Стратегическое управление организацией на примере компании Ernst&Young

Стратегическое управление организацией на примере компании Ernst&Young

Исследовательский проект по стратегическому менеджменту на тему:

«Стратегическое управление организацией на примере компании Ernst & Young»

Содержание

Введение

. Краткая характеристика компании

.1 Описание

.2 Анализ организационной структуры

.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности Компании

.4 Возраст компании

. Анализ рынка

.1 Динамика развития рынка

.2 Спрос на продукцию

.3 Конкуренты

.4 Барьеры входа

.5 Пять сил конкуренции Портера

.6 Карта стратегических групп

. Стратегия компании и конкурентное преимущество

.1 SWOT-анализ

.2 Базовые стратегии конкуренции

.3 Матрица Томпсона-Стрикленда

.4 Рекомендации относительно стратегического развития

Заключение

Список литературы

Введение

Одной из важнейших функций менеджмента является планирование. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Стратегический менеджмент - это процесс планирования, определения и осуществления деятельности организацией в долгосрочной перспективе

Любое предприятие действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Чтобы эффективно функционировать, организация должна не просто подстраиваться под меняющиеся условия, но и прогнозировать их изменения и заранее разрабатывать свои действия в отрасли.

Для того чтобы предприятие всегда действовало в соответствии со своими целями и миссией, оно должно иметь некоторую стратегию.

Цель данной работы заключается в анализе деятельности организации, выявлении ее целей, определении стратегии развития рассматриваемой компании и разработки рекомендаций относительно стратегического развития.

Объектом исследования данной работы является компания Ernst&Young - британская аудиторская компания, одна из крупнейших в мире.

Процесс разработки стратегии приобретает особую актуальность в условиях глобализации и перехода общества к постиндустриальному этапу. Специфика современного этапа развития мировой экономики заключается, во-первых, в росте международной конкуренции, а, во-вторых, с увеличением удельного веса услуг в ВВП. Зарубежные компании имеют значительный опыт работы на рынке. Изучение этого опыта имеет большую научную и практическую ценность.

Информационную базу работы составили: публикации в СМИ, в журнале «Эксперт», а так же статьи на официальных сайтах компаний.

1. Краткая характеристика компании

.1 Описание

Компания Ernst&Young в настоящее время представляет собой глобальное партнёрство национальных аудиторских компаний. Крупнейшая из них работает в США. У компании имеется 709 офисов в 140 странах мира. Общая численность персонала составляет около 144 тысяч человек.&Young занимает лидирующие позиции на семи из десяти ведущих мировых рынках. Ernst&Young оказывает услуги 14 из 45 ведущих российских компаний, входящих в список 100 крупнейших восточноевропейских компаний, газеты «Файнэншл

Таймс», а также 34 ведущим российским предприятиям, котируемым в Российской торговой системе.

В международном масштабе компания оказывает аудиторские и консультационные услуги многим ведущим компаниям мира. Ernst&Young является аудитором 25 % компаний, входящих в список «Global 100» журнала «Business Week». За последние два года компания предоставляет аудиторские услуги ряду крупнейших мировых корпораций, включая FedEx, Hewlett, PacKard, NEC, Olivetti, Solvay, Verizon.

Сотрудники компании приобрели высокую квалификацию, работая в крупнейших финансовых, коммерческих и энергетических центрах мира: Хьюстоне, Франкфурте, Лондоне, Москве, Нью - Йорке, Париже и Сиднее. Кроме того они создали сеть контактов в локальном деловом окружении и государственных органах.

Многие российские эксперты, менеджеры и партнеры компании с высокими результатами сдали унифицированные экзамены на получение аттестата сертифицированного бухгалтера Американского института сертифицированных бухгалтеров, а также сдали экзамены на повышение квалификации в Ассоциации дипломированных бухгалтеров Великобритании.&Young располагает международным коллективом специалистов по Топливно-энергетическому комплексу (ТЭК), организованным в форме Всемирных центров. Эти центры находятся в Москве, Хьюстоне, Лондоне, Сиднее, Калгари и Сан - Паулу, обеспечивают координацию накопленного компанией международного опыта работы в сочетании с обширным опытом в ТЭК для оказания клиентам компании услуг высочайшего качества в любой точке мира.

В СНГ координация деятельности компании Ernst&Young в этой области осуществляется через Московский центр Всемирной группы по энергетике, который обеспечивает клиентам доступ к централизованной и рационально организованной группе специалистов с глобальным, региональным и национальным опытом работы в области аудита, налогообложения, корпоративных финансов и права, а также во всех областях ТЭК.&Young оказывает услуги практически всем крупным российским нефтегазовым компаниям. Среди клиентов Ernst&Young наиболее крупными являются

«Татнефть», «Роснефть», «Нафта - Москва», « ТНК - ВР» , «Schlumberger» и др.

Основными направлениями деятельности аудиторской компании являются: проведение аудиторских проверок отчетности, подготовленной как по российским стандартам, так и по Международным стандартам финансовой отчётности (МСФО). А также содействие в консолидации отчетности; содействие в трансформации российской отчетности, услуги налогового консультирования, бизнес - консалтинга, профессионального обучения, консультирования по вопросам права, услуги в области корпоративных финансов и оценки активов и бизнеса.

1.2 Анализ организационной структуры

&Young состоит из 140 компаний в четырех географических регионах. Такая интегрированная бизнес-модель позволяет компании соответствовать запросам клиентов в разных странах мира, а также соблюдать законодательные и нормативные требования, влияющие на деятельность организации. Столь обширная корпоративная структура требует крайне высокого уровня управления, четкой координации в принятии решений. Схема корпоративного управления Ernst&Young представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. «Глобальный исполнительный комитет»

Объединение четырех географических регионов в рамках международной организации позволяет эффективно обмениваться знаниями и ресурсами, а так же последовательно применять свою методологию, предоставляя услуги одинаково высокого качества в любой стране мира.

Глобальный исполнительный комитет занимается разработкой стратегии и подходов к операционной деятельности для того, чтобы сотрудники компании могли выполнить обязательства перед клиентами по оказанию согласованных комплексных услуг одинаково высокого качества в любом регионе мира.

Джеймс Терли является председателем совета директоров и главным исполнительным директором «Ernst&Young». Международное руководство также представляет главный операционный директор Джон Ферраро; пять управляющих партнеров (возглавляющих следующие службы: Работа с персоналом (People), Управление рисками и контроль качества (Quality and Risk Management), Рынки (Markets), Операционная деятельность и финансы (Operations and Finance); Интеграция практики EMEIA (EMEIA Integration - Europe, Middle East, India and Africa); руководители основных направлений услуг; а также управляющие партнеры по регионам (Area Managing Partners).

Рисунок 2. «Организационная структура компании»

Организационная структура корпорации представляет собой дивизионную структуру с разделением по географическому признаку (рисунок 2). Как было указано выше, глобальная практика компании разделена на четыре географических региона. На рисунке 2 представлена организационная структура ветви EMEIA, включающей в себя все практики Ernst&Young в Африке, Европе, Средней Азии и Индии.

Деятельность Компании в России ведется через имеющиеся шесть офисов компании в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Тольятти, Екатеринбурге и Южно-Сахалинске.

Как было указано выше, глобальная корпорация Ernst&Young представляет собой объединение национальных и региональных консалтинговых компаний. В связи с этим, более подробно можно рассматривать любое из представительств корпорации как самостоятельную организацию. Организационная структура российского подразделения корпорации Ernst&Young представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3. «Организационная структура российских представительств компании»

Представленная на Рисунке 3 структура российского подразделения представляет собой линейно-функциональную организационную структуру. Все отделы Ernst&Young можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами и отдел поддержки. К первой категории относятся отдел аудита, налоговый отдел, отдел корпоративных финансов. Ко второй группе относятся финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, а также отдел по управлению интеллектуальными ресурсами. Особенностью структуры деятельности организации является тот факт, что организационная структура основной деятельности представляет собой матричную организационную структуру, являющуюся элементом общей функциональной схемы. Организационная структура основной деятельности компании представлена на Рисунке 4.

Рисунок 4. «Организационная структура основной деятельности российских представительств компании»

В компании существуют пять основных направлений оказания услуг, представленные по горизонтали. По каждому из данных направлений компания предлагает своим клиентам услуги в различных отраслях экономики, перечисленных по вертикали. Таким образом, в компании по каждому направлению деятельности существуют сотрудники, специализирующиеся на какой-либо отрасли, например, специалист по аудиту в области энергетики или специалист по налогообложению в области производства, что показано желтыми кружками.

Такая структура позволяет компании оказывать широкий спектр услуг и удовлетворять потребности максимального числа клиентов, решать самые сложные и специфические задачи. Практически для любого проекта, возможно, подобать команду сотрудников, специализирующихся в данной конкретной области, которые в минимальные сроки и на высоком уровне смогут выполнить поставленные клиентом задачи. Такая слаженная и четкая работа является корпоративным стандартом Ernst&Young и руководство компании уделяет большое внимание совершенствованию функционирования данного механизма.

.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности Компании

Международная компания Ernst&Young на протяжении многих десятилетий успешно функционирует на рынке консалтинговых и аудиторских услуг, не переставая стремиться к увеличению своей доли рынка и росту прибылей.

Клиентами компании являются крупнейшие мировые компании во всех регионах мира. На рисунке 5 показано глобальное распределение предоставляемых услуг по направлениям, по данным за 2009-2010 годы.

Рисунок 5. Структура основной деятельности международной компании

Основой предоставляемых услуг корпорации на протяжении многих лет остается финансовый аудит, на который приходится в среднем 54% услуг компании. Именно в этой сфере компания зарекомендовала себя как один из лучших в мире поставщиков услуг, доверять оценку своего финансового состояния специалистам Ernst&Young - надежно и престижно.

Вторым по значению направлением деятельности является налоговый консалтинг. Вопросы, связанные с налогами, зачастую являются крайне сложными оказывающими радикальное влияние на деятельность компаний, в связи с этим многие организации поручают решение налоговых вопросов профессионалам. Услуги по налоговым проектам стабильно составляют 20-30% деятельности корпорации.

В таблице 1 представлена выручка корпорации в 2007-2010 годах. Постоянный рост данного показателя свидетельствует об успешности политики компании. Так, за четыре года выручка возросла на 26,7%.

Таблица 1. Выручка компании, млрд. долл. США

Анализ результатов деятельности московского представительства корпорации

На протяжении более двадцати лет своего существования российская практика Ernst&Young активно и успешно развивается. Основным представительством компании в России является московский офис. Именно в нем работает максимальное количество сотрудников и через него заключается абсолютное большинство договоров с клиентами, представлен полный спектр услуг корпорации.

Далее представлена оценка финансового состояния компании на основании данных бухгалтерской отчетности. Баланс за 2009-2010 годы приведен в приложении.

В таблице 3 даны финансовые результаты компании за 2009-2010 год. Несмотря на то, что выручка компании в 2010 году снизилась на 6,7%, чистая прибыль возросла на 55,7% благодаря снижению себестоимости услуг, увеличения процентов к получению и прочих доходов.

Таблица3. Отчет о прибылях и убытках компании Ernst&Young Россия (тыс. руб.)

Далее рассчитаны группы финансовых коэффициентов для оценки состояния компании. Ликвидность - это способность отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь своей балансовой стоимости. Коэффициенты ликвидности сведены в таблицу 4. Высокие значения коэффициентов ликвидности (в сравнении со стандартами среднеотраслевых коэффициентов: для коэффициента общей ликвидности - Кт/л > 2; для коэффициента абсолютной ликвидности - Ка/л > 0,2; для коэффициента промежуточной ликвидности - Кб/л > 1) говорят о том, что объем оборотных средств компании значительно превышает размер ее обязательств. В 2010 году все коэффициенты повысились ввиду того, что оборотные активы выросли, а размер краткосрочных обязательств снизился (по данным баланса). Особенно сильно это отразилось на коэффициенте абсолютной ликвидности, который вырос более чем в 2,3 раза.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена имеющимися денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

Таблица 4. Показатели ликвидности

Коэффициент промежуточной ликвидности показывает, каковы возможности предприятия погасить краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами, финансовыми вложениями и привлечением для ее погашения дебиторской задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует, в какой степени все краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами.

За рассматриваемый период чистый оборотный капитал компании вырос примерно на 151653 тыс. рублей. Чистые оборотные активы (капитал) необходимы для поддержания финансовой устойчивости организации, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что организация не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем. Наличие рабочего капитала служит для инвесторов и кредиторов положительным индикатором к вложению средств в организацию. Рост этого показателя является положительной тенденцией.

Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиции его платежеспособности и финансовой стабильности развития. Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства. Расчет показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 5.

Таблица 5. Коэффициенты финансовой устойчивости

Значение коэффициента финансовой независимости в 2010 году составило 0,95, что говорит о том, что 95% активов предприятия сформированы за счет собственного капитала. Это свидетельствует о высокой финансовой независимости компании и возможности для проведения независимой финансовой политики.

Коэффициент капитализации (коэффициент соотношения заемных и собственных средств) показывает, каких средств у предприятия больше - заемных или собственных. Низкое значение показателя говорит о превышении собственных средств, а его уменьшение в 2010 году показывает еще большее увеличение этой разницы. Коэффициенты 0,05 и 0,07 в 2009 и 2010 годах соответственно означают, что на 1 рубль собственного капитала предприятие привлекало от 5 до 7 копеек заемного капитала, то есть кредиторы практически не участвуют в финансировании предприятия. Зависимость данного предприятия от внешних источников мала.

По показателям рентабельности судят об интенсивности использования ресурсов предприятием, способности получать доходы и прибыль. Данные показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенным собственниками капиталом (таблица 6).

Таблица 6. Показатели рентабельности

Рентабельность продаж отражает удельный вес прибыли в каждом рубле выручки от продажи. В 2010 году этот показатель снизился из-за роста коммерческих расходов (таблица 3) и составил 20,7%. Нормированных значений для показателей рентабельности не существует, они определяются исходя из рыночной ситуации и сравнения с аналогичными компаниями, руководство компании самостоятельно устанавливает целевые значения рентабельности для своего бизнеса.

Рентабельность чистой прибыли, экономическая рентабельность и рентабельность собственного капитала в 2009 выросли, что говорит о росте эффективности деятельности компании.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что финансовое состояние компании является стабильным, т.к. большинство финансовых коэффициентов находятся в допустимых диапазонах. В 2009 году наблюдалось снижение объемов продаж и выручки компании, однако чистая прибыль по итогам года увеличилась за счет снижения некоторых статей расходов и роста прочих доходов компании.

1.4 Возраст компании

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов. Если проанализировать деятельность компании Ernst&Young, то, скорее всего, на данный момент ее можно отнести к этапу под названием Расцвет. На данной стадии организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала. Если проследить развитие компании Ernst&Young в России, то, начиная с 1989 года, и по сей день, она продолжает открывать новые дочерние предприятия, которые с энтузиазмом захватывают локальные рынки.

Примеры таких событий по годам:

1989 - Открытие представительства Ernst&Young в Москве, начало аудиторских и налоговых проектов.

- Открытие представительства в Санкт-Петербурге.

- Начало работы подразделения по корпоративному финансированию. Увеличение персонала российской практики до 200 сотрудников.

- Начало работы подразделения по оказанию юридических услуг.

- Увеличение персонала российской практики до 350 сотрудников. Объединение практик Ernst&Young и «Артур Андерсен» в России и СНГ. Увеличение персонала объединённой российской практики до 930 сотрудников. Открытие офиса в Новосибирске. Открытие офиса в Южно-Сахалинске

- Переезд более 1000 сотрудников московской практики из офисов Ernst&Young и «Артур Андерсен» в новый офис по адресу Садовническая наб., д. 77. Увеличение персонала российской практики до 1100 сотрудников.

- Открытие офиса в Екатеринбурге.

- Открытие офиса в Тольятти.

Что касается внутреннего кадрового резерва, кадровая политика Ernst&Young такова, что руководство предпочитает не брать руководителей со стороны, а растить свои кадры. Сотрудники компании реально видят перспективы продвижения по службе.

Карьерная лестница в Ernst&Young:

● Партнёр (Partner)

● Директор (Director) - опционально

● Старший менеджер (Senior Manager)

● Менеджер (Manager)

● Старший эксперт (Senior)

● Консультант или эксперт (Advanced staff)

● Младший консультант или специалист (Staff)

● Стажёр (Intern)

Чтобы определить профессиональный уровень и деловой личностный потенциал того или иного человека, в компании разработана система аттестации, которая успешно применяется в работе. Определены критерии оценки. Помимо этого, менеджер по управлению персоналом проводит интервью, чтобы выяснить, что сам человек думает по поводу качества своей работы, как оценивает свой профессиональный потенциал, каковы его склонности к той или иной деятельности. Результаты годовой оценки влияют на карьерное продвижение сотрудника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие результаты оценки, начинает более активно работать наставник. Также в компании существует пакет социальных льгот. Важным фактором мотивации труда для сотрудников компании является перспектива карьерного роста.

2. Анализ рынка аудиторско-консалтинговых услуг в России

.1 Динамика развития рынка

Аудиторы и их услуги являются неотъемлемой и значимой частью современной экономики, мировой и национальной. Российский рынок аудита растет быстрее, чем зарубежные, потому что он проходит тот путь, который западные рынки прошли уже давно. Это нормальное состояние для любого развивающегося рынка.

Развитие рынка аудиторских услуг в России идет очень быстрыми темпами. С каждым годом число компаний, которые нуждаются в действительно качественных услугах аудитора, растет и растет значительно. Однако специфика России состоит в том, что существует значительно количество "старых" компаний, то есть компаний, которые появились еще в СССР. Кроме того, многие из этих компаний являются весьма крупными. Эти компании также стремятся выйти на рынок, однако нуждаются в существенной реструктуризации всего бизнеса.

Главная проблема на пути развития рынка - это требования государства к финансовой отчетности компаний. Сейчас публичным компаниям, акции которых котируются на бирже, необходимо готовить отчетность по IFRS (International Financial Reporting Standards, МСФО). Как известно, в разных странах разные модели предоставления отчетности аудита. Так, сейчас наблюдается тенденция постепенного перехода национальных систем отчетности, таких как, например, US GAAP в США или UK GAAP в Великобритании, к IFRS. Фактически весь мир постепенно переходит на IFRS. Если в России со временем этот процесс успешно завершится и будет единый мировой стандарт финансовой отчетности, тогда для инвестора не будет проблем с пониманием финансового состояния компании вне зависимости от того, в какой стране она работает. Поэтому России необходимо внедрить такую систему отчетности, которая была бы полностью понятна инвесторам во всем мире, то есть максимально близкую к IFRS.

Российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг, несмотря на присутствие «гигантов», все же является достаточно раздробленным и мало структурированным. В этой отрасли действует множество мелких и средних компаний, обслуживающих различные сектора рынка. Условно российский рынок аудиторских услуг можно разделить на три большие группы. Первые две - крупнейшие международные компании «большой четверки» и крупнейшие российские аудиторские компании. «Большой четверкой» называют четыре крупнейших в мире компании, предоставляющие аудиторские и консалтинговые услуги: PricewaterhouseCoopers, Делойт (Deloitte), Эрнст энд Янг (Ernst&Young), КПМГ (KPMG). Третья группа - крупные региональные компании, небольшие аудиторские фирмы и индивидуальные предприниматели. Лидерство «большой четверки» на стадии роста экономики было обусловлено значительным увеличением спроса на международный аудит вслед за ростом активности российских компаний на финансовом рынке. Далее можно проследить снижение активности компаний во время кризиса 2008г., однако это влияние проявилось с задержкой примерно на год. Сохраняется спрос на международный аудит со стороны крупных российских компаний, в то же время значительно сокращение обращений от новых клиентов, которые могли бы обеспечить рост объемов на следующий год.

В докризисное время развитию рынка способствовала благоприятная и относительно стабильная экономическая конъюнктура. Рост экономики, активное стремление бизнеса к публичности и приток иностранных инвестиций стали основными причинами высокого спроса на аудиторские и консалтинговые услуги. Стоит сказать, что в течение 2006-2007 годов рынок аудиторов России демонстрировал устойчивый ежегодный прирост. Но в 2008 году рост доходов замедлился почти вдвое (по оценкам рейтингового агентства «Эксперт»).

Таблица 7. Доли рынка, принадлежащие 10 крупнейшим АКГ России

Исходя из данных расчетов (не включая Deloitte Touche Tohmatsu и Ernst&Young), максимальную долю на рынке имеет компания KPMG, один из всемирных лидеров по предоставлению аудиторских и консалтинговых услуг. Ситуация на рынке близка к олигополистической.

Рассчитав индекс концентрации, получим значения:

Значения дисперсия рыночных долей будут равны:

Для 2010г.: σ²= 12,1521, для 2010г.: σ²=13,5941.

Индекс Херфиндаля - Хиршмана имеет следующие значения:

Для 2009г.: HHI=0,0455, для 2010г.: HHI=0,0499.

Как можно видеть, значения всех показателей повысились. Индекс концентрации повысился, следовательно, повысился и уровень монополизации в отрасли. Выросла дисперсия рыночных долей, а значит, разрыв между долями компаний-аудиторов увеличился. Повысилась и степень монопольной власти 10 крупнейших фирм и наибольшая степень характерна для КПМГ. А рост индекса Херфиндаля - Хиршмана говорит об увеличении концентрации в отрасли.

Как можно увидеть на приведенном ниже рисунке, наиболее быстрорастущими направлениями бизнеса стало консультирование в области информационных технологий (ИТ) и оценка.

Рисунок 6. Темпы прироста выручки от аудиторско-консалтинговых услуг по итогам 2010г

Так как компания Ernst&Young не принимает участие в рэнкинге для российского рынка («Потребность участия в рэнкинге «Эксперт» наблюдается, пока что, только у PwC и КПМГ»), то для более подробного анализа была приведена таблица десяти крупнейших игроков на мировом рынке аудиторско-консалтинговых услуг.

Таблица 8. «Top International Networks / Associations by income: 2009»

По данным таблицы 8 можно увидеть, что картина лидеров на международном рынке не особо отличается от российского. Лидирующие позиции заняты «Большой четверкой», а далее места распределены крупнейшими компаниями региональных рынков.

.2 Спрос на продукцию

Как известно, на развитие бизнеса большое влияние оказывают сезонные факторы. В каждом бизнес-сезоне есть свои преимущества, но есть и свои недостатки. В более прибыльном периоде клиенты активнее заключают договора, в ином случае - заказов становится меньше. От этого происходит постоянная корректировка систем ценообразования. Система ценообразования аудиторских услуг зависит от рыночных факторов: спроса со стороны клиентов, уровня цен конкурентов, степени затрат, связанных с выполнением аудиторских проверок различной степени сложности. Взаимосвязь и взаимозависимость цен на аудиторские услуги, образующих эту систему, объясняется определенными причинами. Первая из них - это существование процесса формирования внутрироссийских цен с учетом интеграции российских аудиторских организаций в единое мировое экономическое пространство посредством вхождения отдельных аудиторских организаций в состав международных ассоциаций, объединяющих аудиторов, бухгалтеров, консультантов. Вторая заключается в формировании цен на аудиторские услуги на единой методологической основе: на законах стоимости, спроса и предложения и других экономических законах свободного рынка. Третья причина - это практическая деятельность аудиторских организаций связана между собой: многие аудиторские организации привлекают к отдельным видам работ сторонних аудиторов или специалистов / экспертов другого профиля для оказания сопутствующих аудиту услуг (бухгалтеров, юристов, консультантов, оценщиков, инвестиционных аналитиков, маркетологов и др.).

Эластичность спроса определяется степенью изменения спроса в результате изменения цен (определяется графически по «кривым спроса»). Менее эластичный спрос может быть связан с тем, что аудиторско-консалтинговой услуге нет замены или отсутствуют конкуренты. Также существует возможность, что клиенты консервативны в своих инвестиционных предпочтениях, не склонны доверять компаниям, предлагающим более дешевые услуги; или заказчики считают, что повышенная цена оправдана повышением качества услуг, естественным ростом инфляции.

Из приведенных выше данных, можно предположить, что спрос на аудиторские услуги является эластичным, т.к. на рынке преобладает высокая концентрация, что говорит о наличие крупных фирм, конкурирующих между собой. Так же появляются новые услуги, которые пользуются большей популярностью у клиентов компаний, а неравномерные темпы роста экономических показателей свидетельствуют о постоянном потоке заказов и выполнении тех или иных услуг.

2.3 Конкуренты

стратегия конкуренция рынок спрос

PriceWaterhouseCoopers - крупнейшая в мире фирма по предоставлению аудиторских и консультационных услуг. Фирма имеет разветвленную сеть офисов, охватывающую все крупные рынки, как давно сформировавшиеся, так и развивающиеся. PriceWaterhouseCoopers имеет сеть представительств в 144 странах мира, насчитывая свыше 122 000 сотрудников по всему миру. Доля рынка среди PriceWaterhouseCoopers среди аудиторских компаний, предоставляющих услуги компаниям топливно - энергетического комплекса с доходом 200 млн. долл. США и более, составляет 30 %.

Одним из важнейших преимуществ и предметов гордости является высокий престиж клиентов фирмы, среди которых крупнейшие в мире компании: Saudi Aramco, ExxonMobil, Royal Dutch/Shell, Chevron Texaco, ENI, Petrobras, EnCana, BG Group, Marathon Oil, Petrochina.

С целью улучшения качества услуг, предоставляемых предприятиям ТЭК в разных странах мира в рамках фирмы PriceWaterhouseCoopers создана Всемирная Энергетическая Служба, крупнейшие центры которой находятся в Москве, Лондоне и Хьюстоне. Всемирная Энергетическая Служба компании PriceWaterhouseCoopers является ведущей в предоставлении услуг предприятиям международного ТЭК.

На Российском рынке PriceWaterhouseCoopers также является признанным лидером в области предоставления специализированных услуг, удовлетворяющих постоянно возрастающим требованиям нефтегазовой и горнодобывающей отраслей. Более 250 специалистов компании постоянно работают с предприятиями нефтегазовой отрасли, а накопленный ими практический опыт, равного которого нет ни у кого в России, позволяет предоставлять профессиональные услуги широчайшего диапазона.

Клиентами PriceWaterhouseCoopers являются крупнейшие Российские компании, среди которых ТНК-ВР, РусАл, Группа Газпром, РАО ЕЭС России и др.является крупнейшей фирмой в Росси по результатам ежегодной оценки крупнейших аудиторско-консалтинговых групп, проводимой «Эксперт РА». Таким образом, подтверждается многолетнее лидерство PriceWaterhouseCoopers в рейтинге аудиторских компаний.предоставляет своим клиентам широчайший диапазон услуг, включающий услуги по аудиту и консультации по финансово- хозяйственной деятельности, юридические услуги и услуги в области налогообложения, консультации в области управления, услуги по сопровождению корпоративных сделок.

В 2004 году Компания вступила в члены двух российских профессиональных ассоциаций - Институт Профессиональных бухгалтеров России и Аудиторской палаты России.

Deloitte - крупнейшая в мире организация в области аудиторских и консалтинговых услуг. Международная организация Deloitte объединяет свыше 120 000 человек в 150 странах мира. Deloitte обслуживает более половины крупнейших компаний мира, а также крупные национальные предприятия, государственные органы и быстро растущие частные компании. Deloitte занимает первое место в мире, среди фирм, предоставляющих аудиторские и консультационные услуги, по размерам чистой выручки (более 15 млрд. долл. США). Deloitte является аудитором около 20% международных компаний, чью активы или продажи превышают 1 миллиард долл. США. Компания занимает лидирующие позиции в области аудита предприятий нефтегазовой промышленности.

Клиентами Deloitte являются четыре из десяти крупнейших нефтегазовых компаний мира - Saudi Aramco, ExxonMobil, Pemex и ChevronTexaco. Компания Deloitte устанавливает стандарты качества работы для всей аудиторской профессии. В одном из последних выпусков Emerson Report, наиболее авторитетного издания в области аудита, было сказано: «Мы продолжаем связывать с Deloitte сегодняшним лидером качества и профессионализма, свои самые большие ожидания». Во всем мире Deloitte активно работает в рамках энергетического сектора в целом, а не только в нефтегазовой отрасли. Такой подход представляется приемлемым и для России, где начинается процесс формирования энергетических компаний международного класса.

Услуги, оказываемые Deloitte, включают в себя: аудиторские услуги, подготовку финансовой отчетности на контрактной основе, консультационные услуги в области управления, анализ и реинжиниринг бизнес-процессов, поиск источников финансирования, услуги по обучению персонала, юридические услуги, выявление и профилактика рисков, услуги в области налогообложения.

Крупнейшими клиентами компании Deloitte являются наиболее успешные предприятий России, такие как ОАО «ГМК «Норильский Никель», ОАО «СУАЛ-Холдинг», АФК «Система», ОАО «Аэрофлот», ОАО «МТС» и др.

За последние годы Deloitte был задействован в проектах по аудиту, налоговым и управленческим консультациям в оценке нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих компаниях России и стран СНГ, таких как: РуссНефть, Северная нефть, Нефтяная группа «Альянс», Анако, Марийский нефтеперегонный завод, АК «Транснефтепродукт».

KPMG - крупнейшая в мире фирма по предоставлению аудиторских и консалтинговых услуг. KPMG имеет представительства в 717 городах в 148 странах и ее деятельность охватывает все финансовые и промышленные центры мира. KPMG оказывает услуги тысячам клиентов во всем мире, представляющих собой коммерческие и финансовые компании и государственные организации, осуществляющие свою деятельность практически во всех отраслях экономики. Основными клиентами KPMG в мире являются такие компании, как Accenture, Akzo Nobel, Allianz, Anadarko Petroleum, Apple Computer, Atlas Corpo, BNP Billiton, BMW, Barclays, Citigroup, CSFB, Halliburton, HSBS Holdings, Nestle, SAP и многие другие.осуществляет свою деятельность в России с 1992 года. В целях оказания услуг клиентам создана группа из иностранных и российских сотрудников, которая к настоящему времени насчитывает около 900 человек, включая 32 партнера. Основными клиентами в России являются ЛУКОЙЛ, ММК, РАО «ЕС России», ТНК-ВР, Транснефть, Северсталь, Группа «УГМК» и др.предоставляет аудиторские и консультационные услуги 47% крупнейшим компаниям нефтегазового сектора в мире. В 10 нефтегазовых столицах мира КПМГ создало специализированные центры, целью которых является накопление передового опыта в сфере нефте- и газодобычи. Один из этих 10 центров находится в Москве.

В нефте- и газодобывающих центрах мира KPMG признана лидером в вопросах предоставления специализированных услуг в таких областях как аудит, налогообложение и оказание консультационных услуг, необходимых для предприятий нефтегазовой отрасли.оказывает комплексные услуги с учетом отраслевой специфики предприятий, что позволяет содействовать повышению уровня конкурентоспособности клиентов KPMG. К услугам компании относятся: проведение аудиторских проверок, обзоров и подготовка финансовой отчетности в соответствии с национальными и международными стандартами, консультационные услуги, связанные с трансформацией финансовой отчетности, подготовленной по национальным стандартам в форматы МФСО или ОПБУ США, консультационные услуги, связанные с первичным публичным выпуском ценных бумаг, размещение долговых ценных бумаг и получение листинга на международных и фондовых рынках, услуги по вопросам слияния и поглощения, услуги по сопровождению сделок, предварительный анализ и анализ результатов внедрения SAP R/3 и интегрированных управленческих систем, анализ и содействие в осуществлении мониторинга и контроля капитальных затрат.

Методология аудита основывается на всемирном подходе KPMG к проведению аудита, который учитывает специфику компании-клиента, нефтегазовой отрасли и экономической среды Российской Федерации.

.4 Барьеры входа

Можно отметить, что на рынке аудиторских услуг доля «Большой четверки» в России гораздо выше, чем аналогичный показатель этой группы в развитых странах Запада. Это связано с существующими серьезными различиями между российскими и международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). В начале девяностых годов «Большая четверка» получила возможность серьезно закрепиться на российском рынке, инвестировав в развитие местных специалистов и знание российской специфики бухучета. Это было сделано в основном за счет средств, полученных от проектов Мирового банка и других международных институтов. Для небольших западных аудиторских компаний барьер входа на российский рынок, связанный с различием в системе отчетности, слишком высок. Поэтому иные международные аудиторские компании слабо представлены в России. В перспективе, при переходе российских предприятий на МСФО, у средних западных аудиторских компаний есть реальная возможность отнять свою долю российского рынка у Большой пятерки.

2.5 Пять сил конкуренции Портера

Согласно модели Портера, на рынке действует пять сил:

1. угроза появления продуктов-заменителей <#"724289.files/image007.jpg">

3. Стратегия компании и конкурентное преимущество

В мировом масштабе стратегия Ernst&Young заключается в следующем: приобрести репутацию ведущей фирмы по оказанию профессиональных услуг, приносящей реальную пользу своим клиентам. Для достижения этой цели компания придерживается единых стандартов высочайшего качества повсюду, где она оказывает услуги клиентам. Важнейшие элементы стратегии заключаются в следующем. Компания нацелена на развитие долгосрочных отношений с клиентами. Компания старается удерживать у себя лучших сотрудников с высокими интеллектуальными способностями, формируя у них творческий подход к решению деловых проблем и выработке новых идей с помощью обучения. Компания последовательно поддерживает широкий спектр и потенциал по оказанию услуг на всех обслуживаемых отраслевых и функциональных рынках. В компании прослеживается стремление к постоянному повышению степени удовлетворения клиентов качеством услуг. Компания координирует и интегрирует ресурсы фирмы в мировом масштабе и в функциональном разрезе для содействия успеху ее клиентов. Для этого компания выделяет приоритетные направления развития деятельности:

Управление проектами таким образом, чтобы обеспечить достижение целей фирмы.

Оперативное реагирование и своевременное оказание услуг в сочетании с пониманием хозяйственной деятельности и проблем клиентов.

Проведение обучения и развитие навыков руководства в фирме.

Совместная работа для обеспечения реальной пользы клиентам от услуг фирмы.

Использование отраслевого опыта для обслуживания клиентов.

Факторы, которые способствуют удовлетворению потребностей клиентов:

- Соблюдение сроков и своевременность - личная заинтересованность каждого сотрудника в оказании качественных услуг.

Инициативность, а не пассивность - осознание проблем и предвидение целей клиентов, выдвижение новаторских идей.

Понимание хозяйственной деятельности и особенностей культуры клиентов использование отраслевого и функционального опыта, умение прислушиваться к проблемам клиентов.

Реагирование - ориентация на клиента, быстрая реакция и своевременное выполнение работ.

Постоянное совершенствование - решение проблем клиентов с помощью передовых методов - постоянное стремление к сокращению сроков, оптимизации стоимости и повышению качества услуг.

Отношения с клиентами - установление и развитие взаимоотношений с ключевыми представителями руководства клиентов.

Взаимодействие - связь и общение, как с клиентами, так и в рамках коллектива.

В компании осуществляется развитие руководящих навыков и профессиональных возможностей для работы в существующих условиях. А точнее:

Индивидуальный подход: выбор конкретных программ профессиональной подготовки.

Обучение: разработка обучения с целью развития руководящих навыков.

Передача знаний: передача опыта и практических навыков местному персоналу. В компании присутствует отраслевая специализация (интеграция услуг и развитие услуг в конкретных отраслях):

Отраслевая специализация: энергетика, финансовый сектор, промышленное производство, телекоммуникации, высокие технологии, товары широкого потребления, транспорт.

Ведущее положение в различных отраслях: приобретение репутации лидера в различных отраслях на местных и международных рынках.

Положение на местных и региональных рынках: поиск и налаживание связей с предприятиями, компаниями и лицами, представляющими приоритетные для фирмы отрасли.

3.1 SWOT-анализ

.2 Базовые стратегии конкуренции

Успех аудиторско-консалтинговой компании в конкурентной борьбе за клиентов и заказчиков зависит главным образом от следующих факторов:

внутренние корпоративные преимущества;

внешние корпоративные преимущества;

инновационность, творческий подход.

Существует несколько базовых стратегий конкуренции. Одна из таких - стратегия диверсификации. Использование данной стратегии фирмой, предполагает, что компания должна внимательно отслеживать содержание своего бизнес-портфеля, добавляя в него новые прибыльные услуги и изымая те, которые перестают быть рентабельными. На данный момент крупнейшие западные консалтинговые компании расширяют перечень предлагаемых услуг на рынке России. Компания Ernst&Young активно развивает направление юридических услуг. Стратегия диверсификации подходит для крупных компаний или аудиторско-консалтинговых групп, у которых уже есть устойчивая клиентская база, которая предъявляет спрос на новые виды услуг.

Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы предлагать клиенту дополнительные услуги, за которые он готов платить. Эти преимущества должны быть ощутимыми и запоминающимися. Этой стратегии придерживаются лидеры мирового рынка консалтинговых услуг - «большая четверка», создавшие дифференциацию на основе своей репутации, которой доверяют клиенты. Сегодня у компаний «большой четверки» нет даже потенциальных конкурентов, способных получить заказы на аудит от российских предприятий, стремящихся выйти на западные фондовые рынки.

Сила глобального бренда компании Ernst&Young заключается в том, что она работает достаточно масштабно. Это крупная компания, имеющая представительства во многих странах. Задача в таких масштабах сохранить свою идентификацию, свою специфику, корпоративную культуру, чтобы люди работали в едином формате. Это означает, что неважно где организация основана, эта компания должна иметь возможность обмениваться информацией, опытом с другими офисами, использовать самые лучшие ресурсы в независимости от того где они находятся, в глобальном ли или в локальном офисе. А компании, где сотрудники делятся информацией и знаниями, побеждают конкурентов. В компании Ernst&Young огромный запас знаний, хранимых в различных источниках: огромное количество баз данных.

Говоря об управлении знаниями, стоит отметить, что это в первую очередь организационная схема, установленная для компании, которая позволяет использовать технические инструменты, и определяющая различные процедурные и организационные вопросы, связанные с процессом отбора, хранения, использования знаний. Это нужно для того, чтобы иметь преимущество среди компаний данной сферы деятельности. Например, если у Ernst&Young появляется клиент в какой-то сфере, которой в России еще никто не занимался, то сотрудники, обязательно, должны посмотреть свой прошлый опыт, чтобы выяснить, занималась ли компания подобным в своей международной практике. И если данная практика уже была, то сотрудники могут сослаться на коллективные знания, то есть, несмотря на то, что данная команда прежде подобного не делала, им доступен опыт коллег.

В компании Ernst&Young создано специальное подразделение - центр деловой информации. Центр деловой информации - это профессионалы в области информации и знаний, люди, занимающиеся этими вопросами в отделах - это профессионалы в той области, где они работают. Как правило, это сотрудники, занимающие средние позиции, на уровне менеджера. Координаторы управления знаниями оказывают внутренним клиентам разные услуги: проведение исследований (информационные пакеты); информационное сопровождение проектов, подборка новостей; навигирование (показываеют, где можно взять нужную информацию); тренинги.

В компании существует информационный пакет - это список или коллекция определенных ссылок и файлов на определенную отрасль или, чаще всего, на компанию, структурированная таким образом, чтобы этот пакет содержал финансовую информацию, адрес компании в Интернет (если имеется), профиль компании, менеджмент, контактные телефоны и т.п. Получив такой пакет, внутренний клиент, интересующийся данным вопросом, за короткое время сможет составить представление о компании.

В компании подбор персонала проводится на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест, принимаются на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации - это обучение персонала. В качестве обучающих процедур используют самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т.д. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Компания Ernst&Young создала специальный департамент, призванный

разрабатывать и реализовывать меры, направленные на обеспечение оптимального баланса между личным и рабочим временем.

В 2008 году компания заняла 51-е место в престижном списке журнала «Fortune TOP 100». Оценка 100 лучших фирм проводилась по следующим критериям: порядок найма на работу, психологическая атмосфера, возможность совмещения работы и личной жизни, финансовая помощь.

.3 Матрица Томпсона-Стрикленда

Матрица имеет следующий вид:

Развитие рынка аудиторских услуг в России идет очень быстрыми темпами. С каждым годом число компаний, которые нуждаются в действительно качественных услугах аудитора, растет и растет значительно. Следовательно, первое направление в матрице будет происходить вверх. Так как рассматриваемая компания входит в число лидеров, как на российском рынке, так и на международном, то ее конкурентные позиции определяются как «сильные». Поэтому дальнейшее движение будет происходить по горизонтали вправо. Исходя из этих рассуждений, мы оказываемся во втором квадранте.

Данный квадрант стратегий подразумевает следующие действия:

Стратегии концентрированного роста;

Стратегии интегрированного роста;

Стратегия центрированной диверсификации.

Стратегии концентрированного роста.

Данная стратегия связана с изменениями продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Для компании Ernst&Young будет эффективным поиск новых рынков для уже производимого продукта, возможно, это будут новые локальные рынки городов в странах, где уже существует деятельность данной организации или же освоение новых рынков в тех странах географических регионов, где деятельность компании еще не существует.

Стратегия развития продукта заключается в выпуске нового или усовершенствованного продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. Данную стратегию компания уже начинает реализовывать на примере оказания консультационных услуг.

Стратегия диверсифицированного роста.

Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегии интегрированного роста.

Связанны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Например, вертикальная интеграция, которая происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.

3.4 Рекомендации относительно стратегического развития

Наиболее доходным видом деятельности для компании является не сам аудит, а сопутствующие консультационные услуги (налоговое, юридическое консультирование и пр.). Это связано с тем, что аудиторские услуги и процедуры довольно формализованы и могут оказываться с должным уровнем качества любой из аудиторских компаний, входящих в «Большую четверку». Консультационные услуги подразумевают разработку уникального решения согласно запросам и потребностям клиента. В силу этого подобные услуги являются более доходными. Условия макросреды в России целом способствуют развитию компании. Росту спроса на услуги способствует: общая благоприятная экономическая конъюнктура, увеличение масштабов российского бизнеса, выход крупных отечественных предприятий на международный рынок, в том числе путем размещения акций, усиление процессов слияний и поглощений, сложное и постоянно изменяющееся законодательство в сфере бухгалтерского учета и налогообложения.

На основании представленного анализа можно выделить следующие направления развития деятельности компании Ernst&Young в России. Первое направление - расширение присутствия в регионах путем открытия новых филиалов. В результате открытия новых филиалов компании ожидается: увеличение рыночной доли компании, рост конкурентоспособности за счет расширения филиальной сети, увеличение выручки и прибыли, улучшение качества и оперативности обслуживания за счет открытия филиалов и приближения к клиентам, создание новых рабочих мест.

Второе направление - это оказание новых видов услуг в уже открытых филиалах (в части банковского и экологического аудита, консалтинга).

Если расширение филиальной сети, по сути, представляет собой экстенсивный тип роста, то оказание новых услуг - это путь интенсификации. За счет оказания новых услуг можно существенно увеличить рентабельность деятельности каждого филиала. Сочетание двух этих методов позволит добиться одновременного увеличения рыночной доли, выручки, прибыли и рентабельности компании Ernst&Young.

Заключение

На основе проделанной работы, можно сделать определенные выводы относительно рассматриваемой компании. Ernst&Young - один из крупнейших игроков рынка аудиторско-консалтинговых услуг. Ее представительства существуют во многих географических регионах, и крупнейшие организации обращаются к ее специалистам за услугами. Данная компания завоевала престижный статус, благодаря выполнению своих важнейших целей, которые, в свою очередь, направлены на удовлетворение запросам ее клиентов. Несмотря на то, что деятельность компании разбросана так широко по всему миру, структура деятельности и организация очень четкие и строгие, что опять же способствует выполнению всех поставленных целей и дает особые преимущества.

В данной работе был произведен анализ экономической деятельности компании Ernst&Young, который показал, что данная организация работает стабильно. Несмотря на столь непостоянный и переменчивый характер отрасли, который зависит от хаотично меняющихся предпочтений потребителей, компания находит пути и вырабатывает тщательные стратегии, для того чтобы не сдавать своих позиций. Но даже с такими хорошими результатами Ernst&Young все еще не является абсолютным лидером, ни на мировом, ни на российском рынке. Для этого были выявлены слабые стороны компании и приведены возможные пути развития деятельности компании относительно стратегии. Во-первых, будучи одним из лидеров рынка, предоставляя качественные услуги, компания устанавливает высокие цены. Вторая проблема - это нехватка квалифицированных кадров. Аудит является сравнительно новой специальностью, кроме того, подготовка отечественных специалистов значительно отличается от требований мировых стандартов. В силу этого предприятие вынуждено расходовать значительные средства на подготовку и обучение персонала. Еще одна слабая сторона - это отсутствие лицензии на осуществление банковского аудита филиалах. Это приводит к тому, что компания утрачивает возможность закрепления на одном из наиболее выгодных секторов рынка. Наконец, развитие компании невозможно без расширения присутствия в регионах.

Факторы внешней среды благоприятствуют дальнейшему развитию компании: на российском рынке консалтинговых услуг сложилась олигополистическая конкуренция, также российское подразделение компании может рассчитывать на поддержку головной компании, расположенной в США. Необходимо отметить и то, что рынок консалтинговых услуг в России динамично развивается, наращивая темпы. Поэтому Ernst&Young необходимо расширять свое производство, завоевывать все большие территории, быстро реагировать на смену предпочтений в услугах на рынке, продолжать «растить» своих квалифицированных кадров и так же динамично развиваться на рынке России, привлекая все больше и больше клиентов. Этому будет способствовать принятие МСФО, которое может стимулировать спрос на услуги компании, а также возможность компании использовать деловую репутацию и высокий профессионализм для удержания клиентов и сопротивления конкурентам.

Список литературы

1. Официальный сайт компании Ernst&Young: www.ey.com/

. Официальный сайт компании KPMG: www.kpmg.com/

. Официальный сайт компании Deloitte: www.deloitte.com/

4. Официальный сайт компании PricewaterhouseCoopers <http://hh.ru/employer/1201>: www.pwc.ru/

. Официальный сайт рейтингового агентства «Эксперт РА»: www.raexpert.ru/

. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2008.

. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Концепции и ситуации для анализа - М.: Вильямс, 2006.

. Абаева Л.О., Стратегическое планирование. Практикум - Изд. Санкт-Петербургского Государственного университета экономики и финансов, 2009.

. Министерство финансов РФ, Доклад о состоянии рынка аудиторских услуг в РФ, 2010.

Приложение

Бухгалтерский баланс московского представительства компании «Ernst & Young», тыс. руб.