Стратегический контроль деятельности организации

Вид работы:

Курсовая работа (т)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

144,39 Кб
Опубликовано:

2014-01-03

Все курсовые работы по менеджменту

Скачать курсовую работу Читать текст online Заказать курсовую
*Помощь в написании! Посмотреть все курсовые работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Стратегический контроль деятельности организации

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

"Витебский государственный технологический университет"

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

Стратегический контроль деятельности организации

Выполнила:

студентка3 курса гр. Мн-19

Трофимчук А.Л.

Проверила:

научный руководитель

старший преподаватель

Алексеева Е. А.

Витебск, 2010

Содержание

Введение

. Стратегический контроль деятельности организации

.1 Сущность и задачи стратегического контроля

.2 Управление реализацией стратегии

.3 Стратегический контроллинг деятельности организации

. Разработка стратегического плана организации

.1 Прогнозирование развития организации и планирование производственной программы

.2 Ресурсное обеспечение планов развития организации и формирование бюджета

.3 Инвестиционное обеспечение развития организации и оценка его эффективности

. Современные инструменты стратегического контроля: BSC, Методика KPI

.1 Система сбалансированных показателей (BSC)

.2 Ключевые показатели эффективности бизнеса (KPI)

Заключение

Список использованных источников

Введение

Темой данной курсовой работы является стратегический контроль деятельности организации. Эта тема актуальна в настоящее время, так как многие предприятия стараются повысить его эффективность.

Стратегический контроль, в первую очередь, направлен на установление того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Зачастую, в ходе реализации стратегии руководителей организаций подстерегают неудачи. Как правило, неудачи возникают не при разработке стратегии, а именно в процессе ее претворения в жизнь.

Главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становится то, что возникают 2 сложные задачи, которые приходиться решать одновременно,- управление рисками в условиях неопределенности и обеспечения поддержки стратегических решений персоналом организации. Следовательно, наиболее актуальной становится функция координирования в системе управления.

Таким образом, актуальность данной темы обусловлена тем, что в настоящее время проблема эффективного контроля остро стоит перед каждой организацией.

В этой связи исключительно важное научное и практическое значение приобретает разработка теоретических и практических основ контроля.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть сущность стратегического контроля деятельности организации.

Для достижения поставленной цели необходимо:

раскрыть понятие и сущность стратегического контроллинга;

объяснить значение стратегического контроля;

изучить процесс реализации стратегии.

Предметом исследования является стратегический контроль, а объектом исследования - организация.

При освещении теоретических вопросов была использована литература отечественных и зарубежных авторов по данной теме, а также материалы из печатных периодических изданий.

1. Стратегический контроль деятельности организации

.1 Сущность и задачи стратегического контроля

Значительной частью стратегического управления является стратегический контроль. Он в рамках предприятия призван заблаговременно выявлять проблемы и корректировать деятельность предприятия до того, как эти проблемы перерастут в кризисные ситуации. Одна из важнейших причин осуществления процесса контроля заключается в том, что любое предприятие, безусловно, должно обладать способностью вовремя фиксировать ошибки своей деятельности и исправлять их до того, как они помешают достижению целей развития предприятия [10,с.445].

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Основными элементами контроля являются:

сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений предприятия по сравнению с планируемыми;

выявление отклонений фактических результатов от планируемых и анализ причин этих отклонений;

разработка системы мероприятий, необходимых для реализации целей плана.

В основу организации системы контроля на предприятии должен быть положен ряд принципов:

· системность;

· результативность;

· оперативность;

· простота применения;

· экономичность;

· непрерывность.

В общем случае процесс контроля на предприятии включает следующие стадии.

стадия. Формирование системы контролируемых параметров.

стадия. Проведение контрольной оценки.

стадия. Принятие решений по результатам контроля.

На первой стадии контроля осуществляется выбор состава контролируемых параметров (стандартов) и определяются их фактически достигнутые значения. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. Естественно, что более легко устанавливаются стандарты для количественно измеряемых величин (таких, как объем продаж, прибыль). В этом случае в процессе проведения контроля целесообразно использовать показатели результативности, характеризующие степень достижения планируемых целей. Использование таких показателей на практике позволяет руководителю сопоставить реально достигнутые результаты деятельности с запланированными. В системе контроля стандарты разрабатываются не только для оценки конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина допустимого отклонения от стандарта.

На второй стадии процесса контроля идет сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами. На данном этапе руководство должно ответить на вопрос: насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным?

Также на этом этапе важное значение приобретает определение масштаба допустимых отклонений. В том случае, если выбирается слишком большой масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приводить к весьма неблагоприятным для предприятия ситуациям. И наоборот, если масштаб выбирается малым, то система будет дезорганизовывать работу предприятия и препятствовать достижению целей предприятия.

Важным и достаточно сложным элементом второй стадии контроля является оценка результатов деятельности, которая позволяет определить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты.

Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет передача и распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников предприятия, как контрольные стандарты, так и достигнутые результаты. Иными словами, необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает контрольные стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Заключительным этапом второй стадии процесса контроля может являться оценка информации о полученных результатах. Цель этой оценки заключается в том, чтобы принимать решения о необходимости определенных действий, и если необходимы, то каких именно.

Третья стадия процесса контроля связана с выбором определенной линии поведения управленческого работника - ничего не предпринимать, устранить возникшие отклонения или пересмотреть контрольные стандарты[10,с.448-451].

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенные требования, которые поступают информации, являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля.

В системе стратегического контроля существует ряд показателей, которые напрямую связаны со стратегией предприятия, и по которым фиксируется состояние организации. Это такие показатели, как:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

.2 Управление реализацией стратегии

Под реализацией стратегии понимается внедрение стратегии с учетом всех факторов, необходимых для ее успеха. В стратегическом процессе реализацию стратегии можно проводить только после того, как компания собрала достаточно информации по внутреннему и внешнему окружению, затем происходит процесс стратегической оценки и отбора.

Чтобы успешно реализовать стратегию, компания должна учесть несколько ключевых моментов. Во-первых, необходимо определить, как стратегия будет обеспечена ресурсами. Во - вторых, компания должна проанализировать, насколько успешно ее культура, структура и внутренние системы справятся со сложными стратегическими задачами. Возможно, необходимы изменения на каком-то участке или на всех сразу. Наконец, большинство стратегий определяют необходимость изменения внутри компании в той или иной степени, и этим процессом нужно управлять.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как обобщенной модели действий, направления развития, которое выбирает предприятие с учетом соотношения его внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Выработка стратегии организации - это сложная и трудоемкая работа, которая приобретает смысл только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей.

Следует отметить важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств.

Таким образом, стратегический выбор и реализация стратегии могут быть успешными в том случае, если организация провела серьезный стратегический анализ, и, следовательно, хорошо знает свои сильные и слабые стороны, а также внешние возможности и угрозы.

Выделяют следующие этапы реализации стратегии:

. Стратегический анализ, который включает внутренний и внешний анализ, определение сильных и слабых сторон,определение внешних возможностей и угроз;

. Стратегический выбор (определение ключевых моментов на основе стратегического анализа, формулирование стратегических вариантов, оценка каждого варианта, выбор наиболее подходящего варианта);

. Реализация стратегии (внедрение выбранной стратегии в практику, ресурсообеспечение стратегии, изменение организационной культуры и структуры под данную стратегию, менеджмент изменений) [4,с.159].

Как указано выше, чтобы успешно реализовать стратегию, организации необходимо разработать способы ресурсообеспечения. Это означает, что ей следует установить, откуда она получит необходимые финансирование, человеческие ресурсы (т.е. соответствующе подготовленных сотрудников), основные производственные средства, оборудование издания.

Ресурсы являются основными факторами производства и делятся на четыре группы:

.Материальные ресурсы.

Планирование этого вида ресурсов - более сложный процесс, чем финансовое планирование и планирование человеческих ресурсов. Это объясняется тем, что данная категория объединяет много разных объектов.

. Финансовые ресурсы (собственный и заемный капитал, необходимый для развития и расширения).

Финансовое планирование выражается в виде финансирования формулируемой стратегии.

.Человеческие ресурсы (наличие необходимого количества наемных рабочих с соответствующей квалификацией);

. Интеллектуальные, или неосязаемые ресурсы (база данных, юридические разрешения, регистрация брендов).

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Но зачастую бывает, что стратегия не соответствует полученным результатам. Неудачи могут возникать по следующим причинам:

игнорирование на стадии разработки стратегии возможных трудностей реализации;

· неконтролируемые изменения в окружении;

- неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных руководителей;

· плохая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий;

· отсутствие увязки стратегических и операционных планов;

· недостаток знаний и способностей сотрудников;

· заниженная оценка необходимости ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение;

· отсутствие поддержки заинтересованных лиц;

· низкий уровень контроля за стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля;

- слабая информированность о конечных целях и последствиях, недостаточный авторитет руководителя;

несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария требованиям новой стратегии;

несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур [6,с.222].

Многообразие отмеченных проблем объясняет, насколько сложен процесс реализации стратегии.

Но для того, чтобы избежать такого рода ошибок, предприятиям следует придерживаться семи правилам. Эти правила позволят им объективно оценивать любые неудачи и определять, происходят ли те от стратегии, планирования, реализации или способностей сотрудников. И эти же правила помогут им заранее обнаруживать проблемы, что позволит вовсе избегать неудач. Они могут показаться простыми, и даже очевидными, но если всем им точно следовать, они могут трансформировать и качество стратегии компании, и ее способность гарантировать результаты.

.Ставить простые и конкретные задачи, т.е. избегать длинных описаний цели;

2. Критиковать и прорабатывать допущения, а не прогнозы;

3. Использовать жесткую структуру, говорить на простом языке;

4.Как можно раньше обсуждать распределение и использование ресурсов. Предприятия смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов.

5.Четко определять приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию, руководителям приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны.

В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь;

6.Постоянно отслеживать результаты;

7.Развивать и награждать способности к реализации стратегии, т. е. мотивировать сотрудников.

Таким образом, процесс управления реализацией стратегии является очень трудоемким, требующим от сотрудников и руководителей специальных знаний, умений и навыков, четкой постановки целей организации, а также рационального планирования ресурсообеспечения.

.3 Стратегическийконтроллинг деятельности организации

Стратегический контроллинг является подсистемой стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Разработка стратегии позволяет компании определить направление и способ ее движения к поставленным целям. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно, и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникнуть серьезных проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле предприятие функционирует в очень изменчивой среде.

Поэтому перед руководителями стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что следует изменить в своем поведении.

Основной целью контроллинга является обеспечение выживаемости организации и отслеживание движения к намеченной цели.

Также, в соответствии с целями, можно выделить такие задачи стратегического контроля, как:

. Ориентация на эффективное функционирование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;

. Формирование организационной структуры управления предприятием, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

. Создание информационного обеспечения, адекватного задачам и функциям управленческой деятельности в рамках предприятия.

Так как контроллинг представляет собой непрерывно функционирующую систему контроля за процессом разработки и реализации планов на предприятии, включая стратегические планы, он выполняет функции, которые определяются поставленными перед организацией целями.

К основным функциям относятся:

1. Учет:

- обоснование, разработка и ведение системы внутреннего учета на предприятии;

унификация критериев и методов оценки деятельности как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений.

2. Планирование:

обеспечение информационной поддержки процесса стратегического и оперативного планирования в рамках предприятия;

координация процесса обмена информацией в процессе управленческой деятельности на предприятии;

совершенствование содержания и структуры систем стратегического и оперативного планирования на предприятии;

координация и увязка стратегических и текущих планов развития предприятия;

- разработка и последующая корректировка методических подходов к оценке достоверности и реалистичности разрабатываемых стратегических и текущих планов развития предприятия.

3. Контроль:

обоснование и выбор показателей (параметров) стратегического и текущего планов, контролируемых в содержательном и временном разрезах;

сопоставление плановых и фактических величин для оценки степени достижения целей стратегического плана развития предприятия;

анализ и оценка возникающих отклонений от параметров стратегического плана, выявление причин отклонений фактических показателей от плановых, выработка предложений для предотвращения такого рода отклонений.

4. Информационно-аналитическое обеспечение:

разработка содержания и структуры информационного обеспечения для осуществления контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия;

стандартизация информационных потоков, носителей и каналов коммуникации в рамках предприятия;

предоставление информации, позволяющей осуществлять контроль за реализацией планов развития предприятия;

сбор и систематизация наиболее значимых показателей (параметров), применяемых в процессе оценки степени реализации планов развития предприятия;

обоснование и разработка инструментария для планирования, контроль и принятие управленческих решений в рамках предприятия;

обеспечение эффективности функционирования информационного обеспечения контроллинга.

5. Специальные функции:

сбор, систематизация и анализ информации о состоянии внешней среды предприятия;

проведение сравнительной оценки результатов деятельности предприятия по сравнению с его конкурентами;

проведение расчетов по оценки эффективности инвестиционных проектов, осуществляемых в рамках предприятия.

И можно выделить следующие функцииконтроллинга:

мониторинг состояния экономики, включая исследование бизнес-процессов предприятия, оценку качества этих процессов;

сервис, предусматривающий информационное обслуживание контроллинга с использованием плановых, нормативных, фактических данных изменения экономических, социальных, экологических и других показателей;

управление в виде приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом во времени и пространстве;

контроль и анализ, предполагающий использование данных первичной информации о хозяйственных операциях;

выявление, обобщение, анализ результатов производственной деятельности; анализ выявленных отклонений от стратегических целей и их устранение;

упорядочивание, предусматривающее определение индикаторов системы раннего предупреждения и распознавания;

разработка методологии принятия решений, в том числе целевых показателей [10,с.442].

Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре предприятия по-разному.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям.

Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются в специализированном подразделении стратегического развития. При этом главным стратегическим контролером всегда является первый менеджер организации и высший коллегиальный орган управления организации, представляющий интересы ее собственника.

Контроллинг особенно эффективен на предприятиях с высоким уровнем диверсификации, в частности занятых одновременно производством, реализацией и продажей различных изделий, работ, услуг. Он позволяет оценить эффективность различных видов деятельности.

Объем реализуемых на предприятии функций контроллинга определяют в основном следующие факторы:

экономическое состояние предприятия;

понимание руководством и собственниками предприятия важности и полезности внедрения функций контроллинга;

размер предприятия (численность сотрудников, объем производства);

уровень диверсификации деятельности;

сложившаяся конкурентоспособность;

квалификация управленческого персонала в целом;

квалификация сотрудников службы контроллинга

Стратегический контроллинг в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

Особенностями стратегического контролинга являются:

- исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе;

- группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия;

- нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет;

прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды;

анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов.

Таким образом, стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами.

Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

· анализ внешней и внутренней среды;

· анализ конкуренции;

· анализ ключевых факторов успеха;

· формирование портфеля стратегий;

- анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

· анализ цепочки ценностей;

· анализ стратегического позиционирования.

Рассмотрев сущность стратегического контроллинга, и выявив его функции, задачи и особенности, можно сделать вывод, что он позволяет увязать системы планирования и контроля в единый процесс, также отвечает за обоснованность стратегический планов и разработку системы контроля за их выполнением. Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

2. Разработка стратегического плана организации

.1 Прогнозирование развития организации и планирование производственной программы

Базой для выбора стратегии развития предприятия является определение значения плановых показателей выручки от реализации (В), себестоимости продукции (С), прибыли (П), уровня обновления продукции (О), производительности труда (Пт), а также определение потребности предприятия в инвестициях для реализации стратегического плана на 3 года.

Исходные данные о динамике целевых показателей за предыдущие годы представлены в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Исходные данные

Показатели	2004	2005	2006	2007	2008	2009
В, млн. руб.	72450	72670	73420	74580	74750	73780
С, тыс. руб.	668	649	656	657	654	668
П, млн. руб.	8314	8350	9286	8432	8765	9368
О	0,21	0,12	0,09	0,13	0,2	0,18
Пт, млн. руб./чел.	312	334	356	416	457	462
И, млн. руб.	5345	5213	5357	5780	5820	6480

Плановые значения целевых показателей определяем на основе прогноза их значений с учетом влияния внешних факторов. Для этого:

. Сформируем прогноз вариантов изменения целевых показателей работы предприятия (В, С, П, О, Пт) и потребности в инвестициях на 3 года с использованием двух подходов:

а) по среднегодовым темпам изменения показателей;

Расчет среднегодовых темпов изменения целевых показателей для определения их прогнозных значений на три последующих года производится по формуле:

(2.1.1)

где Y - значение целевого показателя соответственно за n-й (последний) и 1-й годы.

Для получения целевых значений показателей на 3 года используем значение показателя последнего года из данного временного интервала и цепным методом корректируем его на среднегодовой темп роста данного показателя.

Рассчитываем значения данных показателей за 3 года:

. Выручка от реализации продукции:

Тр_в= =1,00357 (2.1.2)

В₁₀=73780*1,00357=74043,3946млн. руб.;

В₁₁=74043,3946*1,00357=74307,7295млн. руб.;

В₁₂=74307,7295*1,00357=74573,0081млн. руб.

Оставшиеся показатели рассчитываются аналогично.

. Себестоимость продукции:

Тр_с==1 (2.1.3)

С₁₀=668 тыс. руб.;

С₁₁=668тыс. руб.;

С₁₂=668тыс. руб.

. Прибыль от реализации продукции:

Тр_п=1,02415;

П₁₀=9593,7688 млн. руб.;

П₁₁=9825,4583 млн. руб.;

П₁₂=10062,7431 млн. руб.

. Коэффициент обновления продукции:

Тр_о=0,96964;

О₁₀=0,1745352;

О₁₁=0,1692363;

О₁₂=0,1640982;

.Производительность труда:

Тр_пт=1,081676;

ПТ₁₀=499,7343 млн. руб/чел;

ПТ₁₁=540,5506 млн. руб/чел;

ПТ₁₂=584,7006 млн. руб/чел.

.Объем инвестиций:

Тр_и=1,0392629млн. руб.;

И₁₀=6734,423млн. руб.;

И₁₁=6998,836млн. руб.;

И₁₂=7273,631млн. руб.

Таким образом, проведя расчеты по первому варианту, мы видим, что выручка на протяжении прогнозируемого периода растет, но незначительно; себестоимость продукции остается на неизменном уровне; прибыль, производительность труда и инвестиции увеличиваются. Однако коэффициент обновления уменьшается.

б) на основе выявления основных тенденций изменения показателей во времени:

Во втором подходе к прогнозированию время (t) является обобщающим показателем, отражающим совокупность основных факторов, влияющих на целевые показатели. Для выявления основных тенденций изменения показателей во времени по каждому целевому показателю:

производим сглаживание данных динамического (временного) ряда.

осуществляем подбор функции, описывающей закономерность изменения уровня целевого показателя от времени

= fi (t) (2.1.4)

где Yi - значение целевого показателя в году t.

Расчеты целевых показателей во времени ведутся на основе системы уравнений:

Syiti = aSti² + bSti,

Syi = aSti+ n*b,

где yi - значение показателя i-го года;порядковый номер периода расчета;- количество лет в используемом диапазоне (n = 6).

Таким образом, рассчитаем основные показатели:

. Выручка от реализации:

;

В=;

а+21 * =1552800;

а+9274650-441а=9316800;

а=401,4;

А=401,4;

Затем, зная значение показателя "а", для дальнейших расчетов, находим значение показателя "в".

В=;

У=401,4t+72203,4;

У₁=401,4*7+72203,4=75012,8 (выручка от реализации за 2010 год);

У₂=401,4*8+72203,4=75414,6 (выручка от реализации за 2011 год);

У₃=401,4*9+72203,4=75816 (выручка от реализации за 2012 год).

Таким образом, мы получили прогнозное значение такого показателя, как выручка от реализации, и проанализировав, можно сделать вывод о том, что у этого показателя наблюдается тенденция к росту. Другие прогнозные показатели рассчитываются аналогично выше приведенным расчетам.

.Себестоимость продукции:

У=0,457143*t+657,06;

У₁=660,26;

У₂=660,71;

У₃=661,17.

.Прибыль от реализации:

У=161,7t+8186,55;

У₁=9318,45;

У₂=9480,15;

У₃=9641,85.

4. Коэффициент обновления продукции:

У=0,03714t+0,14201;

У₁=0,168008;

У₂=0,171722;

У₃=0,175436.

Рост этого показателя свидетельствует о том, что предприятие стремиться производить новую продукцию, обновлять ассортимент.

5. Производительность труда:

У=33,6857t+271,6;

У₁=507,3999;

У₂=541,0856;

У₃=574,7713.

Увеличение производительности труда позволяет повысит качество выпускаемой продукции, объемы продаж, что способствует повышению конкурентоспособности.

. Объем инвестиций:

У=226,25t+4873,93;

У₁=6457,68;

У₂=6683,93;

У₃=6910,18.

Рост объема инвестиций обуславливает увеличение средств, имеющихся у предприятия, для развития его деятельности.

Результаты расчетов целесообразно свести в таблицу 2.2.

Показатель	Прогноз	Прогнозное значение показателей
		2010	2011	2012
Выручка от реализации, млн. руб.	Вариант 1	75012,8	75414,6	75816
	Вариант 2	74043,39	74307,72	74573
Себестоимость, тыс. руб.	Вариант 1	660,26	660,71	661,17
	Вариант 2	668	668	668
Прибыль от реализации, млн. руб.	Вариант 1	9318,45	9480,15	9641,85
	Вариант 2	9593,76	9825,45	10062,74
Коэффициент обновления продукции,	Вариант 1	0,168	0,1717	0,1754
	Вариант 2	0,1745	0,1692	0,164
Производительность труда, млн. руб.	Вариант 1	507,39	541,08	574,77
	Вариант 2	499,7343	540,5506	584,7006
Объем инвестиций	Вариант 1	6457,68	6683,93	6910,18
	Вариант 2	6734,423	6998,836	7273,634

Однако для дальнейших расчетов необходимо выбрать из двух вариантов один, который будет использоваться при планировании (Таблица 2.3.).

Таблица 2.3- Данные для расчетов.

Показатель	2010	2011	2012
Выручка от реализации, млн. руб.	75012,8	75414,6	75816
Себестоимость продукции, тыс. руб.	668	668	668
Прибыль от реализации, млн. руб.	9593,76	9825,45	10062,74
Коэффициент обновления продукции	0,168	0,1717	0,1754
Производительность труда, млн. руб./ чел.	507,39	541,08	574,77
Объем инвестиций, млн. руб.	6734,423	6998,836	7273,631

Данные показатели выбраны на основе того, что организация находится на стадии зрелости. Данная стадия является самым продолжительным этапом, для которого характерно увеличение выручки и прибыли, но с относительно постоянными издержками.

Так как, следующим этапом является спад, то для увеличения конкурентоспособности и расширения ассортимента продукции необходимы инвестиции, а отсюда следует, что коэффициент обновления будет увеличиваться, из-за чего будет медленнее расти и производительность труда.

2. Проанализировав внешние факторы деятельности предприятия (характеристики выпускаемой продукции и рынков сбыта, стадию жизненного цикла, уровень цен конкурентов), сопоставили их с результатами прогноза. Данные для анализа представлены в Таблице 2.4.

Табл.2.4- Данные для анализа

Характеристика товара	Стадия жизненного цикла	Характеристика рынков сбыта	Цены конкурентов, тыс. руб.
Продолжение таблицы 2.4
Потребительский товар с улучшенными свойствами	Зрелость	РБ, РФ, Восточная Европа	500-1500

Зрелость товара - стадия цикла жизни товара, характеризующаяся тем, что большинство покупателей уже приобрело товар, в результате чего темпы роста продаж падают.

Сейчас многие товары на рынке находятся на этапе зрелости. Поэтому иногда выделяют три стадии данного этапа:

. Растущая зрелость;

. Стабильная зрелость. На этом этапе объём продаж держится на постоянном уровне вследствие насыщения рынка. Большинство потенциальных потребителей уже опробовали товар, и показатели объёмов продаж зависят от численности населения и потребности в приобретении нового товара взамен старого; 3. Снижающуюся зрелость. Абсолютный уровень объёмов продаж начинает снижаться, поскольку интересы потребителей переключаются на другой товар. Замедление темпов роста объёмов продаж приводит к увеличению запасов готовой продукции, что ведёт к обострению конкуренции. Господствующее положение на рынке занимают несколько гигантов, на долю которых приходится большая часть выпускаемых товаров. Они обслуживают весь рынок и получают прибыль главным образом за счёт большого объёма производства и низких издержек. Этих гигантов окружает множество фирм, занявших различные ниши: компании, специализирующиеся на обслуживании одного сегмента рынка, на производстве одного товара.

Этап зрелости обычно бывает более продолжительным, чем другие, спрос на товар на этом этапе становиться массовым. В это время на рынке появляются оригинальные разработки новых товаров конкурирующих фирм. Спрос на прежний товар уменьшается. Организация ищет пути сохранения своих позиций на рынке. Для этого она может выбрать один из трех вариантов:

. Модифицировать рынок, т.е. искать пути выхода на новые рынки или сегменты, выявлять новые способы использования товара, а также перепозиционировать товар на рынке.

. Модифицировать товар, т.е. улучшить его качество, оформление.

. Модифицировать комплекс маркетинга, т.е. совершенствование товарной политики, ценовой, политики распределения и процветания.

Основываясь на том, что наша организация находится на этой стадии жизненного цикла, то в соответствии с этим была разработана определенная стратегия.

Объем продаж товара на этом этапе имеет максимальное значение. При этом он некоторое время еще незначительно увеличивается, затем стабилизируется примерно на одном и том же уровне, и в конце уменьшается.

Рассчитанные контрольные значения позволяют говорить о росте объемов производства; происходит ежегодное увеличение выручки.

Кроме того, себестоимость в каждом году будет оставаться неизменной, также как и цена продукции. Это позволит получать высокую прибыль, что подтверждается произведенными прогнозными расчетами. Но значительная её часть будет направлена на рекламу, стимулирование сбыта для поддержания конкурентоспособности товара.

Также, данный этап жизненного цикла характеризуется стабильным числом конкурентов с тенденцией к сокращению.Конкуренты стремятся найти и занять свободные ниши рынка. Растут ассигнования на исследования и разработки в целях усовершенствования товара, создания их новых модификаций и расширения их ассортиментной группы. Из борьбы выбывают наиболее слабые конкуренты. В итоге на рынке остаются только прочно закрепившиеся конкуренты, основная цель которых - получение конкурентных преимуществ.

Положительным моментом является увеличение с каждым годом значения коэффициента обновления за счет производства новых видов продукции и расширения ассортимента. Это позволит организации удержать имеющихся потребителей (сохранив позиции на рынке) и, возможно, привлечь новых, тем самым расширить рынки сбыта.

Особенно это является возможным вследствие того, что наша продукция- товар с улучшенными свойствами.

Кроме того, рост производительности труда свидетельствует о росте качества продукции и объемах производства, что также влияет на получение прибыли.

Однако для закрепления на рынке и для производства товаров с улучшенными свойствами необходимо определенное количество инвестиций.

Главной стратегической целью на этапе зрелости является максимизация прибыли и защита доли рынка. Кроме того, должны быть приложены определенные усилия на максимально возможное продление данной стадии.

2.2 Ресурсное обеспечение планов развития организации и формирование бюджета

В данном разделе на основе полученного прогноза развития предприятия показан расчет бюджета предприятия на 2010-2012 года с разбивкой по кварталам, а также сформирован прогноз финансовых результатов работы предприятия за этот период.

Бюджет продаж формируется исходя из прогнозных значений выручки от реализации, распределения объемов реализации по кварталам (в 1 квартале 24% выручки, во 2- 26%, в 3-24% и в 4-26%), а также прогнозного значения цен на производимую продукцию, которая устанавливается в зависимости от себестоимости продукции. В данном случае цена в 2010-2012 годах составила 1млн. руб. Бюджет продаж формируется на каждый год с разбивкой по кварталам и представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5- Бюджет продаж на 2010-2012 года

Показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	всего
Выручка от реализации, млн. руб.	18003,072	19503,328	18003,072	19503,33	75012,8
Цена реализации, тыс. руб.	1000	1000	1000	1000	1000
Объем продаж, тыс. шт.	18,003072	19,503328	18,003072	19,50333	75,0128
2011
Показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	всего
Выручка от реализации, млн. руб.	18099,504	19607,796	18099,504	19607,8	75414,6
Цена реализации, тыс. руб.	1000	1000	1000	1000	1000
Объем продаж, тыс. шт.	18,1	19,61	18,1	19,61	75,41
2012
Показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	всего
Выручка от реализации, млн. руб.	18195,84	19712,16	18195,84	19712,16	75816
Цена реализации, тыс. руб.	1000	1000	1000	1000	1000
Объем продаж, тыс. шт.	18,2	19,71	18,2	19,71	75,82

Таким образом, рассчитав показатели, мы видим, что на протяжении данного периода объем продаж увеличивается, также как и выручка.

Далее необходимо построить график денежных поступлений выручки от реализации. Он формируется на основе ожидаемого объема реализации. Оплата реализованной продукции производится по схеме: 75% выручки поступает на предприятие в текущем квартале, 25%- в следующем квартале. В первом квартале погашается дебиторская задолженность прошлого года. График ожидаемых денежных поступлений заполняется на каждый год с разбивкой на кварталы.

Таблица 2.6- График ожидаемых денежных поступлений на 2010-2012 года

2010
Показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Всего
Дебиторская задолженность на начало года	4795,7				4795,7
Выручка I квартала	13502,3	4500,768			18003,068
Выручка II квартала		14627,5	4875,832		19503,332
Выручка III квартала			13502,3	4500,768	18003,068
Выручка IV квартала				14627,5	14627,5
Итого денежных поступлений	18298	19128,26	18378,14	19128,26	74932,66
2011
Показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Всего
Дебиторская задолженность на начало года	4875,832				4875,832
Выручка I квартала	13574,63	4524,876			18099,506
Выручка II квартала		4901,949	14705,85		13709,52
Выручка III квартала			4524,876	13574,63	18099,506
Выручка IV квартала				14705,85	14705,85
Итого денежных поступлений	18450,462	9426,825	19230,726	28280,48	75388,493
2012
показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Всего
Дебиторская задолженность на начало года	4901,949				4901,949
Выручка I квартала	13646,88	4548,96			18195,84
Выручка II квартала		14784,12	4928,04		19712,16
Выручка III квартала			13646,88	4548,96	18195,84
Выручка IV квартала				14784,12	14784,12
Итого денежных поступлений	18548,829	19333,08	18574,92	19333,08	75789,909

На основе расчета данных таблиц наблюдается незначительное увеличение денежных поступлений в течение прогнозируемого периода.

Следующим этапом является расчет бюджета производства. Бюджет производства формируется на основе бюджета продаж и представляет собой план выпуска продукции. Запасы готовой продукции на конец квартала формируются в размере 10% от потребностей следующего квартала. Бюджет производства заполняется на каждый год с разбивкой по кварталам.

Таблица 2.7-Бюджет производства на 2010-2012 года

2010
показатели	I квартал	II квартал	III квартал		IV квартал	всего
Планируемый объем продаж, шт.	18003,07	19503,33	18003,07		19503,33	75012,8
Планируемый запас на конец периода, шт.	1950,33	1800,31	1810	1810
Всего требуется, шт.	19953,4	21303,64	19953,4		21313,33	76822,28
Запас на начало периода, шт.	1800,307	1950,333	1800,307		1950,333	1800,307
Количество к производству, шт.	18153,093	19353,307	18153,093		19362,997	75022,49
2011
показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал		Всего
Планируемый объем продаж, шт.	18100	19610	18100	19610		75410
Планируемый запас на конец периода, шт.	1961	1810	1961	1820		1820
Всего требуется, шт.	20061	21420	20061	21430		77230
Запас на начало периода, шт.	1810	1961	1810	1961		1810
Количество к производству, шт.	18251	19459	18251	19469		75430
2012
показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал		всего
Планируемый объем продаж, шт.	18200	19710	18200	19710		75820
Планируемый запас на конец периода, шт.	1971	1820	1971	1820		1820
Всего требуется, шт.	20171	21530	20171	21530		77640
Продолжение таблицы 2.7
Запас на начало периода, шт.	1820	1971	1820	1971		1820
Количество к производству, шт.	18351	19559	18351	19559		75820

Проанализировав полученные данные, можно судить о том, что производство данного вида товара увеличивается из-за постоянной цены на него, а также из-за того, что товар находится уже на стадии зрелости.

На основе бюджета производства формируется бюджет прямых материальных затрат. Потребность в материалах на одно изделие составляет 35% от себестоимости продукции. Запасы материалов на конец квартала формируются в размере 8% от потребностей следующего квартала. Бюджет прямых материальных затрат заполняется на каждый год с разбивкой по кварталам (Таблица 2.8.).

Таблица 2.8-Бюджет прямых материальных затрат на 2010-2012 года

2010
показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Всего
Планируемый объем производства, шт.	18153,093	19353,307	18153,093	19362,997	75022,49

Потребность в материалах на одно изделие, тыс. руб.	233,8	233,8	233,8	233,8	233,8
Потребность в материалах на объем производства, млн. руб.	4244,19	4524,8	4244,19	4527,07	17540,26
Планируемый запас на конец периода, млн. руб.	361,98	339,54	362,17	341,37	341,37
Всего требуется, млн. руб.	4606,17	4864,34	4606,36	4868,44	17881,63
Продолжение таблицы 2.8
Запас на начало периода, млн. руб.	339,54	361,98	339,54	362,17	339,54
Материалы к закупке, млн. руб.	4266,63	4502,36	4266,82	4506,27	17542,08
2011
Планируемый объем производства, шт.	18251	19459	18251	19469	75430
Потребность в материалах на одно изделие, тыс. руб.	233,8	233,8	233,8	233,8	233,8
Потребность в материалах на объем производства, млн. руб.	4267,08	4549,51	4267,08	4551,85	17635,53
Планируемый запас на конец периода, млн. руб.	363,96	341,37	364,15	343,24	343,24
Всего требуется, млн. руб.	4631,04	4890,88	4631,23	4895,09	17978,78
Запас на начало периода, млн. руб.	341,37	363,96	341,37	364,15	341,37
Материалы к закупке, млн. руб.	4289,67	4526,92	4289,86	4530,94	17637,39
2012
Планируемый объем производства, шт.	18351	19559	18351	19559	75820
Потребность в материалах на одно изделие, тыс. руб.	233,8	233,8	233,8	233,8	233,8
Потребность в материалах на объем производства, млн. руб.	4290,46	4572,89	4290,46	4572,89	17726,72
Продолжение таблицы 2.8
Планируемый запас на конец периода, млн. руб.	365,83	343,24	365,83	1418,14	1418,14
Всего требуется, млн. руб.	4656,29	4916,13	4656,29	5991,03	19144,86
Запас на начало периода, млн. руб.	343,24	365,83	343,24	365,83	343,24
Материалы к закупке, млн. руб.	4313,05	4550,3	4313,05	5625,2	18801,6

На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что объем материалов к закупке увеличивается на протяжении всего прогнозируемого периода, что связано увеличением объемов производства.

Далее формируем на основе бюджета прямых материальных затрат график ожидаемых платежей за материалы. Оплата материалов производится по схеме: 70% приобретенных материалов оплачиваются в текущем квартале, а 30%- в следующем квартале. В первом квартале погашается кредиторская задолженность прошлого года. График ожидаемых денежных платежей заполняется на каждый год с разбивкой по кварталам и представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9- График ожидаемых денежных платежей за 210-2012 года

2010
показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Всего
Кредиторская задолженность на начало года	1351,881				1351,881
Закупки I квартала	2986,641	1279,989			4266,63
Закупки II квартала		3151,652	1350,708		4502,36
Закупки III квартала			2986,774	1280,046	4266,82
Закупки IV квартала				3154,389	3154,389
Продолжение таблицы 2.9
Итого платежи	4338,522	4431,641	4337,482	4434,435	17542,08
2011
показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Всего
Кредиторская задолженность на начало года	1351,881				1351,881
Закупки I квартала	3002,769	1286,901			4289,67
Закупки II квартала		3168,844	1358,076		4526,92
Закупки III квартала			3002,902	1286,958	4289,86
Закупки IV квартала				3171,658	3171,658
Итого платежи	4354,65	4455,745	4360,978	4458,616	17629,989
2012
показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Всего
Кредиторская задолженность на начало года	1359,282				1359,282
Закупки I квартала	3019,135	1293,915			4313,05
Закупки II квартала		3185,21	1365,09		4550,3	3019,135	1293,915	4313,05
Закупки IV квартала				3937,64	3937,64
Итого платежи	4378,417	4479,125	4384,225	5231,555	18473,322

Из данной таблицы видно, что кредиторская задолженность с каждым годом увеличивается, как и платежи за материалы.

Также, на основе бюджета производства формируется бюджет прямых затрат на оплату труда. Расходы на оплату труда основных производственных рабочих с отчислениями составляют 12% от себестоимости единицы продукции. Заработная плата выплачивается ежеквартально в полном объеме. Бюджет прямых материальных затрат на оплату труда заполняется на каждый год с разбивкой по кварталам (Таблица 2.10).

Таблица 2.10- Бюджет прямых затрат на оплату труда на 2010-2012 года

2010
показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	всего
Планируемый объем производства, шт.	18153,093	19353,307	18153,093	19362,997	75022,49

Затраты на оплату труда на единицу, тыс. руб.	80,16	80,16	80,16	80,16	80,16
Всего затрат на труд, млн. руб	1455,15	1551,36	1455,15	1552,14	6013,8
2011
Планируемый объем производства, шт.	18251	19459	18251	19469	75430
Затраты на оплату труда на единицу, тыс. руб.	80,16	80,16	80,16	80,16	80,16
Всего затрат на труд, млн. руб	1463	1559,83	1463	1560,64	6046,47
2012
Планируемый объем производства, шт.	18351	19559	18351	19559	75820
Затраты на оплату труда на единицу, тыс. руб.	80,16	80,16	80,16	80,16	80,16
Всего затрат на труд, млн. руб	1471,02	1567,85	1471,02	1567,85	6077,73

Таким образом, на данном этапе наблюдается увеличение прямых затратна оплату труда, что в первую очередь связано с увеличением объемов производства. Бюджет условно-постоянных затрат формируется на основе бюджета производства. Условно-постоянные затраты принимаются в размере 52% от себестоимости единицы продукции и оплачиваются ежеквартально. Сумма амортизационных отчислений составляет 5% от условно-постоянных затрат. Бюджет условно-постоянных затрат заполняется на каждый год с разбивкой по кварталам (Таблица 2.11).

Таблица 2.11-Бюджет условно-постоянных затрат на 2010-2012 года

2010
показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Всего
Планируемый объем производства	18153,093	19353,307	18153,093	19362,997	75022,49
Условно-постоянные затраты на единицу продукции, тыс. руб.					347,36
Всего условно-постоянных затрат, млн. руб.	6514,9525	6514,9525	6514,9525	6514,9525	26059,81
Амортизация	325,747625	325,747625	325,747625	325,747625	1302,9905
Условно-постоянные затраты к оплате	6189,204875	6189,204875	6189,204875	6189,204875	24756,8195
2011
Планируемый объем производства	18251	19459	18251	19469	75430
Условно-постоянные затраты на единицу продукции, тыс. руб.					347,36
Всего условно-постоянных затрат, млн. руб.	6550,34	6550,34	6550,34	6550,34	26201,36
Амортизация	327,517	327,517	327,517	327,517	1310,068
Условно-постоянные затраты к оплате	6222,82	6222,82	6222,82	6222,82	24891,29
2012
Продолжение таблицы 2.11
Планируемый объем производства	18351	19559	18351	19559	75820
Условно-постоянные затраты на единицу продукции, тыс. руб.					347,36
Всего условно-постоянных затрат, млн. руб.	6584,21	6584,21	6584,21	6584,21	26336,84
Амортизация	329,2105	329,2105	329,2105	329,2105	1316,842
Условно-постоянные затраты к оплате	6255	6255	6255	6255	25020

Прогноз потока денежных средств отражает движение денежных средств на счете предприятия. Начальный баланс 2010 года составляет 2% от выручки. Налог на прибыль уплачивается во втором квартале. При наличии отрицательного числа предприятие сталкивается с необходимостью привлекать заемные средства. Условия кредитования сроком до 6 месяцев: ставка процента за кредит 15% годовых; оплата процентов и погашения кредита производится единовременно в конце периода действия договора. Условия кредитования сроком свыше 6 месяцев: ставка процента за кредит 17% годовых; погашение суммы основного долга производится ежеквартально равными долями; оплата процентов производится ежеквартально от суммы остатка долга. Прогноз потока денежных средств формируется на каждый год с разбивкой по кварталам (Таблица 12).

Таблица 2.12-Прогноз потока денежных средств на 2010-2012 года

2010
показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Всего
Начальный баланс	1475,6	6107,117375	10331,24575	15043,94313	1475,6
Поступления от покупателей	18298	19128,26	18378,14	19128,26	74932,66

Всего приток	19773,6	25235,37738	28709,38575	34172,20313	76408,26
Платежи
Материальные затраты	4338,522	4431,641	4337,482	4434,435	17542,08
Расходы на оплату труда	1455,15	1551,36	1455,15	1552,14	6013,8
Оплата условно-постоянных расходов	6189,204875	6189,204875	6189,204875	6189,204875	24756,8195
Налог на прибыль		1048,32			1048,32
Инвестирование	1683,60575	1683,60575	1683,60575	1683,60575	6734,423
Всего отток	13666,48263	14904,13163	13665,44263	13859,38563	56095,4425
Чистый поток	6107,117375	10331,24575	15043,94313	20312,8175
Итоговый баланс	6107,117375	10331,24575	15043,94313	20312,8175	20312,8175
2011
показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Всего
Начальный баланс	20312,8175	24973,1005	18109,3191	23543,5381	20312,8175
Поступления от покупателей	18450,462	9426,825	19230,726	28280,48	75388,493
Всего приток	38763,2795	34399,9255	37340,0451	51824,0181	95701,32
Платежи
Материальные затраты	4354,65	4455,745	4360,978	4458,616	17629,989
Расходы на оплату труда	1463	1559,83	1463	1560,64	6046,47
Оплата условно-постоянных расходов	6222,82	6222,82	6222,82	6222,82	24891,29
Налог на прибыль		2302,5024			2302,5024
Инвестирование	1749,709	1749,709	1749,709	1749,709	6998,836
Всего отток	13790,179	16290,6064	13796,507	13991,785	57869,0874
Чистый поток	24973,1005	18109,3191	23543,5381	37832,2331
Итоговый баланс	24973,1005	18109,3191	23543,5381	37832,2331	37832,2331
2012
показатели	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	Всего
Начальный баланс	37832,2331	42458,21735	45312,8066	49959,07385	37832,2331
Поступления от покупателей	18548,829	18574,92	19333,08	75789,909
Всего приток	56381,0621	61791,29735	63887,7266	69292,15385	113622,15
Платежи
Материальные затраты	4378,417	4479,125	4384,225	5231,555	18473,322
Расходы на оплату труда	1471,02	1567,85	1471,02	1567,85	6077,73
Оплата условно-постоянных расходов	6255	6255	6255	6255	25020
Налог на прибыль		2358,108			2358,108
Инвестирование	1818,40775	1818,40775	1818,40775	1818,40775	7273,631
Всего отток	13922,84475	16478,49075	13928,65275	14872,81275	59202,791
Чистый поток	42458,21735	45312,8066	49959,07385	54419,3411
Итоговый баланс	42458,21735	45312,8066	49959,07385	54419,3411	54419,3411

Исходя из прогноза потока денежных средств, можно судить о том, что предприятие функционирует успешно, хоть и находится уже на стадии зрелости. В течение прогнозируемого периода наблюдается увеличение такого показателя, как чистый поток, что говорит о том, что предприятие не привлекает заемные средства.

Заключительным этапом является расчет отчета о прибылях и убытках, который составляется на основе информации обо всех доходах и расходах предприятия за год (Таблица 2.13).

Таблица 2.13-Отчет о прибылях и убытках

Показатели	2010	2011	2012
Выручка от реализации.	75012,8	75414,6	75816
Переменные затраты	23555,88	23683,86	24879,33
Маржинальный доход	51456,92	51730,74	50936,67
Постоянные затраты	26059,81	26201,36	26336,84
Прибыль от реализации.	25397,11	25529,38	24599,83
Налогооблагаемая прибыль	25397,11	25529,38	24599,83
Налог на прибыль	6095,3064	6127,0512	5903,9592
Чистая прибыль	19301,8036	19402,3288	18695,8708

Отчет о прибылях и убытках необходим для отражения деятельности организации. Он помогает оценить возможности предприятия, а также показывает: является ли предприятие прибыльным или наоборот.

В данном случае на основе прогноза можно сказать, что предприятие прибыльное, не смотря на то, что чистая прибыль на протяжении данного периода уменьшается. Это связано с тем, что предприятие находится на стадии зрелости.

2.3 Инвестиционное обеспечение развития организации и оценка его эффективности

В данном разделе на основе расчетов результатов работы предприятия за 2010-2012 годы, а также выбранного в соответствии со стратегией варианта объемов инвестиций на этот период провели оценку экономической эффективности инвестиционной деятельности предприятия.

Оценку эффективности инвестиций проводили на основе динамичного моделирования денежных потоков. Для этого необходимо было:

. Определить чистую текущую стоимость инвестиций (чистый дисконтированный доход) предприятия.

Дисконтирование денежного потока необходимо проводить по ставке 15%. Дисконтированный множитель определяется по формуле (1):

ДМ= (2.3.1)

где Еt- ставка дисконтирования, %.порядковый номер периода расчета.

Таблица 2.3.1-Расчет чистой текущей стоимости инвестиций

Годы	Объем инвести-ций	Расходы за вычетом амортизации	Итого отток	Доходы (выручка)	Денежный поток	Дисконт. Множи-тель	Дисконт. денеж. поток	ЧТС
2010	6734,423	49223,665	55958,088	74932,66	18974,572	0,869	16488,90307	16488,90307
2011	6998,836	46457,2454	53456,0814	75388,493	21932,4116	0,756	16580,90317	33069,80624
2102	7273,631	43751,347	51024,978	75789,909	24764,931	0,657	16270,55967	49122,0225

Исходя из расчетов, можно сделать вывод: чистая текущая стоимость инвестиций > 0, что говорит о том, что инвестирование будет прибыльным (при данной ставке дисконтирования), а сумма дополнительного дохода от инвестиций в 2010 году составит 16488,90307 млн. руб., в 2011 -33069,80624 млн. руб. и в 2012 -49122,0225 млн. руб.

. Рассчитать индекс доходности вложений.

Индекс доходности вложений определяется отношением суммы дисконтированного дохода (прибыль и амортизационные отчисления) к сумме дисконтированных инвестиций.

Расчет индекса доходности удобно проводить с использованием таблицы 2.14.

Таблица 2.14. Расчет данных для вычисления индекса доходности инвестиций

Таким образом, индекс доходности рассчитывается:

=(2.3.2)

Так как, индекс доходности > 1 и составляет 3,61, то нам целесообразно вкладывать инвестиции в деятельность нашего предприятия, причем привлекательность инвестирования очень велика.

Исходя из расчетов, представленных в этой главе, можно сделать вывод о том, что чистая текущая стоимость инвестиций > 0. Это говорит о том, что инвестирование будет прибыльным (при данной ставке дисконтирования), а сумма дополнительного дохода от инвестиций в 2010 году составит 25397,11 млн. руб., в 2011 -25529,38 млн. руб. и в 2012 -24599,83 млн. руб. Полученные средства будут направлены на обновление ассортимента, модификацию товара. Данные нововведения позволят предприятию выйти на новые рынки сбыта, повысить конкурентоспособность продукции, что, соответственно увеличит спрос на товар. Вследствие этого увеличится прибыль организации.

Таким образом, организация сможет модифицировать свою товарную и ценовую политику, т.е. модифицировать комплекс маркетинга.

3. Современные инструменты стратегического контроля: BSC, методика KPI

.1 Система сбалансированных показателей (ССП)

Первоначальным, важнейшим фактором процветания любого предприятия является наличие в нем квалифицированного сплоченного персонала и грамотно управляющего руководства. Но этого не достаточно. Нужен так же отлаженный механизм (система управления), обеспечивающий эффективное взаимодействие между ними и установление показателей ответственности, нацеливающих управленцев и исполнителей на достижение общих целей предприятия. Сотрудники на всех уровнях должны обязательно знать, ради каких целей они работают, и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии предприятия. В большинстве случаев используются финансовые показатели, такие как прибыль, рентабельность. Но для достижения успеха в бизнесе в будущем, необходимо использовать и нефинансовые аспекты (например, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания клиентов и др.). Данные показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (KPI) и были первоначально рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии BalancedScorecard или "Система сбалансированных показателей" (ССП).

Сбалансированная Система Показателей - сравнительно новая технология. BalancedScorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором HarvardBusinessSchool Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы RenaissanceSolutions Дэвидом Нортоном. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

ССП - это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение.

Суть ССП-подхода заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании недостаточно рассматривать только ее финансовые показатели. В рамках ССП компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах:

· в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели);

· в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);

· в перспективе, связанной с внутренними бизнес- процессами (насколько они настроены и эффективны);

· в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

· ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.

· ССП - это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.

· ССП - управляет компанией, объединяя все процессы воедино.

· ССП - это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области.

ССП должен включать шесть обязательных элементов:

. Перспективы - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: финансы (получение стабильно растущей прибыли - как видят нас акционеры компании), клиенты (улучшение знания каждого клиента - как видят нас клиенты), процессы (внутренние процессы компании - чем мы выделяемся среди конкурентов), персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

.Стратегические цели определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

. Показатели - это измерители достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована.

. Целевые значения - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

. Причинно-следственные связи должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу "если-то").

. Стратегические инициативы - проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ.

Основными этапами разработки ССП являются:

постановка стратегических целей по каждой из перспектив развития организации;

установление причинно-следственных связей между целями;

выбор индикаторов, характеризующих результат достижения каждой заданной цели, которые обеспечивают возможность практического применения системы;

определение целевых значений заданных индикаторов, достижение которых в заданном промежутке времени свидетельствует о реализации данной цели;

разработка стратегических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Данная система позволяет достаточно простым способом воплотить в жизнь стратегию предприятия. Не создавая ничего нового, эта система помогает выявить существующие взаимосвязи между важнейшими параметрами развития предприятия. В основу идеологии этой системы заложено мотивирование сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными для каждого.

BalancedScorecard ПОЗВОЛЯЕТ:

· устранить разрыв между разработкой стратеги и ее воплощением. Благодаря системе взаимосвязанных показателей стратегия предприятия воплощается в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей;

· оперативно реагировать на изменения окружающей среды. Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом может быть использован какой-либо количественный измеритель.

· оценить успешность проекта на стадии его возникновения. Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, не трудно понять, есть ли смысл в реализации данного проекта, и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей;

· оценить стратегию. Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей, возможно подкорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние. Однако эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.

BalancedScorecard НЕ ПОЗВОЛЯЕТ:

· Создать стратегию. Данный инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не создать новую. Как и всякий инструмент, система взаимосвязанных показателей помогает внести упорядоченность в операционные процессы, установить взаимосвязи, осуществлять контроль и корректировку.

· Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля. Система взаимосвязанных показателей не подменят собой существующие контроллинговые инструменты. Он является лишь дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, как и прежде, использоваться на предприятии;

· Сохранять систему неизменной. Со временем всякая стратегия должна пересматриваться. Стратегия предприятия должна регулярно корректироваться, одновременно с ней будет изменяться и BalancedScorecard, которая является не чем иным, как описанием стратегии на языке количественных показателей;

· Внедрить данную идеологию на предприятии с плохой корпоративной культурой. Как бы ни была хороша BalancedScorecard сама по себе, она не может работать должным образом в неадекватных условиях. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать. Также не будет работать и система поощрения, созданные на основе количественных показателей.

Таким образом, BalancedScorecard поддерживает постоянную коммуникацию межу организацией в целом, отдельными бизнес-единицами и работниками компании для постоянного следования стратегии, ее оценки и оперативного внесения изменений, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и как результат - в достижении поставленных финансовых результатов.

3.2 Ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (с англ. KeyPerformanceIndicators, KPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели результативности. С помощью подбора ключевых показателей результативности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.

Также, KPI - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется управление по целям.

Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Основоположником "Управления по целям" является Питер Друкер. Именно он превратил менеджмент - непопулярную в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов - целей через KPI. Согласно Друкеру менеджеры должны избегать "ловушек времени", когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям является "Система KPI", которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет, и дополняют классическое "Управление по целям".и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Основные цели KPI:

мотивирование персонала на достижение стратегических целей, на повышение эффективности компании;

развитие лидерства - готовность принимать на себя ответственность за личный и командный результат;

мотивация к постоянному развитию и росту;

ориентация персонала на разделение рисков вместе с компанией (совпадение личных целей и целей компании).

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. KPI это не ключевые факторы успеха.

Ключевые показатели можно, в частности, разделить на опережающие и запаздывающие. Запаздывающие показатели отражают результаты деятельности по истечении периода. Опережающие же дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

Метод KPI позволяет управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи (планирование вектора развития), затем оценивать и мотивировать их достижение. Метод может и должен использоваться как инструмент трансляции стратегии каждому сотруднику операционного уровня, обеспечения достижения бизнес-целей компании. Все это в полной мере относится к управлению персоналом, в чем и состоит ее принципиальное отличие от той системы отчетности, которая исторически формировалась и реализуется кадровыми службами предприятий.позволяет:

устанавливать важные с точки зрения бизнеса задачи и критерии результативности в области кадровой политики;

мотивировать сотрудников на их выполнение;

оценивать эффективность кадровой политики;

оценивать вклад службы персонала в достижение целей компании;

делегировать ответственность и полномочия в сфере управления персоналом и контролировать по ключевым точкам, наиболее важным для предприятия;

своевременно диагностировать "узкие места" в работе организации;

сравнивать предприятие с другими компаниями отрасли в плане кадровой эффективности.для службы персонала - это реальный инструмент управления и измерения достижения целей компании и решения задач управления персоналом.

Таким образом, сформулировав количественные цели по разным направлениям, BalancedScorecard с помощью инструментов внесения изменений определяет наиболее короткий и эффективный путь для достижения задач, а также определить цели дающие максимальный эффект. Как показывает практика, BalancedScorecard является эффективным механизмом стимулирования деятельности работников. При применении этой системы на всех уровнях организации, поощрения привязаны не только финансовым достижениям, но и к выполнению стратегии. Зная, как выполняемые им функциональные обязанности помогают достигать стратегических целей, работник выполняет свой объем работы более эффективно.

Заключение

В настоящее время перед руководителями стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что следует изменить в своем поведении.

Для того чтобы процесс контроля был эффективен необходимо организовать правильную передачу и распространение информации среди работников организации, т.е. обеспечить эффективную связь между ними.

Стратегический контроллинг является подсистемой стратегического менеджмента, который координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Процесс реализации стратегии является очень трудоемким. Он требует от работников специальных навыков, умений, знаний.

Таким образом, в данной курсовой работе были представлены основные вопросы, касающиеся стратегического контроля деятельности организации. Также были рассмотрены современные инструменты стратегического контроля, которые обеспечивают эффективное взаимодействие между управленцами и исполнителями. То есть, при помощи данных инструментов организация, внедрившая эту систему показателей, получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.

Список использованных источников

1. Ансофф, И.Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб. : Питер Ком, 1999 (Теория и практика менеджмента).-416с.

. Боумэн,К. Основы стратегического менеджмента: Пер .с англ./ К. Боумэн; Под редакцией Л.Г. Зацева, М.И.Соколовой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1997. -175с.

3. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов./ А.К. Клочков. -Эксмо, 2010. - 160 с.

4. Кэмбел, Д. Стратегический менеджмент=BusinessStrategy: учебник /Д. Кэмпбэл, Д. Стоунхаус, Б. Хьюстон; пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - Москва: Проспект, 2003. - 336с.

5. Маленков, Ю.А.Стратегический менеджмент: учебник по спец. "Менеджмент организации" / Ю.А. Маленков. - Москва: Проспект, 2008. - 224с. стратегический контроль бюджет бизнес

6. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова.- М.: ИНФРА-М; Новосибирск.: Сибирское соглашение, 2001, 1999. -288с

7. Попов С.А. Стратегическое управление / С.А. Попов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 304с.

. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учеб. для студентов вузов по спец."Менеджмент организации" / 3. П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 304с.

9. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для экон. спец .вузов / А.А. Томпсон, Стрикленд А.Дж.; Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 576с.

. Стратегический менеджмент: учебник по спец. "Менеджмент организации" / под ред. А.Н. Петрова.- 2-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2008. -496с.

. . Уткин Э. а. Курс менеджмента: учебник для вузов / Э.А. Уткин. - Москва: Зерцало, 2000. - 448с.

12. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./ Х.Й. Фольмут; Под ред. И с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. -М.: Финансы и статистика,1998.-288с.

. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент/ М.Б. Шифрин.- Санкт-Петербург: Питер,2008.- 240с.

Стратегический контроль деятельности организации

Стратегический контроль деятельности организации

Похожие работы на - Стратегический контроль деятельности организации