Теоретические основы формирования и реализации кадровой политики организации

Введение

В настоящее время рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, одной из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика организации.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Проблемы кадровой политики рассматривали еще представители классической (научной и административной) школы менеджмента. Так, принципы научного менеджмента Ф. У. Тейлора включали такие элементы кадровой политики, как: развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния; подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п.

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Проблема организации кадровой политики на предприятиях в условиях становления рыночных отношений в России приобрела стратегическое значение.

Целью данной работы является сущность кадровой политики в организации и её анализ.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

·  изучить сущность и основные направления кадровой политики организации;

·        рассмотреть основные подходы к формированию и методы реализации кадровой политики;

·        выявить меры по совершенствованию кадровой политики в организации;

·        проанализировать особенности процесса формирования кадровой политики в организации;

·        предложить способы совершенствования кадровой политики организации.

Предметом работы является: кадровая политика и ее составляющие (содержание, структура кадровой политики и все управленческие процессы, связанные с ее разработкой, реализацией и оценкой).

1. Теоретические основы формирования и реализации кадровой политики организации

1.1 Сущность, основные направления и проблемные аспекты кадровой политики организации

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Содержание кадровой политики составляют ее элементы: политика занятости, политика обучения, политика оплаты труда, политика благосостояния, политика трудовых отношений.

Политика занятости - это обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом, создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворения работой.

Политика обучения - это формирование соответствующей базы обучения, благодаря которой работники могут повысить квалификационный уровень и, следовательно, получить возможность своего профессионального продвижения.

Политика оплаты труда - это предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работника.

Политика благосостояния - это обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательными для работников и выгодными для них и для фирмы.

Политика трудовых отношений - это установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый перечисленный составной элемент кадровой политики требует эффективного механизма выполнения, включая такие направления деятельности, как анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, увольнения и т.д. (в сфере занятости); проверка новых работников, практическое обучение, развитие (в сфере обучения); оценка работ, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д. (в сфере оплаты труда); пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание и т.д. (в сфере благосостояния); меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д. (в сфере трудовых взаимоотношений). [3, с. 47-49]

Основная цель кадровой политики - внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и разъяснить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом.

Средством реализации кадровой политики является эффективное управление персоналом. [2, с. 10]

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. [3, с. 50]

Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Основными задачами и элементами кадровой политики является:

) Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

) Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.).

) Привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разработать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала, разработать четкую систему оплаты труда.

) Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).

) Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др. [5, с. 15]

Для реализации этих задач и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций. Таким образом, кадровая политика - часть общей политик организации, сложившейся концепции её развития (рис. 1).

Рис. 1. Место и роль кадровой политики в общей политике организации

При формировании кадровой политики следует учитывать, что не только предприятие ставит перед собой определенные цели, но и каждый работник. И здесь надо исходить из соответствия этих целей - индивидуальных и общепроизводственных. И те, и другие должны быть одинаково достижимы. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно идти на взаимные компромиссы, а не отдавать предпочтение исключительно целям организации. Осознать это - значит понять сущность кадровой политики. [2, с. 21]

1.2 Подходы к формированию и методы реализации кадровой политики

Предмет кадровой политики в организации составляют разнообразные меры, направленные на развитие кадрового потенциала работников. Эти меры включают:

·  формирование требований и необходимых качеств работников для выполнения служебных обязанностей;

·        создание необходимых условий для производственной деятельности;

·        контроль за деятельностью работников и обеспечение на этой основе установленных результатов служебной деятельности.

Перечисленными мерами охватываются все категории работников.

Задачи кадровой службы - направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы у 99,9 % вновь формирующихся организаций нет. Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а также просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

. Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

. Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

. Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации. [4, с. 38]

Необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики:

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации). Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием. [3, с. 74-75]

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Иногда, правда, она может иметь дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. противоречить действующему трудовому законодательству. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты. [5, с. 17]

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе. [3, с. 52]

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; планов организационных, административных, социальных и иных мероприятий. Он находит отражение в основных нормативных документах: устав, идеология предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт или трудовой договор сотрудника, положение об оплате и стимулировании труда, положение об аттестации кадров и другая документация, которая будет рассмотрена подробнее дальше.

Правовое обеспечение системы управления персоналом предполагает решение двух основных задач: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита работников, их прав и законных интересов, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение комплексной системы руководства сотрудниками фирмы есть формирование и использование средств и форм юридического воздействия на сотрудников с целью повышения эффективности деятельности фирмы.

Действующий ТК РФ обеспечивает минимальные гарантии для сотрудников всех фирм. Он не учитывает отраслевые особенности и финансовые возможности хозяйствующих субъектов, поэтому каждый из них разрабатывает собственный закон о жизнедеятельности трудовой организации. Такую функцию выполняет система коллективных договоров, которые нацелены на формирование партнерских отношений между работодателем и наемными работниками. [3, с. 78]

Отношения социального партнерства - система договорного регулирования социально-трудовых отношений, обеспечивающая сотрудничество наемных работников посредством участия неправительственных организаций (профсоюзов) в ассоциациях работодателей.

Логическим продолжением стратегических ориентиров и воплощением кадровой политики организации является организационная культура, которая включает в себя всю систему социально-трудовых отношений. Эта система социально-трудовых отношений содержит: социализированную стратегическую цель фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда и методы его организации; систему стимулов; систему обучения персонала и др. [4, с. 86]

1.3 Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

·  пассивная;

·        реактивная;

·        превентивная;

·        активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [9 с. 11-16]

1.4 Меры по совершенствованию кадровой политики на предприятии

Для улучшения кадровой политики чаще всего проводятся следующие мероприятия.

Во-первых, усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Во-вторых, улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. [3, с. 115]

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться того, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. [7, с. 67]

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. [7, с. 69]

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда. [4, с. 92]

2. Анализ формирования кадровой политики

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Аллель»

ООО «Аллель» представлено сетью супермаркетов «Магнит» в городах: Новокузнецк, Кемерово, Белово, Прокопьевск, Междуреченск и осуществляет свою деятельность с 2005 года.

Общество с ограниченной ответственностью «Аллель» осуществляет ведение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии целям деятельности, назначению имущества. Общество имеет самостоятельный баланс, печать со своим наименованием, фирменный знак, эмблему, расчетный счет.

Основным видом деятельности является розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами.

Общество создано гражданами РФ.

Источники формирования имущества общества - это вклады участников и доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов деятельности. Высшим органом управления является собрание Участников. Оно может быть очередным и внеочередным. Собрание считается правомочным, если на нем присутствуют участники, обладающие в совокупности более чем 60% голосов, а по вопросам, требующих единогласия - все участники. Директор назначается Собранием участников сроком на 5 лет. Директор подотчетен Собранию и организует выполнение его решений, формирует состав дирекции. Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью осуществляет Ревизионная комиссия, состав которой определяется участниками собрания.

Организационная структура ООО «Аллель» представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Аллель»

Генеральный директор является руководителем ООО «Аллель». Порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений устанавливается Уставом ООО «Аллель», внутренними документами.

Подразделения и работники ООО «Аллель», выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности ООО «Аллель» реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Аппарат управления ООО «Аллель» построен таким образом, чтобы обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство всех частей ООО «Аллель», а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

Главный бухгалтер ООО «Аллель» осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находится бухгалтерия.

Юридический отдел непосредственно подчиняется Генеральному директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, консультирование служб и подразделений ООО «Аллель», представление ООО «Аллель» в арбитражном и гражданском судах.

Зам. генерального директора по экономике руководит работой по планированию и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и управления. Ему подчиняются отделы: экономического планирования и анализа хозяйственной деятельности, маркетинга, организации и оплаты труда. В их сферу деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучение спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.

Зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам подчиняются: отдел кадров и социально-бытовые подразделения. Отдел кадров осуществляет прием на работу, увольнение работников, обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов. Социально-бытовые подразделения остались только для обеспечения научно-производственной деятельности.

Для каждого работника ООО «Аллель» есть должностная инструкция, в которой определены характеристика работ того или иного работника, как себя вести и что должен знать работник, его обязанности. Каждый работник ознакомлен со своей должностной инструкцией, о чем свидетельствует подпись работника.

Технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Аллель» за 2010 - 2012 гг.

Из таблицы 1 видно, что выручка за 2010 - 2012 гг. период увеличилась на 88,9%. Себестоимость растет более высокими темпами и ее увеличение составило 95,0% в 2012 году по сравнению с 2010 г.. Поэтому балансовая прибыль увеличилась всего на 68,7%, что повлияло на снижение рентабельности производства на 4,00% и рентабельности продаж - на 2,45%. Заметно сильное увеличение стоимости основных фондов (на 361,4%) за 2010 - 2012 гг., темп их роста намного выше темпов роста выручки, поэтому наблюдается снижение фондоотдачи на 59,0%.

Численность персонала увеличилась незначительно - на 0,4%, а средняя заработная плата возросла на 47,7%, что повлияло на увеличения фонда оплаты труда на 48,3%. Также стоит отметить значительное увеличение производительности труда, оно составило 88,2%.

.2 Анализ показателей реализации кадровой политики

Исследование персонала ООО «Аллель» проводим путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (табл. 2).

Таблица 2 Показатели качественного состава трудовых ресурсов ООО «Аллель» за 2010 - 2010 гг.

Большинству работников ООО «Аллель» от 20 до 30 лет. В 2012 году увеличилось количество работников в возрасте до 20 лет (на 5,3%). Количество сотрудников от 20 до 30 лет снизилось на 1,7%. Состав сотрудников от 30 до 60 лет не изменился. Таким образом, на смену опытному персоналу приходят работники без трудового стажа, чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из которых работа в магазине - всего лишь временный заработок в свободное время или прохождение учебной практики.

Большая часть работников имеет среднее специальное образование. Среди персонала наблюдается тенденция к росту образованности путем получения высшего образования.

Неизменным остается состав работников, трудовой стаж которых от 5 до 10 лет. В основном, это руководящий состав, стоящий у истоков предприятия.

Трудовой коллектив по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Изменения такого рода характеризуются текучестью кадров. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр): Кпр = Чприн./Чср

коэффициент оборота по выбытию (К_в): К ув = Чув / Чср

коэффициент текучести кадров (К_т): Ктек = (Чув.собж.+Чув.за нар.дис) / Чср

коэффициент постоянства состава (К_пс): Кпост = Чпрор.весь год / Чср.

Изменения качественного состава персонала происходит в результате его движения (табл. 3). [6, с. 18-20]

Таблица 3 Показатели движения качественного состава персонала ООО «Аллель» за 2010 - 2012 гг.

В 2011 году текучесть кадров составила 15%, к концу 2012 года она увеличилась на 0,2%. Как правило, уходят молодые и перспективные сотрудники. Основной причиной их увольнений является невысокая заработная плата.

Для установления причин увеличения фонда оплаты труда, проведем факторный детерминированный анализ (табл. 4).

Таблица 4 Фонд оплаты труда ООО «Аллель» за 2010 - 2012 гг.

ФОТ = Ч * Д * П * З

Влияние факторов на объем реализации продукции рассчитываем способом цепных подстановок:

Изменение 2011 года по сравнению с 2012 годом:

). ФОТ₂₀₁₀ = Ч₂₀₁₀ * Д₂₀₁₀ * П₂₀₁₀ * З₂₀₁₀ = 43560 тыс. руб.

ФОТ_усл1 = Ч₂₀₁₁ * Д₂₀₁₀ * П₂₀₁₀ * З₂₀₁₀ = 43616 тыс. руб.

ФОТ_усл2 = Ч₂₀₁₁ * Д₂₀₁₁ * П₂₀₁₀ * З₂₀₁₀ = 43971 тыс. руб.

ФОТ_усл3 = Ч₂₀₁₁ * Д₂₀₁₁ * П₂₀₁₁ * З₂₀₁₀ = 43971 тыс. руб.

ФОТ₂₀₁₁ = Ч₂₀₁₁ * Д₂₀₁₁ * П₂₀₁₁ * З₂₀₁₁ = 47340 тыс. руб.

). ∆ФОТ (Ч) = ФОТ_усл1 - ФОТ₂₀₁₀ = 56 тыс. руб.

∆ФОТ (Д) = ФОТ_усл2 - ФОТ_усл1 = 355 тыс. руб.

∆ФОТ (П) = ФОТ_усл3 - ФОТ_усл2 = 0 тыс. руб.

∆ФОТ (З) = ФОТ₂₀₁₁ - ФОТ_усл3 = 3369 тыс. руб.

). Проверка:

∆ФОТ = ФОТ₂₀₁₁ - ФОТ₂₀₁₀ = 3780 тыс. руб.

∆ФОТ = 56 + 355 + 3369 = 3780 тыс. руб.

В 2011 году фонд оплаты труда на предприятии увеличился на 5958 тысяч рублей, в том числе вследствие увеличения количества работников на 1 человека на 56 тыс. руб., увеличения количества отработанных дней одним работником (2 дня) на 337 тыс. руб., и увеличения среднечасовой заработной платы одного работника на 2,19 рубля - на 3369 тыс. руб..

Изменение 2012 года по сравнению с 2011 годом:

). ФОТ₂₀₁₁ = Ч₂₀₁₁ * Д₂₀₁₁ * П₂₀₁₁ * З₂₀₁₁ = 47340 тыс. руб.

ФОТ_усл1 = Ч₂₀₁₂ * Д₂₀₁₁ * П₂₀₁₁ * З₂₀₁₁ = 47462 тыс. руб.

ФОТ_усл2 = Ч₂₀₁₂ * Д₂₀₁₂ * П₂₀₁₁ * З₂₀₁₁ = 49567 тыс. руб.

ФОТ_усл3 = Ч₂₀₁₂ * Д₂₀₁₂ * П₂₀₁₂ * З₂₀₁₁ = 49567 тыс. руб.

ФОТ₂₀₁₂ = Ч₂₀₁₂ * Д₂₀₁₂ * П₂₀₁₂ * З₂₀₁₂ = 64600 тыс. руб.

). ∆ФОТ (Ч) = ФОТ_усл1 - ФОТ₂₀₁₁ = 122 тыс. руб.

∆ФОТ (Д) = ФОТ_усл2 - ФОТ_усл1 = 2105 тыс. руб.

∆ФОТ (П) = ФОТ_усл3 - ФОТ_усл2 = 0 тыс. руб.

∆ФОТ (З) = ФОТ₂₀₁₂ - ФОТ_усл3 = 15033 тыс. руб.

). Проверка:

∆ФОТ = ФОТ₂₀₁₂ - ФОТ₂₀₁₁ = 17260 тыс. руб.

∆ФОТ = 122+ 2105 + 15033 = 17260 тыс. руб.

В 2012 году фонд оплаты труда на предприятии увеличился на 17260 тысяч рублей вследствие увеличения численности работников на 2 человека - на 122 тыс. руб., увеличения количества отработанных дней одним работником (11 дней) - на 2105 тыс. руб. и увеличения среднечасовой заработной платы одного работника на 9,33 рубля - на 15033 тыс. руб.

Таким образом, заработная плата выросла незначительно (с учетом инфляции и сравнения с оплатой труда на предприятиях, занимающихся аналогичной деятельностью), а фонд оплаты труда большей частью вырос за счет увеличения количества отработанных дней.

По степени использования фонда рабочего времени можно оценить полноту использования персонала (табл. 5).

Таблица 5 Использование персонала ООО «Аллель» за 2010 - 2012 гг.

Фактический фонд рабочего времени в 2011 году больше 2010 года на 14384 часа. Влияние факторов на его изменение можно оценить способом абсолютных разниц:

∆ Т_ЧР = (ЧР_факт - ЧР_план) * Д_план * П_план = +1968 ч

∆ Т_Д = (Д_факт - Д_план) * ЧР_факт * П_план = +12416 ч.

∆ Т_П = (П_факт - П_план) * Д_факт * ЧР_факт = 0

Фактический фонд рабочего времени 2012 по сравнению с 2011 годом больше на 72432 часа. Влияние факторов на его изменение:

∆ Т_ЧР = (ЧР_факт - ЧР_план) * Д_план * П_план = +3968 ч

∆ Т_Д = (Д_факт - Д_план) * ЧР_факт * П_план = +68464 ч.

∆ Т_П = (П_факт - П_план) * Д_факт * ЧР_факт = 0

На увеличение фонда рабочего времени повлияла увеличение фактически отработанных дней одним работником и в меньшей степени увеличение числа работников. В целом, предприятие использует персонал достаточно полно.

Производительность труда рассчитывается как отношение валовой продукции к численности персонала. Таким образом, производительность труда в 2010 году составила 411,24 тыс. руб. на одного работника, в 2011 году - 632,22 тыс. руб. а в 2012 году - 774,00 тыс. руб. Так как численность персонала изменилась незначительно, то повышение производительности труда произошло вследствие увеличения объема валовой продукции. Рассмотрим, какие факторы оказали влияние на это изменение (табл. 6).

Таблица 6 Производительность труда ООО «Аллель» за 2010 - 2012 гг.

ВП = СЧР * СЧД * СДВ

Влияние факторов на объем выпуска продукции рассчитываем способом цепных подстановок. Изменение в 2011 по сравнению с 2010

). ВП₂₀₁₀ = СЧР₂₀₁₀ * СЧД₂₀₁₀ * СДВ₂₀₁₀ = 318710 тыс. руб.

ВП_усл1 = СЧР₂₀₁₁ * СЧД₂₀₁₀ * СДВ₂₀₁₀ = 319121 тыс. руб.

ВП_усл2 = СЧР₂₀₁₁ * СЧД₂₀₁₁ * СДВ₂₀₁₀ = 321716 тыс. руб.

ВП₂₀₁₁ = СЧР₂₀₁₁ * СЧД₂₀₁₁ * СДВ₂₀₁₁ = 490600 тыс. руб.

). ∆ВП (СЧР) = ВП_усл1 - ВП₂₀₁₀ = 411 тыс. руб.

∆ВП (СЧД) = ВП_усл2 - ВП_усл1 = 2594 тыс. руб.

∆ВП (СДВ) = ВП₂₀₁₁ - ВП_усл2 = 168884 тыс. руб.

). Проверка:

∆ВП = ВП₂₀₁₁ - ВП₂₀₁₀ = 171890 тыс. руб.

∆ВП = 411 + 2594 + 168884 = 171890 тыс. руб.

Таким образом, увеличение валовой продукции в 2011 году на 171890 тыс. руб. было вызвано в большей степени ростом среднедневной выработки одного работника (0,878 тыс. руб.) - на 168884 тыс. руб., увеличением среднегодового числа дней, отработанного одним работником (+2) на 2594 тыс. руб. и в меньшей степени увеличение числа работников (+1) - на 411 тыс. руб.

Изменение в 2012 году по сравнению с 2011 годом:

). ВП₂₀₁₁ = СЧР₂₀₁₁ * СЧД₂₀₁₁ * СДВ₂₀₁₁ = 490600 тыс. руб.

ВП_усл1 = СЧР₂₀₁₂ * СЧД₂₀₁₁ * СДВ₂₀₁₁ = 491864 тыс. руб.

ВП_усл2 = СЧР₂₀₁₂ * СЧД₂₀₁₂ * СДВ₂₀₁₁ = 513681 тыс. руб.

ВП₂₀₁₂ = СЧР₂₀₁₂ * СЧД₂₀₁₂ * СДВ₂₀₁₂ = 602170 тыс. руб.

). ∆ВП (СЧР) = ВП_усл1 - ВП₂₀₁₁ = 1264 тыс. руб.

∆ВП (СЧД) = ВП_усл2 - ВП_усл1 = 21817 тыс. руб.

∆ВП (СДВ) = ВП₂₀₁₂ - ВП_усл2 = 88489 тыс. руб.

). Проверка:

∆ВП = ВП₂₀₁₂ - ВП₂₀₁₁ = 111570 тыс. руб.

∆ВП = 1264 + 21817 + 88489 = 111570 тыс. руб.

Таким образом, увеличение валовой продукции в 2012 году на 111570 тыс. руб. было вызвано в большей степени ростом среднедневной выработки одного работника (+ 0,439 тыс. руб.) - на 88489 тыс. руб., увеличением среднегодового числа дней, отработанного одним работником (+ 11) - на 21817 тыс. руб. и увеличения числа работников (+2) - на 1264 тыс. руб.

Следовательно, на повышение производительности труда в ООО «Аллель» в большей степени влияет рост среднедневной выработки одного работника. [6, с. 21-24]

.3 Оценка кадровой политики в области социальных отношений

Социальные отношения в кадровой политике ООО «Аллель» регламентируются коллективным договором. Стороны коллективного договора, констатируя взаимную заинтересованность в улучшении материального и социального положения работников предприятия, договариваются о проведении согласованной социально-экономической политики.

Работодатель и работники ООО «Аллель» обязуются неукоснительно соблюдать условия данного договора, уважать интересы друг друга, избегать конфронтации, добиваясь взаимопонимания, все спорные вопросы решать по возможности только в рамках предприятия.

Всем работникам предприятия предоставляются равные возможности в реализации права на труд в соответствии с квалификацией независимо от возрастного, общеобразовательного, национального, религиозного цензов.

Работник ООО «Аллель» обязан способствовать осуществлению производственных задач предприятия, повышению эффективности производства, улучшению качества продукции:

соблюдать нормы поведения и правила внутреннего трудового распорядка;

содержать помещение и рабочее место в порядке, выполнять правила техники безопасности и охраны труда;

повышать свой профессиональный и культурный уровень.

Работодатель обязуется информировать трудовой коллектив ООО «Аллель» о его перспективах, финансовом положении, экологической обстановке на территории предприятия, наличии опасных и вредных факторов на рабочих местах и в производственных помещениях.

Задачами администрации ООО «Аллель» в деле обеспечения занятости являются:

увеличение объема выпускаемой продукции и достижение максимальной прибыли;

постоянный поиск новых видов продукции, рынков сбыта;

обеспечение производства сырьем и материалами;

повышение квалификации и переподготовка кадров;

внутрипроизводственное перемещение работников.

В случае необходимости сокращения численности ООО «Аллель» обязуется:

принимать меры по поиску дополнительных объемов работ;

оказывать содействие в трудоустройстве высвобождаемым работникам силами собственных кадровых служб;

принимать меры по подготовке и переобучению высвобождаемых работников за счет средств предприятия на профессии, по которым имеются вакансии;

производить работникам, давшим согласие на вынужденный отпуск по инициативе администрации из-за отсутствия объемов работы в случае их болезни, оплату боллистков из собственных средств.

Администрация предприятия ООО «Аллель» в соответствии с действующими законодательными и нормативными правовыми актами по охране труда обеспечивает здоровые и безопасные условия труда на производстве.

ООО «Аллель» в соответствии с коллективным договором обязуется:

Обеспечить выполнение мероприятий по улучшению условий и охраны труда;

Осуществлять обучение, инструктаж работников и проверку знаний работниками норм, правил и инструкций по охране труда;

Организовывать проведение предварительных (при поступлении на работу) и периодических медицинских осмотров работников предприятия в установленные сроки.

Обеспечивать наличие и нормальную работу умывальников, раздевалок и других санитарно-бытовых помещений в структурных подразделениях предприятия;

Обеспечивать разработку и наличие в подразделениях инструкций по охране труда по каждой профессии и на отдельные виды работ, а также по пожарной безопасности.

Обеспечивать наличие аптечек с необходимым набором медикаментов для оказания первой помощи пострадавшим.

Не привлекать на тяжелые работы, работы с вредными условиями труда женщин детородного возраста и несовершеннолетних.

Периодически осуществлять контроль за уровнем вредных и опасных факторов на рабочих местах, принимать меры для устранения причин, вызывающих их повышенный уровень.

Представлять работникам, непосредственно занятым работой на персональных ЭВМ, перерывы для отдыха на 10 минут через каждый час работы с включением времени перерыва в рабочее время.

Проводить работу по обеспечению вентиляцией для создания нормальных климатических условий на рабочих местах.

Информировать работников о состоянии условий охраны труда на рабочем месте, режимах труда и отдыха, льготах и компенсациях. Информация предоставляется работнику по его письменной просьбе.

Поощрять трудовые коллективы, отдельных работников за создание безопасных и здоровых условий труда, работу без травм и аварий.

Проводить работу, направленную на уменьшение загрязнения атмосферы, водоемов и почвы производственными выбросами, сбросами и твердыми отходами и осуществлять при этом регулярный контроль за состоянием воды, воздушной среды.

Проводить страхование работников от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. Работодатель несет в установленном законодательством порядке материальную ответственность за ущерб, причиненный здоровью работника, связанным с исполнением ими трудовых обязанностей.

Каждому вновь принятому на предприятие ООО «Аллель» рабочему и служащему разъяснить условия оплаты труда. Ежемесячно за два дня до выдачи заработной платы выдавать расчетный листок о начисленной заработной плате. Производить оплату труда рабочих на основании и в полном соответствии с действующими расценками, тарифами и окладами, основанными на утвержденных для каждой профессии и должности. Производить индексацию тарифных ставок и окладов в зависимости от изменения уровня цен и финансовых возможностей предприятия. Месячная оплата труда работника, отработавшего полностью за этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности (норма труда), не может быть ниже установленного Федеральным законом минимального размера оплаты труда. Производить пересмотр действующих норм выработки на основе внедрения технических мероприятий, сокращающих трудоемкость выполняемых работ, а также устаревших норм выработки. О введении новых норм выработки и сдельных расценок объявлять рабочим не позднее, чем за два месяца до их внедрения. Новые нормы согласовывать с профкомом.

Работникам, выполняющим наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Доплата за работу в сверхурочное время производится в соответствии сост.152 ТК РФ.

Для работников, занятых в многосменном режиме работы, вводятся доплаты за работу в вечернюю и ночную смены. Смена, в которой не менее 50 % рабочего времени приходится на ночное время, считается ночной (ночным является время с 10 часов вечера до 6 часов утра). Смена, непосредственно предшествующая ночной, считается вечерней. Доплату за работу в ночную смену в размере 40 % тарифной ставки (оклада) за каждый час ночной смены, в вечернюю смену - в размере 20 % тарифной ставки (оклада) за каждый час вечерней смены. Оплата работы в ООО «Аллель» в праздничные и выходные дни производится в соответствии со ст. 153 ТК РФ.

Выплату вознаграждений по итогам года и за выслугу лет, а также ежемесячной премии производится в ООО «Аллель» в соответствии с утвержденными положениями.

Выплату заработной платы рабочим и служащим производить ежемесячно в следующие сроки: аванс - 27 числа, окончательный расчет за месяц - 12 числа. Если день выдачи заработной платы совпадает с выходным или праздничным днем, то выдача переносится на следующий день за выходным. Премирование и выплата вознаграждений работникам, освобожденным от производственной работы вследствие избрания на выборные должности в профсоюзных органах, осуществляется в порядке и на условиях, определенных для работников предприятия.

Затраты на мероприятия социальной политики в ООО «Аллель» представлены в таблице 7.

Таблица 7 Мероприятия социальной политики ООО «Аллель» за 2010 - 2012 гг.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом социальная кадровая политика ООО «Аллель» неэффективна. В 2012 году по сравнению с 2010 годом затраты на мероприятия по социальной политике выросли всего на 1%, а по сравнению с 2011 годом - снизились на 0,5%.

Стоит отметить увеличение затрат на добровольное медицинское страхование на 5,9% по сравнению с 206 годом, а по сравнению с 2010 годом на 10,4%. Сильно увеличились затраты на проведение корпоративных праздников: на 27,9% по сравнению с 2011 годом и на 47,8% - по сравнению с 2010 годом. Обеспечение спецодеждой возросло незначительно: на 1,9% по сравнению с 2011 годом и на 5,3% - по сравнению с 2010 годом.

Как отрицательную тенденцию следует выделить снижение затрат на страхование от несчастных случаев: на 9,8% по сравнению с 2011 годом и на 12,9% - по сравнению с 2010 годом; и на оплату временной нетрудоспособности: на 32,2% по сравнению с 2011 годом и на 35,6% - по сравнению с 2010 годом. [6, с. 30-35]

Для совершенствования кадровой политики в ООО «Аллель» необходимо разработать систему мотивации работников.

2.4 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Аллель»

Для совершенствования системы мотивации персонала будут разработаны следующие мероприятия:

- материальное стимулирование методом использования системы по грейду при организации оплаты труда;

предоставление персоналу возможности обучения и повышения квалификации, а также улучшения условий труда. [10, с. 18]

Учитывая, что ООО «Аллель» - предприятие большое, то методами исследования персонала были выбраны анкетирование и групповое интервью.

Анкетирование представляет собой разработку по каждой задаче отдельного блока вопросов с вариантами ответов, доведение их до сотрудников и анализ полученных результатов. Интервью эффективнее будет провести групповое, т.к. это поможет более наглядно выявить социально-психологическую обстановку в каждом подразделении.

Для проведения кадрового аудита необходимо пригласить консультанта со стороны, что имеет неоспоримое преимущество - способность взглянуть на ситуацию беспристрастно.

Расходы на данное мероприятие составят:

- оплата услуг внешнего консультанта (разработка, составление, проведение, анализ полученных результатов с конкретными предложениями по решению выявленных проблем) - 30 тыс. руб. Оплата времени, затраченного сотрудниками: анкетирование - 1 час; групповое интервью - 3 часа; численность обследуемых сотрудников - 51 человек; средняя заработная плата - 41 руб. в час. Итого: 8,364 тыс. руб.

Таким образом, на проведение исследования персонала необходимо затратить 38,364 тыс. руб.

При организации оплаты труда можно использовать систему мотивации по грейду.

Грейд - набор должностей, которые имеют одинаковую минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и одинаковый процент премии за достижение 100% результативности. [11, с. 59]

Цель введения такой системы мотивации - заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении производительности труда, показать зависимость результатов труда от приложенных усилий.

Задачи создания системы мотивации по грейду:

- определить численные показатели для каждой должности, чтобы сотрудникам было понятно, куда направить свои усилия для большей результативности деятельности предприятия и увеличения заработной платы;

ввести систему грейдов, дающую каждому работнику возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда;

выплачивать премии по результатам работы ежемесячно.

Для создания системы мотивации по грейду все должности выстраиваем по значимости и разделяем на грейды. Устанавливаем минимальную и максимальную ставку оплаты в час, а также размер премии в процентах от заработной платы за достижение 100% результативности.

Причем 70% этой премии будет выплачено сотруднику за достижение высоких личных показателей при результативности деятельности организации от 60%.[11, с. 61]

Администрация: Минимальная ставка в час - 60 рублей, максимальная - 130 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 30% от заработной платы.

Торговля:

Минимальная ставка в час - 40 рублей, максимальная - 50 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 20% от заработной платы. Минимальная ставка в час - 30 рублей, максимальная - 45 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 30% от заработной платы.

Склад: Минимальная ставка в час - 30 рублей, максимальная - 45 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 20% от заработной платы.

Расходы на данное мероприятие составят 5 тыс. руб. (на консультационные услуги) с учетом, что фонд оплаты труда остается прежним, изменяются лишь пути его распределения между сотрудниками.

Наиболее распространенным мероприятием по совершенствованию системы материальной мотивации персонала является обучение и повышение квалификации работников. [9, с. 12]

Система управления профессиональным развитием персонала должна действовать с первого же рабочего дня и до выхода сотрудника на пенсию.

Цель данного мероприятия в ООО «Аллель» - предотвращение увольнений перспективных сотрудников, повышение эффективности работы персонала.

Задачи: раскрыть перед работниками перспективы карьерного роста; увеличить интенсивность и продуктивность работы; улучшить качество обслуживания покупателей.

. Обучение персонала

Проект обучения персонала в структурных подразделениях ООО «Аллель» предусматривает введение следующих форм обучения.

Обучение руководителей. Руководители подразделений будут заочно обучаться в Московском Институте Евроменеджмента, который предлагает эффективную и практичную программу по ознакомлению с новыми технологиями, передовыми методами управления и современными компьютерными программными продуктами.

Данный вид обучения включает в себя: самостоятельную работу с учебными материалами, поддержку преподавателей и консультантов, домашние задания, итоговый тест.

Продолжительность обучения составит 6 месяцев.

Учитывая, что учебными материалами смогут воспользоваться все руководители, то стоимость их обучения будет равна стоимости обучения одного работника, т.е. 11,6 тыс. руб.

Кроме того, программой обучения руководителей на предприятии будут предусмотрены поездки на тренинги и семинары, организуемые тренинговым агентством "Мастер-класс" в Москве, по направлениям:

Ситуативное руководство. Использование различных стилей руководства в зависимости от уровня квалификации сотрудника.

Управленческие коммуникации. Принципы эффективной организации информационных потоков внутри организации.

Постановка задач. Критерии правильно поставленной задачи.

Делегирование полномочий. Правила делегирования. Выбор задач для делегирования. Задачи, не подлежащие делегированию.

Контроль. Виды контроля. Умение формировать критерии, периодичность и способы контроля.

Мотивирование сотрудников. Умение определять мотивы сотрудника и правильно влиять на них для достижения целей организации.

Управление временем. Умение расставлять приоритеты и распределять работу в соответствии с ними. Умение отделять главные задачи от второстепенных.

Сложные и конфликтные ситуации. Методы разрешения различных конфликтов.

Продолжительность обучения составит 3 часа по каждому направлению. На изучение всех направлений необходимо организовать четыре групповые поездки стоимостью 9,8 тыс. руб. каждая (с учетом транспортных расходов, оплаты сотрудникам затраченного времени). Таким образом, общая стоимость этого мероприятия составит 39,2 тыс. руб.

Итоговая стоимость обучения руководителей составит - 50,8 тыс. руб.

Обучение работников. Данная форма обучения будет производиться консультантами учебного центра компании "Бизнес-класс" (г. Москва) на территории ООО «Аллель».

Участниками бизнес-тренинга "Техника эффективных продаж", предлагаемого учебным центром, будут все работники независимо от опыта работы в области продаж.

Программа проведения тренинга включает:

- изучение особенностей, стратегии, этапов продажи, их характеристика и значимость;

изучение техники управления вниманием и симпатиями клиента, технологии подстройки к клиенту и управления процессом общения;

совершенствование индивидуального стиля общения;

оценку профессиональных качеств продавца;

изучение способов выявления истинной мотивации и потребностей клиента и методов их использования;

обучение искусству презентации товаров;

рассмотрение возможных конфликтных ситуаций и способов их устранения;

обучение самостоятельному анализу результатов продаж;

изучение стратегии перевода клиентов из потенциальных в постоянные.

Продолжительность тренинга составит 16 часов (2 рабочих дня). Стоимость 1 дня обучения - 5,5 тыс. руб. (с учетом транспортных расходов и учебных материалов и т.д.).

Учитывая, что работники будут разделены на четыре группы (для обеспечения бесперебойной работы), общая стоимость тренинга составит 44 тыс. руб. за 8 рабочих дней.

. Повышение квалификации персонала

В рамках данного мероприятия предусмотрены выезды сотрудников на семинары повышения квалификации работников в Москву.

Семинары организуются ООО "Прогресс". Их программа включает изучение:

- современных правил приемки, продажи, хранения товаров;

требований к упаковке, маркировке;

правил продажи отдельных видов товаров;

товароведческих характеристик;

качественных характеристик товаров;

санитарно-эпидемиологических требований к организации торговли

По окончании семинаров выдается сертификат.

На семинары планируется отправлять товароведов, заведующих складами и отделами согласно специфике продаваемого ими товара. [9, с.33]

Расходы на повышение квалификации персонала составят 18 тыс. руб. (6 семинаров по 3 тыс. руб.). Сумма общих расходов на обучение и повышение квалификации персонала составит 112,8 тыс. руб. Улучшение условий организации труда, по мнению психологов, влияет не только на психологический климат в коллективе, но и на повышение производительности труда и, прежде всего, предполагает обновление основных фондов предприятия. На данном этапе деятельности подразделений ООО «Аллель», улучшение условий труда подразумевает оснащение всех рабочих мест отдела продаж персональными компьютерами с целью упрощения их работы, а именно сокращение времени на выполнение следующих обязанностей:

- составление заявок (не будет необходимости пересчитывать остатки товара вручную);

предоставление подробной информации о товаре (характеристики товара, информации о производителе, инструкций по применению и др.);

отслеживание истечения срока годности товара;

учет товарно-материальных ценностей (за пару минут можно будет узнать всю историю движения товара от момента поступления до продажи, не перебирая при этом вручную папки с документами) и т.д.

Таким образом, для повышения эффективности работы сотрудников необходимо:

- приобрести 6 персональных компьютеров по 22 тыс. руб., итого - 132 тыс. руб.

создать локальную вычислительную сеть для передачи различного рода информации между офисом и структурными подразделениями предприятия (накладные, счета, информация о товаре и т.д.) - 26 тыс. руб.;

установить компьютерную программу "1С: Торговля и склад 8.0" для автоматизации процесса учета наличия и движения товарно-материальных ценностей, а также анализа эффективности работы предприятия - 28 тыс. руб.

Итого по затратам на улучшение условий организации труда - 186 тыс. руб. Сумму общих затрат на разработку мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала более подробно отразим в табл. 8.

Таблица 8 Затраты на разработку мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Аллель»

Таким образом, на осуществление проекта по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Аллель» необходимо затратить 342,164 тыс. руб.

Заключение

Кадровая политика организации - это система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Кадровая политика исходит из общей концепции развития предприятия и включает в себя весь комплекс условий, влияющих на деятельность персонала и его развитие: финансовую и техническую политику, коммерческую и инновационную деятельность, анализ Внешней и внутренней среды и т.п.

ООО «Аллель» представлено сетью супермаркетов "Магнит" в городах: Новокузнецк, Кемерово, Белово, Прокопьевск, Междуреченск и осуществляет свою деятельность с 2005 года.

Выручка за 2010 - 2012 гг. период увеличилась на 88,9%. Себестоимость растет более высокими темпами и ее увеличение составило 95,0% в 2012 году по сравнению с 2010 г.. Поэтому балансовая прибыль увеличилась всего на 68,7%, что повлияло на снижение рентабельности производства на 4,00% и рентабельности продаж - на 2,45%. Заметно сильное увеличение стоимости основных фондов (на 361,4%) за 2010 - 2012 гг., темп их роста намного выше темпов роста выручки, поэтому наблюдается снижение фондоотдачи на 59,0%.

Численность персонала увеличилась незначительно - на 0,4%, а средняя заработная плата возросла на 47,7%, что повлияло на увеличения фонда оплаты труда на 48,3%. Также стоит отметить значительное увеличение производительности труда, оно составило 88,2%.

Большинству работников ООО «Аллель» от 20 до 30 лет. В 2012 году увеличилось количество работников в возрасте до 20 лет (на 5,3%). Количество сотрудников от 20 до 30 лет снизилось на 1,7%. Состав сотрудников от 30 до 60 лет не изменился. Таким образом, на смену опытному персоналу приходят работники без трудового стажа, чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из которых работа в магазине - всего лишь временный заработок в свободное время или прохождение учебной практики.

Большая часть работников имеет среднее специальное образование. Среди персонала наблюдается тенденция к росту образованности путем получения высшего образования. Неизменным остается состав работников, трудовой стаж которых от 5 до 10 лет. В основном, это руководящий состав, стоящий у истоков предприятия. Заработная плата выросла незначительно (с учетом инфляции и сравнения с оплатой труда на предприятиях, занимающихся аналогичной деятельностью), а фонд оплаты труда большей частью вырос за счет увеличения количества отработанных дней.

Увеличение валовой продукции в 2012 году на 111570 тыс. руб. было вызвано в большей степени ростом среднедневной выработки одного работника - на 88489 тыс. руб., увеличением среднегодового числа дней, отработанного одним работником - на 21817 тыс. руб. и увеличения числа работников - на 1264 тыс. руб. Следовательно, на повышение производительности труда в ООО «Аллель» в большей степени влияет рост среднедневной выработки одного работника.

В связи с выявленными проблемами были предложены следующие организационно-технические мероприятия: внедрение системы оплаты труда по грейду (повышает качество работы сотрудника, так как ярко выражена зависимость результатов труда от приложенных усилий); обучение и повышение квалификации персонала (раскрывает перед работниками перспективы карьерного роста, улучшает качество обслуживания покупателей); улучшение условий организации труда сотрудников (содействует улучшению психологического климата в коллективе, повышает производительность труда).

Список литературы

кадровая политика

1.   Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 7 января 2002 г. - №1.

2.      Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2007.

.        Григорьев А.П. Управление персоналом: Учебник. - М.: Знание, 2010. Ермаков А.Ю. Управление персоналом организации: Учебник для вузов. - М.: Экономист, 2005.

.        Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. -- М.: Дело, 2010.

.        Маслова А.Ю. Сущность современной кадровой политики // Управление персоналом. - 2011. - №8.

.        Менеджмент организации / Под ред. 3.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2006.

.        Михайлова А.Т., Севостьянова А.Ю. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: Знание, 2006.

.        Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

.        Ульянова А.А. Кадровая политика: Учебное пособие. - М.: НОРМА, 2010.

.        Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010.

.        Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2006.