Совершенствование системы координации в организации
ВВЕДЕНИЕ
Организация - это объект управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации необходима координация.
Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Главная цель координации обеспечение целостности, устойчивости организаций.
Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.
Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.
Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.
Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, другой завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.
Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.
Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.
При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости - планирование (работы людей и производства).
По своему характеру координационная деятельность бывает:
превентивная, то есть направленная на предвидение проблем и трудностей;
устраняющая, то есть предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
регулирующая, то есть направленная на сохранение существующей схемы работы;
стимулирующая, то есть направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.
Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.
Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю и наоборот. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.
Цель данной работы - рассмотрение системы координации и способы оценки ее уровня на предприятии.
Задача работы - выявление сильных и слабых сторон организации координации на предприятии.
1. ВИДЫ ЗАВИСИМОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И МЕХАНИЗМЫ ИХ КООРДИНАЦИИ
1.1 Виды зависимости подразделений в организации
Управление деятельностью организации в основном сводится к разрешению двух фундаментальных и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению.
Способ разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не слишком отличается и довольно однозначно определен, поскольку обусловлен характером труда и применяемым способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на функциональные отделы, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Разделение труда между сотрудниками также довольно типично, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно предположить круг обязанностей работника любой организации.
В то же время координация действий по реализации этих операций - намного более вариативная и неопределенная деятельность. Собственно, координация и является повседневной базовой функцией управленца. Главная цель координации - добиться слаженных действий и достижения заранее определенного общего результата.
Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.
Таблица 1.1 - Виды зависимости подразделений в организации
№ п/пВид взаимозависимостиОписаниеПример1Номинальная взаимозависимостьПодразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, другой завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.2Последовательная взаимозависимостьПри таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.Производство автомобилей: сборка деталей производится в строго определенном порядке, и каждый работник использует труд предыдущих. Также последовательная взаимозависимость характерна для любой системы с конвейерным методом работы.3Обоюдная взаимозависимостьПри таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.Железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы
При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости - планирование (работы людей и производства).
По своему характеру координационная деятельность бывает:
превентивная, то есть направленная на предвидение проблем и трудностей;
устраняющая, то есть предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
регулирующая, то есть направленная на сохранение существующей схемы работы;
стимулирующая, то есть направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.
Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.
Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю и наоборот. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.
1.2 Механизмы координации
Согласно Генри Минцбергу, можно выделить пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы координации деятельности организаций:
взаимное согласование;
прямой контроль;
стандартизация рабочих процессов;
стандартизация выпуска;
стандартизация навыков и знаний (квалификации).
Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных механизмов в компании.
Наиболее распространенной ошибкой как руководства компании, так и привлекаемых консультантов является принятие одного способа координации за универсальный, внедрив или усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации.
Однако на практике часто оказывается, что:
во-первых, среди принципиальных координационных механизмов нет единственно верного и подходящего для всех процессов, происходящих в любой организации;
во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организаций - необходима их сбалансированная координация, индивидуальная для каждой организации.
Стоит подробнее рассмотреть каждый из механизмов координации, их применение и актуальность в различных ситуациях, а также методы их внедрения и развития.
1.2.1 Взаимное согласование
Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.
Этот механизм - самый простой, он может возникать стихийно и всегда используется в малых организациях с простой структурой, либо в пределах одного отдела. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще не обозначены четко. Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное задание: его выполнение неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в ходе выполнения свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям.
Применяется он и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.
При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, крайне важно учитывать следующие специфичные моменты.
. В организациях среднего и большого размера взаимное согласование крайне редко может применяться в качестве основного координационного механизма - в основном оно может выполнять лишь вспомогательную роль, то есть повышать эффективность работы в отдельных ситуациях.
. Налаженные неформальные коммуникации среди сотрудников - не показатель уровня их работы. Программа должна предусматривать и создание контекста для использования взаимного согласования в рабочем процессе - например, за счет внедрения практики работы в проектных группах из сотрудников разных подразделений или за счет увеличения объема предоставляемых работникам полномочий.
. Развивать неформальные коммуникации нужно далеко не всегда. Довольно типичной ошибкой является организация такого рода мероприятий отдельно для разных функциональных подразделений. Обычно дефицит согласованности в действиях наблюдается не внутри подразделений, а между ними, на стыке, и развитие неформальные коммуникации было бы целесообразно для компенсации именно этой сложности.
1.2.2 Прямой контроль
По мере увеличения числа членов коллектива, координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.
Этот механизм впервые детально исследован Анри Файолем, который изложил свои «принципы менеджмента» в 1916 году. Он полагал, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, то есть, по сути, прямой контроль в организации.
В качестве основных принципов внутриорганизационной координации в изложении Файоля можно выделить:
единство командования, единоначалие, то есть каждый «подчи-ненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен;
правильно выстроенная скалярная цепочка, то есть прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования;
нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, - это подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся в подчинении, и количество функций не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости Файоль считал 6-10 человек в подчинении.
Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя.
Такой механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение. В качестве примера координации, основанной на прямом контроле, можно привести армию, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов позволяет достичь координированных и очень оперативных действий при самом непредсказуемом уровне квалификации рядовых исполнителей. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук и ног.
1.2.3 Стандартизация труда
Основоположниками исследования стандартизации труда на всех уровнях организации можно назвать две школы, обе они сформировались в начале XX века.
Фредерик Тейлор основал движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего оптимизацией исполнительского труда (труда металлурга, рудокопа и тому подобное) за счет разработки и внедрения стандартизованных процедур и правил работы.
Макс Вебер исследовал «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников. Он придерживался взгляда, что совершенная система упорядочивания и координации деятельности организации подразумевает, с одной стороны, разработку правил, процедур и четкую стандартизацию действий сотрудников в соответствии с ними, а с другой стороны - довольно высокий, но стандартизованный и единообразный в рамках организации уровень подготовки сотрудников, который обеспечивал бы правильное выполнение принятых стандартных процедур.
Программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Они могут использовать методологию TQM (Total Quality Management), стандартов менеджмента качества семейства ISO9000 и направлены на описание, регламентацию и дальнейшую оптимизацию бизнес-процессов. Как правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно выделять отдельную функциональную единицу - менеджера по качеству или же отдел качества. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и «ключевых» специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов.
При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.
Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность - ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются - их личное дело. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств) расчетов зависит от него.
В программах организационного развития, направленных на развитие этого координационного механизма, необходимо учитывать вид деятельности предприятия, конкретного подразделения или категории работников. Важно отметить, что стандартизация выпуска создает хорошую платформу для внедрения эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующей работников к эффективному труду.
1.2.5 Стандартизация квалификации
Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.
Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени.
Типичным примером стандартизации квалификации является принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.
Наиболее системный, но при этом затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, - это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное исследование должностных позиций для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.
Также к методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного корпоративного обучения. Используя стандартизацию квалификации, важно понимать: то, что сотрудник умеет делать, и то, что он делает фактически, - вещи нетождественные. Сотрудник не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет. То есть стандартизация квалификации все же должна сопровождаться другим координационным механизмом - это может быть прямой контроль или стандартизация выпуска.
Типичным для предприятий розничной торговли примером будет то, что для обеспечения качественного обслуживания покупателей должна существовать не только система обучения продавцов, но и система стандартизации труда, которая может контролироваться.
Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации, выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.
В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один механизм координации. На практике, как правило, в той или иной степени используются все пять.
Например, независимо от степени стандартизации всегда необходим некий прямой контроль и неформальное взаимное регулирование для преодоления неэластичности стандартизации. Организации не могут функционировать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы потому, что невозможно заранее описать все возможные ситуации во всех их вариантах. Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор - все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.
Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильности» подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает. То есть важно не только оценить уровень использования каждой из стратегий, но и степень их применимости в данной организации.
Другой, не менее важный вывод заключается в том, что при планировании развития организации необходимо учитывать все существующие координационные механизмы, чтобы создать некую сбалансированную систему.
2. СИСТЕМА КООРДИНАЦИИ ЗАО «СЛАВЯНКА»
.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
Общие сведения.
Сельскохозяйственное предприятие ЗАО «Славянка» расположен в поселке Александровка, город Санкт-Петербург. Предприятие организовано в 2010 году. Предприятие расположено в зоне высокой транспортной доступности (в непосредственной близости проходит железная дорога, автомобильные дороги). Климат характеризуется относительно небольшой разницей средней зимней и летней температур и высокой влажностью.
Размеры, специализация и организационная структура предприятия.
Таблица 2.1 - Состав и структура земельного фонда
Показатели2011 г2012 г2013 г%га%га%га%20132011Общая земельная площадь40721004064100405510099,58100Из нее: площадь сельхозугодий295472,54294872,4294872,499,80100В том числе: пашня238258,5238258.5238258.5100100сенокосы10,0210,0210,02100100прочие земли60,1560,1510,15100100площадь леса80,2080,2080,20100100
Основное направление деятельности хозяйства - растениеводство овощных культур.
Таблица 2.2 - Состав и структура товарной продукции
Вид продукции2011г2012г2013гВ среднем за 3 годаТыс.руб.%Тыс.руб.%Тыс.руб.%Тыс.руб.%Капуста1056035,751066036,91040035,211054035,95Картофель700023,7850028,77620020,997233,324,49Свекла24408,2525508,63300010,162663,39,01Морковь562019,02580019,63490016,59544018,41Итого25620100275101002450010025876,6100
Ресурсный потенциал предприятия.
По характеру участия в производственном процессе персонал основной деятельности колхозов и других сельскохозяйственных предприятий распределяют на следующие категории:
. рабочие;
. инженерно-технические работники;
. служащие;
. младший обслуживающий персонал
. пожарно-сторожевая охрана.
Непроизводственный персонал в колхозах учитывают по основным отраслям:
. работники жилищного хозяйства и культурно-бытовых учреждений;
. работники торговли и общественного питания;
. работники, занятые капитальным ремонтом зданий и сооружений;
Рассмотрим состав трудовых ресурсов на примере сельскохозяйственного предприятия «Славянка»
Таблица 2.3 - Состав трудовых ресурсов в разрезе
Категории работниковСреднесписочная численность2013 в % к 2011201120122013По с/х предприятию, всего26025024694,62Работники, занятые в с/х производстве19618618292,86Рабочие11910910487,40Инженерно-технические работники28242278,57Служащие25202080,0Младший обслуживающий персонал35302880Пожарно-сторожевая охрана44375,0Непроизводственный персонал, всего64202087,0В том числе работники торговли и общественного питания87675,0Работники жилищного хозяйства454100Работники занятые капитальным ремонтом54480,0
Экономическая эффективность производственной деятельности предприятия.
Экономическая эффективность производственной деятельности предприятия оценивается по нескольким показателям. Главным из них является рентабельность.
Рентабельность характеризует эффективность использования уставного капитала фирмы и отражает размер чистой прибыли, приходящийся на рубль уставного капитала. Чем больше показатель, тем эффективнее компания использует (окупает) уставные средства. В то же время, при анализе необходимо учитывать, что большое значение показателя, превышающее среднее по отрасли в несколько раз, может свидетельствовать о незначительной сумме уставного капитала при относительно высокой сумме чистой прибыли.
Уставной капитал ЗАО «Славянка» - 2400 тыс.руб.
Таблица 2.4 - Экономическая эффективность производственной деятельности ЗАО «Славянка»
201120122013В среднем за три годаУставной капитал, тыс.руб.2400Доход от продаж, тыс.руб.25620275102450025876,6Расходы на заработную плату сотрудникам, тыс.руб.3900500051664688,67Расходы на коммунальные услуги (в том числе аренда помещения), тыс.руб.100110120110Расходы на развитие производства, тыс.руб.18000170001500016666,67Чистая прибыль, тыс.руб.3620540042144411,33Рентабельность производства, %50,812575,683,8
2.2 Оценка уровня координации на предприятии
Для оценки уровня координации, необходимо оценить каждый из факторов:
Таблица 2.5 - Уровень координации ЗАО «Славянка»
Оцениваемый факторОценкаСтепень важности данного фактораОценка с учетом степени важности фактораВзаимное согласование4Фактор важен на уровне отделов5Прямой контроль4Важен3Стандартизация рабочих процессов4Важен3Стандартизация выпуска3Важен2Стандартизация навыков и знаний5Важен5
Как видно из таблицы, наиболее слабыми местами в данной организации являются стандартизация выпуска, рабочих процессов и прямой контроль.
С целью исправления данных недочетов, на предприятии была создана должность менеджера по персоналу. Должностные обязанности менеджера по персоналу включают в себя:
подбор и прием сотрудников на вакантные должности;
разработка и совершенствование системы премий и поощрений с целью снижения уровня текучести кадров;
разработка и совершенствование системы штрафов и наказаний с целью снижения уровня брака производства и повышения уровня ответственности работников;
разработка комплекса мер по повышению общего уровня координации на предприятии.
Перечисленные меры и комплексы были разработаны и внедрены в течение месяца. При этом уровень координации повысился до необходимого уровня, а издержки, связанные с браком на производстве и вызванные недостаточным уровнем дисциплины снизились на 70%.
Также было принято решение о направлении ряда сотрудников на обучение с целью повышения квалификации, что также способствует повышению уровня производительности труда и качества продукции и понижает уровень текучести кадров.
2.3 Исправление уровня координации
.3.1 Прямой контроль
Так как данный способ координации возникает на уровне отделов, первым шагом к повышению его уровня является рассмотрение поведения руководителей отдела и степени их соблюдения рабочей субординации.
При этом выявилось, что образовавшиеся в процессе работы неформальные взаимоотношения между непосредственными руководителями и их подчиненными крайне негативно сказываются на результатах работы. Для исправления данной проблемы было сокращено число корпоративных мероприятий, посвященных государственным праздникам и введены более строгие меры за распитие спиртных напитков и употребление наркотических веществ (исключая сигареты) в рабочее время и на рабочем месте, строго регламентировано время и количество перекуров и технических перерывов в течение рабочей смены.
В то же время, была усовершенствована система поощрений за следование трудовой дисциплине и перевыполнение установленного руководителем плана за отчетный период.
С целью устранения противоречий среди приказов руководителей разного уровня, был выпущен регламент, согласно которому работник подчиняется исключительно своему непосредственному руководителю и не должен выполнять приказы более высоко стоящего начальства (за исключением периодов, когда непосредственный руководитель находится в отпуске или отсутствует по другим причинам) и руководителей других подразделений.
Количество непосредственных подчиненных у каждого руководителя было снижено до восьми человек, так как большинство исследователей считает нормой управления от шести до десяти человек подчиненных. При таком количестве не возникает необходимости в излишнем дроблении отделов, но предусмотрен резерв для каждого руководителя на случай выхода его коллег в отпуск, на больничный или увольнения.
координация труд квалификация стандартизация
2.3.2 Стандартизация рабочих процессов
В ходе анализа причин, приведших к недостаточному уровню стандартизации рабочих процессов, было выявлено, что в числе данных причин на первом месте стоит пренебрежительное отношение к технике безопасности и недостаточный уровень квалификации части сотрудников, временами приводящий к недостаточно полному или нерациональному использованию сложной техники.
С целью повышения уровня стандартизации рабочих процессов были приняты следующие меры:
всеми сотрудниками (как рядовыми работниками, так и их руководителями) были заново изучены требования по технике безопасности;
сотрудники, имеющие доступ к сложной технике, были отправлены на курсы повышения квалификации с целью повышения производительности труда без закупки нового оборудования (оборудование планируется к покупке в следующем отчетном периоде на средства, полученные за счет улучшения производительности при повышении квалификации);
была проведена переаттестация руководителей отделов с целью выявления их профессиональной пригодности;
руководители ряда подразделений также были отправлены на курсы повышения квалификации.
Данные меры позволили не только выявить потенциально проблемные с точки зрения стандартизации участки производства, но и разработать стратегию по исправлению существующих сложностей и их профилактике в дальнейшем. При этом особенно важно уделять внимание как работникам, так и руководителям, так как отсутствие адекватного контроля за процессом играет не менее важную роль, чем четкое следование установленным стандартам со стороны работников. Функции менеджера по качеству на данном предприятии выполняет менеджер по персоналу.
2.3.3 Стандартизация выпуска
Стандартизация выпуска продукции имеет недостаточный уровень в основном по причине недостаточной информированности работников и их руководителей о требованиях к стандартам выпускаемой продукции.
С целью повышения уровня стандартизация выпуска продукции, были приняты следующие меры:
пересмотрена система оплаты труда - были введены новые премии за четкое соответствие продукции стандартам качества;
была усовершенствована система доведения до сведения работников требований по соответствию продукции стандартам.
Все перечисленные меры и мероприятия не могут быть разовыми - необходимо не только достичь определенного уровня по каждому из пунктов, но и поддерживать его и усиливать прогресс.
Так, по мере обновления оборудования будет вновь необходимо повышать квалификацию сотрудников, дабы ресурсы оборудования были использованы в полной мере; прием на работу новых сотрудников также должен осуществляться с соблюдением всех требований, необходимых для выполнения работ на должном уровне; в случае обновления тех или иных требований к качеству продукции или норм выработки - новые данные должны быть незамедлительно доведены до сведения работников и их руководства.
Не менее важно и не допускать перенаполнения отделов, равно как и слишком большого количества вакантных должностей, так как в первом случае перенагрузка руководящего состава может привести к сложностям в выполнении плана по причине снижения уровня прямого контроля, а во втором - по причине слишком высокой нагрузки на каждого отдельного работника.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог исследования сущности и проблем координации, можно сделать следующие выводы:
Во-первых, координация как функция управления представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации.
В зависимости от характера координационная деятельность бывает превентивная, устраняющая, регулирующая и стимулирующая.
Во-вторых, существуют пять механизмов координации посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Следует отметить, что среди принципиальных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации, а также ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организаций - речь идет о некоем балансе, их комбинации.
Рассмотрев в практической части специфику управленческой деятельности в сельском хозяйстве на примере ЗАО «Славянка», можно выделить ряд проблем функционирования, свойственных предприятиям в данной области:
Недооценка руководством роли стратегического планирования и составления бизнес-планов;
Стратегические цели предприятий сельского хозяйства, как правило, качественно не выражены, что усложняет задачу фиксирования достижения этих целей;
Во многих компаниях отсутствует продуманная формализованная структура управления.
Отсутствие четких методик расчета потребности, поиска, отбора и распределения ресурсов.
Не выработаны критерии и методики выбора оптимальной технологии оборудования.
Неорганизованность внутренних информационных потоков.
Проблемы с образовательной деятельностью и профессиональной подготовкой кадров.
Отсутствие отлаженной системы координации деятельности сотрудников и подразделений.
Наилучший подход к решению данных проблем: разработка и реализация бизнес-процессов (то есть действий направленных на достижение цели компании). Первым этапом анализа деятельности предприятий сельского хозяйства является рассмотрение каждого из механизмов координации в отдельности. Затем по каждому из направлений проводится структурный анализ, чтобы выделить в нём бизнес-процессы, которые прямо или косвенно поддерживают его реализацию.
Предлагаемая методика не рекомендует готовые модели бизнес-процессов и организационных структур, а является инструментом, помогающим руководителю разработать такие модели индивидуально для предприятия сельского хозяйства.
Методика процессного подхода способна значительно улучшить взаимодействие подразделений и сотрудников предприятия сельского хозяйства. Кроме того, наличие моделей процессов значительно снизит уровень неопределенности в деятельности предприятий, создаст базу для разработки и принятия решений, создаст условия для более эффективной реализации функций управления и выполнения бизнес- процессов предприятия.
Введение на предприятии должности менеджера по персоналу, отвечающего за разработку и внедрение указанных мероприятий, способствует существенному росту дохода и заметному снижению издержек, связанных с нарушениями трудовой дисциплины, неполным использованием ресурса техники, недостаточной квалификации некоторых сотрудников.
В то же время, данные мероприятия не являются разовыми - в дальнейшем необходимо поддерживать и развивать достигнутый уровень. Для этого необходимо контролировать прием на работу новых сотрудников и стимулировать действующих работников с целью минимизации текучести кадров.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Ричард Х.Холл «Организации: структуры, процессы, результаты», Санкт-Петербург, 2000 г.
.В.И. Королев «Основы менеджмента», 2008 г.
.Болдырев Д.В. «Концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпаний». Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2007.
..Левкин Н.В. «Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании». Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2006.
.Третьякова Елена. «Структура и технология управления организацией: концептуальный подход». Проблемы теории и практики управления, №4, 2008.
.Багиев Г.Л. Маркетинг. Словарь. - СПб.: Изд-во СП6ГУЭФ, 1998.
.Багиев Г.Л., Брячак И.В., Ченцов В.И. Оценка маркетингового потенциала предпринимательских структур. В кн.: Международная научная конференция " Маркетинг и культура предпринимательства: Тезисы докладов. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.
.Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник.- Москва: ОАО "Экономика", 1999.
.Кузнецов А., Суров С. Организация планирования на предприятий./ Аналитический журнал. Рынок ценных бумаг. №9, 1999 г. с. 51.
.Саймон Г.А. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении/ЛГеории фирмы/Под ред. Гальперина В.М.- СПб.: Экономическая школа, 1999. С.55-72
.Арутюнова Л.М. Теория организации: учебно-методический комплекс / Л.М. Арутюнова. - Ульяновск: УлГТУ, 2004.
.Менеджмент: учебное пособие для вузов/под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.
.Смирнов Э.А. Теория организации: учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФА-М, 2000.
.П. Милгром, Дж. Робертс Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. / Пер. с англ. И.В. Розмаинского, Д.Е Тетерина, К.А. Холодилина под редакцией И.И. Елисеевой и В.Л. Тамбовцева - СПб.: Экономическая школа, 1999. - т. 1 - 472 с., т. 2 - 424 с.
.Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №11. - C.98-107.
.Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. - №2. - C.132-134.
.В.Б. Акулов, М.Н Рудаков « Теория Организации», Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.
.Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2009. - 281 с.
.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: Проспект, 2009. - 502 с
.Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. - 3-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2007. - 600 с.
.Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. - №2. - C. 135.
.Коргова М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие/ М.А. Коргова. - Ростов: Феникс, 2008. - 378 с.
.Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы / Е. Лагунова // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №9. - C. 90-98.
.Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учебник / Жан-Жак Ламбен; [пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова]. - Москва: Питер, 2007. - 796 с.
.Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Дашков и К, 2007. - 363 с.
.Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента / В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №1. - С.3-19.
.Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред.В. В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - Москва: Юниты, 2008. - 254 с.
.Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное пособие / А.А. Одинцов. - Москва: Академия, 2007. - 238,Хомяков П.М. Менеджмент: экспресс-курс лекции / П.М. Хомяков. - Изд.3-е, стер. - Москва: КомКнига, 2009. - 147 с.
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Гардарика, 2006. - 322 с.
.Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: Проспект, 2008. - 512 с.
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
.Герчикова И.Н. Менеджмент. - 4-е изд. - М.: Юнити - ДАНА, 2009. - 511 с.
.Дафт Р.Л. Менеджмент: учеб. - 8-е изд. - М.: Питер, 2009. - 799 с.
.Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций - М.: ЭКСМО, 2008. - 192 с.
.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - 6-е изд. - М.: Новое Издание, 2009. - 336 с.
.Менеджмент: учебник/ кол. авторов; под ред. Разу М.Л. - М: Кнорус, 2008. - 472 с.
.Разу М.Л. Менеджмент. - 2-е изд. - М.: Проспект, КноРус, 2009.
.Шапиро С.А. Мотивация - М.: Гросс Медиа, 2008. - 224 с.