Стратегическое управление организации на примере ЗАО 'Асн-инвест'
ЗАО "Асн-инвест". Архитектура. Строительство. Недвижимость
Введение
"АСН-ИНВЕСТ" - это профессиональная команда,
точный и надежный механизм, способный одновременно контролировать ряд крупных
инвестиционных проектов. Сегодня инвестиционный портфель компании составляет
свыше 20 комфортабельных новостроек в Москве и Подмосковье. Большой опыт
работы, внимательное отношение к желаниям и потребностям наших клиентов,
инвестиционная привлекательность проектов - все это позволяет нам создать долгосрочную
инвестиционную программу. Объекты компании отвечают самым взыскательным
требованиям и в смысле проектных решений и в отношении качества строительства.
ЗАО "АСН-ИНВЕСТ" управляем пространством
"АСН-ИНВЕСТ" - девелоперская, инвестиционная и риэлторская компания.
В интересах своих клиентов мы решаем широкий спектр задач: от создания общей
концепции проекта до сдачи объекта "под ключ" и реализации его на
рынке недвижимости.
Основные виды деятельности: исследование рынка,
маркетинг, проектирование, инвестиции в недвижимость, реализация жилья Наша
специализация: жилые дома (типовые и индивидуальные), развитие территорий.
Ключевые преимущества компании: эффективное управление
инвестициями, качественное клиентское обслуживание.
Миссия. Свою миссию мы видим в искусном управлении
пространством во благо человека, в котором каждый живет в собственном доме в
изобилии и процветании. Мы уверены, что достигнем своей цели, благодаря знанию
потребностей наших клиентов, высокому профессионализму сотрудников и системному
подходу к развитию компании.
Цель Создание успешной клиентоориентированной компании
на московском рынке недвижимости.
Стратегия. Рост доли компании на московском рынке
недвижимости. Введение клиентской стратегии, основой которой является
клиентоориентированный подход. Повышение квалификации сотрудников. Философия.
Удовлетворение запросов потребителей. Качественное клиентское обслуживание -
приоритетное направление бизнес-стратегии компании.
Мы установили тесные партнерские отношения со многими
компаниями из разных сфер бизнеса, официальными структурами Правительства
Москвы и даже федеральными министерствами. "АСН-ИНВЕСТ" осуществляет
консалтинг государственных структур в области законодательства и маркетинга на
рынке недвижимости. Говоря о сотрудничестве, прежде всего мы имеем в виду
отношения, основанные на обязательствах, высоком профессионализме и взаимном
уважении. Наши партнеры это крупнейшие строительные объединения Москвы, банки,
страховые компании. Партнеры компании "АСН-ИНВЕСТ" Медицинский центр
Управления делами Президента РФ Федеральное агентство специального
строительства Российской Федерации Департамент Муниципального Жилья ЗАО
"ДСК-1" (www.dsk1.ru) ЗАО "Мосстроймеханизация-5"
(www.msm-5.ru) ЗАО "Мосфундаментстрой-6" (www.mfs-6.ru) ЗАО
"Монолит-ФундаментСтрой" ООО "Строительное управлене № 6"
ООО "МПСП "Корх" ОАО "РосДорБанк" (www.rdb.ru) АКБ
"Хованский" КБ "Региональный Банк Сбережений" Страховая
компания "Альфа-Фортуна" Благодаря профессионально выстроенным
взаимоотношениям мы успешно контролируем качество и сроки строительства.
"АСН-ИНВЕСТ" - это профессиональная команда, точный и надежный
механизм, способный одновременно контролировать ряд крупных инвестиционных
проектов. Сегодня инвестиционный портфель компании составляет свыше 20 комфортабельных
новостроек в Москве и Подмосковье.
Большой опыт работы, внимательное отношение к желаниям
и потребностям наших клиентов, инвестиционная привлекательность проектов - все
это позволяет нам создать долгосрочную инвестиционную программу. Объекты
компании отвечают самым взыскательным требованиям и в смысле проектных решений
и в отношении качества строительства.новые перспективные проекты.
Основные виды деятельности:
Инвестирование, реализация объектов жилой и
коммерческой недвижимости.
Наша специализация:
Жилые дома (типовые и индивидуальные), развитие территорий.
Ключевые преимущества компании:
Эффективное управление инвестициями, качественное клиентское
обслуживание.
Миссия:
Свою миссию мы видим в искусном
управлении пространством во благо человека, в котором каждый живет в
собственном доме в изобилии и процветании. Мы уверены, что достигнем своей
цели, благодаря знанию потребностей наших клиентов, высокому профессионализму
сотрудников и системному подходу к развитию компании.
Цель:
Стратегия:
Рост доли компании на московском рынке недвижимости.
Введение клиентской стратегии, основой которой является
клиентоориентированный подход.
Повышение квалификации сотрудников.
Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента
Необходимость становления стратегического менеджмента
в России.
В настоящее время в хозяйственной практике России
механизм стратегического менеджмента переживает период становления. При этом
отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в
ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям
устойчиво работать и, самое главное, развиваться. Сиюминутные стратегические
решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь
не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня,
перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, как и директора многих
государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки
стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной
обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов
предприятия и его работников. Быстрые изменения внешней среды также стимулируют
появление новых методов, систем и подходов к управлению на отечественных
предприятиях. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды
заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство
российских предприятий работают в быстроменяющемся и труднопредсказуемом
окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной
практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В
российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически
связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных
групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного
бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Даже малые
предприятия для успешного функционирования объединяются в корпорации, которые
называют малыми многопрофильными. Коммерческие фирмы наряду с группами, за
многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные
предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя
скупку акций привлекательных предприятий. Названия таких фирм и групп у всех на
слуху, это "ЛогоВаз", промышленные группы банков "Менатеп",
"Российский кредит" и т.д. Видимо, главная задача теперь будет
состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и
эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения
проблем стратегического менеджмента. Следующей важной предпосылкой развития
стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который
затронул и нашу страну. Крупные компании рассматривают мир как единое целое,
где стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация
потребления. Продукция таких компаний, как Mars, Siemens, Sony, Procter &
Gamble, L’Oreal и многих других продается во всех странах мира и является
важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску
товаров крупных компаний можно, только действуя аналогичными методами, т.е.
разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. Таким образом, у директоров
российских компаний растет понимание важности стратегического управления,
развитию которого мешает отсутствие системы сбора и анализа информации о
внешней среде. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной
стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и
известно о них пока сравнительно мало. Большая часть отечественных
производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим
менеджментом.
Этапы развития стратегического менеджмента.
Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического
менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование
и, наконец, стратегический менеджмент.
. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй
мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие
руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса,
однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных
финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью
бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя
направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая
система.
. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными
условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и
относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального
хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования.
Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При
этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в
прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в
выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Этот подход,
более известный у нас как метод "планирования от достигнутого",
широко использовался в условиях централизованного управления советской
экономикой.
. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания
кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе
экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления
наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического
планирования. В ее основе лежит анализ, как внутренних возможностей
организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних
возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель
стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на
динамику рынка и поведение конкурентов.
. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по
всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому
менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только
стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие
организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование
предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой
необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего
направления развития. В отличие от стратегического планирования стратегический
менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в
рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.
Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть
упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во
внешнем окружении, а не просто реагировать на них. В настоящее время выделяются
два направления развития стратегического менеджмента. Первое "регулярное
стратегическое управление" - состоит из двух взаимодополняющих подсистем:
подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии.
По существу суть этого направления - управление стратегическими возможностями
организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того,
что более глубоко и полно разработано. Второе направление развития
стратегического управления называют "стратегическим управлением в реальном
масштабе времени" и связывают с решением неожиданно возникающих
стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем
окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции
и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии.
Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии
и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического
управления находится в стадии становления.
.1 Виды стратегии
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к
специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный план
управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить
координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребностей потребителей,
успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии
основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и
деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков,
обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и
моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути
развития, рынков, методов и ведения бизнеса.
Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации
бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных
целей.
Стратегия создает ориентиры производительности, представление о
конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и
достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии
деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет
к внутреннему застою и ухудшению результатов. Условно организационные стратегии
могут быть разделены на две группы:
· стратегии функционирования;
· стратегии развития.
Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она
ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на
постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж,
отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен
новых рынков.
Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной,
выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым
способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им
сложно переключаться с одного продавца на другого.
Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией,
обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях
однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;
сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его
инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий
в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства
над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой
стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация
специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее
качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со
значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их
покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.
Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими
способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут
быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме
и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному.
Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация
все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое
новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам
пойти этим же путем.
Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов
отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ
путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества
можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации
деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.
Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию,
предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента
товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения
стабильных доходов в любой момент.
Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для
инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной
цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей;
продаже неиспользуемого имущества и пр.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью
организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее
потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о
четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и
комбинированной.
Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от
сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции,
либо тем, кто находится на "острие" научно-технического прогресса. Им
свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности,
измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание
конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения
на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления
постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму
Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.
Стратегия умеренного роста(внутреннего и внешнего) присуща организациям,
твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в
автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству
направлений, но замедленными темпами - в несколько процентов в год. Быстрый
рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае
наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может
затруднить своевременную переориентацию, а, следовательно, осложнить
преодоление кризиса.
Необходимость
следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования,
возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее
"санацию", избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель
<#"724294.files/image001.gif">
Список источников
1. Интернет
сайт http://infomanagement.ru/lekciya/Vidi_strategiy
. Интернет
сайт http://pkik.ru/otrasli/stroitelstvo/
. Интернет
сайт http://www.nisse.ru/business/article/article_1870.html?effort=
. Интернет
сайт http://www.pandia.ru/text/77/191/15398.php
. Интернет
сайт http://acn-invest.ru/o_kompanii/
. Интернет
сайт http://www.marketolog.biz/index.php?pid=132
. Интернет
сайт://www.realtylaw.ru/buildings/buildingscompani/buildingscompani_34.html