Социально-психологические аспекты в менеджменте

Социально-психологические аспекты в менеджменте

Социально-психологические аспекты в менеджменте

Содержание

Введение

. Социально-психологические аспекты менеджмента и их влияние на деятельность организации

1.1Социально-психологические аспекты управления

1.2Методы исследования социально - психологических аспектов

.3Факторы, влияющие на социально - психологические отношения в трудовом коллективе

. Общая характеристика деятельности ТОО «Реал-Пласт»

.1 Технико-экономические показатели деятельности ТОО «Реал-Пласт»

.2 Социально-психологические аспекты управления в ТОО «Реал-Пласт»

.3 Методы мотивации и стимулирования персонала, применяемые на ТОО «Реал-Пласт»

. Совершенствование существующих социально-психологических методов менеджмента персонала ТОО «Реал-Пласт»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В условиях конкурентной борьбы между организациями за лидерство на рынке, все большее число руководителей понимают важность грамотного управления персоналом, что непосредственно сказывается на экономическом показателе работы организации.

Любая организация нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник - это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями.

Именно эти индивидуальные особенности человека, а точнее грамотный подход к управлению ими показывают, как влияют социально-психологические методы управления на эффективность работы всех подразделений организации.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения. Помочь ему в этом может изучение управления персоналом как одной их важнейших управленческих дисциплин.

Методы (аспекты) управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы аспектов управления персоналом:

1.Административные.

2.Экономические.

.Социально-психологические.

Социально-психологические аспекты:

-Социальный анализ в коллективе работников.

-Социальное планирование.

-Создание творческой атмосферы в коллективе.

-Участие работников в управлении.

-Социальное стимулирование коллектива.

-Удовлетворение духовных и культурных потребностей.

-Формирование коллективов, групп, создание нормального

психологического климата (адаптация в коллективе).

-Установление социальных норм поведения.

-Развитие у работников инициативы и ответственности.

-Установление моральных санкций и поощрений.

Объект исследования - система управления персоналом.

Предмет исследования - социально-психологические аспекты управления.

Проблема исследования - методы адаптации в коллективе.

Актуальность исследования - социально-психологические аспекты управления персоналом носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Социально - психологические аспекты управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.). Специфика этих аспектов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

И хотя социально-психологические аспекты управления персоналом являются косвенными по воздействию на работников, но все же в некоторых случаях сила их управленческого воздействия не уступает экономическим и административным аспектам управления персоналом.

Многие ученые, исследователи социального управления и социально - психологических аспектов управления персоналом в частности, отмечают, что социальное управление как совокупность научных знаний, специальных методов и приемов направлено на вычленение социальных аспектов всех процессов, происходящих в обществе, и решение социальных проблем.

Социология управления занимается изучением людей, их взаимоотношениями, связями, их сознанием, поведением в процессе совместного выполнения задач.

Руководитель должен уметь сформулировать то социальное будущее, которого желательно достичь, добиться - то есть уметь предвидеть. Предвидение будущего с использованием особых приемов - первый этап управленческой деятельности.

Цель исследования - раскрыть значимость социально-психологических аспектов управления персоналом и рассмотреть адаптацию в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом.

Задачи исследования:

) выявить сущность социально-психологических аспектов управления персоналом;

) провести исторический анализ социально-психологических аспектов управления персоналом;

) рассмотреть адаптацию в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом.

Таким образом, необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, в связи с чем, тема дипломной работы представляется достаточно актуальной.

Целью написания дипломной работы является исследование и анализ применения социально-психологических методов в управлении организацией.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

-определить понятие социально-психологических методов

управления персоналом;

-изучить некоторые социологические методы управления;

-рассмотреть некоторые психологические методы управления;

-провести анализ мотивационного поведения персонала торгового предприятия и выработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.

Объектом исследования является ТОО «Реал-Пласт».

Предметом исследования является система социально-психологических методов управления персоналом в организации.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области кадрового менеджмента, общего менеджмента, мотивационного менеджмента, психологии управления, общей психологии, социальной психологии.

Структура дипломной работы включает: введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

1. Социально-психологические аспекты менеджмента и их влияние на деятельность организации

.1Социально-психологические аспекты управления

Чтобы эффективно управлять социальными и экономическими процессами в современных условиях, нужно понимать, что основным объектом управления в этом случае является человек как личность, а не просто как «винтик». Именно поэтому невозможно переоценить роль психологических знаний в подготовке квалифицированных специалистов в высшей школе. Если менеджер хочет добиться, чтобы его сотрудники восприняли поставленные им задачи как собственные, он должен освоить необходимый минимум психологических знаний, оперативно решать вопросы межличностного взаимодействия, целенаправленного формирования коллектива и т.д., что поможет ему предсказывать поведение сотрудников. Однако в объеме часов, отведенных на изучение психологии вузовскими программами, там, где эта наука не является одним из основных предметов, весьма трудно в полной мере донести до студента соответствующие знания. Учебники по психологии перегружены сведениями из истории психологии, приведенная информация не складывается обучающимися в общую картину. Даже если в курсе психологии присутствуют практические методики управления персоналом, они, по сути, оторваны от конкретного человека и его взаимодействия с окружением. Необходимы новые подходы в преподавании основ психологических знаний с акцентом на изучение межличностных отношений.

Среди множества разнообразных проблем управления (экономических, технологических, организационных и др.), изучаемых различными науками, социально-психологические занимают одно из центральных мест. Это связано не только с тем, что управление как специфический вид деятельности развертывается в социальных системах, но и с тем, что осуществляется оно посредством воздействия на людей, через людей. Любое производственное предприятие, например, не только совокупность техники, технологических, экономических, организационных и иных процессов, оно, прежде всего, коллектив людей, социальная организация. Более того, именно эта организация является основой всех остальных процессов, а социально-психологические аспекты присутствуют во всех стадиях производственного процесса, воздействуют на все его стороны. Понимание места и роли социально-психологических факторов в производственной деятельности и управлении ею, нашло отражение в теории "человеческих отношений" - одной из широко распространенных в управленческой мысли и практике Запада, особенно США в 30-50-х годах XX века. Социалистическая, в том числе, и советская управленческая система, в силу тоталитарного характера не просто недооценивала, а вообще игнорировала социально-психологическую сторону управленческой деятельности, хотя и декларировала ее наличие.

Социально-психологические отношения своеобразно проявляются и действуют на разных уровнях социальной организации. Они возникают и играют важную роль на уровнях первичного (контактного) коллектива (бригада, отдел), где имеет место непосредственное взаимодействие работников, прямые межличностные контакты между ними. На уровне вторичных и тем более больших коллективов и социальных групп социально-психологические связи и отношения проявляются в виде массовидных явлений: общественного настроения, мнения, сознания и т.д.; и являясь результатом пересечения множества переменных, представляют особую сложность для управленческой деятельности.

Объективным основанием социально-психологических аспектов управления первичным трудовым коллективом является его социальная структурность. Ее порождает, прежде всего, общественное (а не функционально-техническое) разделение труда и закрепление за неоднородными видами деятельности соответствующие категорий работников: управленцев и исполнителей, работников разных профессий и квалификации и т.п. Имеют место в социальной структуре коллектива и социально-демографические, возрастные, этносоциальные и иные группы. Результатом существования в коллективе различных социально-обусловленных микро групп являются внутригрупповые, но существующее на уровне этих микро групп, сознания и психология. Одной из форм проявления этого компонента являются реплики типа: "Мы - монтажники", "Мы - каменщики", "Мы - сапожники" и т.п., произносимые одними - с гордостью, другими - с чувством ущемленного престижа, в одном случае - с надменностью, в другом - с огорчением.

Специфика микро групп в зависимости от пола, возраста, семейного положения, наличия или отсутствия детей и иных социальных факторов будет проявляться в их различных требованиях к условиям труда, его содержанию, режиму и другим элементам рабочей ситуации и моментам труда. Учитывать интересы и потребности этих различиях микро групп - важная задач а управления и условия его эффективности.

Наряду с социально-психологическими, управление должно учитывать и индивидуальные социальные и психологические особенности работников. Так, социальное положение, социальный статус индивида сказывается на его поведении, действиях, мыслях, что в свое время подметил Л.Фейербах: "Положение, должность имеют влияние на образ мыслей человека, его внутреннюю жизнь, его веру более, чем он сам сознает это. В большинстве случаев уже нельзя отличить образ мыслей по долгу службы от свободных убеждений, того, что исходит от самого человека, от того, что исходит от него в связи с его внешней профессией. Отнимите у бесконечного множества людей их положение, и вы отнимите у них веру. Вера - это профессиональный долг. Не убеждения поддерживают положение, а положение - убеждения".

Уровень группового сознания и психология микро групп, как и другие социальные факторы, ставят руководителя перед выбором - как вести себя и как действовать в различных условиях. В частности, высокий уровень группового сознания требует, как правило, и более высокого уровня руководства: то, что может не заметить или простить руководителю пассивная, равнодушная группа, не оставит без внимания сильная, внутренне организованная группа. Вместе с тем, именно сильная группа не всегда выразит явно, открыто свое отношение к слабостям или недостаткам руководителя, особенно если они не слишком вредят деятельности группы.

В свою очередь, руководителю интереснее и, в конечном счете, легче работать с коллективом, в котором сильно групповое сознание: стремление действовать в русле общего восприятия к интерес а будет играть важную и организующую и мобилизующую роль. Однако и здесь есть свои особенности. Так, отчуждение людей в тоталитарном обществе от отношений друг с другом, определяемых законом, неизбежно вызывает процесс образования связей между людьми через сугубо личностные взаимоотношения, по принципу "ты - мне, я - тебе". Групповое сознание в такой форме лишь затрудняет и осложняет объективное управление. Далее, есть определенная сложность в детерминации группового сознания и индивидуального поведения: индивид как общественное существо одновременно принадлежит к нескольким малым группам и коллективам, включен в них различными сторонами своей натуры. А поскольку внутренние правила поведения этих различных групп не всегда совпадают, а нередко и резко различаются, это не может не порождать определенную дисгармонию в индивидуальной психологии и действии. Задача руководителя - учесть эту особенность и постараться, определив источники возникающих рассогласований в группе, воздействовать на те из них, которые осложняют коллективное взаимодействие и поведение. В свою очередь, руководитель может использовать административные (официальные) и личностные (психологические) методы.

.2Методы исследования социально - психологических аспектов

Весь набор методов можно подразделить на две большие группы: методы исследования и методы воздействия. Последние относятся к специфической области социальной психологии, к так называемой «психологии воздействия» и будут рассмотрены в главе о практических приложениях социальной психологии. Здесь же анализируются методы исследования, в которых в свою очередь различаются методы сбора информации и методы ее обработки. Существует и много других классификаций методов социально-психологического исследования. Например, различают три группы методов:

) методы эмпирического исследования;

) методы моделирования;

) управленческо-воспитательные методы (Свенцицкий, 1977. С. 8).

При этом в первую группу попадают все те, о которых пойдет речь и в настоящей главе. Что же касается второй и третьей групп методов, обозначенных в приведенной классификации, то они не обладают какой-либо особой спецификой именно в социальной психологии (что признают, по крайней мере, относительно моделирования, и сами авторы классификации). Методы обработки данных часто просто не выделяются в специальный блок, поскольку большинство из них также не являются специфичными для социально-психологического исследования, а используют некоторые общенаучные приемы. С этим можно согласиться, но тем не менее для полного представления о всем методическом вооружении социальной психологии следует упомянуть о существовании этой второй группы методов.

Среди методов сбора информации нужно назвать: наблюдение, изучение документов (в частности, контент-анализ), разного рода опросы (анкеты, интервью), различного рода тесты (в том числе наиболее распространенный социометрический тест), наконец, эксперимент (как лабораторный, так и естественный). Вряд ли целесообразно в общем курсе, да еще и в его начале подробно характеризовать каждый из этих методов. Логичнее указать случаи их применения при изложении отдельных содержательных проблем социальной психологии, тогда такое изложение будет значительно понятнее. Сейчас необходимо дать лишь самую общую характеристику каждого метода и, главное, обозначить те моменты, где в применении их встречаются определенные затруднения. В большинстве случаев эти методы идентичны тем, что применяются в социологии (Ядов, 1995).

Наблюдение является «старым» методом социальной психологии и иногда противопоставляется эксперименту как несовершенный метод. Вместе с тем далеко не все возможности метода наблюдения сегодня исчерпаны в социальной психологии: в случае получения данных об открытом поведении, о действиях индивидов метод наблюдения играет весьма важную роль. Главная проблема, которая встает при применении метода наблюдения, заключается в том, как обеспечить фиксацию каких-то определенных классов характеристик, чтобы «прочтение» протокола наблюдения было понятно и другому исследователю, могло быть интерпретировано в терминах гипотезы. На обыкновенном языке этот вопрос может быть сформулирован так: что наблюдать? Как фиксировать наблюдаемое?

Существует много различных предложений для организации так называемого структурирования данных наблюдения, т.е. выделения заранее некоторых классов, например, взаимодействий личностей в группе с последующей фиксацией количества, частоты проявления этих взаимодействий и т.д. Ниже будет подробно охарактеризована одна из таких попыток, предпринятых Р. Бейлсом. Вопрос о выделении классов наблюдаемых явлений есть по существу вопрос о единицах наблюдения, как известно, остро стоящий и в других разделах психологии. В социально-психологическом исследовании он может быть решен только отдельно для каждого конкретного случая при условии учета предмета исследования. Другой принципиальный вопрос - это временной интервал, который можно считать достаточным для фиксации каких-либо единиц наблюдения. Хотя и существует много различных процедур для того, чтобы обеспечить фиксацию этих единиц в определенные промежутки времени и их кодирование, вопрос нельзя считать до конца решенным. Как видно, метод наблюдения не так примитивен, как кажется на первый взгляд, и, несомненно, может с успехом быть применен в ряде социально-психологических исследований.

Изучение документов имеет большое значение, поскольку при помощи этого метода возможен анализ продуктов человеческой деятельности. Иногда необоснованно противопоставляют метод изучения документов, например, методу опросов как метод «объективный» методу «субъективному». Вряд ли это противопоставление уместно: ведь и в документах источником информации выступает человек, следовательно, все проблемы, встающие при этом, остаются в силе. Конечно, мера «субъективности» документа различна в зависимости от того, изучается ли официальный или сугубо личный документ, но она всегда присутствует. Особая проблема возникает здесь и в связи с тем, что интерпретирует документ - исследователь, т.е. тоже человек со своими собственными, присущими ему индивидуальными психологическими особенностями. Важнейшую роль при изучении документа играет, например, способность к пониманию текста. Проблема понимания - это особая проблема психологии, но здесь она включается в процесс применения методики, следовательно, не может не приниматься во внимание.

Для преодоления этого нового вида «субъективности» (интерпретации документа исследователем) вводится особый прием, получивший название «контент-анализ» (буквально: «анализ содержания») (Богомолова, Стефаненко, 1992). Это особый, более или менее формализованный метод анализа документа, когда в тексте выделяются специальные «единицы», а затем подсчитывается частота их употребления. Метод контент-анализа есть смысл применять только в тех случаях, когда исследователь имеет дело с большим массивом информации, так что приходится анализировать многочисленные тексты. Практически этот метод применяется в социальной психологии при исследованиях в области массовых коммуникаций. Ряд трудностей не снимается, конечно, и применением методики контент-анализа; например, сам процесс выделения единиц текста, естественно, во многом зависит и от теоретической позиции исследователя, и от его личной компетентности, уровня его творческих возможностей. Как и при использовании многих других методов в социальной психологии, здесь причины успеха или неуспеха зависят от искусства исследователя.

Опросы - весьма распространенный прием в социально-психологических исследованиях, вызывающий, пожалуй, наибольшее число нареканий. Обычно критические замечания выражаются в недоумении по поводу того, как же можно доверять информации, полученной из непосредственных ответов испытуемых, по существу из их самоотчетов. Обвинения такого рода основаны или на недоразумении, или на абсолютной некомпетентности в области проведения опросов. Среди многочисленных видов опросов наибольшее распространение получают в социальной психологии интервью и анкеты (особенно при исследованиях больших групп).

Главные методологические проблемы, которые возникают при применении этих методов, заключаются в конструировании вопросника. Первое требование здесь - логика построения его, предусмотрение того, чтобы вопросник доставлял именно ту информацию, которая требуется по гипотезе, и того, чтобы информация эта была максимально надежной. Существуют многочисленные правила построения каждого вопроса, расположения их в определенном порядке, группировки в отдельные блоки и т.д. В литературе подробно описаны (Лекции по методике конкретных социальных исследований. М., 1972) типичные ошибки, возникающие при неграмотном конструировании вопросника. Все это служит тому, чтобы вопросник не требовал ответов «в лоб», чтобы содержание его было понятно автору лишь при условии проведения определенного замысла, который изложен не в вопроснике, а в программе исследования, в гипотезе, построенной исследователем. Конструирование вопросника - труднейшая работа, она не может выполняться поспешно, ибо всякий плохой опросник служит лишь компрометации метода.

Отдельная большая проблема - применение интервью, поскольку здесь имеет место взаимодействие интервьюера и респондента (т.е. человека, отвечающего на вопросы), которое само по себе есть некоторое социально-психологическое явление. В ходе интервью проявляются все описываемые в социальной психологии способы воздействии одного человека на другого, действуют все законы восприятия людьми друг друга, нормы их общения. Каждая из этих характеристик может влиять на качество информации, может привносить еще одну разновидность «субъективности», о которой речь шла выше. Но нужно иметь в виду, что все эти проблемы не являются новыми для социальной психологии, по поводу каждой из них разработаны определенные «противоядия», и задача заключается лишь в том, чтобы с должной серьезностью относиться к овладению этими методами. В противовес распространенному непрофессиональному взгляду, что опросы - самый «легкий» для применения метод, можно смело утверждать, что хороший опрос - это самый «трудный» метод социально-психологического исследования.

Тесты не являются специфическим социально-психологическим методом, они широко применяются в различных областях психологии. Когда говорят о применении тестов в социальной психологии, имеют в виду чаще всего личностные тесты, реже - групповые тесты. Но и эта разновидность тестов, как известно, применяется и в общепсихологических исследованиях личности, никакой особой специфики применения этого метода в социально-психологическом исследовании нет: все методологические нормативы применения тестов, принимаемые в общей психологии, являются справедливыми и здесь.

Как известно, тест - это особого рода испытание, в ходе которого испытуемый выполняет или специально разработанное задание, или отвечает на вопросы, отличающиеся от вопросов анкет или интервью. Вопросы в тестах носят косвенный характер. Смысл последующей обработки состоит в том, чтобы при помощи «ключа» соотнести полученные ответы с определенными параметрами, например, характеристиками личности, если речь идет о личностных тестах. Большинство таких тестов разработано в патопсихологии, где их применение имеет смысл лишь в сочетании с методами клинического наблюдения. В определенных границах тесты дают важную информацию о характеристиках патологии личности. Обычно считают наибольшей слабостью личностных тестов то их качество, что они схватывают лишь какую-то одну сторону личности. Этот недостаток частично преодолевается в сложных тестах, например, тесте Кеттела или тесте MMPI. Однако применение этих методов не в условиях патологии, а в условиях нормы (с чем и имеет дело социальная психология) требует многих методологических корректив.

Самый главный вопрос, который встает здесь, - это вопрос о том, насколько значимы для личности, предлагаемые ей задания и вопросы; в социально-психологическом исследовании - насколько можно соотнести с тестовыми измерениями различных характеристик личности ее деятельность в группе и т.д. Наиболее распространенной ошибкой является иллюзия о том, что стоит провести массовое тестирование личностей в какой-то группе, как все проблемы этой группы и личностей, ее составляющих, станут ясными. В социальной психологии тесты могут применяться как подсобное средство исследования. Данные их обязательно должны сопоставляться с данными, полученными при помощи других методов. К тому же применение тестов носит локальный характер еще и потому, что они преимущественно касаются лишь одного раздела социальной психологии - проблемы личности. Тестов же, имеющих значение для диагностики группы, не так много. В качестве примера можно назвать получивший широкое распространение социометрический тест, который будет рассмотрен особо в разделе, посвященном малой группе.

Эксперимент выступает в качестве одного из основных методов исследования в социальной психологии. Полемика вокруг возможностей и ограниченностей экспериментального метода в этой области является одной из самых острых полемик по методологическим проблемам в настоящее время (Жуков, Гржегоржевская, 1977). В социальной психологии различают два основных вида эксперимента: лабораторный и естественный. Для обоих видов существуют некоторые общие правила, выражающие суть метода, а именно: произвольное введение экспериментатором независимых переменных и контроль за ними, а также за изменениями зависимых переменных. Общим является также требование выделения контрольной и экспериментальной групп, чтобы результаты измерений могли быть сравнимы с некоторым эталоном. Однако наряду с этими общими требованиями лабораторный и естественный эксперименты обладают своими собственными правилами. Особенно дискуссионным для социальной психологии является вопрос о лабораторном эксперименте.

.3Факторы, влияющие на социально - психологические отношения в трудовом коллективе

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом - зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других - люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

-совокупность социально-психологических характеристик группы;

-преобладающий и устойчивый психологический настрой

коллектива;

-характер взаимоотношений в коллективе;

-интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

-уровень текучести кадров;

-производительность труда;

-качество продукции;

-количество прогулов и опозданий;

-количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и

клиентов;

-выполнение работы в срок или с опозданием;

-аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

-частота перерывов в работе.

Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе.

-Нравится ли вам ваша работа?

-Хотели бы вы ее поменять?

-Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?

-Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?

-Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?

-Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?

-Насколько удовлетворяет вас оплата труда?

-Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?

-Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять?

-Не перегружены ли вы?

-Приходится ли работать в нерабочее время?

-Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?

-Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?

-Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?

-Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?

-Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками?

-Ответственными?

-Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК. Остановимся на их характеристике более подробно.

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

-в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

-в общении и дружеских межличностных отношениях;

-успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

-творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

-Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

-Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

-Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

-Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

-Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

-Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль, может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

2. Общая характеристика деятельности ТОО «Реал-Пласт»

.1 Технико-экономические показатели деятельности ТОО «Реал-Пласт»

ТОО «Реал-Пласт» учреждено в 1997 году в соответствии с Кодексом РК и другими законодательными актами РК.

ТОО «Реал-Пласт» действует на основании Устава. Учредителем Товарищества является физическое лицо, которое на основании Устава зарегистрировало данное товарищество с ограниченной ответственностью в ЦОНе Турксибского района города Алматы 26 марта 1997 года.

ТОО «Реал-Пласт» расположено по адресу: г. Алматы ул. Казыбаева д. 26.

Основным видом деятельности ТОО «Реал-Пласт» является производство пластиковых и металлопластиковых конструкций. Также компания предлагает своим клиентам продукт отличного качества в виде комплексной услуги по консультированию клиентов, замеру оконных проемов в квартирах и домах, изготовлению, доставке, установке и гарантийному обслуживанию оконных конструкций.

Главной целью фирмы является стремление сделать дом клиента комфортным и теплым. Для этого у них есть все - надежное современное оборудование, квалифицированный рабочий персонал, опытные инженеры и технологи, надежные партнеры, умение и желание работать.

Компания принимала участие в строительстве и реконструкции многих объектов и установке пластиковых конструкций в городе Алматы и по всему Казахстану. Среди них: Академия Бизнеса и Моды «Сымбат», г. Алматы; Автосалоны «Вираж» и «Астана-Моторс», г. Алматы; Банк Китая в Казахстане, г. Алматы; Банк Центр Кредит, г. Алматы; Гостиницы «Поле Чудес», «Консул», «Фараон» и «Казачка», г. Алматы; Здание Национального Банка и завод «Азия-Керамика», г. Чимкент; Здания Прокуратуры и ГУВД, г. Талды-Курган; Республиканская СЭС, г. Алматы; Рестораны «Азия» и «Дархан», г. Алматы; Ресторанно-гостиничный комплекс «Олимпик-ПЛАЗА», г. Алматы; Рынки «Евразия» и «Сары-Арка», г. Алматы; Рынок «Жетысу», г. Капшагай и многие другие[11].

Согласно пожеланиям своих заказчиков и, учитывая многолетний опыт работы, ТОО «Реал-Пласт» остановило свой выбор на четырех системах профилей ПВХ немецкого, китайского, южно-корейского и турецкого производства, которые отвечают самым жестким требованиям, предъявляемым сегодня в строительстве.

ТОО «Реал-Пласт» сотрудничает с такими компаниями, как «Conch», «Veka», «Galaksi Group», «LG Hausys», «Roto Frank AG», «Siegenia-AUBI», «ТОО Пластконструктор».

Компания «CONCH» - это китайское предприятие по производству ПВХ-профилей. Завод полностью автоматизирован и использует новейшее оборудование из Германии и Австрии. Основной продукцией компании "CONCH" является ПВХ-профиль высшей и средней категории качества для производства окон и дверей. Компания "CONCH" имеет 806 комплектов различных форм-матриц для производства ПВХ-профиля и в настоящее время выпускает более 600 000 тонн ПВХ профиля в год, что обеспечивает компании "CONCH" лидирующее место в мире. Качество продукции подтверждено сертификатом Европейского Союза, сертификатом качества ISO9002, сертификатом "Экологически Чистый Продукт", а также сертификатом IS014001 "Green Building Materials". Завод «CONCH» поставляет ПВХ-профиль не только в Казахстан, но и в такие страны, как США, Южная Корея, Англия, Бельгия, что говорит о надежности, гарантии и качестве этой продукции. Поэтому компания имеет возможность продавать качественные, надежные окна по самым доступным ценам на рынке.

«VEKA» - производитель пластикового профиля для оконных и дверных конструкций. «VEKA Rus» является дочерней компанией германской фирмы «VEKA AG», и уже более 16 лет занимается изготовлением современных материалов для производства готовых окон и дверей из ПВХ. Достаточно известная в Европе, в России, да уже и в Казахстане марка профиля. Очень качественная и удобная в работе система профилей. Комплектуется немецкой фурнитурой с дорогими, легко регулируемыми петлями.

Профильная система «VEKA» объединяет в себе современный дизайн и последние достижения оконной индустрии. Благодаря улучшенной теплотехнике, высоким звукоизоляционным свойствам и долговечности окна «VEKA» идеально подходят для использования в условиях разного климата[12].

ТОО «GALAKSI GROUP» была основана в 1993 году, с целью инвестирования производства стран Средней Азии. Основной бизнес компании связан с производством металлопластиковых и алюминиевых профилей, окон, труб и фитингов. Компания достаточно уверенно ведет свой бизнес на рынке Казахстана. Головной офис и производственные цеха находятся в городе Алматы. ТОО «GALAKSI GROUP» производит пластиковые профиля для окон и дверей, под торговой маркой «Galwin».

«Galwin» постоянно следит за качеством выпускаемой продукции. Применение самых современных технологий и «ноу-хау» позволяет выпускать продукцию стабильно высокого качества. Геометрия профилей и качество наружных поверхностей, белизна и физические свойства пластика, проверяются на соответствие мировым стандартам. Качество выпускаемого профиля подтверждено сертификатами. Профили «Galwin» признаны морозостойкостью исполнения и рекомендованы к установке в любых климатических зонах Казахстана, в том числе в условиях крайнего Севера[13].

Южнокорейская компания «LG Hausys» специализируется на производстве и продаже широкого ассортимента материалов для обустройства и ремонта.

Они производят профиль «LG Hausys», который стал известной маркой во многих странах. На сегодняшний день компания «LG Hausys» является крупнейшим производителем ПВХ профиля. Этот профиль успешно продается в США, Японии, Китае, Индии, Турции, и других странах.

Профильная система L-600 и L-600C специально спроектирована для удовлетворения потребительского спроса на качественные пластиковые окна с хорошими показателями долговечности, теплосбережения и приемлемой цены. Система пластиковых оконных профилей L-600 (L-600C) обеспечивает хорошую теплоизоляцию и полное отсутствие шума благодаря 4-х и 3-х камерному строению со строительной глубиной 60 мм. Созданная по технологиям система ПВХ профилей L-600 (L-600C), соответствует вснм самым высоким европейским стандартам качества.

Немецкая компания «Roto Frank AG» (Рото Франк) была основана в 1935 году. Вильгельм Франк, основатель компании, изобрел оконный прибор, который открывался в двух плоскостях в горизонтальной и вертикальной. Появился крупный концерн с главным офисом в г. Ляйнфельден, неподалеку от Штутгарта. В концерн входит 12 заводов: из них три находятся в Германии, по два завода в Венгрии и США, Словении, Китае, Польше, Австрии. Представительства этой компании расположены в тридцати восьми странах мира.

«Roto Frank AG» развивает два основных направления - оконные фурнитуры и дверные фурнитуры, а также строительные элементы. Самое большое распространение получила фурнитура для пластиковых и деревянных окон. Практически половину всей своей продукции компания «Roto Frank AG» реализует в Восточную Европу. Сегодня большая часть всех производителей окон используют фурнитуру Roto.

Компания «Реал-Пласт» также использует фурнитуру немецкой компании «SIEGENIA-AUBI», основанной в 1873 году. Эта компания выпустила на рынок первую систему поворотно-откидной фурнитуры для пластиковых окон. Изделия AUBI сертифицированы по DIN ISO 9001, самой признанной гарантии качества по конструкции, дизайну, производству, монтажу и обслуживанию клиентов.

ТОО Пластконструктор был основан в августе 2006 года. Основным видом деятельности фирмы является реализация подоконной доски из ПВХ и комплектующих для монтажа пластиковых откосов. На сегодняшний день компания является основным поставщиком для множества оконных фирм, а также строительных организаций на казахстанском рынке[14].

Окна из ПВХ-профиля появились на рынке Казахстана сравнительно недавно, но уже успели занять прочные позиции в силу целого ряда достоинств. Металлопластиковые изделия герметичны, за счет чего обладают прекрасными теплозащитными и звукоизолирующими свойствами, а также высокой прочностью. Эти окна не требуют никакого ухода, покраски и ремонта в процессе эксплуатации.

Конструктивные возможности профильных систем используемых этой компанией практически не ограничены, что позволяет претворять в жизнь любые дизайнерские и цветовые решения. Это очень важно для клиентов, живущих в нестандартных сериях домов и коттеджных поселков.

Окна компании «Реал-Пласт» надолго сохранят свою свежесть и привлекательность, не потребовав от вас ни больших расходов, ни ремонта, ни специального ухода. Поэтому необходимо принимать правильное решение при выборе окон, о котором не пришлось бы жалеть долгие годы. Реальные цены, высокое качество и богатый опыт работы позволяют ТОО «Реал-Пласт» прогнозировать дальнейшее увеличение спроса на их продукцию. Удобный сервис, сжатые сроки изготовления, длительная гарантия качества на продукцию, хорошие скидки - помогут клиентам правильно оценить предложение этой компании и сделать правильный выбор.

Компания «Реал-Пласт» - это:

-возможность выбора из тщательно отобранных профильных систем высокого качества;

-экологически чистые технологии производства пластиковых окон без свинца;

-обязательный технологический контроль за изготовлением конструкций из ПВХ и расширение ассортиментного перечня комплектующих для пластиковых окон;

-система контроля качества на всех этапах производства;

-гарантийное сервисное обслуживание пластиковых конструкций в течение десяти лет;

-приветливые и компетентные сотрудники по установке пластиковых окон, остеклению балконов и лоджий.

Миссия Компании состоит в том, чтобы изготавливать и поставлять качественную продукцию и услуги на рынок металлопластиковых конструкций, которые помогут создать уют, а также будут обеспечивать создание благоприятной атмосферы в доме каждого человека.

-Обеспечение гарантий того, что предоставляемая продукция не отнимает сил, ресурсов и времени в процессе всего срока её эксплуатации. Она качественна, надежна и проста в использовании.

-Обеспечение гарантий того, что предлагаемый предприятием сервис будет оцениваться покупателями как высочайший и профессиональный, а также будет являться основой для постоянного повышения эффективности работы.

ТОО «Реал-Пласт» имеет организационную структуру управления линейно-функционального типа, для которой характерно разделение труда по конкретным функциям.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ТОО «Реал-Пласт»

Линейная система управления означает непосредственное подчинение руководителю коллектива всех работников компании. В таком случае система звеньев управления, в общем, совпадает с системой звеньев процесса производства.

Линейная система обеспечивает конкретное формулирование задач (выдачу заданий), полную ответственность работников за результаты своей работы.

Преимущества этой структуры объясняются простотой её применения. Все обязанности и полномочия работников здесь четко распределены, и таким образом создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержки необходимой дисциплины в коллективе. Некоторыми недостатками линейного построения организации обычно отмечается жёсткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию компании. Такая структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, также ограничена инициатива у работников низших уровней управления. Предъявляются высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Персонал исследуемой компании составляет 85 человек. Кадровый состав сотрудников ТОО «Реал-Пласт» следующий:

-Административно-управленческий персонал - 5 человек (в том числе директор компании, главный бухгалтер, начальник цеха, старший менеджер, менеджер)

-Производственные рабочие - 32 человека (стекольщики, сборщики, пайщики, распиловщики, армировщики, фрезеровщики)

-Прочие работники - 48 человек (бухгалтер-кассир, инженер-технолог, заведующий складом, менеджер по учету материалов, менеджер по закупкам, снабженец, замерщик окон - 6 чел., консультант по продажам - 7 чел., монтажник - 24 чел., водитель - 4 чел., уборщица)

Таблица 2.1 - Анализ структуры работников компании по занимаемым должностям

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.В среднем за 3 годаЧел.%Чел.%Чел.%%Административно-управленческий персонал56,4956,0955,886,15Производственные рабочие2836,363137,83237,6537,29Бухгалтер-кассир11,311,2211,181,23Инженер-технолог11,311,2211,181,23Заведующий складом11,311,2211,181,23Менеджер по учету материалов11,311,2211,181,23Менеджер по закупкам11,311,2211,181,23Снабженец11,311,2211,181,23Замерщики56,4967,3167,066,95Монтажники2228,582226,832428,2327,88Консультанты по продажам (менеджеры)67,7978,5478,238,18Водители45,1944,8744,714,92Уборщица11,311,2211,181,23ИТОГО771008210085100100

В таблице 2.1 показан состав трудовых ресурсов ТОО «Реал-Пласт» за период с 2011 - 2013 гг.

Административно-управленческий персонал компании имеет высшее образование, а также стаж руководящей работы более 5 лет.

Управление предприятием непосредственно осуществляет директор компании в его компетенцию входит принятие окончательных решений по основной деятельности товарищества. А также внутрифирменное управление персоналом заключающиеся в принятие решений в форме приказов по увеличению штата компании, увольнению и премированию сотрудников, а также всевозможных взысканиях, руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и всех структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества оказываемых услуг на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства; методы хозяйствования и управления предприятием.

Определим функции, выполняемые административно-управленческим персоналом компании:

Главный бухгалтер - обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в местный, областной и государственный бюджеты. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушение финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия. Главный бухгалтер должен знать: постановления, распоряжение, приказы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руководящие материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; формы и порядок финансовых расчетов; порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств; правила расчетов с дебиторами и кредиторами; порядок списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь; экономику, организацию производства.

Старший менеджер:

-представляет интересы директора фирмы и совершает сделки;

-издает приказы о назначении на должности работников предприятия, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

-организует выполнение решений фирмы, собрания участников компании;

-принимает решения по различным вопросам, связанным с деятельностью предприятия, не входящим в компетенцию Общего собрания персонала;

-также регулирует все вопросы, связанные с набором персонала и его управлением.

В подчинении старшего менеджера находятся: менеджер, инженер-технолог, начальник цеха, монтажники, водители, замерщики, консультанты по продажам, заведующий складом, менеджер по учету материалов, менеджер по закупкам.

Менеджер по закупкам:

-организует обеспечение компании всеми необходимыми для его производства материальными ресурсами нужного качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли;

-руководит разработкой проектов перспективных и текущих планов также балансов материально-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд фирмы, а также создания необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материалов;

-отвечает за подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов предприятию.

Начальник цеха:

-отслеживает ритмичность производственного процесса;

-следит за правильностью технологии изготовления продукции;

-следит за дисциплиной производственных рабочих;

-следит за сохранностью оборудования.

Все эти взаимодействия осуществляются в рамках функций грамотного управления персоналом компании и позволяют отследить как работу всего персонала, так и процесс работы в целом.

Таблица 2.2 - Затраты на оплату труда персонала ТОО «Реал-Пласт» за 2013 год

Должность Количество человекСредняя заработная плата тыс. тенге в месяцСредняя заработная плата тыс. тенге в годОбщая сумма затрат тыс. тенге в годДиректор12503 0003 000Старший менеджер11501 8001 800Главный бухгалтер11551 8601 860Начальник цеха11601 9201920Менеджер113015601 560Производственные рабочие32901 08034 560Бухгалтер-кассир11451 7401 740Инженер-технолог11501 8001 800Заведующий складом11401 6801 680Менеджер по учету материалов11321 5841 584Менеджер по закупкам11351 6201 620Снабженец1901 0801 080Замерщики61101 3207 920Монтажники241501 80043 200Консультанты по продажам71101 3209240Водители41001 2004 800Уборщица130360360Итого85--119 724

Из таблицы 2.2 видно, что общая сумма затрат на оплату труда сотрудникам в год равна 119 724 тыс. тенге, что составляет 3,2% от общих доходов компании в год.

Одним из основных показателей экономической характеристики фирмы является анализ объема производства и оказанных предприятием услуг.

Здесь можно рассмотреть увеличение либо уменьшение объема производства и услуг в стоимостном и процентном выражении для дальнейшего анализа ассортимента услуг.

Таблица 2.3 Объем производства (м2)

Показатели 2011г. 2012г. 2013г.Абсолютное отклонениеВ % к прошлому годуОбъем производства482049605100140102,9

По данным из таблицы 2.3 видно, что увеличение общего объема производства составило 140 (м2) или 2,9%, это положительно сказывается на деятельности компании, но необходимо искать ресурсы для дальнейшего увеличения объемов производства. Более подробный анализ объема производства фирмы представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Объем оказанных услуг

ПродукцияОбъем производства, тыс. тенгеОтклонение2011г.2012г.2013г.Тыс. тенге%Изготовление окон7 701,29 702,511 703,952 001,45125,90Изготовление балконных лоджий 13 500 13 050 12 600 -450 96,67Услуги2 551,83 6284 704,21 076,2142,17Итого23 75326 38129 0092 628111,06Объем изготовления оконной продукции увеличился на 2 001,45 тыс. тенге или на 25,9%,, а производство балконных лоджий снизилось на 450 тыс. тенге или на 3.33%. Вырос объем оказанных услуг (отделка откосов, подоконники) на 1 076,2 тыс. тенге. или на 42,17%. В целом произошло увеличение объема производства на 11,06% или на 2 628 тыс. тенге.

Сделаем анализ динамики производства и реализации основных видов продукции (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Динамика объемов производства продукции ТОО «Реал-Пласт» в 2011-2013гг.

Наименование продукции, работ, услугГодыТемпы роста, %2011г.2012г.2013г.2012г. к 2011г.2013г. к 2012г.В среднем за 2011-2013 гг.Итого165818273635383926165,03140,31152,17Произведено пластиковых конструкций и стеклопакетов 150604 188415 248608 125,11 131,94 128,48Произведено пластиковых конструкций и стеклопакетов нестандартного производства 15214 85220 135318 560,14 158,79 298,23Итого257773491363647858190,61131,85158,53Реализовано пластиковых конструкций и стеклопакетов 149924 188860,1 248074,5 125,97 131,35 128,63Осуществлен монтаж пластиковых конструкций 92635 145574,3 157843,1 157,15 108,43 130,53Реализовано пластиковых конструкций и стеклопакетов нестандартного производства 15214 85220 135318 560,14 158,79 298,23социальный психологический управление персонал

За счет того, что пластиковые конструкции и стеклопакеты нестандартной конфигурации исполнялись строго по договорам подряда, то их производство и реализация совпадают, при этом в среднем за период наблюдается увеличение производства и реализации нестандартных пластиковых конструкций на 198,23 %. Если говорить о стандартных пластиковых конструкциях, то к концу года обычно на складе оставалась не реализованная готовая продукция, в связи с чем произведено продукции было больше, чем реализовано. При этом темпы роста производства в среднем за период составили 28,48%, а реализации 28,63%, что указывает на эффективную работу отдела сбыта продукции, делающего акцент на не затоваривании склада готовой продукцией. Нужно отметить, что наблюдается также рост предоставления услуг по монтажу пластиковых конструкций на 30,53%.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ТОО «Реал-Пласт» за 2011-2013гг. (таблица 2.6).

Таблица 2.6 Основные экономические показатели деятельности ТОО «Реал-Пласт»

Показатели 2011г. 2012г. 2013г.Изменение 2013г. в % к 2011 г.12345Произведено валовой продукции всего, тыс. тенге 165818 273635 383926 231,53Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. тенге 257773 491363 647858 251,33Среднегодовая численность работников, чел. 77 82 85 110,39Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. тенге 41380 83852,5 137404,5 332,05Прибыль от реализации/ продаж, тыс. тенге117422747138942331,65Уровень рентабельности основной деятельности (+), % 5,89 6,80 7,37 125,13

Из расчетов в таблице 2.6 видно, что ТОО «Реал-Пласт» наращивает производственные обороты. Производство валовой продукции на фирме в 2013 году выше показателя 2011 года на 131,53%, выручки от реализации продукции - на 151,33%, прибыль от реализации увеличилась на 231,65%. В связи с этим рентабельность основной деятельности повысилась на 25,13%. В этой связи, становится понятен факт численности сотрудников на 10,39%; и увеличения стоимость основных производственных фондов - на 32,05%.

Таблица 2.7 - Анализ финансовых показателей ТОО «Реал-Пласт» за 2011-2013 гг.

Показатели2011г. тыс. тенге2012г. тыс. тенге2013г. тыс. тенгеОтношение к прошлому годуАбсолютное%I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности, тыс. тенге1. Выручка от реализации продукции23 75326 38129 0052 628111,062. Себестоимость продукции16 62718 466,720 3001 839,7111,063. Валовая прибыль7 1267 9158 705789111,074. Коммерческие расходы12520027575160,005. Управленческие расходы---0-6. Прибыль (убыток) от реализации7 0017 7158 425714110,20II. Операционные доходы и расходы, тыс. тенге7. Проценты к получению57563068555109,578. Проценты к уплате12520027575160,009. Доходы от участия в других организациях-----10. Прочие операционные доходы70079589095113,5711. Прочие операционные расходы18020523025113,89III. Внереализационные доходы и расходы, тенге12. Внереализационные доходы57059061020103,5113. Внереализационные расходы59064570055109,3214. Балансовая прибыль7 9718 2958 615324104,0615. Отложенное налоговое обязательство 290 175 60 -115 60,3416. Налог на прибыль и иные аналогичные платежи376,539641519,5105,1817. Чистая прибыль отчетного года1 7952 2602 725465125,91

В таблице 2.7 сделан анализ финансовых показателей деятельности компании за три года.

Из материала таблицы мы видим: увеличение выручки на 11,06% или 2 628 тыс. тенге при увеличении себестоимости продукции также на 11,06% или 1 839,7 тыс. тенге. Балансовая прибыль увеличилась на 40,6% или 324 тыс. тенге, но снизилось налоговое обязательство на 115 тыс. тенге. Чистая прибыль возросла на 25,91% или 465 тыс. тенге.

В динамике финансовых результатов отмечаем следующие положительные изменения. Прибыль от реализации продукции возрастает быстрее, чем выручка от реализации. Это говорит об относительном снижении затрат на закупку продукции. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации и прибыль до налогообложения. [15].

.2Социально-психологические аспекты управления в ТОО «Реал-Пласт»

На ТОО «Реал-Пласт» разработана своя система социально-психологических методов. В организации в специальных пособиях для руководителей прописаны рекомендации по общению и воздействию на каждого работника, несмотря к какой психологической или социальной группе он относится.

Социально-психологический слой коллектива - это условная группа людей, которая выделяется на основе общности каких-то психологических качеств, настроений, утвердившихся позиций.

«Коллективисты» - работники, которые тяготеют к коллективным действиям, всегда поддерживают общественные начинания, быстро включаются в проводимые в коллективе мероприятия.

«Индивидуалисты» - работники, которые отличаются от коллективистов тем, что больше тяготеют к действиям, направленным главным образом на удовлетворение своих личных интересов, не поддерживают коллективные мероприятия.

«Претензионисты» - это работники предрасположенные, как правило, к активному участию в общих мероприятиях коллектива, самостоятельные и настойчивые в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, хотят постоянно находиться в центре внимания. Если их не поняли и не нашли к ним соответствующий подход, то они становятся в позу недовольных людей, начинают увлекаться критикой руководства, коллектива и конкретных мероприятий.

Прежде чем осуществить какие-то общие мероприятия с «индивидуалистами» и «претензионистами», необходимо провести предварительно индивидуальную работу; выяснить и учесть их мнение и меру личной заинтересованности и показать важность их роли в выполнении мероприятия.

«Подражатели». Характерной чертой этой категории работников слабая самостоятельность мышления. Главный принцип их взаимоотношений с людьми - поменьше каких-либо осложнений. Они приспосабливаются к имеющимся условиям, распространенному в коллективе мнению. Делать надо так, рассуждают эти работники, как делают все.

Методы работы с этими людьми - проведение с ними индивидуальных бесед. Надо суметь пробудить в них чувство собственного достоинства, убедить в необходимости активно проявлять свою индивидуальность и участвовать в жизни коллектива.

«Пассивные». Этой категории людей свойствен низкий уровень волевой собранности. У них часто бывают хорошие порывы, им хочется быть в ряду активных членов коллектива, но не срабатывает волевой механизм.

Методы работы с этими людьми - применение специальных мер воздействия, заключающихся в воспитании волевой собранности, умения целенаправленно действовать:

-во-первых, подбор, с учетом интересов и характерных особенностей работника, видов производственных заданий и поручений, требующих от него проявления самостоятельности, собранности, последовательности действия;

-во-вторых, широко использовать шефство активных, целеустремленных работников над «пассивными».

«Изолированные». В этой группе оказываются, прежде всего, работники, которые своими действиями или высказываниями оттолкнули от себя большинство членов коллектива. Эти и другие формы проявления морально-психологических качеств работника могут привести к его общественной изоляции. С ним не разговаривают, стараются не быть вместе, все отношения носят только служебный характер. Иногда в подобной ситуации оказывается честный, прямой, добросовестно относящийся к труду работник. Причиной этому может стать обстановка, которая сложилась в конкретном коллективе.

Прежде всего, необходимо настроить актив коллектива на внимательное отношение к такому работнику, постараться убедить его в необходимости серьезной работы над собой: строже контролировать свои действия и сопоставлять их с поступками других членов коллектива.

Молодые работники, не имеющие родителей или потерявшие кого-либо из них в раннем возрасте. Эта категория молодых работников отличается от своих сверстников своеобразием характера, склонностями, уровнем развитости способностей, управляемостью эмоций, а в ряде случаев и общим отношением к жизни, работе, людям.

Руководитель призван найти правильный подход к таким работникам, проявить чуткость и непосредственную заинтересованность в их успехах в учебе, спорте и т. д. Эффективным педагогическим приемом работы с такими молодыми работниками является наставничество.

Работники из неблагополучных семей. В неблагополучных семьях происходят ссоры, царит нервозная обстановка. В таком настроении люди приходят на производство, и это не может не сказаться на их взаимоотношениях с коллегами по работе, с руководителями. Некоторые работники не умеют управлять своими эмоциями или «раздражаются» при обращении с коллегами: нагрубят, резко ответят.

Нужно постараться оказать влияние на морально-психологическое состояние этих людей. В одних случаях мастеру целесообразно делать вид, что он ничего не знает о происходящем в семье работника, в других - вызвать работника на доверительный разговор, помочь советом. [16].

Разделение работников на социально-психологические слои условно. Между этими группами не существует каких-то границ. Социально-психологические слои коллектива еще не дают всестороннего раскрытия морально-психологических качеств людей, но в то же время, оперируя ими, руководителю легче ориентироваться в формах и методах работы.

Чтобы не совершать поведенческих ошибок, на предприятии также была разработана своя система работы с коллективом в целом и отдельным работником. Личности были разделены определенные психологические типы с определенным названием, краткой характеристикой каждого из них и рекомендации по общению с ними. Руководителю при общении с сотрудниками полезно знать, к какому психологическому типу характера принадлежит собеседник. Отнесение собеседника к определенному типу позволяет выбрать наиболее целесообразную тактику общения с каждым из них и соответствующим образом реагировать на его поведение, чтобы изменить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее больших результатов.

Анализируя систему управления персоналом на данном предприятии можно сказать, что в применении данной системы управления персоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовой активности.

В применении данной системы управления персоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития персонала, а именно: отсутствует профессионально-квалификационное продвижение как таковое. Не применяются: обучение, методы сокращения периода адаптации вновь принятых работников к новым условиям труда и взаимоотношениям. Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом (организацией вышеуказанных направлений в деятельности должен заниматься непосредственно отдел кадров, а не директор).

Низкий показатель сплоченности коллектива экономистов предприятия является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда - не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.

Подводя итог, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение доступности информации, идентификации ценностей организации и работников) в деятельности предприятия; совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом - это гарантия благоприятных отношений в коллективе[17].

Для анализа использования социально-психологических методов были протестированы 7 работников на определение типа темперамента и степени конфликтности (Приложения А и Б).

По результатам тестирования было выявлено, что один из работников является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивым, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. В отличие от него другой работник оказался общительным, более лояльным и способным противостоять обострениям в коллективе.

В противовес этому большая часть рабочих, а это 50% оказалась совсем бесконфликтной частью коллектива, можно даже сказать пассивной, безынициативной и ничем не интересующейся.

По типу темперамента один работник относится холерическому типу, а другой - к флегматическому. Два работника оказались сангвиниками, а другие три работника - флегматики.

В соответствии с результатами анализа можно выделить следующие направления по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом:

)Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;

)Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия;

)Мотивация и стимулирование персонала к активной работе;

)Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День Этикета», «День вежливости».

Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

Так как цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны[18].

Если на данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

Так как сбор информации развит в организации не должным образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Эффективное использование потенциала работников ТОО «Реал-Пласт» включает в себя:

-планирование и совершенствование работы с персоналом;

-поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей менеджера по подбору персонала к компании является:

-проведение активной кадровой политики;

-обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

-тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

На предприятии стараются широко развивать планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе.

Обычно на совещаниях и планерках руководители оценивают работу всех сотрудников. При положительных результатах выражается благодарность. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Компания разрабатывает условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы персонала в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, в компании организованы:

-производственно-технические курсы;

-курсы целевого назначения;

-обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

-экономическое обучение.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов на ТОО «Реал-Пласт», давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации приводится ниже.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений[19].

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом - важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих социально-психологического климата организации. Благоприятный социально-психологический климат - это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.

.3 Методы мотивации и стимулирования персонала, применяемые на ТОО «Реал-Пласт»

Атмосфера, созданная в компании, - это окружающие условия и обстановка, способствующие общению людей друг с другом.

Специфика работы в сфере обслуживания предъявляет особые требования к комфортности атмосферы предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников часто отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с покупателями [20].

Являясь основным ресурсом любой организации, специалисты оказывают решающее влияние на эффективность деятельности предприятия. Поэтому очень опасным заблуждением для руководителей была бы недооценка человеческого фактора, невнимание к психологическим и социологическим методам работы. Современная психология предлагает достаточно большое количество практических методов для лучшего понимания человека. Применяя их, руководитель сможет избежать потенциальных ошибок в деловом общении с подчиненными, в оценке того или иного работника [21].

В определенной степени негативные моменты сглаживаются адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Сотрудникам очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда. Затраты на социально-психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в конечном результате. Некоторые способы увеличения заинтересованности в ТОО «Реал-Пласт» представлены в Таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Способы мотивации в ТОО «Реал-Пласт»

Должность работникаМотивацияматериальнаяморальная ДиректорПроценты от выручки предприятия. Кредиты на потребительские нужды.Звание лучшей компании города МенеджерыПремия. Кредиты на потребительские нужды.Личностная реклама в СМИ. Консультанты по продажамПремия, материальная поддержка за счет предприятия.Звание лучший консультант месяца, с поощрительными призами, возможность повышения в должностиЗамерщики, монтажникиПроценты от личной выработки. Материальная поддержка за счет предприятия.Лучший работник месяца.

Перед принятием решения о мероприятиях, способствующих качественному улучшению атмосферы в коллективе, первым шагом является предварительный анализ ситуации, оценка общего состояния дел. Благодаря простому анкетированию составляется представление о групповой сплоченности в коллективе: смене, бригаде, в подразделении, соотнесение его с нормативными показателями.

Вряд ли найдется какая-либо другая отрасль, в которой руководителям предприятий приходится также часто сталкиваться с проблемой найма на работу новых работников, как на предприятиях сферы обслуживания.

Чем обусловлена столь высокая текучесть кадров в системе обслуживания? Ведь проблема актуальна не только в нашей стране. Показатель «Turn over», характеризующий текучесть кадров, даже в развитых государствах в сфере предоставления услуг очень высок.

Основных факторов, побуждающих персонал, особенно консультантов по продажам и монтажников, переходить в другие компании или вовсе покидать этот бизнес, не так уж много.

Первой причиной является простое желание найти место, на котором будут не столь высокие требования к качеству сервиса, то есть, попросту говоря, не так много работы. Некоторые, кстати, готовы даже потерять при этом в зарплате и в бонусах. Далеко не все способны соответствовать тому уровню, который предъявляется к сотруднику лидерами рынка.

Облегчить ситуацию здесь, поможет проведение грамотной политики в области управления персоналом, внедрять современные методы материального и нематериального стимулирования. Такая политика всегда должна сопровождаться широкой пропагандой среди персонала корпоративных ценностей и командного духа. Каждый сотрудник должен понимать, что работать в вашей компании престижно, тогда он будет дорожить своим местом не только по материальным причинам.

За всю многовековую историю человечеству так и не удалось придумать не чего эффективнее, чем метод «кнута и пряника». Поэтому, несмотря на то, что материальные и нематериальные стимулы, несомненно, хорошее средство воздействия на персонал, без наказания отдельных работников компании, увы, не обойтись.

Так же как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного человека, может оказаться совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации работника [23].

Наиболее эффективными с точки зрения воздействия на персонал является создание для работников широких возможностей для профессионального и карьерного роста, повышения своего уровня знаний и навыков, проведение в ТОО «Реал-пласт» регулярных тренингов, по повышению квалификации, способствует реализации амбиций наиболее успешных сотрудников. Если система ценностей ваших сотрудников такова, что ими движет стремление максимально использовать предоставляемые возможности, то опасение упустить их будет лучшим стимулом к работе.

Подводя итоги, руководством компании учитываются и такие статистические показатели, как коэффициент текучести кадров, претензии к качеству работы со стороны покупателей и руководства, необходимость проведения бесед с руководителями всех подразделений.

Собрав информацию, выявляются благополучные подразделения, подразделения с назревающими или развивающимися конфликтами, причины напряженных случаев и конфликтных ситуаций. Анализируя полученные сведения, выявляются и "возмутители спокойствия", провоцирующие возникновение конфликта в организации.

После проведения оценки состояния социально-психологического климата можно приступать к определению эффективных методов улучшения положения, особенно в наиболее "неблагополучных" подразделениях. На этом этапе используются методы психологического воздействия:

беседы;

тренинги по преодолению стрессовых и конфликтных ситуаций;

лекции на темы корпоративной этики взаимоотношений;

семинары по вопросам развития интуиции, взаимопонимания;

собрания в наиболее "неблагополучных" подразделениях.

Применяются и методы административного характера:

проведение дополнительного обучения руководителей;

увольнение "возмутителей спокойствия".

На этом же этапе формулируются и методы позитивного воздействия.

Как и многие другие коммерческие организации, ТОО «Реал-Пласт» ограничен в возможностях прямых материальных инвестиций в социальную сферу. Это заставляет руководство компании проявлять особую изобретательность и более широко применять косвенные методы. Расширяя нетрадиционные методы, использование различных конкурсов, направленных как на увеличение объемов продаж, так и на повышение сплоченности в подразделениях. Лучший работник - один из немногих девизов проводимых конкурсов используемых в этой фирме. Взаимодействие с фирмами-поставщиками по рекламе отдельных брендов стало эффективным не только для результатов продаж, успешного сотрудничества, но и для развития чувства взаимной поддержки, творчества в достижении общей цели.

Из всех возможных методов коллективной поддержки, распространяемых на весь персонал, в организации успешно применяются льготные путевки на отдых и лечение. Особенно сотрудники компании ценят инициативу руководства по приобретению детских подарков к Новому году (за счет средств компании).

Одной из важных задач руководства является разработка целой системы эмоционально окрашенных поощрений. Бригадные конкурсы, бригадные поездки являются наиболее привлекательными видами поощрения для персонала.

Используя знание техники поощрений в зависимости от возрастных и психологических особенностей, старший менеджер разрабатывает систему предложений для каждой группы специалистов. Например, проведение совместного досуга с персоналом - вечер в клубе боулинга, посещение интересных выставок и шоу, спортивно-оздоровительных учреждений - бассейнов, теннисных кортов, приобретение билетов на театрализованные, кино- и эстрадные программы и т.п.

В современных производственных организациях разрабатывается программа поддержки наиболее значимых и квалифицированных специалистов, которые особенно востребованы на рынке трудовых ресурсов. К ним относятся профессионалы такого бизнеса: управленцы с опытом реализации успешных проектов имеющие авторитетную деловую репутацию, сочетающие уверенное знание теории с высоким уровнем владения практическими навыками [20].

Одним из таких рычагов должен стать, безусловно, адекватный уровень оплаты труда. Решая этот вопрос, руководителям необходимо учитывать менталитет отечественных трудовых ресурсов, воспитанный не одним поколением. Этим определяется изначальное отношение к любому, даже самому высокому гарантируемому окладу как к оплате не за результаты работы, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Высокопрофессиональные специалисты, конечно, в меньшей степени подвержены этому влиянию, но не учитывать этот факт было бы большой ошибкой.

Завышать оплату труда вновь принятому работнику на начальном этапе неразумно. У директора должен быть резерв для повышения заработной платы, для дополнительных премиальных выплат. Поэтому более практично оговорить стартовую заработную плату на первые 1-2 месяца и параллельно обсудить реальные возможности повышения и связи с выполнением как текущих, так и перспективных задач.

Психологи обнаружили такой феномен, когда любая, самая высокая зарплата приносит настоящее удовлетворение первые 4-5 месяцев. Далее срабатывает рефлекс привыкания, наступает определенная апатия. К этому моменту руководство должно быть готово вернуться к обсуждению вопроса о размере заработной платы.

Дешевый труд дорого обходится предприятию: он убивает инициативность. На низкую зарплату приходит, как правило, низко квалифицированный, неопытный работник, которому нечего терять. Однако и платить высокий оклад работнику, некачественно выполняющему свои обязанности смысла нет.

Чтобы решить сложную задачу адекватного вознаграждения труда, в ТОО «Реал-Пласт» используют систему оплаты труда, складывающуюся из постоянной и переменной частей (Таблица 2.9).

Система оплаты труда ориентирует сотрудников на достижение результата, нужного компании, учитывая результаты, как группы, так и отдельного работника. Правила распределения вознаграждения известны работникам, а их выполнение контролируется руководством. Являясь одним из рычагов управления эффективностью выполнения рабочих обязанностей, прозрачная и внятная система заработной платы создает чувство уверенности и защищенности у сотрудников.

Таблица 2.9 - Состав денежного вознаграждения

Постоянная частьПеременная частьБазовый окладПремии за промежуточные результатыНадбавки и доплатыПремии за конечные результаты

Премирование подразделяется на два вида:

-премия за промежуточный результат зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника (может составлять от 10 до 30% базовой зарплаты);

-премия за конечный результат работы компании зависит от количественных показателей экономической эффективности компании (может составлять от 30 до 50%месячной зарплаты сотрудника).

Другой рычаг удерживания специалиста, также используемый руководством организации - моральная поддержка, направленная на проявление искренней заинтересованности к его личности. Даже применяя самый авторитарный стиль руководства, держа дистанцию в отношениях с подчиненными, директор делает исключение для специалиста-профессионала:

-неформальные беседы;

-интерес к его личности;

-интерес к его мнению о коллективе, процессе работы.

Это приводит к более адекватному восприятию сотрудника, создаст атмосферу доверия и уважения. Именно доверие и уважение к конкретному человеку порой берут верх над материальной заинтересованностью.

Такое внимание подкрепляется и конкретными действиями, например поздравлением с днем рождения, когда работник особенно восприимчив к отношению окружающих и, тем более, руководства.

И все же на первом месте у высокопрофессионального специалиста - работа, то, что ему приходится делать каждый день, возможность наибольшего раскрытия его знаний и навыков. Поэтому представляется особо важным постоянное внимание к работе специалистов со стороны руководства, оценка результатов, анализ сильных и слабых сторон.

В мировой практике такое явление подробно описывается как удовлетворенность жизнью. Это очень важная психологическая составляющая, достижение которой у персонала организации - одна из целей руководителя. Конечно, многие руководители абсолютно уверены, что достижение всеобщей удовлетворенности - это не их задача. Но нельзя забывать, что в сфере производства и продаж все тонкости психологического самочувствия особо заметны, в силу специфики данной деятельности.

3. Совершенствование социально-психологических методов менеджмента персонала ТОО «Реал-Пласт»

Социально-психологические методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются именно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением работника. В результате перенос их в другие условия неэффективен, а часто невозможен. Методы вознаграждения, стимулирующие индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в коллективистическом обществе; методы повешения эффективности работы предприятия, основанные на конфронтации нельзя использовать там, где в число основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; методы решения проблем, построенные на демографических принципах тяжело применять в традиционно автократической культуре; матричная система организации не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы от одного руководителя [25].

Есть методы управления, выработанные применительно к характеру и сложности производственного процесса или числу регистрируемой и анализируемой информации, то есть касающейся технологической, экономической и финансовой сторон предприятия. Такие методы обычно нейтральны по отношению к человеческим ценностям, их легче перенести из одной системы в другую. Однако и в таком случае их использование создает новую ситуацию, в которую будут вовлечены моральные положения. Например, метод контроля над производством или календарного планирования технического обслуживанию, применения которого требует технология, может противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающихся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обоснованного отсутствия на работе, четкости и достоверности учтенной документации и т.д.

Работа с людьми - одна из самых сложных и многогранных форм человеческой деятельности. Для эффективного управления необходима система мотивов и стимулов, заставляющих работников раскрыть свои способности, хорошо трудиться и эффективно использовать производственные ресурсы, создание которой невозможно без учета психологии личности и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Применение социально-психологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда есть полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива органа, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные стороны в развитии коллектива.

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу - этому предшествует долгий процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того складывается коллектив стихийно или формируется сознательно, целенаправленно.

Прежде всего, мы говорим о ясных, понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы выбора и поступков и починиться групповой власти. Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, может даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Сплоченный коллектив не может существовать без совместимости образующих его людей и правильного распределения между ними задач в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет им сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.

Для успеха официальному коллективу нужен сильный руководитель, которому люди готовы подчиняться и за которым готовы следовать к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды. Для эффективного формирования коллектива нужно учитывать некоторые факторы:

-Размер коллектива - исследованиями установлено, что коллектив, насчитывающий от 5 до 11 человек, чаще всего принимает более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этого числа. В коллективах меньшего размера сотрудники могут быть обеспокоены, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется, становится более тяжелым достижение согласия по вопросам деятельности и выполнения своих задач.

-Состав коллектива - степень сходства личностей и мнений, подходов, которые работники применяют при решение проблемы. Рекомендуется использование различных подходов для нахождения компромиссного решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Большое количество точек зрения принесет свои плоды. В организации подбором кадров занимается человек не квалифицированный, он, несомненно, много знает в области розничной торговли, но в сфере управления персонала и кадровой политики не имеет ни образования, ни опыта. Подбором и расстановкой персонала должен заниматься специалист.

-Групповые нормы - существующие в трудовых коллективах нормы оказывают достаточное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать коллектив. Нормы призваны подсказать членам коллектива. Они оказывают такое большое влияние потому, что только при соотнесении своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива, его поддержку.

-Групповое единомыслие - это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь событие, с тем, чтобы не нарушить гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу. В атмосфере группового единомыслия первая задача для личности держаться общей линии поведения в обсуждении проблемы, даже если имеется своя иная информация или убеждения. Поскольку никто не выражает мнений отличных от других, и не предлагает свою точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается менее эффективно, т.к. необходимая информация не обсуждается и не оценивается. Для избежание группового единомыслия следует более квалифицированно расстанавливать персонал, подбирая в один отдел людей имеющих разные точки зрения и не стесняющихся спорить и высказываться.

-Конфликтность - различия во мнениях обычно приводят к эффективной работе коллектива, но оно так же повышает вероятность конфликта, хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести к внутригрупповым конфликтам, проявлениям открытого спора, которые всегда пагубны.

-Статус членов коллектива - статус той или иной личности в организации или коллективе может проявляться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Обычно члены группы, чей статус достаточно высокий, способны оказывать большее влияние на решения персонала, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, проработавший на предприятие малое время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Для эффективного функционирования коллектива, следует прилагать усилия, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.

-Роли членов коллектива - критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его сотрудников. Коллектив работает эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию. Есть два основных направления ролей для создания рабочего коллектива. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность выбирать коллективные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, которое способствует поддержанию и активизации жизни и деятельности коллектива [26].

Во взаимодействие с организацией человек вступает ни как механизм, выполняющий конкретные задачи и операции, а как личность, обладающая устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, воображением, следующая определенным традициям и морали.

Взаимодействие человека с организацией всегда шире, чем только выполнение конкретных работ, т.к.человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение до рабочего места. Личность - это человек, как носитель сознания.

Нельзя найти двух людей совершенно одинаковых по психологическим, личностным характеристикам. В то же время в любом человеке есть зачатки общих свойств личности, что делает его в чем-то похожим на других. Индивидуальность человека складывается из трех составляющих: каждый в чем-то идентичен остальным; каждый в чем-то схож с некоторыми; каждый в чем-то не похож ни на кого. В зависимости от того как сочетаются эти составляющие, проявляется индивидуальность конкретного работника.

Индивидуальность человека образуется под влиянием трех групп факторов: наследственность и физиологические особенности; факторы, проистекающие из окружения; черты и особенности характера. Сохранить индивидуальность индивиду позволяют такие психологические свойства личности, как темперамент, характер, особенности мировоззрения, способности. «Темперамент - есть самая общая характеристика каждого отдельного человека, самая общая характеристика его нервной система, а эта последняя кладет ту или другую печать на всю деятельность данного индивидуума» (И.П. Павлов). Значение темперамента важно для успешной профессиональной ориентации, подлежит учету при расстановке кадров.

Для того, чтобы понять что представляет собой тот или иной человек, нужно общение с ним, беседы [27].

Для того, чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить их или минимизировать проблемы, которые возникают между человеком и окружением нужно четко представлять то на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагается предложить. Часто несоответствие роли, которую предоставляет организация человеку, его претензиям становиться основой конфликта.

Для решения этой проблемы возможны два подхода. Первый заключается в том, что роль является основополагающей. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует работник, и его потенциал. В первом случае человек подбирается для проделывания работы, функции, то есть для исполнения определенной роли в организации. Во втором случае работа подбирается для человека таким образом, чтобы она оптимально соответствовала его возможностям и претензиям на место в компании [28].

Таблица 3.1 - Методы взаимодействия человека и организации

Человек подбирается для выполнения определенной работы, функцииРабота функция подбирается для человекаИзучение работыИзучение возможностей и стремлений человекаОписание работыЗакрепление за человеком определенного места в организацииОпределение квалификационных требованийПодбор работы наиболее соответствующей возможностям человекаОтбор кандидатов по квалификационным требованиям-Назначение на работуВключение в группу и закрепление работы в соответствии с задачами группы

Первый подход традиционный и достаточно распространенный в современной практике. Второй подход также встречается на практике в основном в рамках японского типа управления. При этом, не смотря на сложность реализации в мировой практике управления, видна тенденция к расширению использования такого подхода.

Существуют методические приемы изучения личности. Одним из них является изучение внешнего облика сотрудника. Детали внешнего облика, одежда, манера держаться на людях позволяют сделать некоторые предположения о характере, профессии и привычках.

Для социальной психологии важным ориентиром является взаимоотношение личности с группой; выявление закономерностей, которым подчиняется поведение и деятельность личности включенной в определенную социальную группу.

Структура, отражающая служебные взаимоотношения в коллективе, названа официальной. Официальная структура безлична: правами и обязанностями, предписывающими определенный набор действий и стиль поведения, наделяется не какой-то определенный сотрудник, а любой занимающий данное место или должность. Каждая формальная группа наряду с официальной структурой, закрепленной штатным расписанием, обязательно имеет и неофициальную структуру, которая возникает самопроизвольно, стихийно, но часто именно она оказывается наиболее эффективной. Для руководителя очень важно знать какова эта структура (кто является неформальным лидером группы). Это можно диагностировать используя метод социометрии, позволяющий точно определить взаимоотношения в коллективе (она сводится к опросу членов группы по критериям, значимым для оценки какой-либо стороны межличностных отношений). Опрос проводиться не обезличено, есть возможность получить достаточно большой объем дополнительной информации.

Для развития чувства корпоративности используются ритуалы. В обыденной жизни предприятия они могут играть разные роли: укреплять структуру предприятия либо ослаблять ее. Юбилеи, празднование достижений, зачисление в ряды лучших работников, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках и т.д. показывают, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается.

Отличной мерой для стимулирования коллектива может являться участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию. Существуют обстоятельства, когда уместно автократическое, авторитарное, односторонне решение проблемы. Участие в управлении целесообразно в следующих случаях:

-выявить новые источники знаний и опыта;

-добиться сотрудничества, умножающего усилия индивида, предоставляя помощь, поддержку и стимулы для более высокой результативности;

-разрешить тем, кто считает, что располагает знанием предмета или проблемы принять участие в их рассмотрении;

-прийти к согласию по спорным вопросам, проблемам и идеям, относящимся к повышению результативности и производительности производства, целям, программам мероприятий;

-дать возможность сотрудникам подразделений, которых затрагивает вопрос, проблема, решение или мероприятие, повлиять на подход к ним и результаты, проникнутся соответствующей идеей;

-выявить и решить проблему, которую никто не считает своей, за которую никто не отвечает и которую никто не решает;

-обеспечить более открытое творческое обсуждение проблемы и нетрадиционное решение;

-убрать рамки узких интересов или сопротивление необходимым переменам;

-обеспечить свободу для высказывания противоположных точек зрения на вопрос, проблему, решение или мероприятие;

-избегать скороспелых и непродуманных действий, изучить возможные последствия реализации обсуждаемых решений;

-обеспечить возможность, время и другие ресурсы, необходимые для разностороннего осмысления проблемы;

-научить работников прогнозировать новую информацию, перспективы, новые контакты и т.д.

Обстоятельства и ситуации, когда участие работников в управление неуместно:

-один сотрудник обладает значительно большими знаниями о предмете, чем другие люди;

-те, кого решение затрагивает, признают и принимают превосходство одного работника;

-существует очевидное решение - легко осуществимое, ясное и приемлемое, которое менеджер компании считает правильным;

-вопрос, проблема, решение или мероприятие представляют собой часть должностных обязанностей сотрудника, и неясно, согласиться ли работник с групповым подходом;

-вопрос не важный;

-не времени для привлечения сотрудников к решению проблемы;

-соответствующие сотрудники работают охотнее и продуктивнее в одиночку;

-вовлечение в процесс управления коллектива не обеспечивает выгоды.

В рыночной экономике, как известно, выживают только те компании, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом, в частности стимулированием персонала, занятого продажами должно уделяться большое внимание.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие конкретных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, то есть все то, что может быть предложено работнику в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Реакция на разные стимулы неодинакова у всех людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если работники не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления сотрудниками.

Использование многообразных стимулов для мотивирования персонала предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка очень значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что работник характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей [29].

Важным требованием при разработке эффективной системы стимулирования является учет функциональных обязанностей, которые выполняют работники предприятия.

В основе довольно широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования сотрудников лежит простой способ установления прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионные ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает сотрудник, продавший товар.

Существует большое количество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует компания, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда компания стремится, как в нашем случае, к максимальному увеличению общего объема продаж.

Поэтому на следующем этапе отработки системы стимулирование сотрудников, связанных с продажами, ставится в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником или группой работников денежных средств от реализации продукции. Консультант по продажам помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) получает дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывался в процентах от суммы полученной работником выручки.

Аналогичным способом стимулируются немногочисленные работники цехов по производству, так как на рынке металлопластиковых конструкций высокая конкуренция и предприятие занимает на данном рынке очень маленький процент, то количество выпушенного продукта напрямую зависит от количества, потенциальных продаж, которые в свою очередь зависят от качества выпущенных изделий.

Сложнее всего стимулировать персонал, который на прямую не связан с количественными характеристиками работы компании.

Оплата труда наемного работника включает основную заработную плату (оклад) и дополнительную (премии, надбавки и т.д.). Заработная плата работников офиса: оклад в размере установленном трудовым договором, для непосредственной направленности офисных работников на увеличение прибыли предприятия, контроля за филиалами, поиска более выгодных контрактов.

Кроме заработной платы возможно введение системы бонусов - разовые выплаты из прибыли фирмы. Годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные со стажем и размером оплаты труда.

Вторым требованием к эффективной системе стимулирования является ее прозрачность и объективность. В случае, если персоналу будет непонятно или неизвестно за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы.

Система стимулирования всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудникам компании, одновременно со снижением издержек по компенсации им трудозатрат. Под нематериальными понимаются поощрения, которые не выдаются работникам в виде наличных или безналичных средств однако могут требовать инвестиций со стороны организации. Основной эффект достигаемый с помощью нематериального стимулирования, это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны организации, требующие инвестиций и распределяемые безадресно; а также требуемые инвестиций и распределяемые адресно [30].

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны организации:

-поздравления именинника с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех сотрудников «в складчину», важно чтобы именинников от лица коллектива поздравлял один из руководящих лиц компании);

-витрина успехов или доска почета;

-листок позора, с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые в компании, листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках, имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудников;

-вымпелы и кубки лучшему сотруднику, эффективно, когда критерии присуждения объективны и известны всем;

-легенды компании - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие;

-прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста, назначение опытного наставника новичку тоже рассматривается как этап карьерного роста;

-включение сотрудников в процесс принятия решений, опросы, анкетирование, обсуждение с работниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

-похвала, устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример»;

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно (главным образом такие стимулы работают на повышение качества трудовой жизни):

-обеспечение персонала проездными билетами, определяется администрацией организации;

-предоставление формы, спецодежды (в данной отрасли это непросто стимулирование, а обязанность работодателя);

-организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);

-улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

Сюда относятся модернизация основных средств, совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.д.), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты;

-организация обучения, как внутри, так и вне компании;

-корпоративные праздники - день основания организации, новый год, профессиональный и другие праздники, которые принято отмечать в организациях. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и персоналу. Развлекательная часть принесет больше пользы, если в нее будут включены элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно (при построении этой части следует предварительно провести анкетирование сотрудников об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше):

-предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у организации с меньшими бюрократическими проволочками на более выгодных для работников условиях, а также сам факт участия организации в жизни сотрудника, забота о нем;

-безвозмездная помощь организации (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть)

-обучение за счет компании 100% оплата обучения малоэффективна - работник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным на взгляд Станислава Гольберг, является соотношение: 70% компания, 30% сотрудник (естественно, когда организация заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);

-помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детские сады, школы);

-оплата мобильных телефонов и Интернета, если работник использует личный телефон или домашний Интернет в служебных целях.

При создании системы стимулирования на фирме необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда сотрудника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая заработная плата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей, с последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции, может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования в организации должно быть повышение эффективности ее деятельности, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого сотрудника. При этом, предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества продукции и услуги, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности персонала не только в личных успехах, но и в успехах всей организации в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Система стимулирования в компании должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения

Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера) [31].

Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести сотрудника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.

Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу человека и вести споры по мелочам.

Каждое достижение сотрудника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии другого персонала. Человека ободряет положительная оценка его действий и обижает, если не замечают и не ценят успехов в работе.

Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то негативным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший вариант воспитания.

Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы самостоятельно.

В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных выражений (если ситуация может быть разрешена без них).

Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу сотрудника способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Четкое формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного недопониманием.

Аккуратно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Как по-вашему …»

Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение персонала в единую группу.

Доверчивость и недоверчивость - это важнейшее качество личности, от него зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой[32].

Большая часть руководителей считает, что судьба предприятия и его сотрудников зависит от их решений. Наоборот - рентабельность деятельности руководителей зависит от работы сотрудников. Руководитель должен учиться оптимально, использовать свою власть, ведь власть - это не только господство одних над другими, власть способствует социальной организации людей, их совместному преодолению тех или иных трудностей.

В ТОО «Реал-Пласт» неформальные отношения преобладают над профессиональными и только на основе установившегося личного доверия могут строится профессиональные отношения. Но при неформально-дружеских отношениях систему управления выстроить невозможно. Как и большинство предпринимателей, Алексей Викторович относится к персоналу слегка пренебрежительно: больничных нет, отпуск всего две недели и тоне всем и не всегда, на семейные события отпускают не всех и т.д. Отсюда и непонимание, что успех фирмы складывается из взаимодействия между всеми сотрудниками. Старшие менеджеры бояться расходовать средства на улучшение условий труда без согласия на это хозяев, их цель, стабильность фирмы и собственного заработка, но стабильности не может быть без затрат на предупреждение травматизма и заболеваний, а менеджер не умеющий убедить в этом хозяина часто не настаивает, а зря.

Руководитель ответственен за успешную деятельность компании, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных и те охотно работали под его началом. В практике зарубежных компаний принято, что основа эффективного руководства - сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что и как должен делать, где его работа вливается в конечный результат. Рекомендация руководителю ТОО «Реал-Пласт»: быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Если сотрудники чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность ухудшается. Важно установить такую атмосферу, при которой распределение работы было беспристрастным.

Если человек сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, избегать критиковать и ругать сотрудников особенно в присутствие других.

Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких работников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание. Для них важный мотив работать в фирме - не деньги и не чувство долга, а совпадение их системы ценностей и системой ценностей коллег.

Для руководителя считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие подчиненных он не должен давать голословных обещаний решить вопрос, который по многим причинам решен быть не может.

Подчиненные ежедневно встречаются с различными проблемами, нередко предлагают способы их решения. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается, и уважение к организации растет.

Существует ряд рекомендаций для успешного руководства ТОО «Реал-Пласт»:

-Будьте решительны: принимайте решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

-Будьте обязательны: не обещайте того, чего не сможете сделать;

-Берите в свою команду лучших: руководителя делают его подчиненные, окружайте себя хорошими специалистами, на суждение которых можно положиться;

-Не торопитесь закрывать вакансии: изучайте анкеты, проводите собеседования, отсеивайте даже квалифицированных специалистов, которые не имеют требуемых личностных качеств;

-Вселяйте в работников уверенность: дайте им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость, чем выше их самоуважение, тем лучше они работают;

-Помогайте людям расти: большинство работников хотят повышать квалификацию и следует давать им такую возможность;

-Заручайтесь поддержкой: бизнес меняется каждый день, и в зависимости от того насколько умело новшества встраиваются в сложившуюся систему, служащие могут сопротивляться им или поддерживать их. Поэтому прежде чем производить какие-либо изменения, способные затронуть интересы персонала, всегда старайтесь заручиться поддержкой подчиненных;

-Не будьте всезнайкой: тот, кто считает, что у него есть ответы на все вопросы, не имеет шансов для развития личности;

-Не лезьте на пролом: по началу работники будут выполнять ваши требования, но, когда давление становится регулярным, появляется раздражение. Чтобы сотрудники охотно подчинялись приказам создайте для них мотивацию к действию на их условиях, а не на ваших, проявляйте гибкость;

-Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью кабинета;

-Называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают;

-Держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике организации, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне;

-Доводите до сведения подчиненных, что вы цените их советы, нуждаетесь в них;

-Прислушивайтесь внимательно к тому, что предлагают подчиненные и старайтесь быть объективными в оценке;

-Не реагируйте слишком эмоционально, когда кто-то говорит что-то не лицеприятное;

-Умейте слушать: никто с вами не будет разговаривать, если вы не слушаете;

-Не упускайте возможности поблагодарить сотрудника за совет, особенно, если он ценный.

В компании работают люди различных типов и характеров. Их поведение всегда трудно понять и предсказать. Знание руководителем мотивов поведения и потенциалов людей, работающих под их руководством, позволяет им лучше мотивировать, управлять и использовать кадровые ресурсы для достижения целей организации, увеличивая индивидуальную производительность, сотрудничество, творческий потенциал и вовлеченность людей в процессы, улучшая коммуникабельность и психологический климат, отбирать лучших квалифицированных людей для рабочих мест на все уровнях.

Необходимо знать как можно больше о персонале, об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а так же анализировать развитие из требований во времени.

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить директор.

Разъяснение требований. Руководитель стремится, как можно более конкретно сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в таких случаях, когда подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают достаточным уровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может и не дать результата.

Формулирование задания. Среди подчинённых - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и к самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать все эти моменты.

«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что сотрудник является исполнительным, обязательным и любит своё дело. Такая форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высоклассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчинённого. Эта форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, молодыми специалистами или работниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В этой форме следует выдавать задания в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я приказываю Вам». Руководитель применяет своё административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных сотрудников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры…». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривается жёсткий регулярный контроль[33].

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении провинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной, высказывание директора должно содержать четыре основные части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.

Вторая часть: формулирование критической оценки.

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.

Четвёртая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть важным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчинённые должны чётко знать, чьё распоряжение они выполняли и кому должны лично отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления эффективно в тех случаях, если руководитель управляет работниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда

К психологическим способам регулирования деловых конфликтов относятся такие, при которых используются коммуникативные техники, уменьшающие внутреннее напряжение конфликтующих.

Техника «симметричного ответа». По существу, этот метод является противоборством в конфликте и основан на применении против партнёра его же средств поведения и общения.

Техника «нулевой реакции». В некоторых случаях, особенно с непредсказуемым и неуравновешенным партнёром, эффективно не проявлять никакой ответной эмоциональной реакции, а подчёркнуто показывать спокойствие и невозмутимость.

Техника «выявления скрытых контекстов». Часто атакующий партнёр применяет различные средства давления и управления, предполагая, что его соперник психологически не готов к противостоянию. Для того чтобы показать свою готовность к отпору, можно просто показать своё понимание ситуации и действий партнёра, а также чётко и ясно проговорить свои намерения.

Техника перерыва («выпустить пар»). Во многих случаях с конфликтным и вспыльчивым партнёром имеет смысл формулировать такие фразы: «Когда Вы упокоитесь, мы вернёмся к обсуждению этой проблемы», «Я могу обсуждать эту проблему, но без крика», «Я подожду, когда Вы сможете себя контролировать».

Техника удержания своей цели. В ситуации конфликта агрессивный партнёр нередко направляет свои действия на то, чтобы его противник испугался, потерял уверенность в себе и, как следствие, отказался от своих целей. Именно поэтому важно отстаивать свои цели, используя слабые стороны человека и условия ситуации.

Техника «заезженной пластинки». В ряде случаев партнёр либо реально не понимает позицию своего соперника, либо внешне демонстрирует непонимание для психологического давления. В таких случаях рекомендуется постоянно проговаривать свою позицию, чтобы показать серьёзность и устойчивость своих намерений[34].

Метод отказа от второстепенных деталей с целью сохранения главного. С сильным соперником нужно применять комбинированную тактику компромисса по отношению к второстепенным моментам и противоборства и настойчивого отстаивания важных, ключевых аспектов своей позиции.

Коммуникативный приём сглаживания проявляется в том, что начальник стремится не попадать в напряжённую конфликтную ситуацию, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчинённый стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться», «Будем стремиться к конструктивным взаимодействиям». В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что естественно повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема решится таким, путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда сотрудники не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.

В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения.

Не найдя эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые мешают достижению цели. Существуют следующие дисфункциональные последствия конфликта.

. Неудовлетворенность трудом, и как следствие - увеличение текучести кадров и снижение производительности труда.

. Сохранение или усиление враждебных отношений, которые приводят к снижению степени сотрудничества в будущем.

. Чрезмерная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими, негативно влияющие на эффективность деятельности организации в целом.

. Представление о другой стороне как о враге и о своих целях как положительных, а о целях другой стороны - как негативных.

. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

. Смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальных проблем.

Руководителю не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может быть причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликта, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Разъяснение требований к работе является одним из важных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы - важные инструменты в процессе разрешения конфликтной ситуации. Один из самых распространенных координационных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие сотрудников, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый человек знает, чьим решениям он должен подчиняться[35].

Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить персонал, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех сотрудников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных задач для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение работников, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен управляющим, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает персоналу понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

В основе конфликта часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри компании или вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные методы разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что работник старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре - уклониться от него.

Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеждение в том, что не нужно выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несущественны. В итоге может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего увеличивается вероятность возникновения конфликта в будущем.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любым способом. При этом мнение других сторон не учитывается. Люди, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия скорых решений. Однако при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все значимые факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение такого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс. Такой стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов не редко дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия нужного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только в избежание конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий.

Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных путей разрешения конфликта. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены.

а) Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона принимает свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из компании, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за соперником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть.

б) Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего третьего - врага, который во всем виноват.

Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций. Управлять конфликтом будет почти невозможно.

Существуют так же три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху.

а) Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Такой метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных компаниях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.

б) Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь работникам отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Конечно, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь - наиболее эффективен и укрепляет организацию

в) Разрешение конфликта через конфронтацию - к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов сотрудников. Разрешение таких конфликтов может проходить через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники - опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения спорных ситуаций. Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно[36].

Так как объектом социально-психологических методов управления является человек, то и возможные проблемы являются гораздо менее предсказуемыми. Но, тем не менее, можно выделить некоторые общие проблемы, связанные с использованием этих методов в целом, а также проблемы и «узкие места» конкретных методов.

Слабые стороны метода влияния через страх.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как со временем он может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку работнику не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что компания, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Также немаловажным фактором является то, что работники часто испытывают в таком случае неудовлетворенность своей работой. Из этого следует, что человек, скорее всего, не имеет мотивации оставаться на данной работе, и при первой удобной возможности, сменит место работы.

При использовании данных методов влияния, начальство зачастую старается действовать при помощи подавления, а также разделения персонала, чтобы тот не мог противопоставить начальству свою волю.

Недостатки положительного подкрепления.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах сотрудников является вознаграждением. Полномочия руководителей предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой компании и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, как вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает нелегко определить, что же сочтут вознаграждением.

Недостатки методики, опирающейся на традицию.

Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему многие испытанные концепции теории управления не всегда широко используются на практике. Традиция может действовать и во вред предприятия, например, в случае, когда инновационное мышление молодого хорошо обученного менеджера разбивается о скалу традиционности. Многие западные источники, в частности, Financial Times, указывают на то, что негативные тенденции, связанные с традиционностью, являются характерными для крупных организаций, обладающих оформленной и целостной корпоративной этикой, которая, скажем, может быть неподходящей в ситуации освоения новой отрасли. И в этом случае преимущество остается за молодыми фирмами, не несущими на себе груз корпоративных традиций.

Методика управления, называющаяся властью примера, или влиянием с помощью харизмы, практически не имея слабых сторон, кроме полной ориентированности на конкретную личность, а также почти полного отсутствия возможности развивать и обучать данной методике.

Ограниченность власти эксперта, или влияния через разумную веру.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности, и действует она медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету - следовательно, его или его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, часто годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Слабые стороны влияния путем убеждения.

Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо требуется много времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий - все равно никогда нельзя быть полностью уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое воздействие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что повышает время, затраченное на процесс убеждения.

Негативные последствия психологического влияния.

В момент осуществления давления руководителем на сотрудника, то есть, по сути, при использовании власти, основанной на страхе, может возникнуть и потом долго не рассеиваться сильное психологическое и эмоциональное напряжение, а работники, испытавшие на себе такое воздействие, могут испытывать ощущение «потерянности» и «дезориентации».

Что касается будущих негативных последствий положительного подкрепления, то, например, при ошибке руководителя в выборе поощрения, может быть достигнут обратный эффект. Простейший пример: руководство премирует сотрудника за успешное завершение проекта путёвкой на юг. Работник, не желая портить установившиеся отношения, соглашается, зная, что не переносит жару и настоящего отдыха эта путёвка ему не даст. Но, будучи человеком взрослым и сознательным, он «веселится, как может» и возвращается домой лучше, чем был до отъезда. Но внутренне, на уровне подсознания, он может уже иметь сформированную установку, увязывающую активную успешно завершенную работу с поездкой, в которой он чувствовал себя некомфортно, и в следующий раз он, сам того не осознавая, будет стараться не сделать работу «по высшему классу».

Возможны также и другие негативные последствия, выражающиеся в неврозах и стрессах, о которых в последние десятилетия говорят все чаще.

В наше время стресс - это обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и практически безвредны, но вот чрезмерный стресс создает проблемы для сотрудников и организаций. Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется большим психологическим или физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям.

Немаловажным является понимание того, что стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью компании, или событиями личной жизни индивидуума[37].

Многих руководителей обвиняли в том, что они были причиной расстройства здоровья у подчиненных, и восхваляли многих благожелательных супругов как утешителей при стрессе. Однако результаты новых исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: начальник может стать существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело.

Результаты дают надежду на изменение восприятия связей между работой, семьей и стрессом.

Заключение

Нестабильность экономического состояния организации, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата. Потому что руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Примером социально-психологических методов управления могут служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших сотрудников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу организации.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Достаточно значимыми так же являются такие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта, неиспользование каких-либо навыков работника, которые он сам ценит, игнорирование идей и инициативы, отсутствие чувства причастности к организации, не видно результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег, отсутствие изменений в статусе работника[38].

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление реалистичной информации в процессе отбора персонала, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к компании, поощрение и оценка достижений работников, развитие системы управления карьерой.

Анализ компании показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые ТОО «Реал-Пласт» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к предприятию. Установленный на фирме стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ТОО «Реал-Пласт» являются следующие аспекты:

-в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени сотрудниками, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

-инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

-фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

-цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов;

-оперативным управлением производственного подразделения занимаются сотрудники, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Процесс наказания и предостережения от совершения неправомерных действий, остается, не до конца понятен и всегда зависит от личного решения руководства.

Недостатки системы стимулирования персонала компании наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в сложившихся условиях могут стать:

-Развитие системы управления деловой карьерой;

-Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

-Расширение использования социально-психологических факторов для стимулирования персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь сотрудникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри компании и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся компании. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих работников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Для повышения экономического стимулирования существующая в ТОО «Реал-Пласт» система оплаты труда должна включать доплаты за сверхурочные часы работы и исполнение дополнительно возложенных обязанностей.

Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на сотрудников не будут носить характер резко растущих.

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ТОО «Реал-Пласт» могут быть:

-Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, утверждение норм и правил трудовой дисциплины и меры ответственности за нарушение, устранение барьеров общения между персоналом и руководством.

-Создание на фирме системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

-Реализация предложенной программы позволит существенно поднять уровень предприятия в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании. В подразделениях выявятся наиболее ценные работники, что позволит провести кадровые перестановки и обоснованно распределить посты.

-Повышение социальных гарантий, увеличит уровень жизни сотрудников и позволит привлекать к работе профессионалов с высокими требованиями к месту работы.

Все эти мероприятия естественно приведут к увеличению работоспособности персонала, соответственно повлияют на выработку и товарооборот.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность персонала в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом компании, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения сотрудников в управление. Система пожизненного найма ценна созданием у работника ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения оплаты труда. Но дифференциация сотрудников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.

Список использованной литературы

11. www.realplast.kz

. www.veka.ru

. www.galaksi.kz

. #"justify">. Отчетные данные ТОО «Реал-Пласт» за 2011-2013 гг.

. Батаршев, А.В. Психология управления персоналом. Пособие для специалистов, работающих с персоналом / А.В. Батаршев. - М.: Издательство Института психотерапии, 2005. - 624 с.

.Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. профессора Максимцова М. М., профессора Комарова М. А. - 2-е изд., переаб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005. - 359с.

. Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.-практ.пособ. М.: ПРИОР, 1998. 258с.

. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998.

.Анурова Н. И. Персонал фирмы. Как создать профессиональную команду. - М.: ООО «Современные розничные технологии». 2001.

21. Азбука сферы услуг: Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в любом бизнесе бизнесе. - М.: Издательство BBPG, 2006. - 224с.

. Устав товарищества с ограниченной ответственностью «Реал-Пласт».

. Безупречный сервис: книга о том, как привлечь и удержать -.С. Прокофьева. - М.: ЗАО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2005. - 288с.

. Учетная политика товарищества с ограниченной ответственностью «Реал-Пласт».

25. Веснин В.Р, Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин - Москва: Юристъ, 1998 - 496с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом/ А.П. Егоршин, Нижний Новгород: НИМБ, 1997 - 607 с.

. Психология.Учебник для экономических вузов /Под общ. ред.В.Н.Дружинина.-СПб.: Питер, 2002.

. «Управление персоналом» под редакцией Базаровой Б.Л., Москва, Банки и биржи ЮНИТИ 1998 - 423с.

. Варданян И.С. «Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования персонала» -- Управление персоналом №4 (111), 2005 -с. 42

. Шешня С.В., Управление персоналом современной организации, С.В. Шекшня, Москва: ЗАО «Бизнес-школа, 1997 -336 с.

. «Управление персоналом организации» под редакцией Кибанова А.Я., Москва: ИНФРА М, 1997 - 512 с.

. Козырев В. Начни с управленческой культуры. Екатеринбург, "Библиосервис". 1992. С. 48

. Волгин В.В., Индивидуальный предприниматель. Предупреждение проблем с персоналом/ В.В. Волгин - Москва: ООО «Издательство АСТ, ООО Изсдательство Астрель», 2003 - 191с.

. Дафт Р.А., Менеджмент/ Р.А. Дафт - СПБ: «Издательство Питер», 2201 -823с.

. Резник С.Д., Управление персоналом/ С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев и др. Москва: Инфра М, 2002 - 212 с.

. Старобинский Э.Е., Как управлять персоналом/ Э.Е. Старобинский, Москва 1999

. Горанчук В. В. Психология делового общения и управленческих воздействий: теория и практика: Учеб. пособие. - СПб.: Нева, 2003.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие Изд. 4-е перераб. и доп. М.: ЗАО « Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2000

Приложение А

Инструкция. Отметьте знаком «+» те качества темперамента, указанные ниже, которые для Вас обычны, повседневны.

Итак, если Вы:

.неусидчивы, суетливы

.невыдержанны, вспыльчивы

.нетерпеливы

.резки и прямолинейны в отношениях с людьми

.решительны и инициативны

.упрямы

.находчивы в споре

.работаете рывками

.склонны к риску

.не злопамятны

.обладаете быстрой, страстной, со сбивчивыми интонациями речью

.неуравновешенны и склонны к горячности

.агрессивный забияка

.нетерпимы к недостаткам

.обладаете выразительной мимикой

.способны быстро действовать и решать

.неустанно стремитесь к новому

.обладаете резкими порывистыми движениями

.настойчивы в достижении поставленной цели

.склонны к резким сменам настроения, то вы

ХОЛЕРИК

.веселы и жизнерадостны

.энергичны и деловиты

.часто не доводите начатое дело до конца

.склонны переоценивать себя

.способны быстро схватывать новое

.неустойчивы в интересах и склонностях

.легко переживаете неудачи и неприятности

.легко приспосабливаетесь к разным обстоятельствам

.с увлечением беретесь за любое новое дело

.быстро остываете, если дело перестает Вас интересовать

.быстро включаетесь в новую работу и быстро переключаетесь с одной работы на другую

.тяготитесь однообразием будничной кропотливой работы

.общительны и отзывчивы, не чувствуете скованности с новыми для Вас людьми

.выносливы и трудоспособны

.обладаете громкой, быстрой, отчетливой речью, сопровождающейся жестами, выразительной мимикой

.сохраняете самообладание в неожиданной сложной обстановке

.находитесь всегда в бодром настроении

.быстро засыпаете и пробуждаетесь

.часто несобранны, проявляете поспешность в решениях

.склонны иногда скользить по поверхности, отвлекаться, то вы

САНГВИНИК

.спокойны и хладнокровны

.последовательны и обстоятельны в делах

.осторожны и рассудительны

.умеете ждать

.молчаливы и не любите попусту болтать

.обладаете спокойной, равномерной речью, с остановками, без резко выраженных эмоций, жестикуляции и мимики

.сдержанны и терпеливы

.доводите начатое до конца

.не растрачиваете попусту сил

.придерживаетесь выработанного распорядка дня, жизни, системы в работе

.легко сдерживаете порывы

.мало восприимчивы к одобрению и порицанию

.незлобивы, проявляете снисходительное отношение к колкостям в свой адрес

.постоянны в своих отношениях и интересах

.медленно включаетесь в работу и медленно переключаетесь с одного дела на другое

.ровны в отношениях со всеми

.любите аккуратность и порядок во всем

.с трудом приспосабливаетесь к новой обстановке

.обладаете выдержкой

ФЛЕГМАТИК

.стеснительны и застенчивы

.теряетесь в новой обстановке

.затрудняетесь устанавливать контакты с незнакомыми людьми

.не верите в свои силы

.легко переносите одиночество

.чувствуете подавленность и растерянность при неудачах

.склонны уходить в себя

.быстро утомляетесь

.обладаете тихой речью

.невольно приспосабливаетесь к характеру собеседника

.впечатлительны до слезливости

.чрезвычайно восприимчивы к одобрению и порицанию

.предъявляете высокие требования к себе и окружающим

.склонны к подозрительности, мнительности

.болезненно чувствительны и легко ранимы

.чрезмерно обидчивы

.скрытны и необщительны, не делитесь ни с кем своими мыслями

.малоактивны и робки

.уступчивы, покорны

.стремитесь вызвать сочувствие и помощь у окружающих, то вы

МЕЛАНХОЛИК

Приложение Б

Тест «предрасположены ли Вы к конфликтам?»

Из предлагаемых ответов на вопросы выберите подходящий вариант.

1.Как Вы реагируете на критику?

2.а) как правило, критика меня глубоко уязвляет

.б) критику обычно принимаю глубоко к сердцу

.в) пытаюсь учесть, если критика справедлива

.г) на критику обычно не обращаю внимания

.Верите ли Вы людям?

.а) придерживаюсь мнения, что лучше никому не верить

.б) людям почти не верю, я в них обманулся

.в) я верю людям, когда нет особых оснований для недоверия

.г) обычно я доверяю всем людям без разбора

.Вы умеете бороться за свою точку зрения?

.а) я всегда упорно отстаиваю свои взгляды

.б) отстаиваю свои взгляды лишь тогда, когда полностью убежден, что прав

.в) скорее уступлю, чем буду энергично отстаивать свои взгляды

.г) предпочитаю отказаться от своих взглядов, чем из-за них конфликтовать

.Вы предпочитаете руководить или подчиняться?

.а) в любом деле люблю руководить сам

.б) люблю как руководить, так и быть руководимым

.в) охотно работаю под чьим-либо руководством

.г) как правило, предпочитаю работать под чьим-нибудь руководством и ответственность передаю ему

.Если Вас кто-то обидел…

.а) стараюсь отплатить тем же

.б) боюсь мстить из-за дальнейших последствий

.в) считаю месть лишним, ненужным усилием

.г) если меня кто-то обидел, обиду быстро забываю

.Вас попытались обойти в очереди…

.а) способен вышвырнуть вон такого человека

.б) ругаюсь, но если только ругаются другие

.в) молчу, хотя возмущен

.г) предпочитаю отступить, в ссору не вникаю

.Просто ли Вас выбить из колеи?

.а) я легко расстраиваюсь по самым незначительным поводам

.б) я расстраиваюсь, когда на то есть серьезные причины

.в) расстраиваюсь редко и только по серьезным причинам

.г) меня мало что расстраивает

.Вы «лед» или «пламя»

.а) я горяч и вспыльчив

.б) не очень вспыльчив

.в) скорее спокоен, чем вспыльчив

.г) я вполне спокойный человек

.Легко ли Вам говорить правду?

.а) я всегда говорю то, что думаю, прямо в глаза

.б) бывает, что я могу сказать все, что думаю

.в) говорю обдуманно лишь после размышления

.г) я не раз взвешу свои слова, прежде чем что-нибудь сказать

В зависимости от варианта ответа поставьте:

-За (а) - 1 балл,

-За (б) - 2 балла,

-За (в) - 3 балла,

-За (г) - 4 балла.

Суммируйте результаты

От 9 до 19 баллов. Вы человек тяжелый в общении, подчас идете на конфликт не ради дела, а из-за принципа. Возможно, Вы, не признаваясь самому себе, испытываете удовлетворение, давая волю своим эмоциям и наблюдая, как разгораются страсти вокруг Вас. Иногда о Вас люди говорят: «Борец за правду», «Смелый, не боишься критиковать недостатки». Но прислушайтесь к мнению других: «Побереги свои нервы и нервы окружающих», «Твою бы энергию да в мирных целях». Признайтесь себе честно, так ли велика полезная отдача от Вашей борьбы за справедливость?

От 20 до 25 баллов. Эта сумма позволяет считать Вас человеком уживчивым, общительным, покладистым, способным противостоять обострениям отношений в группе, коллективе.

От 26 до 34 баллов. Вы едва ли являетесь источником конфликта. Однако общение с Вами немногим доставляет удовольствие, поскольку не интересен тот человек, который всегда и во всем со всеми соглашается. К тому же пассивность, стремление уйти в сторону невольно делает Вас косвенным виновником конфликтных ситуаций.