Совершенствование системы управления персоналом организации на примере ОГкУ 'Аналитика'

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Особенности системы управления в организациях сферы услуг

.2 Система управления персоналом организации

.3 Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации

. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОГкУ «АНАЛИТИКА»

.1 Общая характеристика организации и стратегии развития

.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

.3 Исследование системы управления персоналом

. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ ОГкУ «АНАЛИТИКА»

.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Основу любой организации составляет персонал: от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы во многом зависит результат работы. Поэтому, для того чтобы организация работала эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, используя различные методы управления персоналом.

Без управления персоналом не может существовать ни одна организация. В силу этого особую актуальность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.

Необходимо также отметить, что эффективная система управления персоналом является основным фактором обеспечения конкурентоспособности организации. Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом - одна из наиболее важных задач современного менеджмента.

Объектом дипломной работы является ОГкУ «Аналитика».

Предмет исследования - система управления персоналом ОГкУ «Аналитика».

Целью исследования является анализ системы управления персоналом организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в дипломной работе необходимо решить следующие задачи:

)        Выявить особенности системы управления в организациях сферы услуг.

)        Изучить понятие системы управления персоналом организации.

)        Рассмотреть показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации.

)        Дать общую характеристику организации и проанализировать стратегии ее развития.

)        Проанализировать финансово-хозяйственную деятельность организации.

)        Исследовать существующую систему управления персоналом в организации.

)        Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в организации.

)        Оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Для достижения цели и решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования: монографический, экономико-статистический, графический, аналитический, балансовый, метод системного анализа, метод группировки, методы принятия управленческих решений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Особенности системы управления в организациях сферы услуг

услуга персонал управление стратегия

Сфера услуг является одной из основных отраслей общественного производства призванной чутко реагировать на потребности и спрос населения. Рынок услуг рассматривается в единстве с товарным рынком как одна из его разновидностей, подчиняющаяся общим законам рыночной экономики [4,с.31].

При этом рынок услуг имеет ряд особенностей, среди которых выделяют: высокий динамизм, территориальная сегментация и локальный характер, высокая скорость оборота капитала вследствие короткого производственного цикла, преобладание в производстве услуг малых и средних организаций, особенностями процесса оказанию услуг, связанными с личным контактом производителя и потребителя, индивидуальность и нестандартность оказываемых услуг и технологий во многих отраслях, неопределенность результата при оказании услуг.

Все вышесказанное означает, что управление организацией сферы услуг и принятие необходимых управленческих решений требует наличия большого объема информации в данной сфере.

Особенности сферы услуг с позиций принятия решений могут быть сведены к следующему [9,с.98]:

·        участие потребителя в производственном процессе;

·        высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя;

·        высокая трудоемкость работ в сфере услуг;

·        динамичность инновационных процессов в условиях постоянного развития сферы;

·        высокие требования к социально-психологическим навыкам сотрудников, задействованных в оказании услуг;

·        расчет производственных мощностей не по среднему уровню спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей.

На процесс принятия решений в сфере оказания услуг сильное влияние оказывают факторы внутренней и внешней среды организации.

Все они объединяются в следующие группы [21,с.14]:

·        политико-правовая среда;

·        социально-культурная среда;

·        технологическая и природная среда;

·        демографическая и экономическая среда;

·        специализация организации;

·        организационно-правовая форма организации;

·        месторасположение организации;

·        потребности и желания потребителей;

·        сезонность;

·        личностные характеристики продавца и покупателя.

В процессе принятия решения в организации сферы услуг должны учитываться и существующие ограничения. Они могут меняться в зависимости от ситуации. Рассмотрим типичные для данной сферы ограничения [19,с.50]:

) Определение и измерение качества весьма затруднительны.

) Создание запасов продукции не всегда возможно.

) Высокая трудоемкость процесса вследствие высокой степени индивидуализации продукции.

) Трудности оценки эффективности работы сотрудников.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере оказания услуг должен осуществляться с учетом особенностей этой отрасли экономики, а также влияния внутренних, внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений.

Специфичность управления организацией сферы услуг определяется еще и особенностями самих услуг.

Определение услуги сводится к двум связанным между собой элементам: цели, которой услуга служит (помощь, польза) и средству достижения этой цели (совершение действия тем, кто совершает услугу). Объединение этих двух элементов является основной для общего понятия услуги.

Услуга - товар специфический. В отличие от материальных товаров, услуги производятся и потребляются, в основном, одновременно и не подлежат хранению [41,с.19]. Поэтому происходит определенное обособление услуг от овеществленных товаров, реализация которых обычно связана с посредничеством и возможностями хранения.

Анализ понятия «услуга» позволяет утверждать, что услуга применительно к условиям хозяйствования в рыночной экономике представляет собой, с одной стороны, специфическую потребительскую стоимость и специфические экономические отношения. С другой стороны, как выражение такого рода отношения услуга есть экономическая категория, сущность которой заключается в следующем: услуга выражает экономические отношения общественного товарного, но не материального обмена, объектом которого является непосредственный труд в качестве специфической деятельности.

Выделяются специфические свойства услуг [36,с.73]:

·        услуги представляют собой действия или процесс;

·        услуги не материальны, их невозможно хранить;

·        качество услуги более изменчиво по сравнению с материально-вещественным товаром;

·        производство и потребление услуги происходят одновременно.

Неосязаемость услуг затрудняет демонстрацию потребителям предполагаемого результата и качества предоставления услуги до начала обслуживания, требует особого внимания руководителей не только самому процессу обслуживания клиентов, но и к другим факторам, косвенно указывают на качество услуги. Они имеют значительно меньшее значение в производственных отраслях. К данному типу факторов относят: местоположение и интерьер помещения, удобство и дизайн оборудования, внешний вид и поведение сотрудников, режим работы организации.

Разнообразие услуг приводит к тому, что их стандартизация затруднена, а иногда и невозможна. Поэтому традиционные для производства товаров методы планирования, мотивации и контроля деятельности сотрудников, основанные на использовании норм и нормативов, не всегда приемлемы при обслуживании потребителей. Также требует специального подхода и контроль качества предоставления услуги, поскольку она зависит не только от материальных и трудовых факторов организации, но и от конкретного клиента [17,с. 35] .

Невозможность хранения услуг одна из главных проблем сервисного менеджмента, так как не позволяет легко и быстро реагировать на изменение спроса путем создания запасов. Эта проблема менее заметна для услуг с относительно стабильным спросом: уборка помещений, ремонт аудиоаппаратуры. Однако для услуг, которые характеризуются наличием пикового спроса в течение суток, недели или сезона (транспорт, лечебные, курортные учреждения), невозможность хранения услуг приводит к резкому снижению эффективности деятельности за счет простоев сотрудников и оборудования в периоды спада спроса и недополученных доходов в периоды его пика. Это заставляет менеджеров при принятии управленческих решений искать способы снижения влияния данной проблемы, использовать методы статистических наблюдений, которые помогают определить объем и структуру услуг.

Итак, общими особенностями управления организацией сферы услуг являются [50]:

) Использование традиционных принципов менеджмента, основанных на специализации и разделении труда, является недостаточным для обеспечения эффективного менеджмента в сфере услуг. Сервисный менеджмент должен базироваться на принципиально иной основе: работа в команде, межфункциональное сотрудничество, межорганизационное партнерство и долгосрочная перспектива;

) Ориентация на клиента. Это означает, что клиент находится в центре внимания организации, которая должна стремиться понять наилучшим образом тенденции развития системы клиентских предпочтений. Способность удовлетворять требования клиента - главный фактор успеха сервисной организации. Именно поэтому его стратегическая ориентация должна быть направлена на потребителя;

) Сущность сервисного менеджмента определяет ориентация на качество, которая также имеет решающее значение. Фокусировка на клиенте в исследовании услуг оказало решающее влияние на общий подход к управлению качеством и стало центральным аспектом программ тотального управления качеством (TQM).

Наряду с концепцией обслуживания и организацией системы предоставления услуг, культура и философия организации являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно на их основе формируются ценности и моральный дух компании, которые обеспечивают ее жизнеспособность и успех [47,с.15].

При разработке системы предоставления услуг, а, следовательно, и системы менеджмента необходимо учитывать следующие факторы [33,с.7]:

) Место расположения организации, предоставляющего услуги, которое определяется, в первую очередь, местом расположения потребителей.

) Потребности и желания потребителей, как правило, являются первоочередными наряду с соображениями об эффективности и прибыльности.

) Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей.

) Определение и измерение качества услуг затруднено.

) Работники должны обладать хорошими навыками общения с потребителями.

) Производственные мощности обычно рассчитываются по высокому спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса.

) Производительность работы персонала может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой сотрудников.

) Маркетинг и производство в сфере услуг иногда трудно разделить.

Поскольку предоставления услуг неотделимо от их потребления, руководители организации вынуждены решать специфические задачи, связанные с участием потребителя в процессе оказания услуги [45,с.56]:

) Обучение персонала внимательному, чуткому отношению с потребителями.

) Создание благоприятных условий не только для клиента, который обслуживается, но и для других, что ожидают своей очереди.

) Построение эффективной системы контроля, позволяющей отделять результаты, связанные с работой сотрудников, от факторов, обусловленных особенностями клиента.

) Многие услуги предоставляются непосредственно в присутствии потребителей, поэтому выбранный режим работы организации должен быть подходящим для большинства клиентов.

Одна из характерных особенностей структуры управления сервисной организацией - это меньшая иерархичность по сравнению с производственными, торговыми организациями [6,с.27]. Творческий характер конечного продукта (то есть услуги) обусловливает менее жесткое структурирование отношений в процессе его создания. Поэтому организационная структура компаний сферы услуг является более гибкой. Для организации сферы услуг необходима особая организационная структура и соответствующая ей структура управления. Структура управления должна быть более гибкой, чем в любой другой компании, построенной по дивизиональному, матричному принципу.

Еще одной особенностью является инновационный характер организаций сферы услуг. Они предлагают обществу интеллектуальный продукт, а значит, должны соответствовать состоянию рынка, а лучше - опережать ситуацию на рынке, что достигается за счет реализации политики постоянных инноваций. В связи с этим в подобных компаниях особенно ценится предложение сотрудниками новых идей [14,с.15].

Структура управления организацией сферы услуг выстраивается вокруг ключевых сотрудников, которые являются знаковыми для данной организации и в силу своих управленческих, творческих способностей и харизматичности выступают своеобразными «мозговыми центрами», генерирующими новые идеи [3,с.101].

Таким образом, если в обычной организации для эффективного управления нужно скорее лимитировать творческие порывы сотрудников, то в сервисных компаниях такие порывы, наоборот, поощряются, а структура управления выстраивается вокруг наиболее творчески активных людей. В таком случае управление осуществляется по следующему принципу: управлять нужно творческими людьми, а они, в свою очередь, организуют работу вокруг себя.

Сложность управления заключается в необходимости особого подхода к мотивации ценных сотрудников (ведь от их творческого потенциала во многом зависит качество производимого продукта) и проведению различных мероприятий и программ повышения лояльности для их удержания в компании.

Учитывая, что основным ресурсом организаций сферы услуг являются сотрудники, большое внимание уделяется их обучению и повышению профессионального уровня [39,с.140]. К тому же различные образовательные программы выступают одним из факторов нематериальной мотивации, способствующим повышению лояльности и эффективности сотрудников.

Исходя из этого, можно так определить цель и задачи менеджмента сферы услуг.

Цель менеджмента в сфере услуг - обеспечить прибыльность деятельности организации, благодаря эффективному использованию кадрового потенциала и рациональной организации сервисного процесса, направленного на выявление и удовлетворение потребностей населения [12,с.13].

В задачи менеджмента в сфере услуг можно отнести следующее:

) Установление целей и разработка планов их достижения;

) Объединение людей вокруг общих целей;

) Организация процессов разработки и предоставления услуг;

) Обеспечение высокого качества обслуживания;

) Постоянная подготовка и развитие персонала;

) Обеспечение эффективности коммуникаций между персоналом и клиентом;

) Разработка и применение различных способов оценки деятельности работников и организации в целом;

) Создание своих собственных традиций и использования приобретенного опыта.

1.2 Система управления персоналом организации

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чувствителен к управленческим воздействиям.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом [30,с.119].

Объектами системы управления персоналом являются:

·        работники;

·        рабочие группы;

·        трудовой коллектив.

Субъектами системы управления персоналом являются:

·        функциональный управленческий персонал;

·        линейный управленческий персонал.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом меняются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач. Но главная цель данной системы - обеспечение организации персонала, эффективное использование персонала, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 1 показана структура целей системы управления персоналом организации [2,с.57].

Рис. 1. Цели системы управления персоналом организации

Функциями системы управления персоналом организации:

1) Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

) Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

) Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

) Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

) Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

) Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

) Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

8) Функция обеспечения нормальных условий труда <#"724059.files/image002.gif">,                                                   (1)

где    Dn - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;- среднее число работников;- число рабочих дней;-общее число пропущенных часов;- общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:

) Ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

) Оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

) Потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда [15,с.203].

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.

Недовольство - это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера. Жалоба - это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству [23,с.113].

Также производится оценка деятельности подразделений управления персоналом. Это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производство, которые представлены в табл. 1 [46,с.23].

Таблица 1

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение [44,с.15].

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника [18,с.29].

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле [31,с.77]:

E=P×N×V×K-N×Z,                                            (2)

где P - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;- число обученных работников;- стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;- коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);- затраты на обучение одного работника.

Укомплектованность кадрового состава - другая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом. Она оценивается количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей) [11, с.34].

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

·        степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

·        мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

·        готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

·        доверительность взаимоотношений с работниками;

·        быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

·        оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству [43,с.9].

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений также сравниваются.

Оценка деятельности системы управления персоналом организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

·        выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

·        выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

·        количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации;

·        степень обеспеченности полноценного резерва на должности руководителей и специалистов;

·        своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

·        степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации [26,с.137].

Одной из методик, позволяющих оценить совокупность организационных, управленческих и кадровых процессов с учетом остальных факторов хозяйственной деятельности предприятия, является организационно-кадровый аудит [20,с.160] .

Организационно-кадровый аудит направлен на оценку соответствия целям и стратегии развития организации кадрового потенциала и организационной структуры. Организационно-кадровому аудиту подлежат три области среды управления организацией: управленческие и кадровые процессы, структуры и системы управления персоналом, персонал.

Цель аудита управленческих процессов - определение эффективности процессов управления персоналом с точки зрения достижения цели предприятия. Для этого руководство должно в первую очередь сформулировать цели, стоящие перед организацией и перед каждым подразделением.

В ходе оценки кадровых процессов необходимо выяснить, насколько кадровые процессы соответствуют достижению целей фирмы, особенностям организации и технологического процесса производства.

Результаты организационно-кадрового аудита способствуют:

·        нахождению проблем в области управления персоналом;

·        обеспечению соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий;

·        обеспечению соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

·        формированию эффективных, то есть соответствующих системе, ситуационных условий и методов управления персоналом;

·        определению соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

·        осуществлению перспективного планирования системы управления персоналом организации;

·        оптимизации затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

·        определению вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

·        повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом [16,с.11].

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что оценка эффективности управления персоналом, а точнее ее результат, поможет получить представление о состоянии системы управления персоналом, применяемых инструментах управления и их эффективности, продуктивности работы кадровой службы, степени удовлетворенности персонала. На основе данной оценки могут быть выработаны рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом. Поэтому оценка эффективности управления персоналом необходима как молодой организации, так и организации с большим стажем успешной работы [29,с.90].

Вывод.

Итак, управление организацией сферы услуг и принятие необходимых управленческих решений имеют существенные особенности, которые во многом зависят от специфичности самих услуг. В этих условиях сервисный менеджмент должен базироваться на работе в команде, межфункциональном сотрудничестве и долгосрочной перспективе. К тому же, его главная задача - ориентация на клиента.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем. Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением, использованием кадров.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих требованиям организации, которые способны обеспечить выполнение задач и в тоже время развиваться, повышать эффективность работы. Это означает, что роль управления персоналом не только в том, чтобы стоять на вершине пирамиды управления и контролировать своих работников, но и в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления персоналом в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом зависит от эффективности служб управления персоналом.

Для того чтобы выяснить, какова эффективность системы управления персоналом в организации, необходимо периодически проводить ее оценку. Оценка базируется на сборе информации о деятельности организации и помогает проанализировать состояние системы управления персоналом, продуктивность работы кадровой службы, степень удовлетворенности персонала. На основе данной оценки могут быть выработаны рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОГкУ «АНАЛИТИКА»

2.1 Общая характеристика организации и стратегии развития

Организация возникла в 2001 году и называлась ОГУ «Центр политической и духовной культуры». Это было самостоятельное учреждение, проводящее только социологические некоммерческие исследования для различных структур власти региона. В 2005 году организация перестала быть юридическим лицом и стала фактически отделом социологических исследований для нужд Правительства Ульяновской области в структуре ОГбУ «Медиацентр» (объединенные редакции областных газет). В таком виде организация просуществовала вплоть до декабря 2010г. На основании Приказа Департамента массовых коммуникаций Ульяновской области от 10.07.2013 г. №119. Учреждение вновь стало самостоятельным и получило название «Областное государственное казенное учреждение «Аналитика». Вместе с тем поменялась структура и расширился диапазон выполняемых функций.

ОГкУ «Аналитика» - государственное учреждение, основанное на праве хозяйственного ведения. Учредителем и Собственником имущества Учреждения является Ульяновская область. Имущество, закрепленное собственником за ОГкУ «Аналитика», отражается в учредительном документе - Уставе учреждения. Кроме того, в нем отражена структура, предмет, цели и виды деятельности.

Итак, ОГкУ «Аналитика» - это государственное учреждение, подчиненное Министерству внутренней политики Ульяновской области, проводящее социологические исследования и мониторинг прессы для нужд Правительства Ульяновской области, а также некоторые коммерческие маркетинговые исследования для организаций-заказчиков.

Миссия организации - проведение социологических исследований и реализация проектов для оптимизации жизни и повышения социального здоровья населения города Ульяновска и Ульяновской области.

Целью создания Учреждения является изучение мнений и оценок населения области о современной социально-экономической и политической ситуации в Ульяновской области.

Для достижения поставленных целей Учреждение осуществляет следующие основные виды деятельности:

1)       Исследование политических процессов в области, проведение исследований по оценке политической культуры населения, отслеживание политической активности жителей города и области, их политические предпочтения.

2)      Обобщение, распространение и использование знаний в сфере политических и социологических исследований, политологии и социологии, общественно-политической жизни области.

)        Систематическое изучение интересов населения области, общественного мнения по различным проблемам.

)        Исследование динамики ценностных ориентаций населения, популярности печатных и электронных средств массовой информации среди различных социально-демографических групп и их влияния на общественное сознание.

)        Выявление рейтингов политиков и руководителей, исследование деятельности общественных организаций и политических партий.

)        Электоральные исследования, исследования политического участия, исследования политических элит.

)        Изучение и анализ экономических, социально-политических интересов различных групп населения области, организация экспертного обсуждения полученных данных и выработка соответствующих предложений для органов государственной власти области.

)        Социально-психологический анализ общественных явлений.

)        Анализ и прогнозирование общественно-политической, в том числе предвыборной, ситуации в области.

)        Изучение выборных процессов и оценка эффективности используемых в них политических и информационных технологий.

)        Создание и ведение информационных баз данных, оказание помощи и содействия государственным органам, общественным и политическим объединениям в организации семинаров и конференций по проблемам политической ситуации в области. Устав ОГкУ «Аналитика» представлен в Приложении А.

Для того чтобы получить более полное представление об организации, необходимо рассмотреть услуги, которые предоставила ОГкУ «Аналитика» и проанализировать их объем в динамике за период с 2010 по 2012 гг. (табл. 2)

Таблица 2

Объем оказанных услуг ОГкУ «Аналитика»

Как видно из табл. 2, количество проведенных за год исследований практически не меняется, а основной объем услуг ОГкУ «Аналитика» приходится на проведение формализованных анкетных опросов. Остальные виды исследований, особенно так называемые «современные» - холл-тесты, интернет-опросы, «тайный покупатель», практически не используются. Это является существенным недостатком, потому что данные методики менее затратные по сравнению, например, с анкетным опросом, а результат можно получить гораздо быстрее. В условиях развивающегося рынка социологических услуг, современные методики представляются очень перспективным направлением работы, поэтому их необходимо осваивать социологическим организациям для получения конкурентного преимущества и роста доли рынка.

Отрасль социологических исследований представлена в нашей стране довольно большим числом организаций. Сюда входят и научно - исследовательские институты (институт социологии РАН), и исследовательские центры (Всероссийский центр изучения общественного мнения (ВЦИОМ), Левада-Центр, служба изучения общественного мнения «Vox Populi»), и различные ассоциации и общества (Российская социологическая ассоциация, союз социологов России).

ОГкУ «Аналитика» проводит социологические исследования только в Ульяновской области, поэтому рассмотрим ее положение в отрасли на уровне нашего региона.

Сначала остановимся на положении в области проведения политических исследований. В нашем регионе политические исследования наряду с ОГкУ «Аналитика» проводит еще одна организация - Государственное Учреждение Ульяновского государственного университета Научно-исследовательский Центр «Регион». На сегодняшний день Центр имеет в своей копилке около 40 завершенных фундаментальных исследовательских проектов, отражающих различные социальные аспекты жизни ульяновцев (наркомания, неформальные группы, современная молодежь). Однако, собственно политических проекта только 3. ОГкУ «Аналитика» же проводит около 30-40 исследований в год преимущественно на политическую тематику. Это дает основания полагать, что организация является монополистом в отрасли политических исследований в регионе. Что же касается маркетинговых исследований, то у ОГкУ «Аналитика» имеются достаточно сильные конкуренты в регионе. Самые крупные из них - Поволжский центр социальных исследований «Перспектива», Маркетинговый центр «Артефакт», Научно-исследовательский центр «Регион». И более мелкие - Маркетинговый центр «Мир», ООО «Эксперты». Данные организации существуют на рынке социологических услуг более 20 лет, организуют как исследования полного цикла, так и различные полевые работы по заказу других маркетинговых агентств. Их заказчиками и партнерами являются множество организаций в России и за рубежом. Кроме того, они используют разнообразные и современные методики проведения социологических исследований. Данные по объему рынка маркетинговых социологических исследований г.Ульяновска представлены на рис. 2.

Рис.2 Объем рынка маркетинговых социологических исследований

Таким образом, ОГкУ «Аналитика» занимает всего 3% от общего объема рынка, что означает последнее место среди других маркетинговых организаций. ОГкУ «Аналитика» уступает вышеназванным организациям по многим параметрам: имеет относительно небольшой опыт проведения маркетинговых социологических исследований, не сотрудничает с другими российскими организациями, имеет ограниченный набор методов проведения социологических исследований, заказы на маркетинговые исследования носят не систематический, а эпизодический характер.

Для того чтобы выявить факторы, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность ОГкУ «Аналитика» и ее перспективу развития, необходимо составить STEP-анализ политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды. Результаты анализа приведены в таблице 3.

Таблица 3

STEP-анализ ОГкУ «Аналитика»

Самыми значимыми из представленных факторов являются экономические, потому что во время нестабильной экономической ситуации, экономических кризисов одна из первых статей расходов, которая «урезается» на предприятиях - это расходы на проведение социологических исследований. Не менее значимым фактором является также наличие рабочей силы по специальности, то есть квалифицированных специалистов-социологов, которых в настоящий момент недостаточно, так как обучение по данной специальности в ВУЗах сокращается.

Для более комплексной оценки перспектив развития и положения организации на рынке необходимо составить матрицу Swot-анализа, которая приведена в табл. 4.

Таблица 4

SWOT-анализ ОГкУ «Аналитика»

Итак, на основе анализа текущей деятельности организации, ее внешней и внутренней среды, конкурентной позиции на рынке, можно выделить ее основные преимущества и недостатки.

К преимуществам ОГкУ «Аналитика» относятся:

) Наличие огромной информационной базы данных (и ее аналитического анализа) о политических и социальных процессах, протекающих в Ульяновской области, постоянное обновление информации.

) Большой опыт использования традиционных методик проведения социологических исследований (анкетирование, интервьюирование, фокус-группа).

) Квалифицированный персонал, имеющий значительный стаж работы в сфере оказания социологических услуг и, вследствие этого, высокое качество получаемых данных и их анализ.

К недостаткам ОГкУ «Аналитика» можно отнести:

) Слабые конкурентные позиции на рынке маркетинговых социологических услуг Ульяновской области.

) Не достаточное применение современных методик проведения социологических исследований (кейс-стади, интернет-опросы и.т.д.).

) Существенная ограниченность кадровых и временных ресурсов.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Рассмотрим особенности анализа финансово-хозяйственной деятельности в организации.

Оценка финансового состояния организации проводилась за 2010-2012 гг. на основе комплекса финансовых коэффициентов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность организации, рассчитанных по данным бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Рис.3 Финансирование ОГкУ «Аналитика»

Финансирование организации осуществляется из областного бюджета в соответствии с утвержденной сметой расходов и доходов.

Источниками формирования имущества организации, в том числе финансовых средств, являются:

·        имущество, закрепленное собственником или уполномоченным им органом в установленном порядке;

·        имущество, приобретенное за счет бюджетных средств, выделяемых по смете;

·        бюджетные ассигнования и другие поступления;

·        доход, полученный от платных видов предпринимательской деятельности, разрешенных организации.

Имущество, отраженное в балансе, закреплено за ОГкУ «Аналитика» на праве оперативного управления. Данное государственное имущество не подлежит изъятию, передачи другим организациям и использованию в целях, противоречащих задачам и интересам организации.

ОГкУ «Аналитика» не вправе отчуждать или иным способом распоряжаться закрепленным за ним имуществом, приобретенным за счет средств, выделенных ему по смете, в том числе самостоятельно сдавать в аренду, отдавать в залог, передавать на временное пользование разрешается только по согласованию с КУГИ Ульяновской области.

В отчете о движении основных средств отражена стоимость основных средств организации, в том числе, зданий, сооружений, передаточных устройств, оборудования и т.д. На основании данных отчетов о движении основных средств составлена табл. 5, отражающая динамику стоимости основных средств ОГкУ «Аналитика» за период с 2010 по 2012 годы в разрезе по показателям.

Таблица 5

Динамика стоимости основных средств ОГкУ «Аналитика»

Проанализируем степень использования основных средств организации с помощью показателей фондоотдачи, фондоемкости и фондовооруженности (табл. 6).

Таблица 6

Расчет показателей эффективности использования основных средств

Из таблицы видно, что в 2012 году стоимость основных фондов выросла в два раза, а выручка повысилась всего на 4,6% , поэтому коэффициент фондоотдачи уменьшился практически вдвое (с 18,3 до 9,8). Это говорит о снижении интенсивности (эффективности) использования основных средств.

Рост такого показателя как фондоемкость не желателен, так как это указывает на то, что осуществляются лишние затраты на производство единицы продукции (услуги), следовательно, повышается и ее стоимость. В рассматриваемом периоде коэффициент фондоемкости вырос (0,1руб.\руб. к 2012г.), что отражает снижение эффективности организации производственного процесса.

Показатель фондовооруженности труда за рассматриваемый период значительно вырос. Мы видим, что к 2012г. увеличилась стоимость основных фондов, а штат работников не изменился, что и привело к росту данного коэффициента (805,4 тыс.руб./чел.).

Анализ состава и структуры основных средств ОГкУ «Аналитика» показал, что стоимость имущества увеличилась в 2 раза, что в абсолютном выражении по состоянию на 1 января 2013 г. составляет 20135,6 тыс.руб.

Важно отметить, что ОГкУ «Аналитика» - это, прежде всего, казенное учреждение, обладающее правом вести дополнительную коммерческую деятельность (проведение исследований для независимых заказчиков). Однако, исследования, финансируемые из бюджета Ульяновской области, составляют основной объем работ, коммерческих исследований заметно меньше. Привлечение дополнительных (внебюджетных) средств не влечет за собой снижение нормативов бюджетного финансирования, потому что прибыль от коммерческой деятельности не может полностью обеспечивать организацию. Таким образом, основной источник финансирования ОГкУ «Аналитика» - бюджет Ульяновской области, который покрывает основные статьи расходов (из него формируется фонд заработной платы и другие выплаты). На основе отчета о прибылях и убытках составлена табл.7.

Таблица 7

Динамика показателей прибыльности ОГкУ «Аналитика» (руб.)

Из данных таблицы следует, что прибыль организации практически не меняется на протяжении 2010 и 2011 гг. и только в 2012 году она становится выше на 6741 руб. (19,2%) за счет увеличения количества и сложности проведенных исследований.

Необходимо также отметить, что прибыль от реализации услуг растет медленнее, чем выручка от их реализации. Это свидетельствует об относительном увеличении затрат на оказание услуг. В тоже время чистая прибыль растет быстрее (в 2012 г. она выросла на 20,4% по отношению к 2011г.), чем прибыль от реализации услуг. Это свидетельствует об использовании организацией механизма льготного налогообложения.

Важнейший показатель, характеризующий финансовую деятельность - это рентабельность. Она показывает прибыльность, доходность организации. Динамика показателей рентабельности ОГкУ «Аналитика» представлена в табл.8.

Таблица 8

Динамика изменений показателей рентабельности

Итак, рентабельность услуг в 2011г. снизилась на 0,4%, а рентабельность основной деятельности на 0,7%. Это говорит о небольшой эффективности всех затрат на производство услуг и их реализацию. То есть организация не получила достаточную прибыль с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию услуг. Но в 2012 году произошел некоторый рост рентабельности услуг (на 2,6%) и основной деятельности (на 4%), то есть экономическая эффективность повысилась.

Опережающие темпы роста чистой прибыли от продажи услуг (на 20,4% в 2012 г. по отношению к 2011 г.) по сравнению с темпами роста среднесписочной численности персонала, обусловили увеличение рентабельности персонала в течение анализируемого периода, то есть с этих позиций трудовые ресурсы стали использоваться более эффективно.

Для оценки финансового состояния организации рассчитаем также общую оценку динамики активов организации, полученной путем сопоставления темпов прироста активов с темпами прироста финансовых результатов (например, выручки или прибыли от реализации продукции, работ, услуг).

Таблица 9

Сравнение динамики активов и финансовых результатов

Из данных табл. 9 видно, что темпы прироста прибыли от реализации услуг остаются одинаковыми в 2010 и 2011 гг., а в 2012г. прибыль возросла на 19%, что объясняется увеличением количества проведенных исследований. Выручка растет намного медленней. Средняя величина активов организации очень значительно выросла (на 87% в 2012 г. по отношению к 2011 году). Это связано с увеличением основных средств на 97% в 2012 году (+10020,4 тыс.руб.). Таким образом, динамика изменений показателей финансовых результатов и средней величины активов в целом положительна. Далее проведем оценку основных финансовых результатов деятельности организации в период 2010-2012 гг. Результат представлен в табл.10.

Таблица 10

Оценка основных финансовых результатов деятельности

Динамика изменения показателя износа основных средств позволяет судить о том, что величина фактических расходов на капитальный ремонт имеет тенденцию к сокращению, что отражается на росте показателя износа.

Следующий показатель анализа - коэффициент обновления основных средств. Увеличение этого показателя в 2012 году является положительным фактором, так как за счет увеличения данного коэффициента происходит уменьшение износа основных средств и их выбытие.

В рассматриваемом периоде коэффициент фондоотдачи уменьшился практически вдвое (с 18,3 до 9,8). Это говорит о снижении интенсивности (эффективности) использования основных средств.

Также в данном периоде наблюдается снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств. Это является негативным фактором, то есть объем оборотных средств растет быстрее, чем объем финансовых поступлений.

Положительной тенденцией является некоторый рост рентабельности услуг в 2012 году, то есть экономическая эффективность производства немного повысилась.

Значение коэффициента финансовой устойчивости значительно не изменилось, но наметилась тенденция к его снижению. Это негативный фактор.

В целом финансовое состояние ОГкУ «Аналитика» можно оценить как относительно стабильное. Положительным факторам является, во-первых, то что стоимость имущества за рассматриваемый период увеличилась в 2 раза, что в абсолютном выражении по состоянию на 1 января 2013 г. составляет 20135,6 тыс.руб. Еще один положительный момент - увеличение прибыли организации в 2012 году на 19,2%. В тоже время чистая прибыль растет быстрее (в 2012 г. она выросла на 20,4% по отношению к 2011г.), чем прибыль от реализации услуг. Это свидетельствует об использовании организацией механизма льготного налогообложения.

К тому же в 2012 году произошел некоторый рост рентабельности услуг (на 2,6%) , основной деятельности (на 4%) и персонала (на 0,3%), то есть экономическая эффективность производства немного повысилась.

Однако динамика изменения показателей оценки имущественного состояния позволяет судить о том, что величина фактических расходов на ремонт имеет тенденцию к снижению, что отражается на росте показателя износа основных средств. За прошедший период коэффициент финансовой устойчивости значительно не изменился, но тенденция к снижению наметилась, что свидетельствует о снижении эффективности использования финансовых ресурсов. К тому же в организации снизилась интенсивность использования основных средств.

Вышеперечисленные тенденции свидетельствуют о назревшей необходимости руководству ОГкУ «Аналитика» обратить внимание на оценку финансового состояния организации.

2.3 Исследование системы управления персоналом

Прежде чем приступить к анализу системы управления персоналом ОГкУ «Аналитика», необходимо проанализировать состав и структуру персонала организации.

Штат работников ОГкУ «Аналитика» - 25 человек: руководитель организации - директор, главный бухгалтер, социологи (3 чел.), начальник отдела социологических исследований, специалисты отдела мониторинга (4 чел.), начальник отдела мониторинга, юрисконсульт, специалисты по связям с общественностью (10 чел.), операторы (3 чел.) Структура ОГкУ «Аналитика» - линейно-функциональная, она представлена на рис. 4.

Рис.4 Организационная структура ОГкУ «Аналитика»

Вопросы разграничения функций, прав и обязанностей между работниками отражаются в должностных инструкциях работников. Также все работники организации при поступлении на работу знакомятся с Правилами внутреннего трудового распорядка, которые находятся у директора. Правила внутреннего трудового распорядка имеют целью способствовать укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, повышению производительности труда и эффективности производства.

К соискателям на вакантные должности предъявляются следующие требования:

·        требования к образованию;

·        требования к квалификации и;

·        требования к опыту работы.

Оценка персонала в учреждении носит регулярный характер. Проводятся различные тренинги и тесты. Обычно результаты деловой оценки персонала доводятся до работников, это происходит в ходе беседы с руководителем, где обсуждаются результаты работы и пути повышения этих результатов. Цель данных бесед - поощрение высокой результативности, изменение поведения работников в случае низких результатов. Численный состав персонала ОГкУ «Аналитика» представлен в табл. 11.

Таблица 11

Численный состав персонала ОГкУ «Аналитика»

Исходя из данных табл. 11 можно сделать некоторые выводы.

Во-первых, состав коллектива разнообразен, так как состоит из людей разного пола, возраста, образования. Это позволяет решать сложные задачи более эффективно.

Если проанализировать трудовой коллектив по образованию, то получается, что из 25 человек высшее образование имеют 16 человек, 9 человек имеют среднее специальное образование. Здесь обращает на себя внимание тот факт, что в коллективе много специалистов разных областей. Например, у директора учреждения высшее экономическое образование, у многих специалистов по связям с общественностью педагогическое образование, у одного из социологов - психологическое образование. Высшее социологическое образование имеют 3 человека.

Распределение сотрудников по стажу работы (табл. 12) достаточно однородно. Директор, юрисконсульт и начальники отделов имеют общий стаж работы более 12 лет. Специалисты по связям с общественностью и главный бухгалтер имеют стаж работы от 10 до 30 лет. Самые молодые сотрудники - социологи и специалисты отдела мониторинга, опыт работы которых не превышает 10 лет.

Таблица 12

Распределение сотрудников в зависимости от стажа работы

Для того чтобы проанализировать текучесть кадров в коллективе, необходимо обратиться к статистике. Учреждение существует 12 лет, за это время ее покинули 11 сотрудников. Причина увольнения у всех одинаковая - по собственному желанию. То есть отсутствуют увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины или же несоответствию работника занимаемой должности по своим деловым и личностным качествам. Это очень важный момент, который наглядно показывает, что в коллективе устоялись нормы и правила поведения, а также проводится тщательный отбор новых сотрудников.

Таким образом, текучесть кадров в учреждении достаточно низкая. А значит, коллектив ОГкУ «Аналитика» можно считать достаточно зрелым. Работники хорошо знают друг друга, умеют работать в команде, у них сложились определенные нормы поведения.

Эффективная деятельность по управлению персоналом организации является ключевой предпосылкой ее успешного функционирования. Отсюда вытекает объективная необходимость изучения факторов, влияющих на эффективность такой деятельности.

В рамках анализа деятельности по управлению персоналом в ОГкУ «Аналитика» рассмотрим следующие факторы производственной среды: принцип подбора кадров, профессиональная и социальная адаптация работников, стиль руководства, формы контроля, мотивация работников, психологический климат в коллективе.

Общим принципом подбора кадров в ОГкУ «Аналитика» является соответствие личностных и профессиональных качеств сотрудника тем обязанностям, которые он выполняет на своем рабочем месте. Персонал, подбирается с учетом личной мотивации, учитывается желание работать в организации на определенной должности и выполнять функции в соответствии с собственными интересами.

Служебные обязанности сотрудника определяются соответствующими документами (договором о найме на работу, служебными инструкциями, приказами руководства).

Профессиональные качества определяются уровнем образования и опытом работы. Объем знаний, необходимых сотруднику для работы в ОГкУ «Аналитика» должен соответствовать уровню высшего или среднего образования. Профиль образования - социологическое, психологическое и экономическое. Должностная инструкция социолога представлена в Приложении Б.

Работодатель ОГкУ «Аналитика» ждет от своих сотрудников в частности, уверенного владения стандартными офисными программами персонального компьютера, а также специальными программами. К наиболее востребованным относится также навык умения общаться с людьми, вести грамотную беседу.

Личностные качества каждого сотрудника выявляются при помощи психологических тестов и анкет, а также в результате собеседования. Для работы требуются такие личностные качества как контактность, доброжелательность, толерантность, обучаемость.

Профессиональная адаптация в ОГкУ «Аналитика» во многом определяется тем, освоил ли работник при получении специальности необходимый минимум знаний и навыков, в какой степени он обладает чувством ответственности, чувством нового, практичностью, деловитостью, умением распределять действия по времени.

В целом, сотрудники в ОГкУ «Аналитика» успешно адаптируются к коллективу, во-первых, за счет высокого уровня их собственной адаптивности (имеются некоторые индивидуальные характеристики, позволяющие личности наиболее быстро и адекватно разрешать проблемные ситуации, налаживать взаимодействие), во-вторых, руководство ОГкУ «Аналитика» помогает адаптироваться (обучение, пробные задания, мероприятия, направленные на установление доброжелательных отношений с коллегами).

В ОГкУ «Аналитика» используется преимущественно авторитарный стиль управления (что характерно для большинства бюджетных организаций, особенно в рамках политической структуры). Вся власть и ответственность сосредоточена в руках руководителя, сотрудники практически не имеют права голоса по важным для них вопросам, информация часто доводится пост-фактум. Руководитель имеет несомненное преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой - формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

В ОГкУ «Аналитика» ведется контроль над качеством выполняемых работ. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач. Текущий контроль играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать направления деятельности.

Цель заключительного контроля - предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученного результата с запланированным.

В ОГкУ «Аналитика» сложился в целом благоприятный социально-психологический климат. Коллектив осознает общие цели и задачи организации, моральные ценности организации приняты ее членами. Также благоприятно складываются неофициальные отношения между работниками. В коллективе существует доброжелательная и деловая этика, высокая эмоциональная включенность и взаимопомощь в трудных ситуациях коллегам, доверие между коллегами.

Материальное стимулирование работников - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. В ОГкУ «Аналитика» материальное стимулирование оплаты труда проявляется в следующих формах:

) Надбавка за сложность и напряженность - устанавливается работникам за интенсивность и высокие результаты работы. Величина надбавки в зависимости от занимаемой должности представлена в табл. 13.

Таблица 13

Величина надбавки за сложность и напряженность

) Надбавка за стаж работы - выплачивается работникам, стаж работы которых достигает определенной величины. Величина надбавки представлена в табл. 14.

Таблица 14

Величина надбавки в зависимости от стажа работы

) Индексация заработной платы

·        в 2011 году - на 6,5 %;

·        в 2012 году на 6%;

·        в 2013 году на 6%.

Итак, в организации установлена стабильная величина вознаграждения персонала. Но для того, чтобы получить более полное представление о материальном стимулировании в организации, необходимо проанализировать размер денежного вознаграждения работников за месяц и за год. Данные представлены в табл. 15.

Таблица 15

Размер денежного вознаграждения работников за 2012 год

Из данных таблицы видно, что заработная плата большинства работников ниже средней по Ульяновской области примерно на 40%. Это является существенным недостатком системы стимулирования персонала в организации.

Материальное стимулирование в отрыве от морального стимулирования не принесет ощутимых результатов. Сущностью морального стимулирования работников является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

В ОГкУ «Аналитика» применяются нематериальные стимулы в виде признания заслуг. Данный вид стимулирования заключается в поощрении сотрудников за высокий личный вклад в развитие организации или ее структурных подразделений, за проявленную инициативу, активность в работе. Формами морального поощрения сотрудников за успехи в труде является объявление работнику благодарности, вручение ему почетной грамоты или награждение нагрудным знаком.

Таким образом, система управления персоналом организации довольно успешно осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Руководство организации на протяжении всего времени работы старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Но, тем не менее, в этой сфере остаются нерешенные на данный момент проблемы. Программы повышения уровня и качества проведения социологических исследований занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников практически не принимаются во внимание.

Рабочий день персонала восемь часов. Однако в периоды особой активности (подготовка к выборам, срочная работа) график может исключать выходные дни или же рабочий день продляется до того момента, пока вся работа не будет завершена. Это дополнительное время не оплачивается. Кроме того, в такие периоды остро ощущается проблема временного недостатка работников. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров в организации не возможен по причине оптимального количества распределения персонала по каждой должности.

Помимо этого, существует проблема недостатка заменяемых кадров. В организации каждый занимает свою должность, не имея помощника или заместителя, и в случае ухода в отпуск или на больничный лист, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте. Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности. Но главным недостатком в данной ситуации является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем. Кроме этого, не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей.

В организации система принятия решений руководством имеет закрытый вид и с трудом информация доходит до рядовых служащих. Практически не практикуются такие необходимые мероприятия как планерки, собрания, брифинги и разъяснения новаций. Вследствие чего бывают ошибки по вине не осведомленности, либо не адекватной передачи информации между работниками.

Недостатками политики организации так же является пресечение проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от него может привести к негативному отношению со стороны руководства. Так же наложения на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника, обладавшего ими. Таким образом, у работников не появляется желания находить новых заказчиков, предлагать свои услуги и расширять диапазон работ.

Еще одна немаловажная проблема организации состоит в том, что возможность карьерного роста очень небольшая. Повышения происходят редко и, скорее, из-за увольнения работника и освобождения должности. Поэтому в настоящий момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности деятельности организации.

Вывод

Финансовое состояние ОГкУ «Аналитика» можно оценить как относительно стабильное. За рассматриваемый период стоимость имущества увеличилась в 2 раза, прибыль организации увеличилась на 19,2%, наблюдается рост рентабельности услуг на 2,6%, основной деятельности на 4%.

Однако динамика изменения показателей оценки имущественного состояния позволяет судить о том, что величина фактических расходов на ремонт имеет тенденцию к снижению, что отражается на росте показателя износа основных средств. Также наметилась тенденция к снижению эффективности использования финансовых ресурсов. К тому же в организации снизилась интенсивность использования основных средств.

Эффективность управленческой деятельности в ОГкУ «Аналитика» в целом высока, но есть определенные недостатки. К положительным результатам работы по управлению персоналом в организации можно отнести:

·        благоприятный социально-психологический климат;

·        низкую текучесть кадров;

·        высокую степень адаптивности новых сотрудников;

·        четкое разграничение обязанностей между сотрудниками.

Основные недостатки относятся к системе стимулирования труда работников:

) Заработная плата большинства работников ниже средней величины по Ульяновской области на 40%.

) При определении размера оклада и премиальных не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает производительность труда.

) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников во время их отсутствия для ускорения процесса работы.

) Практически невозможен карьерный рост.

) Не поощряется инициатива работников.

Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются в периоды повышенного спроса на услуги. Основная задача руководства на данном этапе состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал работать качественнее и в больших объемах, особенно в периоды повышения спроса, а в долгосрочном периоде - повысить конкурентоспособность учреждения, расширить диапазон работ и увеличить количество заказов на коммерческие исследования. Конечно, для достижения данных целей необходима выработка четкой системной стратегии в этих направлениях.

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ ОГкУ «АНАЛИТИКА»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Матрица SWOT-анализа, приведенная во второй главе, выявила слабость позиций ОГкУ «Аналитика» по сравнению с конкурентами. ОГкУ «Аналитика» занимает всего 3% от общего объема рынка оказания маркетинговых социологических услуг, что означает последнее место среди других организаций. ОГкУ «Аналитика» уступает другим организациям по многим параметрам: имеет относительно небольшой опыт проведения маркетинговых социологических исследований, не сотрудничает с другими российскими организациями, имеет ограниченный набор методов проведения социологических исследований, заказы на маркетинговые исследования носят не систематический, а эпизодический характер.

В настоящее время конкуренты учреждения предлагают более выгодные условия проведения исследований, у них имеется разветвленная система связей с другими социологическими организациями в России и за рубежом. Кроме того, на рынке социологических исследований постоянно появляются новые организации, которые обостряют конкуренцию.

Итак, на рынке маркетинговых социологических услуг ОГкУ «Аналитика» пока далека от лидирующих позиций, но у нее есть большой потенциал для развития и роста. При грамотном руководстве, правильном выборе и реализации стратегии данная организация способна в ближайшие три-четыре года стать одной из ведущих социологический организаций Ульяновской области. На данный момент укрепление конкурентных позиций и увеличение доли рынка маркетинговых исследований - самая приоритетная стратегическая цель руководства.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

) Расширить диапазон оказываемых услуг (проводить одновременно и социологические и маркетинговые исследования) и внедрить более современные методики проведения исследований.

Это может стать главным конкурентным преимуществом ОГкУ «Аналитика». Ведь на сегодняшний день мало тех организаций, которые масштабно занимаются маркетинговыми и социологическими исследованиями. Большинство маркетинговых компаний не могут позволить себе заниматься исследовательской деятельностью и изучать множество рынков. Обычно маркетинговые компании специализируются на каком-то одном рынке или же выбирает для себя ряд наиболее «удобных» для анализа отраслей. Те же организации, которые проводят и социологические, и маркетинговые исследования, обладают большим преимуществом, так как располагают огромным количеством информации о респондентах, их предпочтениях.

) Увеличить количество заказчиков исследований.

) Выйти на новые рынки (проводить исследования за пределами Ульяновской области).

) Наладить сотрудничество с родственными по исследовательскому профилю учреждениями - «Регион», «Перспектива».

Достижение выше обозначенных целей невозможно без организации четкой и планомерной работы персонала. Поэтому необходим комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, причем главную роль должны занимать мероприятия по стимулированию персонала.

Итак, для совершенствования системы управления персоналом предложены четыре основных мероприятия:

) Совершенствование системы материального стимулирования работников. В первую очередь, необходимо повысить оклад таких основных работников как социологи, операторы, специалисты по связям с общественностью и специалисты по связям со СМИ не менее чем на 1000 рублей. Учитывая тот факт, что все остальные надбавки в организации рассчитываются от оклада, заработная плата указанных работников вырастет примерно на 23%.

Также необходимо ввести оплату за расширение диапазона работ на время отсутствия сотрудника.

Кроме того, требуется внедрение новой системы премирования работников. В первую очередь работников необходимо премировать за привлечение нового заказчика. Далее премиальные выплаты могут быть установлены за руководство определенным проектом (исследованием) в размере 2% от суммы договора.

Для изменения системы премирования необходимо ввести четкие и ясные показатели премирования, а также стремиться к тому, чтобы система премирования была гибкой и максимально учитывала индивидуальные характеристики сотрудников. Каждый сотрудник должен чувствовать, что его труд справедливо оценен.

В результате проведения данного комплекса мероприятий ожидается:

·   повышение конкурентоспособности организации на рынке;

·        увеличение прибыли за счет увеличения количества заказов;

·        повышение качества работы.

2) Дополнительное обучение, повышение квалификации персонала.

Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности учреждения. Персонал ОГкУ «Аналитика» должен освоить новые, отличные от конкурентов методики проведения исследований. То есть необходимо обучение персонала технологиям проведения маркетинговых исследований, а также новым технологиям проведения социологических исследований вообще. Например, можно применять модные сейчас методики «тайный покупатель» или «кейс-стади». Для этого необходимо обеспечить дополнительное обучение сотрудников в школах и на курсах, дающих специализированные знания, а также организовывать различные семинары и тренинги. Примерная программа обучения представлена в табл. 16

Таблица 16

Программа обучения персонала

К тому же для приобретения нового опыта можно организовать проведение временного обмена сотрудниками ОГкУ «Аналитика» с организациями родственного профиля для более детального изучения особенностей процесса производства услуг, обмена опытом и технологиями.

Данный вид мероприятий необходим для повышения квалификации работников, приобретения новых знаний, совершенствования уже имеющихся навыков.

В результате проведения данных мероприятий ожидается:

·   получение конкурентного преимущества («отсечение» менее компетентных и вновь появившихся конкурентов);

·        расширение диапазона оказываемых услуг;

·        выход на новые рынки;

·        увеличение прибыли.

3) Изменение организационной структуры. Специфика организации рабочего процесса ОГкУ «Аналитика» (необходимость оперативной реализации сложных проектов, проекты повторяются, но не являются рутинными) предполагает преобразование линейно-функциональной структуры управления в матричную, более гибкую и адаптивную. Система управления при такой структуре разделена на функциональные службы, каждая из которых выполняет определенный круг работ. Отдельно организуется управление определенными проектами (исследованиями): происходит образование группы по реализации проекта, руководитель набирает себе команду из своих коллег, несет полную ответственность за исполнение проекта, а после завершения работы группа распадается.

Схема матричной структуры ОГкУ «Аналитика» представлена в Приложении В.

Важно отметить, что при матричной структуре руководителем проекта может стать любой член коллектива, что позволит решить одну из главных проблем, существующих в организации - безынициативность работников. Это во многом связано с тем, что в коллективе отсутствует доверие к руководству и обратная связь. Сотрудники не хотят высказывать свои предложения, боясь быть непонятыми. К тому же, у них нет уверенности в том, что предложения будут приняты к рассмотрению, что для организации важна каждая идея.

А если им будет поручаться руководство интересными проектами, делегироваться полномочия и ответственность, то в коллективе укрепится согласие, появится доверие, работники будут чувствовать себя нужными организации. К тому же, работники будут учиться полагаться на собственные силы, нести ответственность за принятые решения. А опыт успешного принятия и реализации предложенного решения будет способствовать развитию инициативы и предприимчивости.

Также преобразование структуры может решить проблему карьерного роста. В настоящее время отсутствие явных перспектив карьерного роста снижает производительность труда и заинтересованность персонала в результатах работы. При матричной структуре каждый имеет возможность «вырасти по карьерной лестнице» (стать руководителем проекта), пусть и на определенный срок.

Итак, в результате преобразования организационной структуры ожидается:

·   сокращения сроков реализации проекта;

·        повышение гибкости и адаптивности организации;

·        повышение инициативности и предприимчивости сотрудников, раскрытие их способностей и потенциала;

·   повышение производительности труда;

·        возможность временного карьерного роста работников;

·        повышение доверия к руководству, укрепление согласия в коллективе.

4) Привлечение к работе внештатных сотрудников. В периоды резкого увеличения количества заказов или увеличения сложности и объема предстоящей работы организации необходимо нанимать внештатных сотрудников на определенный срок по договору найма (как напрямую за счет формирования внешнего резерва, так и через кадровые агентства). В основном будут требоваться специалисты по связям с общественностью (интервьюеры) и социологи.

Для ОгкУ «Аналитика» привлечение внештатных работников бесспорно выгоднее, чем расширение штата. Во-первых, спрос в организации сильно отличается в разные периоды времени. То есть организация будет нуждаться в специалистах временно.

Во-вторых, нанятые таким образом работники не требуют дополнительных расходов, связанных с приемом и увольнением, с обязанностью внесения поправок в штатное расписание, с необходимостью начислять и выплачивать отпускные, больничные.

Таким образом, данное мероприятие необходимо для обеспечения бесперебойной, четкой и быстрой работы в периоды повышенного спроса на исследования.

В результате проведения данного мероприятия ожидается:

·   снятие чрезмерной нагрузки с основного персонала в период повышения спроса;

·        повышение гибкости, адаптивности и мобильности организации;

·        экономия на дополнительных расходах по содержанию персонала.

Кроме вышеуказанных мероприятий, несомненную пользу принесет также увеличение затрат на рекламные услуги, а также создание персонального электронного сайта в Интернете, где могли бы публиковаться результаты предыдущей работы, а у заказчиков была бы возможность оставить он-лайн заявку на проведение того или иного исследования.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Далее необходимо произвести расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий.

Определим затраты на совершенствование системы материального стимулирования работников. Предполагаемая система материального стимулирования работников состоит из следующих решений: повышение оклада социологов, операторов, специалистов по связям со СМИ и общественностью на 1000 рублей; дополнительная оплата за исполнения обязанностей временно отсутствующего работника; премиальные выплаты за привлечение нового заказчика, за ведение проекта и.т.д. Подсчет предполагаемых затрат на повышение оклада представлен в табл. 17.

Таблица 17

Затраты на внедрение мероприятия по повышению оклада социологов, операторов, специалистов по связям со СМИ и общественностью

Таким образом, фонд оплаты труда увеличится на 152175 рублей, а заработная плата указанных работников вырастет в среднем на 3000 рублей (23%), что приблизит среднюю заработную плату в организации к среднему уровню заработной платы в Ульяновской области.

Затраты на дополнительную оплату за исполнения обязанностей временно отсутствующего работника будут зависеть от времени отсутствия работника и занимаемой им должности.

Далее определим затраты на дополнительное обучение работников. В течение года планируется обучение 19 сотрудников ОГкУ «Аналитика».

Порядок и сроки обучения сотрудников структурированы в виде плана-графика и представлены в табл. 18.

Таблица 18

План-график обучения персонала

Мероприятие по изменению организационной структуры как таковое не повлечет дополнительных затрат при наложении на основную структуру организации. Итогом преобразования будет являться только назначение дополнительной ответственности и полномочий тем же самым сотрудникам. Все затраты по стимулированию работников в рамках данного мероприятия накладываются на договоры по проведению исследований и будут заключаться в 2% от стоимости договора за привлечение заказчика и 2% от его стоимости за руководство проектом.

К тому же, должны быть введены дополнительные премии: за досрочное проведение исследования - в размере 500 рублей каждому члену группы, за безупречные показатели работы по итогам проведения исследования - 3000 рублей лучшему члену группы.

Затраты на мероприятие по привлечению внештатных сотрудников во время увеличения спроса будут также зависеть от количества и сложности проводимых исследований. С временными сотрудниками будет заключен срочный трудовой договор с фиксированной часовой тарифной ставкой - 95 рублей.

Таким образом, общие расходы на внедрение предложенных мероприятий составят 238175 рублей.

Далее рассчитаем предполагаемые доходы, которые получит организация после внедрения предложенных мероприятий. Предложенные мероприятия позволят привлечь дополнительные заказы на проведение исследований (что повлечет увеличение прибыли), а также повысят эффективность услуг и работы персонала. В табл. 19 представлены данные о существующем и предполагаемом количестве коммерческих исследований по видам за год до и после внедрения мероприятий.

Таблица 19

Количество проводимых коммерческих исследований до и после внедрения мероприятий

Таким образом, ожидается, что количество коммерческих исследований увеличится в пять раз и возрастет до 50 в год. Далее рассчитаем предполагаемую будущую прибыль от проведенных исследований. Данные представлены в табл. 20.

Таблица 20

Прогнозируемая прибыль от проведенных исследований до и после внедрения мероприятий за год

Таким образом, прибыль от проведения коммерческих исследований увеличится на 268000 рублей и составит 309000 рублей. Также увеличатся показатели рентабельности. Изменение экономических показателей до и после внедрения мероприятий представлено в табл. 21.

Таблица 21

Динамика изменения экономических показателей до и после внедрения мероприятий

Как видно из табл. 21, динамика изменения показателей рентабельности положительная: рентабельность услуг выросла на 5,4%, а рентабельность персонала на 10,75%.

Отдельно также необходимо отметить, что с данным объемом оказываемых услуг ОГкУ «Аналитика» приобретет еще 12% рыночной доли (в целом доля составит 15%), что позволит войти в четверку лидеров среди организаций, оказывающих социологические услуги на территории Ульяновской области.

Вывод

На данный момент укрепление конкурентных позиций и увеличение доли рынка маркетинговых исследований - самая приоритетная стратегическая цель руководства ОГкУ «Аналитика». Но для того, чтобы ее реализовать, необходимо усовершенствовать систему управления персоналом. Для совершенствования системы управления персоналом организации были предложены четыре основных мероприятия: изменение системы материального стимулирования работников (повышение оклада, новая премиальная система), дополнительное обучение, изменение организационной структуры, привлечение к работе внештатных сотрудников.

Общие расходы на внедрение предложенных мероприятий составят 238175 рублей, а прибыль организации увеличиться до 309000 рублей, что превышает прибыль 2012 года на 268000 рублей. Одновременно с прибылью ожидается увеличение показателей рентабельности: рентабельность услуг вырастет на 5,4%, а рентабельность персонала - на 10,75%. Количество заказов на проведение коммерческих исследований увеличится в 5 раз и составит 50 в год. С данным объемом оказываемых услуг ОГкУ «Аналитика» приобретет еще 12% рыночной доли (в целом доля составит 15%), то есть стратегическая цель организации будет достигнута.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, она включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем. Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих требованиям организации, которые способны обеспечить выполнение задач и в тоже время развиваться, повышать эффективность работы.

Система управления персоналом в организации сферы услуг имеет существенные особенности. Сервисный менеджмент должен базироваться на работе в команде, межфункциональном сотрудничестве и долгосрочной перспективе. К тому же, его главная задача - ориентация на клиента.

Для того чтобы выяснить, какова эффективность системы управления персоналом в организации, необходимо периодически проводить ее оценку. Оценка базируется на сборе информации о деятельности организации.

В дипломной работе рассматривалась система управления персоналом ОГкУ «Аналитика».

Финансовое состояние ОГкУ «Аналитика» можно оценить как относительно стабильное. За рассматриваемый период стоимость имущества увеличилась в 2 раза, прибыль организации увеличилась на 19,2%, наблюдается рост рентабельности услуг на 2,6%, основной деятельности на 4%. Однако величина фактических расходов на ремонт имеет тенденцию к снижению, что отражается на росте показателя износа основных средств. Также наметилась тенденция к снижению эффективности использования финансовых ресурсов и основных средств.

Существенным недостатком организации является слабость ее конкурентных позиций. ОГкУ «Аналитика» занимает всего 3% от общего объема рынка оказания маркетинговых социологических услуг, что означает последнее место среди других организаций.

Эффективность управленческой деятельности в ОГкУ «Аналитика» в целом высока, но есть определенные недостатки. К положительным результатам работы по управлению персоналом в организации можно отнести: благоприятный социально - психологический климат; низкую текучесть кадров; высокую степень адаптивности новых сотрудников; четкое разграничение обязанностей между сотрудниками.

Основные недостатки относятся к системе стимулирования труда работников: заработная плата большинства работников ниже средней величины по Ульяновской области на 40%; не оплачивается дополнительно отработанное время персонала; практически невозможен карьерный рост; не поощряется инициатива работников.

В связи с этим, основная задача руководства ОГкУ «Аналитика» состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал работать качественнее и в больших объемах, особенно в периоды повышения спроса, а в долгосрочном периоде - повысить конкурентоспособность учреждения, расширить диапазон работ и увеличить количество заказов на коммерческие исследования. Для того чтобы реализовать обозначенные задачи, необходимо усовершенствовать систему управления персоналом.

Для совершенствования системы управления персоналом организации были предложены четыре основных мероприятия: изменение системы материального стимулирования работников (повышение оклада, новая премиальная система), дополнительное обучение, изменение организационной структуры, привлечение к работе внештатных сотрудников. Общие расходы на внедрение предложенных мероприятий составят 238175 рублей, а прибыль организации увеличиться до 309000 рублей, рентабельность услуг вырастет на 5,4%, а рентабельность персонала - на 10,75%. Количество заказов на проведение исследований увеличится в 5 раз. С данным объемом оказываемых услуг ОГкУ «Аналитика» приобретет еще 12% рыночной доли (в целом доля составит 15%), то есть стратегическая цель организации будет достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Авдеев,В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология. Учебно-практическое пособие.- Спб.: Финансы и статистика, 2006.-271с.

) Антонов, О.Б. Современная организация. Персонал и технологи: учебник.- М.: Самиздат,2013.-104c.

) Антонова, Н.В. Психология управления: учебник для вузов.- Спб.: Издательский дом Государственного университета - Высшей школы экономики, 2010.-194с.

) Базарова,Т.Ю., Ерёмина, Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов.-М.: Юнити-Дана, 2012.-273с.

) Бакирова,Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. Пособие для менеджеров. - М.: Юнити-Дана, 2009.-301с.

) Барихин,А.Б. Кадровое делопроизводство. Практическое пособие.- Спб.: Книжный мир, 2009.-192с.

) Богин,И.И. 101 совет по мотивации. Практическое пособие.-М.: Альпина Паблишерз, 2010.-72 с.

) Валиева, О.В. Управление персоналом: Конспект лекций.- М.: Приор-издат, 2010.-111с.

) Викулина,О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу.- М: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008.-327с.

) Дейнека,А.В., Беспалько, В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров.- М.: Дашков и К, 2013.-410с.

) Дуракова,И.Б. Управление персоналом.- М.:ИНФРА-М, 2009.-294с.

2) Зеленков, М.Ю. Конфликтология. Учебное пособие.- М.: Дашков и К, 2013.- 369с.

) Иванова,С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? Практическое пособие.-М.: Альпина Бизнес Букс,2008.-177с.

) Кибанов,А.Я., Дуракова,И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011.-298с.

) Кибанов,А.Я., Дмитриева, Ю.А. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: монография. - М.: ИНФРА-М, 2011.-408с.

) Королев, Л.М. Психология управления: учебник.- М.: Дашков и К, 2011.-347с.

) Кузнецов,И.Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие. - М.: Дашков и К°, 2011.-152c.

) Ларионова, Т. М., Румынина, Л.А. Документационное обеспечение управления персоналом: учебное пособие. - М.: ФОРУМ, 2012.-187с.

) Лукаш, Ю.А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса. Учебно-практическое пособие.-Спб.: ФЛИНТА, 2012.-209с.

) Лукаш,Ю.А. Контроль персонала как составляющая безопасности и развития бизнеса. Учебно-практическое пособие.-Спб.: ФЛИНТА, 2012.-228с.

) Лукичёва, Л.И. Управление персоналом. Учебник для вузов.-М.: Омега-Л, 2011.-119с.

) Маслова,В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2012.-314с.

) Мелихов, Ю. Е., Малуев, П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие. - М.: Дашков и К°, 2011.-287с.

) Папонова,Н. Е. Обучение персонала компании: практическое пособие. - М.: Финпресс, 2011.-146с.

) Погодина,Г.В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR-специалист: практическое пособие: Сибирское университетское издательство, 2009.-143с.

) Половинко,В.С., Сазонова, М.Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам: монография.- М.: ОмГУ, 2008.-371 с.

) Половинко,В.С., Тимошенко, О.Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом: учебник. - М.: ОмГУ, 2008.-123с.

) Райли,М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник; Пер. с англ. - М.: Юнити-Дана, 2011.-185с.

) Рассказова-Николаева, С.А., Шебек, С.В. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции.- Спб.: Книжный мир, 2008.-147с.

) Ричи,Ш., Мартин,П. Управление мотивацией: учебник; Пер. с англ.-М.: Юнити-Дана, 2011.-188с.

) Сабирова,Л.Т. , Стукен,Т.Ю. Внутрифирменная политика оплаты труда: теория и современная практика: монография. - М.: ОмГУ, 2011.-399с.

) Седых,А.Н. Организационное поведение: учебник. -М.: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011.-190с.

) Смирнова,Н.К., Самарина, О.Г., Астахова, Т.А. Организационные изменения в компании: Персонал, руководители, процессы и управление. - М.: Бератор-Паблишинг, 2008.-263с.

) Соломанидина,Т.О., Соломандин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие.-М.: Юнити-Дана, 2012.-270с.

) Темплар,Р. Правила менеджмента: Как ведут себя успешные руководители; Пер. с англ.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.-93с.

) Урбан, М.С. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий: практическое пособие. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-306с.

) Корнюшин, В.Ю. Основы управления персоналом: учебник.-М.: МИЭМП, 2010.-289с.

) Фомина,В.П., Алексеева, С.Г. Основы менеджмента.- М.: Юнити-Дана, 2008.-375с.

) Шаталова, Н. И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.-154с.

) Шапиро,С.А., Шатаева, О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие. - М.: РОСБУХ, 2008.-353с.

)Градов,А.В. Молодой специалист и наставник - премудрости тандема //Фармвестник-2009.-№12-с.2.

) Жигулев,Р.П. Система коммуникаций сквозь призму эффективности// Справочник по управлению персоналом.-2012.- № 7.с.8-9.

) Жигулев,Р.П. Топ-менеджеры: мотивация на обучение// Справочник по управлению персоналом.-2012.- № 8.с.15-22.

) Мансуров,Р.Е. Есть проблема с системой обеспечения квалифицированными кадрами //Управление персоналом.-2012-№3-с.56-57.

) Мансуров,Р.Е. Стоит задача оценки экономической эффективности системы подбора персонала//Управление персоналом.-2012-№.-с.22-23.

) Столяров,Е.П. Адаптация персонала: спасательный круг или лодка // Корпоративная культура-2008-№2-с.15.

) Лебедев,А.Н. Компании будут проявлять осторожность в решениях о наборе персонала: //Сетевой журнал о кадровом менеджменте. 2012.№2. URL: http://www.kakprosto.ru/kak-76090-kak-oformit-ssylku-na-internet-istochnik#ixzz2l1jwTLBU (Дата обращения: 05.10.2013).

) Петров, Е.В. Видимый результат, или система сбалансированных показателей для службы персонала:// Журнал по менеджменту персонала. 2008.№7 URL.: http://www.iteam.ru/publications/human/section _45/article_2708. (Дата обращения 10.10.2013).

) Регулирование и планирование деятельности предприятия: [Электронный ресурс]//портал Iteam.М., 2010.:http://www/iteam.ru/publication/it/section_52/article_2206/.(Дата обращения: 05.10.2013).

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Устав ОГкУ «Аналитика»

УТВЕРЖДЕНО:                                       СОГЛАСОВАНО:

И.о. Министра внутренней политики               Директор Департамента государственного

Ульяновской области                              имущества и земельных отношений

Ульяновской области

_______________ Н.М. Чередова _____________М.Н. Водолазко

Распоряжение № __________                          Распоряжение № __________

от «___»_____________2011г.               от «___»_____________2011г.

УСТАВ

Областного государственного казенного

учреждения

«Аналитика»

(в новой редакции)

г. Ульяновск, 2011 г.

. Общие положения

.1. Областное государственное казенное учреждение «Аналитика» учреждено на основании Распоряжения Главы Администрации Ульяновской области от 20.06.1996 г. № 643-р «Об областной детской газете «Антошка» как областная детская газета «Антошка»; на основании Распоряжения Главы Администрации Ульяновской области от 14.01.2000 г. №18-р областная детская газета «Антошка» преобразована в областное государственное учреждение Редакция газеты «Антошка»; на основании Распоряжения Главы Администрации Ульяновской области от 12.11.2003 г. №1452-р «Об областных государственных учреждениях» областное государственное учреждение Редакция газеты «Антошка» присоединено к областному государственному учреждению «Объединённая редакция» и создан филиал ОГУ «Объединённая редакция» - «Редакция газеты «Антошка»; на основании Распоряжения Правительства Ульяновской области от 26.11.2007 г. №738-пр «О реорганизации областного государственного учреждения «Объединённая редакция» и внесении изменений в распоряжение Правительства Ульяновской области от 28.12.2005 №212-пр» на базе филиала «Редакция газеты «Антошка» было создано областное государственное учреждение «Редакция газеты «Антошка»; на основании Приказа Департамента массовых коммуникаций Ульяновской области от 24.12.2010 г. №119 «О внесении изменений в Устав областного государственного учреждения «Редакция газеты «Антошка» Учреждение переименовано в областное государственное казенное учреждение «Аналитика».

.2. Официальное наименование Учреждения:

полное наименование на русском языке - Областное государственное казенное учреждение «Аналитика»;

сокращённое наименование на русском языке - ОГкУ «Аналитика».

.3. Учреждение является государственной некоммерческой организацией, созданной в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов государственной власти (государственных органов) или органов местного самоуправления.

.4. Учредителем и Собственником имущества Учреждения является Ульяновская область.

.5. Полномочия и функции учредителя Учреждения от имени Ульяновской области осуществляет Министерство внутренней политики Ульяновской области, в дальнейшем именуемое «Учредитель», который осуществляет полномочия Учредителя в соответствии с нормативными правовыми актами Ульяновской области.

Полномочия собственника имущества Учреждения в соответствии с нормативными правовыми актами Ульяновской области осуществляет Департамент государственного имущества и земельных отношений Ульяновской области, в дальнейшем именуемый «Собственник имущества».

.7. Учреждение является юридическим лицом с момента государственной регистрации в порядке, установленном законом о государственной регистрации юридических лиц, имеет обособленное имущество на праве оперативного управления, имеет печать со своим наименованием, штампы, фирменные бланки.

.8. Учреждение самостоятельно выступает в суде в качестве истца и ответчика.

.9. Учреждение осуществляет операции с бюджетными средствами через лицевые счета, открываемые в территориальном органе Федерального Казначейства или в Министерстве финансов Ульяновской области в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

.10. Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При недостаточности указанных денежных средств субсидиарную ответственность по обязательствам Учреждения несет его Учредитель. При недостаточности лимитов бюджетных обязательств, доведённых Учреждению для исполнения его денежных обязательств, по таким обязательствам от имени Ульяновской области отвечает орган государственной власти (государственный орган), осуществляющий бюджетные полномочия главного распорядителя бюджетных средств, в ведении которого находится Учреждение.

.11. Учреждение не имеет права предоставлять и получать кредиты (займы), приобретать ценные бумаги.

.12. Учреждение не вправе выступать учредителем (участником) юридических лиц.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Должностная инструкция социолога

Должностная инструкция

социолога ОГкУ «Аналитика»

. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1. Социолог относится к категории специалистов учреждения, принимается и увольняется директором.

.3. Социолог подчиняется начальнику отдела социологических исследований и директору учреждения.

.4. В своей деятельности социолог руководствуется:

законодательными актами РФ;

Уставом учреждения;

приказами (указаниями) руководства учреждения;

настоящей должностной инструкцией.

.5. На должность социолога назначаются лица с высшим образованием по специальности «Социология», «Психология», «Журналистика», «Регионоведение» и «Политология» и стажем работы не менее 1 года.

.6. Социолог должен владеть вопросами:

·   ведения деловых переговоров;

·   применения методов разрешения конфликтов;

·   применения средств вычислительной и организационной техники;

- культуры труда и служебной этики;

охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты;

разработки анкет, опросников и иных документов, используемых при проведении

социологических исследований;

обработки первичных документов;

анализа и обобщения результатов исследований.

. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Социолог в соответствии с возложенными на него задачами должен:

.1.Осуществлять мероприятия по планированию и разработке научно-исследовательских работ, а именно: эмпирических исследований всех типов, видов и форм в различных сферах, масштабах и географических сегментах.

.2. Осуществлять все виды количественного анализа макро- и микропроцессов на основе объективных показателей и субъективных оценок.

.3.Осуществлять мониторинг общественного мнения по актуальным проблемам области и региональной политики.

.4. Проводить комплексные исследования проблемных ситуаций в областной среде и факторов, их определяющих, оперативные опросы, экспресс анализы и фокус групп по текущим проблемам и конфликтным ситуациям; контент-анализы официальной статистики и документации.

.5. Осуществлять подготовку статистических отчетов и других материалов по результатам исследований.

.6 Проводить контроль исследований и создания баз данных.

.7 Вести работу по созданию собственных интервьюерских и респондентских сетей.

. ПРАВА

Социолог имеет право:

.1. Знакомиться с нормативными, методическими, инструктивными документами, приказами, распоряжениями директора учреждения, связанными с исполнением обязанностей социолога.

.2. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся деятельности ОГУ «Аналитика».

.3. Принимать решения в пределах своей компетенции.

. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Социолог несет ответственность за:

.1. Нечеткое и несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией.

.2. За несоблюдение профессиональной этики.

.3. За разглашение сведений, составляющих конфиденциальную информацию, которая стала известна в процессе работы.

С должностной инструкцией ознакомлен:

работник _________________________/_______________/