Совершенствование стиля и методов принятия решений современным руководителем

Совершенствование стиля и методов принятия решений современным руководителем

Дипломная работа

На тему: "Совершенствование стиля и методов принятия решений современным руководителем"

Москва 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования стиля и методов принятия решений современным руководителем

.1 Понятие и сущность теории принятия решений

.2 Технология подготовки, принятия и реализации решений

.3 Стили и методы принятия решений

Глава 2. Анализ стиля и методов принятия решений руководителем на примере МУП "Водоканал"

.1 Краткая характеристика МУП "Водоканал"

.2 Анализ показателей по персоналу в МУП "Водоканал"

.3 Анализ практики принятия решений в МУП "Водоканал"

Глава 3. Пути по совершенствования стиля и методов принятия решений в МУП "Водоканал"

.1 Основные рекомендации совершенствования стилей и методов принятия решений в МУП "Водоканал"

.2 Выводы и предложения повышения эффективности работы в МУП "Водоканал"

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

На сегодняшний день управление является неотъемлемой частью любой коллективной деятельности. Поэтому важным аспектом организационной психологии и управления персоналом является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений руководителя. Большинством исследователей под понятием "управленческие умения руководителя" понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков, обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. В зависимости от методов управления организации появляются различные стили управления. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле. Во все времена стилю придавалось исключительное значение в человеческом общении, в том числе и в реализации функции управления.

В результате, стиль руководства выражается в том, какими способами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Обычно стиль отличается устойчивостью, обнаруживаемой в частном повторении тех или иных приемов руководства. Но устойчивость эта относительна в том смысле, что стилю обычно присущ, который многими специалистами ценится столь высоко, что, по их заверению, "наилучший тип руководителя - это динамический" и что "умение руководителя - это умение менять стиль руководства". Следовательно, стиль руководства находится в определенном соотношении и взаимодействии с методом управления. Метод управления принято трактовать как совокупность способов (приемов) осуществления управленческой деятельности, целенаправленного воздействия субъекта на работников и трудовые коллективы, обеспечивающих координацию их действий в процессе выполнения функций управления.

Некоторые специалисты рассматривают стиль руководства, как упорядоченное применение методов, содержащее в себе личные качества руководителя, или по-другому анализируют как устойчивую совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.

Таким образом, стиль сводится целиком к личности руководителя и оценивается как своеобразная форма проявления его индивидуальности. Т.к. правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Тем самым важность данной темы определяется значимостью, как стиля руководства, так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности коллективов, рабочих групп и организации в целом.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что существующей необходимостью выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только на эффективность деятельности МУП "Водоканал" в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе.

Исследованию проблем управленческих умений уделяли внимание, такие авторы как Фатхутдинов Р.А., Фаткин Л.В., Карась Л.Ю., Сурат Л., Скрипко Л., Магура М., Кабушкин Н.И., Вудкок М., Френсис Д. Борисенко А. и др. Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно внимания.

Тематике на основе стиля и методов управления принятия решений посвятили свои исследования Яхонтова Л., Травин В.В., Дятлов В.А., Савицкая Л.А., Родионова Н. П., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Лукичева, Л.И., Кибанов А.Я.,Виханский О.С., Наумов А.И.

Оценка эффективности системы предприятия нашла отражение в работах Ансофф И., Блинов А.К., Кнорринг В.И., Минцбрг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж., Сурат Л., Смирнов Э.А.

Несмотря на значительное количество работ, посвящённых проблем стиля и методов принятия решений современным руководителем, многие вопросы остаются недостаточно разработанными и остро дискуссионными. Обзор различных источников, посвящённых вопросам, понятие теории принятие решений, совершенствование стиля и методов принятия решений современного руководителя, управленческое умение позволило сформулировать проблему исследования.

Проблема исследования заключается в определении комплексного подхода к пониманию теории принятия решений МУП "Водоканал", что требует совершенствование стиля и методов принятия решений, а также достижение определенной продуктивности предприятия на основе управления современного руководителя.

Цель работы заключается в изучении стиля и методов принятия решений современного руководителя МУП "Водоканал", а так же разработка механизмов их совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты совершенствования стиля и методов принятия решений современным руководителем;

изучить понятие и сущность теории принятия решений;

рассмотреть технологию подготовки принятия решений;

выявить основные стили и методы управления руководителя в принятии решений;

проанализировать стиль и методы принятия решений руководителем МУП "Водоканал";

дать основные рекомендации совершенствования стилей и методов принятия решений МУП "Водоканал".

Объектом исследования является МУП "Водоканал".

Предметом исследования выступает анализ стиля и методов управления МУП "Водоканал".

Теоретико-методологической базой исследования необходимой для оценки финансово-хозяйственной деятельности и анализа процесса управления персоналом МУП "Водоканал" послужили аналитический метод сравнения, способствующий выявлению тенденции динамики экономических показателей и показателей качественного и количественного состава персонала, а также экспертный и графический методы.

Информационную базу дипломной работы составили монографии и публикации в периодических изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией; законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность МУП "Водоканал".

Анализ стилей и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность, в МУП "Водоканал" осуществлялся за период с 2011 года по 2013 год.

Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и сравнения, метод группировок, табличный метод.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений МУП "Водоканал".

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, объединяющих в себе восемь параграфов, заключения и списка использованной литературы, состоящего из 50-ти источников.

Общий объем исследования составил 84 страницы машинописного текста без учета приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования стиля и методов принятия решений современным руководителем

1.1 Понятие и сущность теории принятия решений

В настоящее время существует много трактовок к установлению понятия принятия решений, которое непосредственно связано с определением менеджмента, разработкой решений, а также умением управлять в управленческой деятельности, что немало важно.

Так, рассматривая теорию принятия решений, существует специальный термин, который представляет собой лицо, принимающее решения (ЛПР), в качестве лица могут выступать вышестоящие начальники, руководители, генеральный директор фирмы, председатель правления, командир воинской части и другие. Основная задача руководителя, заключается в правильном принятии решений, его разработки, ответственность за то или иное решение, в котором подписывается приказ или иной документ.

Помимо этого в разработке проекта решения готовят специализированные специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных. Во многих организациях, при достаточно хорошей корпоративной культуре или приятельских отношениях, возникает доверие между руководителем и его подчиненными. В таком случае ЛПР, может даже не читать приказ, а просто подписать его. Но иногда это не есть хорошо, т.к. могут возникнуть конфликты между участниками принятия решений и тогда произойдет крах компании. Поэтому вся ответственность лежит на ЛПР, и он отвечает за всю деятельность в подготовке решений.

В случае рассмотрения различных вариантов решений между участниками применяется этап дискуссий и принятия решений. Но при всем этом важно отделять процесс обсуждения и принятие решений.

На практике зачастую возникают разного рода конфликты на предприятии, связанные с областью ответственности. Например, один сотрудник отвечает за какие-то процессы в принятии решений, другой сотрудник принимает и разрабатывает решения. Соответственно, необходимо чтобы руководитель компании уладил ситуацию между сотрудниками, а также предоставил требования регламентирующего документа, в котором четко расписан порядок работы подчиненных.

В результате обязательно при совещании начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а обсуждение процесса работы предприятия с утверждения устава.

Очевидно, что технология принятия решений взаимосвязана с протеканием развития менеджмента. Теория принятия решений на сегодняшнее время применяется и используется во многих компаниях. Разобрав на части данную теорию, можно сказать, что например, решения обуславливают основные направления менеджмента. Под этим подразумевается управление контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, прогнозирование на будущее, для того чтобы с уметь предвидеть различные изменения, планирование, с помощью чего разрабатывается план гибких экстренных решений.

Истоки зарождения теории принятия решений произошло в XX в. мировой и отечественной наукой, которая возникла при решении военно-стратегических задач и распространилась на область экономического управления. Так в настоящее время существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Самые первые попытки применения управленческого опыта были в 1832 году в первой половине XIX века в Англии. В то время издавалась книга Ч.Беббиджа английского процессора математики, предпринимателя и инженера, которая называлась "Экономика машин и производства" связанная с областью управления.

Значительный вклад в управление внес американский инженер Ф. Тейлор (1856-1915). Он был родоначальником науки социального управления по праву. Ф. Тейлор разработал систему организации труда и управленческих отношений, после чего произошла "организационная революция". Основные свои замыслы по поводу управления он написал в статье "Система кусочных расценок" (1895 г.). Затем они были обнаружены в книге "Цеховое управление" (1903 г.) и приобрели развитие в "Основах научного менеджмента" (1911 г.).

Такой научный деятель, как Г. Эмерсон (1853-1931) оставил свой отпечаток в организационном менеджменте. В 1911 году он написал работу под названием "Двенадцать принципов производительности". Г. Эмерсон описывал в своей работе значение и силу принципов производительного труда. Он считал, что "…правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения…".

Следующий деятель и классик "организационной школы" был Анри Файоль (1841-1925). Анри Файоль работал в крупной горно-металлургической компании "Комамболь" (1860-1918 гг.), на тот момент времени он стал руководителем в 1888 г. Приняв руководство данной компании, которая находилась на пределе разорения, он с умел взять все в свои руки и превратить предприятие в одно из самых процветающих предприятий Франции.

После чего в 20-е годы XX века в России наблюдался расцвет исследований в области организации труда и управления. Сегодня мы с ностальгией вспоминаем имена крупнейших представителей отечественной науки - А. Гастева, П. Керженцева, С.Струмилина, Н. Кондратьева, Ф. Дунаевского, Н. Витке, которые достигли значительных успехов.

Наука об управлении получила развитие в трудах отечественных ученых - Д.М. Гвишиани, Г.Х. Попова, А.В. Попова, А.Г. Аганбегяна, К.П. Васильева, А.И. Анчишкина и в трудах зарубежных авторов - А. Файоля, П. Друкера, М.Х. Мескона, X. Вольфганга, И. Ансоффа, и др.

В процессе управления очень важно, чтобы руководитель был компетентным и умел качественно управлять. Все что происходит на предприятии, касающихся процесса управления ложится на плечи руководителя. И главная его задача состоит в целесообразном и правильном принятии решений, в котором можно скорректировать цели и программы действий. Это касается всех уровней управления.

Рассмотрим такое определение как, управление под которым понимается процесс, содержащий в себе совокупность действий особого органа организации, направленных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой.

В широком значение определение управленческое решение представляет собой логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой и общественный процесс, которые реализовываются в пределах компетенции субъекта управления, итогом которого является зафиксированный проект каких-либо изменений в организации.

Тщательное обсуждение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к надобности точного определения целей и задач. Цели часто имеют отношение к факторам, например как количественным, так и качественным. В данных вариантах для внедрения научных способов принятия решений необходимы взрослость суждений, а еще аналитическое и математическое дело.

Принципиально уяснить, что для достижения поставленной цели требуется найти баланс между двумя или большим числом анализируемых факторов. Время от времени можно определить в обусловленных условиях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как составляющие установленной цели.

Кроме того, управленческие решения принимаются на основании информации. В процессе подготовки решений информация получается и обрабатывается в процессе подготовки решений. Принятое управленческое решение должно охватывать сам ответ на вопрос. Например, как воплотить принятое решение в реальность и проследить за протеканием его исполнения.

В управленческой деятельности охватывается полный цикл. Цикл содержит в себе целеполагание, планирование, организацию, координацию, контроль и корректировку целей. Помимо этого существуют два элемента управления, таких как:

)выработка - суть, которой заключается в принятии решений, где вышестоящий начальник ставит перед собой определенную цель (выбор) среди остальных альтернатив;

)осуществление управленческих решений - подразумевает воплощение в жизнь целей и задач, который ставил перед собой руководитель.

Можно отметить, что существует немалое количество элементов управления, но кроме этого есть и основные цели, проблемы, альтернативы выбора и решения.

Таким образом, выяснилось, что в литературе имеются большое количество трактовок к понятию управленческое решение и к теории принятия решений. Так существенное влияние оказали научные деятели, где каждый из них выразил свою точку зрения, связанные с управлением.

Принятие решений взаимосвязаны с изменениями, преобразованием и реорганизацией всего предприятия. Так, за те или иные последствия несет ответственность руководитель. Очень важно, чтобы в случае модификации предприятия всегда были квалифицированные специалисты, которые смогут среагировать на неблагоприятные последствия и принять оптимальные варианты решений. Непосредственно сам руководитель должен обладать профессиональными компетенциями, такими как гибкость, стрессоустойчивость, организованность, ответственность, честность, нестандартное мышление ума, умение слушать и слышать и т.д. Все эти компетенции будут способствовать быстрому и качественному достижению целей в организации, что явно упростит задачу. Как известно при хорошем и компетентном руководителе, каждый из сотрудников сможет принимать четко обозначенные решения.

Насколько известно принятие решений означает накопление информации, обнаружение проблем, сдерживающих развитие, избрание эффективных направлений в работе, прогнозирование неблагоприятных ситуаций. Менеджер анализирует принимаемое решение с точки зрения лиц, которые отвечают за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Благодаря этому, менеджер может рассматривать различные альтернативы решений во взаимоотношении их практической осуществимости в организации.

Разработка и принятие решения - означает выбор из нескольких вероятных решений данной проблемы. Существуют определенные варианты принимаемых решений, например как реальные, оптимистические, пессимистические. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после "проигрывания" различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные мероприятия.

Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляют технологию менеджмента. Иерархия в системе управления решает проблемы передачи ответственности на более низкие уровни управления, централизации и децентрализации процесса принятия решений и самой организации управления.

Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

Каждый аспект подхода к менеджменту как к системе управления требует ее изучения в статике и динамике; в рамках глобальной локальной деятельности; на текущий момент и на перспективу. А это отражается на формулировке целей, методов воздействия для их достижения, на организационной структуре управления, на функционировании фирмы как управляемого объекта.

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов.

В обыденной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы - это количество денег в нашем кошельке.

Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими. Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации

. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:

• повторяются и четко определены;

• в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;

• имеется полная информация по текущим показателям;

• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

• альтернативы легко определяются, и имеется большая вероятность успеха.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы их решения;

• нет достаточной информации о проблеме;

• нет четких критериев эффективности решения;

• альтернативы решений не ясны;

• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

• обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним управляющим;

• включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

• включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

При обсуждении проблем принятия решений часто говорят о системном подходе, системе, системном анализе.

По определению действительного члена Российской академии наук Н.Н.Моисеева: "Системный анализ - это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной физической природы".

Прежде всего, надо назвать методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.

Необходимо подчеркнуть, что весьма полезны и различные простые приемы принятия решений. Например, при сравнении двух возможных мест работы весьма помогает таблица из трех столбцов, в левом из которых перечислены характеристики рабочего места: заработок, продолжительность рабочего времени, время в пути от дома до работы, надежность предприятия, возможности для профессионального роста, характеристики рабочего места и непосредственного начальства и др.

Таким образом, управленческое решение представляет собой социальный акт, выражающий потребности, интересы коллектива, отдельных социальных групп, общества в целом. Решения даже в технической области (реконструкция предприятия, замена оборудования) затрагивают интересы работников, так как возникают проблемы сокращений, необходимость овладения новыми навыками и умениями. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, определяют судьбу десятков и сотен людей. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений отражается на результатах работы, в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, массовым увольнениям. В силу этого ответственность руководителя - непременный атрибут управленческого решения.

1.2 Технология подготовки, принятия и реализации решений

Процесс управления многогранен. В нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений.

Целый процесс подготовки и принятия решения разрешено доставить в облике последующих шагов:

) выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;

) информативный цикл, шаг сбора информации для ознакомления с вопросом, сообразно которому воспринимается заключение (наверное самый принципиальный шаг, он просит более квалифицированного управленческого труда, искусства разбирать, избирать лучший вариант решения);

) организация исполнения принятого решения (исследование намерения реализации решения, определение сроков исполнения операций, предназначение ответственных лиц, инструктаж и остальные события, которые имеют все шансы п

) контроль исполнения решения. Только при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдении только научно-технического цикла принятия решения данный процесс станет совершен беспристрастно, на научной базе. Подготовка, принятие и осуществление решений как процесс управленческого труда управляющего имеют конкретную технологию: совокупность преемственно используемых способов и методик заслуги целей деловитости понадобиться для исполнения принятого решения);. На рисунке 1.1. изображены этапы принятия рационального решения.

Рис. 1.1. -Этапы принятия рационального решения

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить так: последовательность этапов и процедур имеющие между собой прямые и обратные связи.

Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляется выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Прежде всего, определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение, о данной проблеме.

Оценка альтернатив. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняется, в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у лица, принимающего решение, суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации принимается окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результат о реализованного решения.

Таким образом, конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

.3 Стили и методы принятия решений

Стили и методы принятия решений характеризуются большим многообразием трактовок. Рассмотрим основные понятия более подробно.

Во-первых, стиль руководства содержит все способы, методы воздействия руководителя на своих сотрудников. Руководитель должен быть как личность с гибким мышлением, лидером среди своего коллектива. Также существует иное определение стиля руководства. Что означает характер принятия и реализации управленческих решений, а также построения взаимоотношений с подчиненными.

Во-вторых, рассматривая понятие методы управления можно сказать, что содержит в себе совокупность способов стимулирования подчиненных к добросовестному труду и выполнению поставленных перед ними задач. Вместе с тем методы управления отражают и присущие руководителю способы хозяйствования, т.е. характер принимаемых решений.

Стиль руководства в основном проявляется во время контакта, т.е. встречи руководителя с подчиненными, имеющего целью выявление положения дел, принятие или доведение управленческого решения и т.д. Следовательно, в основе определения применяемого руководителем стиля лежит анализ контактов.

Методы управления проявляются как в ходе контакта, так и вне него. В первом случае методы, подобно стилю руководства, могут быть выявлены путем анализа контактов с подчиненными. В целом же достаточно полная характеристика методов управления находит свое отражение в приказах, издаваемых руководителем предприятия.

Изменения, происшедшие в сельском хозяйстве с переводом его отраслей на индустриальную основу, повысили требования к выбору руководителем стиля руководства и методов управления. Основными предпосылками этого послужили повышение квалификационного и общего уровней развития всех категорий работников предприятия.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Стиль руководителя - типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в 1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя, она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и "лейсезферы" (попустительский стиль).

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям: по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат Огайо, США, 1950 - 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:

. Слабое управление - слабая ориентация на задачи и на отношения.

. Управление по задачам - низкая ориентация на сотрудников и высокая ориентация на задачи.

. Клубное управление - высокая ориентация на отношения и низкая - на задачи.

. Управление по среднему пути - средняя ориентация на сотрудников и на задачи.

. Сильное управление - этот идеальный стиль, высокая ориентация на сотрудников и на задачи.

Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три фактора: ситуация, задача, группа.

Одной из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей менеджмента является концепция Ицхака Адизеса. Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность, способность объяснить психологические реалии психологии управления простым языком, понятным любому менеджеру. Автором декларируется, что любая управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на 4 вопроса: что должно быть сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано и кто должен это сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности.

Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений определяется (см. рис. 1.2.).

Рис. 1.2. - Диаграмма - определение стилей принятия решений

подходом к получению новой информации: склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию в сжатой форме; склонность вникать в детали, быть независимым от экспертов; стремление получать объективную, но сжатую информацию, оставляя детали на помощников;

характеристиками мышления - здесь задействованы как виды мышления, так и индивидуальные его особенности;

предпочтением определенной величины риска;

когнитивной сложностью, то есть способностью и склонностью к анализу и синтезу получаемой информации.

Стиль межличностных отношений.

Стиль межличностных отношений. Личностные черты, имеющиеся в руководителе, и, прежде всего, те из них, которые образуют склад его характера, определяет то поведение, которое он позволяем себе по отношению к другим людям. По мнению К.А. Абульхановой-Славской, оказываясь в той или иной типичной ситуации общения, личность вынуждена занять определенную позицию, так или иначе самоопределяться, выбирать средства и принимать решение.

Как бы ни было обусловлено поведение людей в конкретных обстоятельствах социально-культурными нормами, они остаются уникальными живыми существами. Поэтому помимо конвенциональных отношений, заданных социальной ролью, существует система межличностных отношений, характер которых в каждом конкретном случае зависит от личностных черт, включенных во взаимодействие индивидов. Конвенциональные роли стандартизированы и безличны.

С.Л. Братченко различает 6 видов направленности в общении, которые и могут определять стиль межличностных у отношений в управленческой деятельности:

1.  Ориентация на равноправное общение, основанное на взаимном уважении и доверии, ориентация на взаимопонимание, взаимную открытость и коммуникативное сотрудничество, стремление к взаимному самовыражению, развитию, сотрудничеству.

2.      Ориентация на доминирование в общении, стремление подавить личность собеседника, подчинить его себе, "коммуникативная агрессия", когнитивный эгоцентризм, "требование" быть понятым (а точнее - требование согласия с собственной позицией) и нежелание понимать собеседника, неуважение к чужой точке зрения, ориентация на стереотипное "общение - функционирование", коммуникативная ригидность.

.        Ориентация на использование собеседника и всего общения в своих целях, для получения разного рода выгод, отношение к собеседнику как к средству, объекту своих манипуляций, стремление понять ("вычислить") собеседника, чтобы получить нужную информацию, в сочетании с собственной скрытностью, неискренностью, ориентация на развитие и даже "творчество" (хитрость) в общении, но односторонняя - только для себя за счет другого.

.        Добровольная центрация на собеседнике, ориентация на его цели, потребности и т.д. и бескорыстное жертвование своими интересами, целями, стремление понять запросы другого с целью их наиболее полного удовлетворения, но безразличие к пониманию себя с его стороны, стремление способствовать развитию собеседника даже в ущерб собственному развитию и благополучию.

.        Отказ от равноправия в общении в пользу собеседника, ориентация на подчинение силе авторитета, на "объективную" позицию для себя, ориентация на некритическое "согласие" (уход от противодействия), отсутствие стремления к действительному пониманию и желанию быть понятым, направленность на подражание, реактивное общение, готовность "подстроиться" под собеседника.

.        Такое отношение к общению, при котором игнорируется оно само со всеми его проблемами, доминирование ориентации на "сугубо деловые" вопросы, "уход" от общения как такового.

Можно сделать вывод о том, что стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация и как выбираются варианты дальнейших действий.

Что касается информации, то некоторым людям, чтобы принять решение, нужно осмыслить как можно больше фактов. Эти "максималисты" не успокоятся, пока не убедятся, что нашли наилучший вариант. Но тщательно продуманное решение порой обходится довольно дорого: за него приходится платить упущенным временем. Кому-то из руководителей достаточно основных фактов (Герберт Саймон, сторонник теории экономического бихевиоризма, придумал для таких людей термин "удовлетворенцы"). Получив удовлетворительный, с их точки зрения, объем информации, они готовы действовать.

Что касается дальнейших действий, то и тут руководители делятся на две группы. Представители первой сосредоточиваются на единственном направлении и бьют в одну точку, второй - находят множество возможностей и умудряются следовать сразу несколькими курсами (это категория "многостаночников"). Первые всю энергию направляют на то, чтобы все вышло точно так, как они задумали; вторые - на то, чтобы подстроиться под обстоятельства.

Исходя из этих двух параметров, мы выделили четыре базовых стиля принятия решений:

решительный (мало информации, одно направление действий);

гибкий (мало информации, много направлений);

иерархический (много информации, одно направление);

комплексный (много данных, много направлений).

Важно подчеркнуть, что многое зависит от сложившихся обстоятельств, поэтому руководителю стоит освоить все четыре стиля. В повседневной работе руководителям далеко не всегда хватает информации или времени для обстоятельных размышлений и обсуждений. В периоды относительной неопределенности особенно уместен "многостаночный" стиль, а во времена стабильности - стиль "одной точки".

Более того, судя по нашим исследованиям, стиль принятия решений руководителей зависит от обстановки: важно, находятся они на людях или в одиночестве, когда не нужно никому объяснять свои доводы. Разновидность стилей, соответствующую публичной обстановке, мы назвали лидерской, или публичной, а приватной - мыслительной, или приватной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как он собирает информацию, и как оценивает варианты действий, и как делает окончательный выбор.

В начале нашего исследования мы предполагали, что у руководителя доминирующий стиль принятия решений эволюционирует по мере служебного роста. Но анализ данных показал, что стиль не просто развивается, а кардинально изменяется. Скажем, стиль генерального директора представляет собой полную противоположность стилю менеджера низшего звена. В публичном (лидерском) варианте стабильная эволюция открытости и способности ценить разнообразие мнений постепенно прекращается и начинает развиваться более жесткий, авторитарный стиль. В приватном (мыслительном) варианте наблюдается неуклонное движение к "максималистским" стилям принятия решений (когда руководитель считает нужным все хорошенько обдумать), а на самой вершине иерархии развиваются стили, при которых выбирается единственное направление действий.

В такой эволюции есть своя логика. Продвигаясь по служебной лестнице, руководитель все дальше уходит от собственно действия, а потому легко теряет контакт с реальной жизнью организации. Чтобы быть в курсе всего происходящего и не принимать решения вслепую, ему нужно освоить такой стиль управления, благодаря которому он мог бы постоянно получать информацию из самых разных источников. Вот почему на самом высоком уровне преобладают гибкий и комплексный стили. В свою очередь, благодаря обилию источников информации у руководителей высшего ранга происходит эволюция стилей "мыслительной" разновидности, предполагающей еще большую потребность в информации и анализе, единственно верном ответе. Особенно ярко проявляются черты публичного (лидерского) и приватного ("мыслительного") вариантов стилей у самых успешных менеджеров. Продвигаясь по службе, эти руководители становятся все более восприимчивыми к чужому мнению и нацеленными на взаимодействие с сотрудниками, то есть они совершенствуют свой лидерский стиль, и в то же время еще тщательнее анализируют информацию, оставшись наедине с собой, то есть шлифуют "мыслительный" стиль.

Как показывают наши данные, в основании корпоративной пирамиды стили принятия решений - как в публичном, так и в приватном вариантах - более или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде.

Как показывают наши исследования, самые талантливые менеджеры достигают зоны конвергенции раньше, нежели посредственные, и постоянно совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. Пребывая в растерянности, они пытаются быть одновременно авторитарными и демократичными, концентрироваться на одном направлении и действовать на разных. Примерно 20% руководителей застревают в этой "зоне неопределенности" до конца своей трудовой деятельности.

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное - следить, чтобы подчиненные выполняли свою работу. На более высоких уровнях - другие задачи. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления - решительного и иерархического - в пользу более демократических - гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

Устойчивость к стрессу является неотъемлемой характеристикой лидера. Если человек не стрессоустойчив, то он лидером не может стать по определению, поскольку лидерская позиция предполагает более высокие, по отношению к последователям, психологические нагрузки.

Таким образом, стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация, и как выбираются варианты дальнейших действий.

Также предпочтение той или иной разновидности стиля - это не прихоть руководителя. Правильный выбор стиля руководства- одна из основных его обязанностей. "Иногда считают,- пишет В. А. Тихонов,- что стиль руководства является субъективным, личным делом руководителя, чем более производство обобществляется, тем все более важным фактором производительности коллективного труда становится система межличностных отношений. Поэтому стиль руководства превращается в объективный фактор, способствующий повышению, а иногда-снижению результативности производственной деятельности". Стиль руководства есть "выбор приемов, правил и приемлемого способа действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и внешней адаптации предприятия". Однако отечественной и зарубежной наукой определены и описаны факторы внешней и внутренней среды, влияющие на функционирование предприятия в целом, и практически не выявлены те из них, которые определяют стиль и технологию управления (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями.

Трансформация стилей и методов управления - не спонтанный, а осознанно регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости) коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе применения современных управленческих технологий.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и индивидов. Каждый руководитель - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В зависимости от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три классических стиля:

1) автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личностных и профессиональных качеств.

Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все более неприемлемым. В 21 веке автократия - это признак скорее слабости, нежели силы.

2) Либеральный - противоположен автократическому стилю, руководитель по каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив управляет руководителем.

Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и негативно отражается на самой деятельности организации.

3) демократический -принимая решение и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить конструктивные соображения.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий императив власти.

И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических и стратегических задач.

Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: "Мы с тобой не сработаемся". В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружающим. Автократ "все знает сам" и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как: взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей; ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей организации.

В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха.

Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как: "консультативный" стиль руководства и партисипативный" стиль руководства. При этом "консультативный" стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. "Партисипативный" стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно.

Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя.

Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Между тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Глава 2. Анализ стиля и методов принятия решений руководителем на примере МУП "Водоканал"

2.1 Краткая характеристика МУП "Водоканал"

В октябре 1973 году на базе производственного управления водопроводно - канализационного хозяйства (ПУВКХ) было создано ПУВКХ "Водоканал". "Водоканал" первоначально входило как структурное подразделение в систему краевого объединения "Крайводоканал". Оно было создано на базе участка по подъему и подаче воды, очистных сооружений и участка по эксплуатации сетевого хозяйства Рубцовских городских электросетей.

В период с 1973 - 1990 г.г. "Водоканалу" были переданы инженерные коммуникации водоснабжения и водоотведения ведомственной принадлежности от Министерства путей сообщения (МПС) и заводов АСМ, АЗТЭ, "Тракторозапчасть" и АТЗ. Из небольшой организации к концу 1990 года "Водоканал" превратился в предприятие, охватывающее все водопроводные и канализационные сети города.

В 1989 году была введена первая часть очистных сооружений по биологической очистке стоков, построено Склюихинское водохранилище в качестве резервной аккумулирующей емкости на случай перемерзания реки Алей в зимний период и обмеления в летний период, в паводок из - за мутности воды в реке Алей, Получило дальнейшее развитие строительство водопроводной сети, Началось строительство базы производственно технической комплектации (БПТК) в северной части города, представлявшей из себя комплекс складских и производственно - бытовых помещений, начата реконструкция водозаборных сооружений, строительство склада хлора, дополнительных резервуаров чистой воды.

Из небольшой организации к концу 1990 года "Водоканал" превратился в предприятие, охватывающее все водопроводные и канализационные сети города и был реорганизован в МУП "Водоканал", принадлежащее городу.

Основные сведения о предприятии содержатся в Уставе МУП "Водоканал".

МУП "Водоканал" (юридический адрес: 658200, г. Рубцовск, ул. Пролетарская,103) основано на муниципальной форме собственности и передаче коллективу в полное хозяйственное ведение обособленного имущества комитетом по управлению имуществом г. Рубцовска. МУП "Водоканал" осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия и Уставом. Предметом деятельности предприятия является:

а) выполнение работ и оказание услуг по обеспечению населения, предприятий и организаций г. Рубцовска питьевой и промышленной водой;

б) прием в канализационную сеть и очистка сточных вод.

Вся производственная деятельность предприятия ориентирована на внутренний рынок города Рубцовска. Потребителями услуг являются:

группа потребителей - население 36%;

группа потребителей - организации, финансируемые из местного бюджета 2%;

группа потребителей - организации, финансируемые из краевого и федерального бюджетов, а также крупные и мелкие промышленные и коммерческие структуры 62%.

На основании Закона Алтайского края № 21-ЗС от 10.04.2001г. цены и тарифы на услуги водоснабжения и водоотведения, оказываемые предприятием, регулируются органами местного самоуправления г. Рубцовска.

Для осуществления производственных процессов на предприятии создано три основных цеха и обслуживающие хозяйства. К основным структурным подразделениям относятся:

Гидроузел - осуществляет забор воды из реки Алей, ее очистку и подачу в город;

Очистные сооружения - осуществляют прием стоков из городских канализационных сетей и их очистку;

Цех водопроводно-канализационных сетей (ВКС) - осуществляет содержание и обслуживание сетей водопровода и канализации.

Два вспомогательных подразделения:

Транспортно-хозяйственный цех;

База производственно-технической комплектации.

Вспомогательные производства обеспечивают основные цеха необходимой техникой, материальными ресурсами, а также выполняют работы по капитальному ремонту запорной арматуры и насосного оборудования.

Все производственные мощности, загружены на 100%, кроме оборудования занятого подъемом и подачей технической воды. Фактически, установленные насосы, способны поднимать до 240000 м3 технической воды в сутки. Потребность города составляет не более 120000 м3 в сутки.

Руководство хозяйственной деятельностью всего предприятия осуществляет управленческий аппарат во главе с директором. Функции управленческого аппарата реализуются в виде планирования, организации труда, заработной платы, технического контроля производства и качества оказываемых услуг, ремонта, энергоснабжения, транспорта, материально-технического обеспечения и сбыта продукции, набора и подготовки кадров, учета и анализа хозяйственной деятельности, финансирования, охраны труда и др.

Численность работников, занятых в производственном процессе 625 человек, в том числе в основных цехах работает 392 человека:

цех водопровода - 81 человек,

цех канализационных очистных сооружений - 116 человек,

цех водопроводных и канализационных сетей - 195 человек.

во вспомогательном производстве занято 165 человек в том числе:

транспортно-хозяйственный цех - 121 человек,

база производственно-технической комплектации - 44 человека.

Управление МУП "Водоканал" насчитывает 68 человек, из них:

человек - работники центральной лаборатории;

человек - бухгалтерская, финансовая, экономическая служба;

человек - отдел главного технолога;

человек - отдел кадров;

человека - юридический отдел;

человека - отдел охраны труда;

человек - отдел автоматизированных систем управления (АСУП);

человека - здравпункт;

человек - главные специалисты;

человека - прочие работники.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного ведения закрепленного за ним имущества, переданного на баланс предприятия, материальной заинтересованности работников и наиболее полного сочетания интересов предприятия в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Уставной фонд МУП "Водоканал" составляет 9482420 рублей. Он может быть увеличен за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, дополнительных вкладов комитета по управлению имуществом г.Рубцовска и иных поступлений. МУП "Водоканал" самостоятельно устанавливает формы, системы и размер оплаты труда работников, а также другие виды их доходов. Самостоятельно устанавливает для работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также поощряет работников организации, обслуживающих трудовой коллектив и не входящих в состав предприятия. МУП "Водоканал" реализует свою продукцию и работы по ценам и нормам, установленным в соответствии с принятыми решениями Правительства РФ.

Ликвидация и реорганизация предприятия производятся по решению собственника или органа, уполномоченного создавать такие предприятия, с согласия трудового коллектива, либо по решению суда. Ликвидация предприятия происходит в случае признания его банкротом. Принятия решения о запрете, деятельности предприятия из-за невыполнения условий, установленных законодательством РФ, если в предусмотренный решением срок не обеспечено соблюдение этих условий или не изменен вид деятельности.

.2 Анализ показателей по персоналу в МУП "Водоканал"

Для того чтобы правильно организовать управление персоналом на предприятии, необходимо проанализировать количественную и качественную составляющую категории персонала. Это можно осуществить при помощи анализа кадрового состава и движения кадров. Анализ кадрового состава сводится к анализу персонала организации по половозрастному признаку, по категории работников, стажу, образованию.

Данные, приведенные в таблице 1, указывают на то, что общая численность персонала увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 72 человека и составила на конец 2013 года 692 человека. Данное увеличение произошло, в основном, за счет промышленного персонала, который увеличился с 540 человек в 2011 году до 606 человек в 2013 году, что объясняется расширением деятельности предприятия.

За период с 2011 года по 2013 год предприятие осуществило ввод в действие ряд сооружений, машин и оборудования (котлы, гидранты, водопроводные сети и другие), что привело к возникновению новых вакантных мест и, следовательно, к дополнительному привлечению персонала. Непромышленный персонал за три года увеличился незначительно - всего на 6 человек. Удельный вес по категориям работников в общем составе численности за три года существенных изменений не претерпел. В общем составе среднесписочной численности большую долю занимают рабочие (в 2007 году 78,5%). При чем их численность возросла в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 9% или на 57 человек и составила 476 человек.

Инженерно-технические работники занимают незначительную долю в общей численности персонала, их удельный вес за три года изменился незначительно (с 20,8% в 2011 году до 21,4% в 2013 году), что может оказать негативное влияние на деятельность предприятия и на качество оказываемых услуг.

Таблица 1. Состав и структура предприятия по категориям работников.

Из таблицы 1, видно, что возрастной состав работников предприятия меняется в сторону омоложения, несмотря на то, что данная категория работников считается одной из многочисленных. Количество работников в возрасте до 30 лет в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилось на 26,16% или на 28 человек и составило 135 человек.

За три года произошло хоть и незначительное увеличение работников в возрасте от 30 до 55 лет на 1,54% или на 8 человек. Данная категория персонала занимает наибольший удельный вес в общей численности, так как в данном возрасте работники в большинстве своем отличаются высокой степенью консервативности и дорожат своим рабочим местом. В 2013 году по сравнению с 2011 годом сократилось количество работников пенсионного возраста на 2 человека. Их доля в общей численности сократилась на 0,6%.

Таблица 2. Состав и структура работников предприятия по половозрастному и квалификационному составу.

Количество работающих женщин увеличилось за три года на 11 человек, при снижении их доли в общей численности на 1,2%. Данное снижение объясняется спецификой деятельности предприятия, то есть работа на МУП "Водоканал" связана в основном с тяжелыми и вредными условиями труда.

В 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилась численность работников со средне-специальным образованием с 129 человек в 2011 году до 169 человек в 2013 году (или на 31%).

Численность работников остальных квалификационных групп осталась на прежнем уровне, но продолжает снижаться, хоть и незначительно численность работников, имеющих образование среднее и ниже среднего. Данное утверждение не совсем положительно характеризует предприятие. Недостатки в квалификационном составе могут привести к увеличению показателей брака. Это компенсируется тем, что в настоящее время 26 человек обучается в высших и среднетехнических заведениях, из них 4 человека получают второе высшее образование. Таким образом, предприятие пытается заботиться о повышении квалификации своих работников, так как обучение проводится по инициативе и за счет работника.

Недостаток инженерно-технических работников присутствует в цехе канализации и водопроводно-канализационном цехе. Недостаток молодежи до 30 лет присутствует в производственной базе и транспортном хозяйстве. Причиной этого является то, что работники в возрасте до 30 лет самая малочисленная возрастная группа, в силу ее наибольшей социальной активности в поисках нового места работы. На МУП "Водоканал" эта возрастная группа отличается относительно низкой квалификацией и отсутствием достаточного опыта работы.

Анализ показателей состава работников по стажу показывает, что на предприятии больше всего работников практически не имеющих стажа работы (менее одного года и менее трех лет), что объясняется текучестью кадров. Работники, имеющие большой стаж работы составляют наибольшую долю в общей численности, их количество остается стабильным и даже начинает незаметно расти. Наибольшее количество работников МУП "Водоканал" имеет стаж менее 10 лет - 202 человека.

Основные функции управления деятельностью МУП "Водоканал" реализуются с 12.07.2012 года внешнем управлением, подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют ее организационную структуру. Организационная структура управления - это состав отделов, служб, подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности друг другу и высшему органу управления предприятием.

Проведем анализ действующей организационной структуры. На МУП "Водоканал" используется линейно- функциональная структура управления. Она основана на разделении сфер полномочий и ответственности по функциям управления, на принятии решений по вертикали, то есть по линии подчинения нижестоящих звеньев вышестоящим, данный тип структуры эффективен лишь в части выполнения неизменных в течение длительного периода времени задач. Для постановки новых задач у предприятия могут возникнуть трудности межфункциональной координации деятельности. Использование данной структуры обеспечивает и ряд преимуществ, таких как: расширение возможности принятия компетентных управленческих решений, сокращение времени на принятие компетентных управленческих решений, ответственность руководителя за результаты работы. Исходя из этого, следует отметить, что самая большая нагрузка и ответственность ложатся на высшее руководство.

Каждый руководитель ограничен временем, знаниями и максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности, а также числом подчиненных (масштаб управляемости).

Четкая организация процесса управления производственно-экономической деятельностью обеспечивается с помощью методов управления, которые представляют собой способы воздействия на работников для достижения целей предприятия. На МУП "Водоканал" применяются следующие методы управления:

. Административные (постановления, распоряжения, приказы, указания в устной или письменной форме, нормирование, регламентирование, Устав организации, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание);

. Экономическое (получение заработной платы, доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, доплаты за перевыполнение плана);

.Социально-психологические (профессиональные праздники, чествование ветеранов, торжественные собрания, вечера, разработка и утверждение норм поведения, улучшение условий труда, охрана здоровья работающих, отдых в санатории).

Цель управления персоналом на предприятии МУП "Водоканал" реализация основных функций: организация, анализ, планирование, контроль, мотивация. Реализация этих функций заключается в эффективном отборе и продвижении кадров, подготовки кадров, обеспечение стабильности состава работников, выборе адекватных мер поощрения, создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Таким образом, предприятию постоянно не хватает работников высокой квалификации, имеющих опыт работы по специальности. для того, чтобы удовлетворить потребности в персонале МУП "Водоканал", в основном, обращается в государственную службу занятости и дает рекламные объявления в газеты, телевидение (средства. массовой информации). Большой ошибкой является то, что отдел кадров предприятия не фиксирует случайных претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы, так как обычно это активные и инициативные люди, найм работника чаще всего происходит по результатам небольшого собеседования и изучения стандартного набора документов: паспорта и трудовой книжки. При этом выясняется наличие дополнительной профессии и причины увольнения с предыдущего места работы, не используются письменные и устные тесты и результаты нескольких собеседований. Отсюда и увеличение количества работников, нарушающих, трудовую дисциплину.

Комплектование кадров в МУП "Водоканал" проводится отделом кадром в соответствии с требованиями профессии, с учетом образования, квалификацией и предыдущей трудовой деятельностью. В связи с тем, что на предприятии отсутствует свободный прием оформления на работу, трудоустройство осуществляется только после получения разрешения директора в форме приказа о приеме, который объявляется кандидату под расписку.

В соответствии с положением о материальном поощрении работников в МУП "Водоканал" расчет и начисление премий производится по категориям работников в размере суммарного процента по выполненным оценочным показателям. Максимальный размер премирования составляет 30%.

Основными показателями для начисления и определения максимального размера премии является по МУП "Водоканал":

Качественное выполнение производственных работ;

выполнение планируемого объема производственных работ за отчетный месяц.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления, и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно- методическое инструктирование.

В результате все экономические методы: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, оплата труда, ценообразование, налогообложение, установление материальных санкций и поощрений, объединены в технико-экономическом планировании. С помощью планирования определяется программа деятельности на месяц, квартал, год. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает текущие и перспективные планы по определенному кругу показателей. Так, мастер участка ежедневно получает производственное задание от выше стоящего начальства и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают получение материального поощрения или вместо поощрения получение полноценного отгула.

Планирование необходимо осуществлять как в интересах организации, так и в интересах ее непосредственного персонала.

Для предприятия МУП "Водоканал" важно располагать персоналом в нужном количестве с соответствующей квалификацией, т.е. таким персоналом, который необходим для решения производственных целей предприятия.

Планирование также должно учитывать сезонные колебания, увеличение объема или спада потребности относительно приема и найма персонала.

Важно учесть, что планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общем, процессе планирования на предприятии. Планирование на предприятии МУП "Водоканал" реализуется посредствам целого комплекса взаимосвязанных мероприятий объединенном в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом включает в себя следующие данные: о постоянном составе персонала; о структуре персонала; о текучести кадров; о потери времени по причине болезни; о продолжительности рабочего дня; о заработной плате всех рабочих.

Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы руководители могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Планирование и контроль являются фактически неразделимыми на рассматриваемом предприятии. Планирование является первой частью управления персоналом. Этот процесс продолжается по мере того, как директор организует и руководит людьми и ресурсами, чтобы достичь целей предприятия и минимизировать издержки. Процесс затем проходит полный цикл, включая потребности и функции контроля, которые напрямую связаны с планированием, посредствам чего директор предприятия МУП "Водоканал" добивается результатов в ходе выполнения планов.

Управленческий контроль, в общем, на предприятии осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где руководитель сталкивается с использованием, физических, финансовых и информационных ресурсов для достижения организационных целей.

Контроль физических ресурсов на предприятии МУП "Водоканал" включает закупки (достижение соответствующего качества, цены и времени поставки), инвентаризацию (соответствие уровней запасов по позициям), контроль за оборудованием и контроль за качеством (поддержание необходимого уровня качества производимых услуг и работ).

Таким образом, контроль человеческих ресурсов на предприятии включает правильный отбор, оценку и оплату труда людей на МУП "Водоканал".

.3 Анализ практики принятия решений в МУП "Водоканал"

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно качество должно повышаться от принимаемых решений в МУП "Водоканал" достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует стиль "продавать", т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Негативные последствия некачественного управления:

-некачественный труд;

безынициативность сотрудников;

неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

чрезмерно высокая текучесть кадров;

низкий уровень исполнительской дисциплины;

высокая конфликтность между сотрудниками;

негативное и халатное отношение к труду;

организационная неразбериха;

нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения, является ли предприниматель лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование "Администратор или лидер?" (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. Предприятием МУП "Водоканал" было предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства ИП Ахмедов Н.Б набрал 73 балла, по шкале администратора - 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей МУП "Водоканал":

Первый тип: Человек-иголка.

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении "горящих" задач начальника.

Второй тип: Человек-ветвь.

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в "окне" между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу "Человек-иголка". Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей по методике "Лидер" (приложение 2) . В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов - лидерство выражено слабо.

-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов - склонность к диктату.

Директор МУП "Водоканал" набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.

Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы предприятия МУП "Водоканал" и сплочения коллектива директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства - целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в МУП "Водоканал" учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает "стать лидером", обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства - это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе МУП "Водоканал" не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.

Таким образом, можно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для определения стиля руководства по управленческой решетке Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации (таб. 3).

Таблица 3. Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон.

По результатам проведенного теста видно, что стиль руководства в МУП "Водоканал" - направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы.

Глава 3. Пути по совершенствования стиля и методов принятия решений в МУП "Водоканал"

3.1 Основные рекомендации совершенствования стилей и методов принятия решений в МУП "Водоканал"

Для начала выделим основные недостатки, которые возникают на предприятии МУП "Водоканал":

на производство устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временную;

отсутствие моральной мотивации;

строгая вертикаль власти;

обучение проводится только внутри Компании, слабый уровень обучения;

слабая материальная мотивация.

Поэтому целесообразно будет рассмотреть рекомендации по улучшению управления МУП "Водоканал":

усовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста - продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании - вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам

разработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников предприятия МУП "Водоканал";

сделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для предприятия МУП "Водоканал" у персонала.

ввести процедуру наставничества. Проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.

усилить материальную мотивацию сотрудников - учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.

Следовательно, морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не возникает желания уйти в другую организацию.

Морально мотивировать работников можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно: награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные выезды на природу, корпоративные вечеринки.

Для моральной мотивации работников предприятия МУП "Водоканал" предлагается:

по итогам месяца выявлять работников, максимально качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных работников).

установить в организации стенды, на которых будут вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.

по итогам полугодия и года предлагается награждать работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн, тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть пожелания отличившегося работника).

Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать снижению текучести кадров.

Проведенный анализ на предприятии МУП "Водоканал" позволили сделать следующие основные итоги.

В МУП "Водоканал" необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.

Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для МУП "Водоканал", т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

Демографическая политика компании должна быть направлена на "омоложение" коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.

Сотрудникам МУП "Водоканал" должно быть ясно, что они делают, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.

Также руководителю предприятия МУП "Водоканал" следует принимать такие управленческие решения, как:

.Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

.Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения "существующего положения", ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности.

.Обеспечение конкретности и оперативности. Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными.

.Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов.

.Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя.

.Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий.

.Окончательное решение проблемы. Окончательное решение проблемы наступает после "проигрывания" различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимается именно руководителем МУП "Водоканал" независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Рассмотрим один из способов совершенствования стиля руководства в МУП "Водоканал", где совершенствования системы мотивации персонала является:

-стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;

регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива;

поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется);

уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;

постановление четких целей и задач;

предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо, чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:

-внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем комплексная оценка) проводится с целью:

выявления общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала;

формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих решений;

формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;

изучения условий мотивации труда персонала;

разработки мероприятий по развитию персонала.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения, в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и управленческих качеств.

Также руководству имело бы смысл больше прибегать к использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в организации.

Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил, низкое материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что МУП "Водоканал" можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности работы организации.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников МУП "Водоканал" наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена предприятия МУП "Водоканал" следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не авторитарного. Одновременно руководству МУП "Водоканал" необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так, в организации существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана осуществления решений и др.

На основании анализа модели руководства, характерной для МУП "Водоканал", можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.

Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

МУП "Водоканал" в свою очередь, может предложить своим подчиненным посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

Учитывая предложенные рекомендации, МУП "Водоканал" может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

.2 Выводы и предложения повышения эффективности работы в МУП "Водоканал"

Для того чтобы устранить недостатки и предотвратить их появление в дальнейшем, предложены следующие выводы и предложения:

совершенствование организационной структуры МУП "Водоканал".

реорганизация структуры отдела кадров, которая осуществляется в создании службы персонала на предприятии на базе отдела кадров.

совершенствование количественного состава персонала путем сокращения численности персонала отряда охраны

совершенствование графика работы МУП "Водоканал".

совершенствование организационной структуры МУП "Водоканал"

В ходе анализа организационной структуры МУП "Водоканал" были выявлены некоторые недостатки и неточности. В схеме организационной структуры МУП "Водоканал" не выделены блоки управления и уровни менеджмента, это свидетельствует о том, что она не соответствует типовой схеме построения организационной структуры предприятия, также не выделены руководители каждого блока, хотя фактически такие должности имеются (например, начальник абонентского отдела, начальник цеха водопровода и другие).

Необходимо убрать должность заместителя главного инженера, так как на практике такой должности не существует. Нужно ввести в подчинение директора отдел кадров, юриста и инженера по технике безопасности, так как по своей компетенции они должны подчиняться директору, а не его заместителю. Это объясняется тем, что данные должности относятся к тем сферам деятельности, контроль над которыми должен осуществлять непосредственно сам директор, так как нарушения в данных областях могут дестабилизировать деятельность предприятия в целом.

В данную схему организационной структуры необходимо добавить должность главного механика, так как фактически такая должность функционирует, но на схеме ее нет. И еще одной неточностью является ошибочное подчинение столовой директору предприятия, Но по своему функционированию она должна подчиняться и контролироваться административно-хозяйственным участком.

Данная реорганизация должна улучшить не только функцию контроля, но и деятельность организации в целом.

При анализе организации работы с персоналом так же, как и при анализе организационной структуры были выявлены некоторые недостатки. Один из них касается работы отдела кадров. Если от персонала зависит решение вопросов деловой репутации предприятия и качество оказываемых услуг, то правильно организованная работа персонала - залог успешной деятельности предприятия. Немаловажную роль в организации работы персонала играет отдел кадров, поэтому его работе необходимо уделять должное внимание.

На МУП "Водоканал" отдел кадров включает две должности: инспектор отдела кадров и экономист отдела кадров. Так как в последнее время функции работников отдела кадров расширяются, то возникает необходимость в создании на МУП "Водоканал" службы персонала, которая отличалась бы от отдела кадров многофункциональностью и более качественной работой. В настоящее время, с учетом нововведений, перед службой персонала могут стоять следующие задачи:

.        Определение текущей и перспективной потребности в персонале и сопоставление с возможностями производства;

.        Привлечение рабочей силы и ее подготовка, найм на работу, расстановка по рабочим местам;

.        Организация труда работников, повышения их квалификации и общеобразовательного уровня;

.        Контроль за ходом кадровой работы, ведение учета по кадровым процессам, ведение кадрового делопроизводства;

.        Обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников;

.        Реализация кадровой политики.

Поэтому возникает необходимость радикальной перестройки отдела кадров, затрагивающая изменение функций, структуры и состава данной службы, так как два работника отдела кадров МУП "Водоканал" могут просто не справиться со своими обязанностями. Таким образом, встает вопрос о расширении отдела кадров и превращении данного подразделения в службу персонала.

На первоначальном этапе численность будущего подразделения определяется исходя из финансовых возможностей МУП "Водоканал" и общего количества работников. При этом можно отталкиваться от того, что по нормативам ведения кадровой документации в сфере учета одного инспектора по кадрам должно находиться не более 150 личных дел (на МУП "Водоканал" работает сейчас около 700 человек), поэтому возникает необходимость в создании службы персонала с численностью в три человека, функциональные задачи между управляющими по персоналу могут распределяться следующим образом:

.        Руководитель, осуществляющий общий контроль за работой подразделения и стратегическое планирование кадровой работы в целом;

.        Менеджер, отвечающий за подбор нового персонала и организацию обучения сотрудников;

.        Инспектор, в ведении которого находится оформление кадровой документации.

Для того, чтобы узаконить существование данной службы персонала необходимо разработать должностные инструкции, как подразделения в общем, так и отдельно его работников.

Таким образом, менеджер по персоналу должен иметь психологическое или педагогическое образование, инспектор по кадрам - юридическое или экономическое образование и знать основы делопроизводства.

Данных специалистов нужно искать вне предприятия. Но руководителя службы персонала можно найти за счет внутренних источников предприятия. К таким источникам относятся: работники предприятия, прошедшие аттестационный отбор и рекомендованные на выдвижение в резерв руководителей кадровых подразделений, руководители профсоюзов, мастера, молодые специалисты, проявившие склонности к психолого-педагогической работе, работники отдела кадров.

Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового результата предприятия - прибыли - в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста.

Следовательно, в конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или перевыполнения продаж;

распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

Таким образом, выделим основные выводы и предложения:

)необходимым атрибутом будущих работников службы персонала является обязательное наличие высшего образования;

)выплачивать достойную заработную плату;

)совершенствование графика работы бригады N 5 цеха КОС;

)выплачивать премию и различные бонусы за достигнутые результаты

)за часы, отработанные сверх нормы давать выходные дни по инициативе руководителя МУП "Водоканал";

)разработать дополнительный трудовой договор, регулирующий работу за пределами нормальной продолжительности рабочего времени по инициативе работодателя.

Соответственно, предлагаемые предложения и выводы, направленные на усиление эффективности руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия МУП "Водоканал".

Заключение

В ходе проведенного исследования дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Стиль управления - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.

В ходе изучения теории и методологии основы "Стиль и методы принятия решения современным руководителем". Был проведен анализ, как в теоретической, так и в практической части, где были рассмотрены и изучены проблемы принятия управленческих решений на реальном предприятии МУП "Водоканал". Искусству принятия решений можно научиться так же легко, как овладеть другими навыками, необходимыми в повседневной жизни.

В первой главе дипломной работы были рассмотрены основные теоретические аспекты понятия и сущности теории принятия решений, а также технология подготовки, принятия и реализации решений, откуда были выделены стили и методы принятия решений.

В теории принятия решений есть специальный термин - лицо, принимающее решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Зачастую многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими. Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу. Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих этапов:

) выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;

) информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения);

) организация выполнения принятого решения (разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения);

) контроль выполнения решения. Только при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе.

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

В результате стиль руководства в основном проявляется во время контакта, т.е. встречи руководителя с подчиненными, имеющего целью выявление положения дел, принятие или доведение управленческого решения и т.д. Следовательно, в основе определения применяемого руководителем стиля лежит анализ контактов. Методы управления проявляются как в ходе контакта, так и вне него. В первом случае методы, подобно стилю руководства, могут быть выявлены путем анализа контактов с подчиненными. В целом же достаточно полная характеристика методов управления находит свое отражение в приказах, издаваемых руководителем предприятия.

Во второй главе работы был проведен анализ предприятия МУП "Водоканал", рассмотрены основные показатели персонала и анализ применения управленческих решений на данном предприятии. В процессе анализа на предприятии выяснилось, что на МУП "Водоканал" применяются следующие методы управления:

.Административные (постановления, распоряжения, приказы, указания в устной или письменной форме, нормирование, регламентирование, Устав предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание);

. Экономическое (получение заработной платы, доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, доплаты за перевыполнение плана);

.Социально-психологические (профессиональные праздники, чествование ветеранов, торжественные собрания, вечера, разработка и утверждение норм поведения, улучшение условий труда, охрана здоровья работающих, отдых в санатории).

Стиль руководства в МУП "Водоканал" - направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы.

И наконец, в третьей главе квалификационной работы были даны основные рекомендации и направления совершенствования стиля и методов принятия решений современным руководителем на предприятии МУП "Водоканал". Основные рекомендации:

.Совершенствование организационной структуры МУП "Водоканал" путем переподчинения юриста, отдела кадров, инженера по технике безопасности в компетенцию директора, введение блоков управления и уровней менеджмента.

.Реорганизация структуры отдела кадров, которая осуществляется в создании службы персонала на предприятии на базе отдела кадров. Данное подразделение имеет более широкие и разносторонние функции и более широкий штат сотрудников, что позволяет предприятию осуществлять более качественную работу.

.Совершенствование количественного состава персонала путем сокращения численности персонала отряда охраны на 15 человек и административно-управленческого персонала на 4 человека. Высвободившаяся сумма денег пойдет на погашение перерасхода фонда заработной платы на 50%.

.Совершенствование графика работы МУП "Водоканал" бригады N 5 цеха КОС). Внедрение данного мероприятия позволит снизить перерасход по данному цеху на 80%.

решение руководитель управленческий персонал

Список использованной литературы

.        Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб.пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 544 с.

.        Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие. М.: Управленец, 2011. 480 с.

.        Блинов А.К. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2012. - №1. - с.88-101

.        Бойдаченко П.Г. Российский опыт работы с кадрами на промышленных предприятиях: Как его учитывать при переходе к новым системам управления персоналом // ЭКО. -2012. - №7 - с.126-145.

.        Бовыкин И.В. Новый менеджмент, Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала, Издание 2, М.: Экономика, 2013.- 361 с.

.        Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. М.: Прогресс, 2011. 500 с.

.        Борисенко А. Система менеджмента может давать сбои // Управление персоналом, 2013, N 15.-С 123.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2011. - 528 с.

.        Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. - М.: Дело ЛТД, 2012.- 320 с.

.        Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие - М.: Новое знание, 2011г.- 336 с.

.        Кибанов А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: Экзамен, 2012. - 638 с.

.        Кнорринг В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. - М.: Дело, 2012. - 328 с.

.        Комиссарова Т,А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2012.- 312 с.

.        Красовский Ю. Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 10.-С. 345.

15.  Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Инфра - М, 2012. - 304 с.

.      Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник: - М., 2013.-392 с.

17.    Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П.Анискина - 4 - е изд., стереотип. - М.: Омега - Л, 2011. - 383с

.        Магура М. Эффективное управление людьми невозможно без совершенных персонал - технологий // Человек и труд. - 2011. с.76-77.

.        Малоун Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь. - М.: Олимп-Бизнес, 2011. - 272 с.

.        Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. - №5. - 2012. - С. 99-105

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2011. - 704 с.

.        Минцбрг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Питер, 2011. - 336 с.

.        Образцов В.И. Лабиринты управления: Руководство для менеджеров. - Калининград: Янтарный сказ, 2012. - 248 с.

.        Панцуркина Т. Управление персоналом // ЭКО. - 2013. - №8. - с.184-191.

.        Пирсон Ф. Тенденции и перспективы развития управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. - №6. - 2013. - с. 34-39.

.        Подсолонко Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.

.        Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2012 - 669 с.

.        Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности - М.: Издательский центр "Академия", 2011 - 342 с.

.        Родионова Н. П. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов. / Под ред. Родионова Н. П. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.

.        Савицкая Л.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М: Инфра-М. - 2011. - 310с.

.        Скрипко Л. Влияние личности руководителя на формирование психологического климата // Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 6.-С. 230.

33.  Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2012. - 357 с.

34.    Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2011 - С. 201.

.        Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.-М.: Изд. РДЛ, 2011. - 98 с.

.        Тульский М.В. Российский опыт работы с кадрами // ЭКО - №7. -2012.-С. 174.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - 2-е издание. - М: Дело. - 2011. - 336с.

.        Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2013. - 98 с.

.        Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под редакцией А.Я. Кибанова - М: Инфра-м - 2012.- 296с.

.        Угольницкий Г. Структурные особенности систем управления и методы управления // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №2. - С.33-39

.        Уитмор Дж. Сoaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 160 с.

.        Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. - М.: МАКУБ, 2011. - 168 с.

.        Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 2011 - 543 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Маркетинг, 2012. - 348 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез, 2012. 272 с.

.        Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. - СПб: Питер, 2012. - 256 с.

.        Уткин Э.А. Управление компанией. - М: ЭКМОС, 2011.- 304с.

.        Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия "Учебники для высшей школы". - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. - 608 с

.        Шеломенцев А. Кадровая политика на промышленных предприятиях Урала // ЭКО. - №9 -2012. - с. 93-102.

.        Яхонтова Л. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб: Питер, 2013.- 272 с.

Приложение 1

Тестирование "Администратор или лидер?".

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

)Я доверяю людям.

)Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.

)Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.

) Когда это необходимо, я умею заставить людей "крутиться".

) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

) Все люди хотят одного - власти; я не исключение.

) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.

) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека непреклонного и жестокого (безжалостного).

) Я за полную гласность.

) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении - умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.

) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по душе.

)Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.

)Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения, противоположные моей собственной точке зрения.

) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого боятся.

) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего коллектива.

) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы афишировать.

) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов того коллектива, в котором я работаю, разрешились.

) Я уверен, что боязнь наказания - более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.

)Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.

) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения "нарваться на неприятности".

Приложение 2

Отвечая на вопросы за согласие ставьте (а), за несогласие ставьте (б).

1.   Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

2.      Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе?

.        Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это необходимо?

.        Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

.        Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить кого-то в чём-то?

.        Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

.        Согласны ли вы с утверждением: "Всё самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей"?

.        Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?

.        Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

.        Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

.        Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

.        Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление? читаете ли вы себя мечтателем?

.        Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

.        Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

.        Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого-нибуть другого;

б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.

. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать это сам.

. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе". Справедлива ли она?

. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

. Уважаете ли вы дисциплину?

. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам;

б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.

. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором мы работаем?

а) коллегиальный,

б) авторитарный.

. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?

. какой из следующих двух "портретов" больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?

а) промолчу,

б) буду отстаивать своё мнение.

. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым занимаетесь.

. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) Работать самостоятельно без руководителя.

. Как вы относитесь к утверждению: "Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов"?

. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а, не исходя из собственной потребности?

. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.

. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?

. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные нагрузки?

. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю

. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

. Согласны ли вы с утверждением; "Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно"?

. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?

. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, учёным;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественною,

б) тихую и лирическую.

. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?