Система управления социальными конфликтами в организации ООО 'Сланцевский Водоканал'

Система управления социальными конфликтами в организации ООО 'Сланцевский Водоканал'

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Раздел 1. Современные научные подходы к изучению социальных конфликтов в организации

1.1 Теоретические подходы к определению социальных конфликтов

.2 Сущность конфликта и его функции для коллектива организации

.3 Методы управления конфликтом в организации

Раздел 2. Анализ существующей системы управления социальными конфликтами в организации ООО «Сланцевский Водоканал»

2.1 Общая характеристика ООО «Сланцевский Водоканал»

.2 Исследование существующей системы управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал»

.3 Анализ деятельности по управлению конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал»

Раздел 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления социальными конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал»

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал»

.2 Оценка экономической и социальной эффективности проектно-практических рекомендаций

.3 Возможность применения предлагаемой рекомендации в других организациях

Заключение

Источники и литература

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данного исследования диктуется как теоретическими, так и практическими соображениями. Говоря с точки зрения теории, следует отметить, что до сих пор в специализированной литературе по социологии конфликта не существует сколь-нибудь универсальных и к тому эффективных методов предотвращения конфликтных ситуаций на предприятии либо управления ими.

В разное время изучением конфликтов занимались в своих трудах такие известные авторы как Анцупов А.Я., Аурели Ф., Волков Б. С., Гришина Н.В., Запрудский Ю.Г., Здравомыслов Л.Г., Зиммель Г., Ковалев А.Г. Козер Л., Левин К., Леонов Н.И., Лоренц Н., Шипилов А.И. и многие-многие другие. Практическая необходимость изыскания обозначенных выше методов объясняется возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и усложнением психической жизнедеятельности людей, постоянным ростом их личностных притязаний. Интерес к явлению социально-психологического климата коллектива постоянно растет и продолжает сопровождаться крайне низкой осведомленностью о возможных вариантах управления сложными ситуациями в организации со стороны управленцев всех категорий и стратов.

Успешное управление конфликтными ситуациями в коллективе - это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее условий обстановки максимально продуктивной для организации и абсолютно благоприятной для сотрудников. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда. В то же время социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, потенциала к еще более успешной актуализации и реализации.

Атмосферу межличностных отношений создается самими сотрудниками. Своими поступками они могут ее подорвать или даже разрушить, изменив оптимальную доселе пропорцию составляющих ее элементов. Но, те же люди могут модифицировать ее таким образом, чтобы в команде организации установились такие отношения, которые будут благоприятствовать личностному развитию и равноправному существованию эффективных сообществ внутри коллектива, создавая, таким образом, вокруг себя гармонию и порядок.

Продуктивность совместной деятельности в очень большой степени зависит от оптимальной реализации личностных и группового потенциалов. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на ее результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.

Объектом исследования являются социальные конфликты в организации.

Предмет исследования управление социальными конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал».

Цель данного исследования состоит в разработке проектно-практических рекомендаций по совершенствованию и развитию системы разрешения социальных конфликтов в коллективе ООО «Сланцевский Водоканал».

Для достижения указанной цели в дипломном проекте решаются следующие исследовательские задачи:

1. Проанализировать основные теоретические подходы к изучению социальных конфликтов в организации и методов управления ими.

2. Дать характеристику существующей системы управления социальными конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал»

3.      Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал».

.        Обосновать экономическую и социальную эффективность предлагаемых рекомендаций.

.        Рассмотреть возможность применения предлагаемых рекомендаций в других организациях, работающих в других сферах услуг.

Теоретико-методологической базой исследования стали законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по управлению персоналом, конфликтологии, а также необходимая для понимания данной темы специальная литература и источники. Названную теоретико-методологическую основу данной выпускной квалификационной работы в более конкретном ее выражении образовали научные исследования, монографии, учебные издания и статьи в периодических изданиях.

Эмпирической базой исследования стали уставные документы ООО «Сланцевский Водоканал», изученные в ходе производственной практики, данные анкетирования, проведенного с рядовыми сотрудниками, и анализа экспертных интервью, взятых у руководителей отделов.

Методами исследования стали: изучение литературы и документов, наблюдение, анкетирование и интервьюирование.

Структура исследования. Поставленные исследовательские задачи потребовали структуры проекта, которая включает: введение, трех разделов и девяти подразделов, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключения, списка источников и литературы, а также приложений.

РАЗДЕЛ 1. СОВРЕМЕННЫЕ НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ СОЦИАЛЬНЫХ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Теоретические подходы к определению социальных конфликтов

Все противоречия и проблемы, возникающие в организации проявляются в организационных отношениях. Более того, ими необходимо управлять, то есть корректировать или изменять их в зависимости от соответствия их реальной ситуацией.

В каждом коллективе организации де-факто существует одна из четырёх ступеней противоречия или полная поддержка. Задача руководителя заключается в переводе коллектива с существующей ступени на требуемую.

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до многомиллионных государств, людям, осуществляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия.

Изменение или перевод противоречий с одной ступени на другую осуществляется за счёт создания и (или) предотвращения конфликтов. Таким образом, управление противоречиями в организации сводится к задаче управления конфликтами.

Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности. Существуют различные точки зрения в определении понятия конфликт и его классификации.

Слово «конфликт» в переводе с латинского - «столкновение». Поэтому его суть в столкновении, интересов, сторон, мнений и сил.

Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в контексте их основного предмета. Этика рассматривает в первую очередь конфликт моральный - специфическую ситуацию морального выбора, в которой принимающий решение человек констатирует в своем сознании противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой.

Психиатрию интересуют конфликты психические - существование одновременно противоположно направленных и несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида (внутрипсихический конфликт) или между людьми в структуре межличностных отношений отдельных индивидов или групп.

Социологи изучают конфликт социальный - столкновение сторон, мнений, сил; высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп и институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов. В процессе делового общения могут возникать конфликты всех приведенных оттенков, и это осложняет задачу их исследования и регулирования.

Понятие «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях.

На рубеже 50-х - 60-х годов появляются исследования, где научный интерес психологов обращен непосредственно к этому феномену. Выделяются основные подходы, разрабатывается понятийный аппарат психологической теории конфликта. Среди направлений зарубежных психологических исследований конфликта в первой половине XX в. выделяются:

•психоаналитическое (3. Фрейд, А. Адлер, К. Хорни, Э. Фромм);

•теория групповой динамики (К. Левин, Д. Креч, Л. Линдсей);

•фрустрационно - агрессивное (Д. Доллард, Л. Берковитц, Н. Миллер);

•теория структурного баланса (Ф. Хайдер).

Психоаналитический подход связан прежде всего с именем австрийского психолога 3. Фрейда (1856-1939), создавшего одну из первых концепций человеческой конфликтности. Несмотря на то, что 3. Фрейд занимался преимущественно внутриличностными конфликтами, его заслугой является указание на необходимость поиска причин межличностных конфликтов в сфере бессознательного. Исследуя проблемы групповой динамики, германо-американский психолог Курт Левин (1890-1947) разработал концепцию динамической системы поведения, которая находится под напряжением, когда нарушается равновесие между индивидом и средой. Это напряжение проявляется в виде конфликтов.

Группа психологов Йельского университета (США) во главе с Д. Доллардом, опираясь на труды 3. Фрейда и К. Левина, предложила новую гипотезу конфликта - фрустрационно-агрессивную. В этой концепции интегрирована биосоциальная причина конфликтов - агрессивность индивида и социальная причина - фрустрация. Теория структурного баланса, первые положения которой выдвинул Ф. Хайдер, посвящена анализу согласованности между системой аттитьюдов индивида и его знаниями об аттитьюдах и поведении значимых других. В соответствии с теорией Хайдера, конфликт возникает тогда, когда “определенное отношение единства, предписываемое условиями баланса, для человека исключается вследствие существования отношения единства со стороны другого человека”. Эти подходы стали основой, на которую опираются западные психологи при изучении конфликтов в последние 40-45 лет.

В настоящее время исследования конфликтов в современной зарубежной психологии ведутся по следующим направлениям:

•теоретико-игровое (М. Дойч);

•теория организационных систем (Р. Блейк, Дж. Мутон);

•теория и практика переговорного процесса (Д. Прюитт, Д. Рубин, Р. Фишер, У. Юри).

Представители теоретико-игрового подхода основной задачей считают построение универсальной схемы взаимодействия в конфликтной ситуации и ее разрешение. Вторым подходом к изучению конфликта в современной психологии является теория организационных систем. Разработанный Р. Блейком, Дж. Мутон и К. Томасом подход к проблеме межличностного конфликта на основе организационных систем представляет собой оригинальную программу исследования стилей конфликтного поведения людей в реальных условиях. На рубеже 1960-70-х годов начинает формироваться самостоятельное направление по изучению переговорного процесса как части конфликтного взаимодействия. В настоящее время теория и практика переговорного процесса рассматриваются как одно из перспективных направлений прикладной психологии.

Сейчас широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером: «Конфликт - борьба за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника». Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют необходимые различные признаки социального конфликта. Можно выделить три периода в исследовании конфликта. Первый период с 30-х до середины 70-х годов ХХ века психологическим исследованиям конфликта были присущи разрозненность, фрагментарность, прикладной характер. Отсутствовали работы обобщающего характера, необходимые для формирования методологической и теоретической базы изучения конфликта. Во второй половине 70-х годов (второй период) появляются работы, в которых предприняты попытки теоретического осмысления накопившегося эмпирического материала. Предложена понятийная схема психологического анализа конфликта. К середине 80-х годов сформировалось несколько подходов к изучению конфликта: организационный, деятельностный и личностный. Наконец, на рубеже 80-х - 90-х годов прошлого века (третий период) - на основе уже имеющихся разработок методологического и общетеоретического характера начинается интенсивное изучение конфликтов в различных сферах деятельности: конфликты в трудовых и научно-исследовательских коллективах, спорте, педагогической деятельности, воинских коллективах.

Существуют различные точки зрения в определении понятия конфликт.

К.К. Платонов и В.Г. Казаков определяют конфликт как осознанное противоречие между общающимися личностями, которое сопровождается попытками его разрешения на фоне эмоциональных отношений.

А.А. Ершов определяет конфликт как действие противоположных, несовместимых в данной ситуации мотивов, интересов, типов поведения.

Н.В. Гришина рассматривает конфликт как осознанное препятствие в достижении целей совместной деятельности, как реакцию на почве несовместимости характеров, несходства культурных основ и потребностей.

Д.П. Кайдалов и Е.И. Суименко называют конфликтом столкновение интересов, взглядов, установок, стремлений личности.

А.Г. Ковалев считает, что конфликт - это явление межличностных и групповых отношений, это проявление противоборства, активного столкновения оценок, принципов, мнений, характеров, эталонов поведения. Конфликт представляет собой деструкцию этих отношений на эмоциональном, когнитивном или поведенческом уровнях. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает одновременно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально окрашенная реакция.

Л.Г. Здравомыслов: «Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями».

Ю.Г. Запрудский: «Конфликт - это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству».

А.В. Дмитриев: «Конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны».

Конфликт - есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей».

В данном определении отражены необходимые свойства всякого конфликта.

Если конфликт рассматривать с позиции управленческих дисциплин, то, как и у многих понятий в теории управления, у него имеется множество определений и толкований. Например, западные ученые Мескон М., Альберт М. и Хедоури Ф. определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Но следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта в теории управления. Например, их разграничивает Т.Ю. Базаров:

. Конфликт - это столкновение..., противоречие..., борьба..., противодействие... (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности.., несовместимости.., противостояния....

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные - редкость, что конфликт почти всегда плох и уж, по крайней мере, хуже бесконфликтного сосуществования). Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

. Конфликт - это система отношений..., процесс развития взаимодействия..., заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе - социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях.

Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта. Базовым в данном выборе становиться то, что первый подход строится на субъект-объектном общении, в то время как второй - на субъект-субъектном.

Ко второму же подходу склоняются и практикующие политические технологи и оргконсультанты, опирающиеся именно на такую конфликтологию в моделировании идущих в организации процессов и обеспечении будущего успеха самой фирмы и ее менеджеров. Они заменяют «традиционные» техники (в том числе изучение общественного мнения в организации) конфликтологическими исследованиями персонала. Подход позволяет вычислять группы сторонников и противников, причем не только реальных, но прежде всего потенциальных (особенно среди не определившихся в своих профессиональных, карьерных, социальных предпочтениях, организационно не активных), и наиболее приемлемые формы работы с ними.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.

Таким образом, из всего многообразия конфликтных ситуаций в организациях чаще всего имеет место социальный конфликт, который может быть определен как «борьба за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника».

.2 Сущность конфликта и его функции для коллектива организации

В отечественной психологии разработана понятийная схема описания конфликта. Схема, которая была предложена Л.А. Петровской, содержит четыре категориальных группы: структура конфликта, его динамика, функции и типология. А.Я. Анцуповым и А.И. Шипиловым выделяются: сущность конфликта, его генезис, эволюция конфликта, классификация, структура, динамика, функции, информация в конфликте, предупреждение, разрешение конфликта, методы диагностики и исследования конфликта.

К.К. Платонов и В.Г. Казаков определяют конфликт как осознанное противоречие между общающимися личностями, которое сопровождается попытками его разрешения на фоне эмоциональных отношений. А.А. Ершов определяет конфликт как действие противоположных, несовместимых в данной ситуации мотивов, интересов, типов поведения. Н.В. Гришина рассматривает конфликт как осознанное препятствие в достижении целей совместной деятельности, как реакцию на почве несовместимости характеров, несходства культурных основ и потребностей. Д.П. Кайдалов и Е.И. Суименко называют конфликтом столкновение интересов, взглядов, установок, стремлений личности.

А.Г. Ковалев считает, что конфликт - это явление межличностных и групповых отношений, это проявление противоборства, активного столкновения оценок, принципов, мнений, характеров, эталонов поведения. Конфликт представляет собой деструкцию этих отношений на эмоциональном, когнитивном или поведенческом уровнях. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает одновременно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально окрашенная реакция.

В основе возникновения конфликтов лежат противоречия, возникающие в процессе трудовой деятельности: противоречия поиска, когда сталкивается новаторство с консерватизмом; противоречия групповых интересов, когда отстаиваются только групповые интересы при игнорировании общих интересов; противоречия, связанные с личными, эгоистическими побуждениями, когда корысть, карьеризм подавляют все другие мотивы; противоречия несостоявшихся ожиданий; противоречия политические (антисоциальные поступки). Противоречия приводят к конфликтам только тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные ценности людей, их престиж, моральное, нравственное достоинство личности.

В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу.

Конфликтология является одной из мало изученных отраслей социально-психологических знаний. И поэтому нет единого мнения по поводу классификации конфликтов. В данном параграфе показано несколько наиболее интересных.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым - межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться рядом обстоятельств:

необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен;

несовпадением внешних требований и внутренних позиций;

неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворения;

влечениями и обязанностями;

различного рода интересами и т. п.

Наиболее распространенным является межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному, чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75-80% межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей.

Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность, так как все их действия, независимо от того, имеют они отношение к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму.

Коммуникационными являются и конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их и становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом.

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно, различные интересы. Поэтому и здесь могут возникать разногласия, легко перерастающие в конфликты. Такое противостояние имеет различные основы.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Таких конфликтов большинство - 70-80%. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором - одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб тем, против кого направлена интрига.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом - субъективная оценка ситуации. Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По степени влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих, организацию конфликтах и разрушительных идя коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то вторые вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.

По степени влияния конфликта на последующую жизнь и развитие коллектива, то различают конфликты, дающие осложнения (так называемый послеконфликт) и не имеющие каких-либо отрицательных последствий. Послеконфликт проявляется в негативном поведении или чувстве неудовлетворенности после того, как конфликт считается разрешенным. Это значит, что конфликт не был разрешен или был разрешен несправедливо, либо методами, задевающими личное достоинство партнера.

Возникновению послеконфликта могут способствовать преждевременное или неполное урегулирование конфликта, неудовлетворенность интересов, несанкционированные действия или непредвиденные обстоятельства, которые можно было предусмотреть, заверения выполнить что-либо без взятия на себя обязательств и др. Очень существенны также психологические и поведенческие факторы: стремление найти виновного, а с себя снять вину, расчет на одностороннюю выгоду, недостаточные возможности "сохранить лицо", ощущение давления и принуждения, изменение баланса сил между участниками конфликта.

В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные (для нас) ценности или интересы, конфликты бывают трех видов: конфликт "плюс-плюс" (выбор из двух благоприятных альтернатив); конфликт "минус-минус" (оба варианта нежелательны); конфликт "плюс-минус" (сталкиваются хороший и плохой варианты).

Выделяют шесть уровней конфликтов в организации внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида, выражается в форме борьбы мотивов, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку, и связан с низкой степенью удовлетворенности работой.

Межличностный конфликт - это наиболее часто возникающий в организациях и рассматриваемый в литературе тип конфликта. Его проявлениями являются: борьба за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения, инвестиции между подразделениями; борьба за одну должность. Другой формой межличностного конфликта являются столкновения личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом. Возникновение определяется: личностным своеобразием членов коллектива, отношением личности к ситуации, психологическими особенностями членов коллектива, трудовым процессом и производственной ситуацией.

Внутригрупповой конфликт является не просто суммой межличностных конфликтов, а столкновением между частями или всеми членами группы, влияющим на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально - производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутри организационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает в связи с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена власть в организации. Его разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура.

Наконец, конфликт между отдельной личностью и группой, который возникает, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

К этому виду относятся и конфликты между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Анализируя структуру конфликта, можно выделить следующие ee основные понятия: стороны (участники) конфликта, образы конфликтной ситуации.

Участниками, или сторонами конфликта, могут быть отдельные индивиды, социальные группы и организации, государства и т.д. С точки зрения специальных интересов социальной психологии, исследующей внутриличностные (интраперсональные), межличностные (интерперсональные), групповые (интергрупповые конфликты), наиболее типичными сторонами конфликта являются, по-видимому, отдельные аспекты личности, сами личности и социальные группы. В плане такой классификации сторон возможны конфликты типа: аспект личности - аспект личности, личность - личность, личность - группа, группа - группа. Участники конфликта характеризуются широким набором существенных в том или ином отношении навыков. В социально - психологическом отношении участники конфликта характеризуются в первую очередь мотивами, целями, ценностями, установками и пр.

Помимо характеристик участников, конфликт существенно зависит от внешнего контекста, в котором он возникает и развивается. Важной составной частью этого контекста выступает социально - психологическая среда, представленная обычно различными социальными группа с их специфической структурой, динамикой, нормами, ценностями и т.д.

Характеристики участников конфликта и особенностей его протекания определяют конфликтное поведение сторон. Однако, указанное определяющее влияние никогда не осуществляется непосредственно. Опосредствующим звеном выступают идеальные картины, образы конфликтной ситуации, имеющиеся у каждого из участников конфликта. Эти внутренние картины ситуации включают представления участников о самих себе (своих мотивах, цепях, ценностях, возможностях и т.п.), представление о противостоящих сторонах (их мотивах целях, ценностях, возможностях и т.п.) и представление о среде, в которой складываются конфликтные отношения.

Современная наука об управлении предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организации, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который даёт выход социально-психологической напряжённости, порождая изменения в деятельности организации.

Российские конфликтологи А. Дмитриев, В. Кудрявцев и Г. Кудрявцев предлагают четко разграничить предмет и объект конфликта. Под предметом конфликта, пишут они в книге «Введение в общую теорию конфликтов», мы понимаем объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной разбора между сторонами. Предмет конфликта - это и есть основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престижа и т.д. Объектом же конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реальности.

Таким образом, предмет конфликта, это его внутренняя причина.

Причинами конфликтов в основном являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохая коммуникация.

Распределение ресурсов, при котором большую долю ресурсов выделяют какому-то одному руководителю, подчинённому или группе почти неизбежно ведёт к конфликтам.

Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта, так как организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, и проблемы возникают при ненадлежащей работе одного человека или подразделения. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой проекта, не будет работать, как следует, другие сочтут, что это мешает им выполнять собственное задание. В результате может возникнуть конфликт между группой и нерадивым инженером.

Определённые типы организационных структур увеличивают вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему начальнику более высокого уровня, возможность возникновения конфликта по структурным причинам уменьшается.

Различия в целях являются причиной конфликта, вероятность которого увеличивается по мере того, как в организации развивается специализация и она разбивается на подразделения. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Различия в представлениях и ценностях служат причиной конфликтов, когда люди рассматривают стороны дела, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Например, высококвалифицированный персонал научных лабораторий, конструкторских бюро, университетов, люди искусства высоко ценят свободу и независимость. Если начальники пристально следят за их работой, то это способствует проявлению различий в ценностях, что часто вызывает конфликты.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Некоторые люди постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догматическими чертами характера скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках способствуют возникновению конфликтов.

Неудовлетворительная коммуникация является причиной и следствием конфликта. Плохая передача, искажение информации затрудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения. Если руководство не может своевременно донести до сведения подчиненных новые требования к результатам их труда, сопровождающиеся новой схемой оплаты труда, то это, скорее всего, приведёт к конфликту. Конфликты вызывают неоднозначные критерии качества, неточное определение должностных обязанностей и функций сотрудников и подразделений.

Конфликт развивается по следующим стадиям:

-  конструктивной:

o возникновения рассогласования интересов;

o   обсуждения рассогласования интересов;

o   поиска решений;

-  игнорирования:

o сглаживания:

o   игнорирования;

o   уклонения:

-  деструктивной:

o предупреждающих ударов;

o   болевых ударов:

o   поражающих ударов.

На своей первой стадии развития конфликт не выходит за рамки конфликтной ситуации и является легко разрешимым, так как партнеры относятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество.

На второй стадии конфликт уже становится запущенным; конструктивное отношение сменяется нейтральным, а действующие лица стараются не замечать друг друга.

На третьей стадии конфликт уже переходит в войну; партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные. Конфликт на этой стадии является уже трудно разрешимым.

Важно отметить, что на первых двух стадиях конфликт является следствием рассогласованности интересов; конфликт исчезнет сразу, как только интересы окажутся согласованными. Третья же стадия конфликта является уже самодостаточной. Конфликт будет продолжаться до полной победы («уничтожения» или «капитуляции» противника) даже при исчезновении точек рассогласования. При переходе со стадии на стадию меняется отношение друг к другу, их девиз и логика.

Занимаясь решением конфликта, важно отслеживать его логику, динамику и текущую стадию. Бессмысленно приглашать людей за стол переговоров искать взаимовыгодные решения, когда конфликт зашел в деструктивную стадию.

Прежде чем перейти к рассмотрению технологий управления конфликтами в коллективе, необходимо сказать об их функциях. Коузер Л. в своей работе «Функции социального конфликта» утверждал, что конфликт выполняет и позитивные и негативные функции. Он считал, что конфликт также нормален как интеграция и ведет как к интеграции, так и дезинтеграции.

Сторонники диалектико-созидательного подхода в изyчении и разрешении конфликтов, не отрицая определенных негативных сторон, выделяю позитивную функции конфликта в жизни общества и его основных ячеек. В том числе отмечается, что:

конфликты высвобождают созидательное напряжение и усиливают способность коллектива к изменениям. Более того, конфликты являют ся тем парником, в котором возникают социальные изменения;

конфликт повышает энергичность и усиливает мотивацию членов коллектива к разрешению проблем; выступает формой проверки силы opганизации;

конфликты могут усиливать мораль, yглубляя и обогащая трудовые взаимоотношения, увеличивая убежденность членов коллектива в возможности поддержания взаимоотношений под давлением стресса;

Необходимо заметить, что люди в основной своей массе обычно не видят позитивности конфликтов. Ученые предполагают, что объяснение лежит в плоскости коллектива. Индивиды более подвержены фрустрации под воздействием конфликтных коллизий, в то время как коллективы и организации в целом при умелом использовании конфликта продвигаются в своем развитии и во взаимоотношениях со средой.

Громова О.Н. Сформулировала ряд позитивных функций конфликта, оказывающих положительное влияние на развитие организации:

группообразование, установление и поддержание нормативных и физических параметров коллектива. В результате конфликта выявляются узкие места и нерешенные вопросы в управлении организацией, в формировании структурных подразделений, недостатках квалификации отдельных специалистов;

разрядка напряженной обстановки. В результате конфликта в группе, в организации происходит конфликтное взаимодействие, сопровождаемое бурными эмоциональными реакциями, которое, помимо возможных негативных последствий, снимает у его участников эмоциональную напряженность;

установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межличностных отношений. Конфликты поддерживают социальную активность людей, служат источником инноваций;

сплачивание группы, организации перед лицом внешних трудностей, угрозы существованию и развитию;

создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социального контроля;

создание новых информационных институтов;

диагностика возможностей оппонентов, выявление вероятных ответных действий другой стороны;

выявление нарушений функционирования организаций. Именно конфликт позволяет определить, что в организации не все в порядке, какие требуются изменения.

Таким образом, анализ различных подходов позволяет сделать вывод о том, что конфликт имеет и позитивные и негативные стороны. Современная наука предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организации, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, сложность которого заключается в необходимости грамотного им управления.

.3 Методы управления конфликтом в организации

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности.

К психологическим особенностям трудового коллектива, также оказывающим влияние на вероятность возникновения в нем конфликтов относится общий характер отношений сложившихся в нем. Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем. Отмечается тенденция к иррадиации складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющаяся в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой.

Существуют пять основных стратегий разрешения конфликта. В основу их положена система, называемая методом Томаса - Килменна. Метод был разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном в 1972 году. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой член коллектива хочет удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

1. Стиль уклонения, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Этот стиль используется когда проблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, когда человек чувствует себя неправым или когда другой человек обладает большей властью. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

2.      Стиль конкуренции или разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Он требует от человека использования волевых качеств. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

.        Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

.        Стиль приспособления, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль носит типа «невыигрыш-выигрыш» носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других.

.        Стиль компромисса заключается в таком поведении входе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Это стиль типа «непроигрыш-невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций включает в себя следующие пункты:

1) Выявление конфликта;

2)      Установление источника конфликта;

)        Определение проблем в категориях целей;

)        Определение возможных решений;

)        Структурная и/или межличностная управленческая реакция на ситуацию;

)        Оценка функциональных и дисфункциональных последствий.

При существовании одного или более источников конфликта появляется возможность возникновения конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной. Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят их усилий. Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфликт происходит. Следующая стадия процесса - это управление конфликтом.

Управление - это особый вид деятельности, превращающий «неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу». Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Структурные методы управления конфликтной ситуацией - это, прежде всего, разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе - один из лучших методов управления, предотвращающих Дисфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, каковы система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчинённые всё хорошо уяснили.

Координация и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны чётко упорядочивать взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчинённые должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, то есть должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предприятии, где назревает конфликт отдела сбыта т производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж, которая бы решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить управление возможной конфликтной ситуацией.

Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавца в отдельности.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. Это могут благодарности, премии, повышения по службе. Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

К межличностным стилям разрешения конфликтов относят пять следующих методов их предотвращения или разрешения.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением, основанном на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоречие не имеет большого значения. Иногда это может привести к накоплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.

Принуждение - попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчинённых, которая может быть полезна для дела.

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.

Решение проблемы - это признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы первостепенную роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Управление производственными конфликтами основывается на:

·   разработке обще фирменных правил и процедур разрешения конфликтов;

·   принятии процедур решения конфликта заранее на стадиях подготовительного планирования;

·   использовании мнений и решений вышестоящих начальников;

·   прямых контактах и открытом обсуждении.

Обще фирменные процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его решения позволяют создать известные все заранее «правила игры». Объективные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес.

Использование мнений и решений вышестоящих начальников полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение позволяют максимально прояснять интересы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, которые в максимальной мере реализуют интересы всех участников.

Не стоит игнорировать также стратегии предотвращения конфликтов. Один из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов - умение менеджера соблюдать принципы "социальной дистанции" во взаимоотношениях с другими людьми. Причем нет, и не может быть единой, раз и навсегда данной дистанции, которой необходимо придерживаться во взаимодействиях с разными людьми. В одних ситуациях она едва различима, в других ее длина возрастает до "стайерской" и даже "марафонской". Но каждый раз ее должен определить сам человек, чтобы она была настолько короткой, насколько это целесообразно. Получается, что вр взаимоотношениях в кругу сотрудников необходимо стремиться к тому, чтобы предел психологического сближения никогда не был достигнут, чтобы оставалась возможность движения, осталось пространство, в котором еще можно сближаться.

Вторым важным методом предотвращения конфликтов является следование "правилу разнообразия". Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. Одним из важных способов предотвращения межличностных конфликтов является правило, согласно которому во взаимодействиях близких людей, в том числе мужа и жены, необходимо не сводить друг на друге свет клином, а всегда быть личностью, сохраняющей в определенной мере свою психологическую независимость даже от любимого человека.

Д. Карнеги в разрезе предотвращения конфликтов предлагает «Давать людям возможность почувствовать их значительность. Мы чаще всего стремимся расположить к себе других, демонстрируя перед ними свои достоинства - начитанность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком - предоставить ему возможность для проявления его личной значимости. Чем чаще и охотнее мы будем делать это в нашем повседневном общении, в различных жизненных ситуациях, тем меньше будет возникать конфликтных противостояний, тем меньше станет межличностных конфликтов. Поэтому, метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безболезненного и эффективного их разрешения».

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить важную, конструктивную роль метод исключаемой социальной демонстрации. Вспомним, как часто межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее мы исключаем социальную демонстрацию, т.е. произвольное или непроизвольное подчеркивание различий между нами и нашими партнерами по общению, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими.

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее - изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Если же производственного конфликта избежать не удалось, при его возникновении менеджеру следует:

·   изучить проблему и собрать всю доступную информацию;

·   использовать подходы, учитывающие конкретные обстоятельства и ситуацию;

·   формировать подходящую для разрешения конфликта атмосферу и климат.

Если необходима встреча для открытого и конструктивного обсуждения проблем, то менеджеру следует:

·   сформировать подходящий климат: желание участников конфликта участвовать в конструктивном обсуждении;

·   анализировать образы: как каждый из участников конфликта видит себя и других;

·   собирать информацию и быть максимально открытым:

·   определить проблему: максимально прояснить все интересы и позиции;

·   делать информацию доступной для всех участников;

·   сформировать приоритеты: провести встречи для выработки приоритетов и временных рамок;

·   организовывать группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

·   решать проблемы: устанавливать взаимодействие вежду подразделениями, приоритеты и временные рамки;

·   разработать план действий: встать во главе решения проблемы;

·   внедрить план действий;

·   получать обратную связь по мере выполнения плана.

Меры по минимизации конфликтов включают:

·   временные паузы и обдумывания перед действиями;

·   меры по формированию доверия;

·   усилия по пониманию мотивов конфликта:

·   выслушивание всех заинтересованных сторон;

·   поддерживание позиции равноценного обмена;

·   деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;

·   готовность признавать ошибки;

·   поддерживание равного статуса всех участников конфликта,

Эффективное управление производственными конфликтами требует:

·   знания организации;

·   акцента на выслушивание и понимание, а не на оценки;

·   выявления природы конфликта:

·   понимания чувств и эмоций участников;

·   предложения процедур для разрешения разногласий;

·   поддерживания рабочих отношений с конфликтующими сторонами;

·   облегчения процессов коммуникации;

·   поиска путей решения.

Таким образом, конфликт в коллективе организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Для разрешения конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией конкуренции, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества.

Эффективное управление конфликтами в команде требует, в первую очередь наличия определенной квалификации у руководителя или специально сформированных органов, отвечающих за разрешение конфликтов в организации. При разрешении конфликтов команде следует уделять внимание структурным методам управления конфликтной ситуацией: разъяснению требований к работе, использованию координационных и интеграционных механизмов, установлению общеорганизационных комплексных целей и использованию системы вознаграждений.

Выводы по первому разделу:

.   Конфликт - это явление межличностных и групповых отношений, это проявление противоборства, активного столкновения оценок, принципов, мнений, характеров, эталонов поведения. Конфликт представляет собой деструкцию этих отношений на эмоциональном, когнитивном или поведенческом уровнях.

2.      Конфликт для коллектива и организаций функционален, он не противоположен порядку, а является его частью. Конфликт может быть как абсолютно деструктивен, так и выполнять продуктивную функцию. Конфликт можно назвать движущей силой развития коллектива.

.        Основная классификация конфликтов подразумевает выделение шести его видов: внутриличностной конфликт, конфликт межличностный, внутригруппой, межгрупповой конфликты и конфликт внутри организации.

.        При разрешении конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией конкуренции, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества. Структурные методы управления конфликтной ситуацией признаются самыми эффективными технологиями в деле погашения конфликта в команде.

.        Эффективное управление конфликтами в команде требует, в первую очередь наличия определенной квалификации у руководителя или специально сформированных органов, отвечающих за разрешение конфликтов в организации.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИНИЗАЦИИ ООО «СЛАНЦЕВСКИЙ ВОДОКАНАЛ»

.1 Общая характеристика ООО «Сланцевский Водоканал»

Общество с ограниченной ответственностью «Сланцевский Водоканал» было зарегистрировано в текущем виде 31 марта 2008г. Инспекцией Федеральной налоговой службы по Сланцевскому району Ленинградской области. Сегодня ООО «Сланцевский Водоканал» - это общество с ограниченной ответственностью, которое учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом.

Предприятие принадлежит частным владельцам, которые назначают генерального директора, который в свою очередь, выполняет функции топ-менеджера. ООО «Сланцевский Водоканал» полностью отвечает требованиям, предъявляемым к одному из ведущих предприятий жилищно-коммунального хозяйства города. Задача предприятия - обеспечение населения г. Сланцы и пригородных посёлков качественной питьевой водой, обеспечение промышленных предприятий и организаций города водой для производственных нужд и целей пожаротушения, а также оказание услуг по приему, отводу и очистки сточных вод. Предприятие эксплуатирует переданную ему муниципалитетом на правах хозяйственного ведения и оперативного управления собственность города и работает при этом на полном хозяйственном расчёте.

Фирменное наименование предприятия: полное - Общество с ограниченной ответственностью «Сланцевский Водоканал»; сокращенное - ООО «Сланцевский Водоканал».

ООО «Сланцевский Водоканал» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения предприятия. Имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства идентификации, а также официальный сайт (#"723897.files/image001.gif">

Рис. 1. Частота возникновения межличностных конфликтов в ООО «Сланцевский Водоканал» в 2012 году

Изучение текущей документации предприятия позволило обратиться к регистрации жалоб, выговоров и взысканий, которая ведется специалистами кадрового отдела. Эти данные никоим образом не анализируются, однако на их основании можно составить определенное, пусть и далеко не полное, представлении о напряженности в коллективе, например, за минувший календарный год.

Полученные данные (рис. 1) выглядят довольно показательными. Так, пики конфликтности, причем во всех трех категориях пришлись на февраль и июль, что объясняется самыми сложными периодами в работе предприятия. В указанные месяцы, в связи с проблемами в водоснабжении, которые могли быть вызваны в том числе и халатностью со стороны сотрудников, за что те были оштрафованы, резко возросло количество жалоб со стороны населения, что неминуемо повлекло рост напряженности в коллективе, а значит - увеличение числа регистрируемых случаев социальных конфликтов.

Безусловно, делать какие-либо выводы на основании сухих цифр не уместно, однако сохранение информации для дальнейшего использования выглядит вполне обоснованным.

В ходе исследования методом включенного наблюдения было выявлено, что система выявления, предупреждения и профилактики конфликтов, в том числе собрания, анкетирования или беседы с руководителем, отсутствует. Таким образом, линейный руководитель получает информацию о конфликте только когда произошел инцидент и занимается непосредственно его разрешением. Не следует забывать и о том, что предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их.

В то же время можно говорить о весьма существенной вероятности несвоевременного вмешательства для управления конфликтом. Информация о наличии противоречий может дойти до руководителя уже в момент, когда негативных последствий избежать не удастся, либо, когда конфликт уже исчерпает себя по средствам не самого конструктивного решения.

Не выглядит невероятной и ситуация, при которой сведения о наличии конфликта вообще не станут достоянием лица, ответственного за погашение напряженности.

Еще одним моментом, требующим внимания, является отсутствие специализированного образования (необходимого для эффективного управления конфликтами) у линейных руководителей ООО «Сланцевский Водоканал». Это обстоятельство подразумевает отсутствие четко проработанной системы методов разрешения конфликтов.

Следуя заданной логике рассуждений, можно предположить недостаточно проработанную систему первичной профилактики конфликтов в организации. Этот состояние будет выражаться в отсутствии четкой схемы групповых и индивидуальных мероприятий, направленных на повышение уровня сплоченности и взаимоприятия в коллективе, создание благоприятной атмосферы и корпоративной культуры внутри отдельно взятого подразделения и организации в целом.

В свою очередь недостаток профилактических мероприятий в настоящем неизбежно скажется на работе по погашению и разрешению конфликтов в будущем, так как отсутствие должного уровня взаимопонимания, который не будет установлен в ходе тренингов или иных совместных мероприятий, станет отличной почвой для образования новых проблемных ситуаций.

социальный конфликт управление профилактика

2.3 Анализ деятельности по управлению конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал

После окончания первого этапа исследования, который состоял из включенного наблюдения за работой ООО «Сланцевский Водоканал» и изучения уставных документов организации, было принято решение о проведении анкетирования, необходимого для подтверждения или опровержения сформулированных гипотез.

В исследовании приняли участие сотрудники и руководители трех отделов ООО «Сланцевский Водоканал»: административной дирекции, дирекции по сбыту и дирекции по экономике и финансам. Объектом исследования стали лица, работающие в организации. Предмет исследования - методы разрешения и управления конфликтными, ситуациями, принятые на предприятии.

Основная цель исследования - определить степень успешности системы управления и профилактики конфликтов, принятой в коллективе. Задачами исследования были:

.   Формулирование гипотез.

2.      Выявление лиц, ответственных за разрешение конфликтов в команде.

.        Определение степени удовлетворенности существующим положением дел как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителя.

.        Выяснение и уточнение проводимых мероприятий, направленных на сплочение коллектива.

Основная гипотеза исследования звучала следующим образом: лица, ответственные за разрешение конфликтов, но не владеющие специализированными знаниями и навыками, а также не обладающие для этого достаточным рабочим временем, не будут в состоянии создать эффективную систему управления конфликтами в коллективе.

Гипотеза была разделена на ниже перечисленные гипотезы следствия:

.   Сотрудники будут склонны рассматривать обстановку в коллективе как недостаточно благоприятную.

2.      В ответах анкетируемых будет указание на недостаточную развитость системы профилактики конфликтов в коллективе.

.        Руководители не смогут сформулировать четкую систему методов управления конфликтами, применяющуюся в их организации.

.        Сотрудники будут высказывать пожелания о введении должности, которую будет занимать специалист по разрешению конфликтов.

Выборку составили 30 сотрудников, представлявшие три организационных подразделения, которые было возможно задействовать в исследовании. Также опрошены были и руководители этих дирекций. Основным методом исследования (помимо наблюдения, анализа документов и собеседования) стало анкетирование. Выбор в пользу данного метода был сделан, ввиду простоты его использования и достоверности результатов, вызванной анонимным характером предлагавшихся анкет.

Для глав отделов основным методом стало интервью. В ходе бесед линейные руководители высказали свои точки зрения на проблему разрешения конфликтов во вмененных им коллективах.

Исследование проводилось непосредственно в ООО «Сланцевский Водоканал» на протяжении временного промежутка с февраля по март 2013 года при поддержке администрации предприятия.

После обработки анкет (см. Приложение А) было выяснено, что как таковой отлаженной системы разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в процессе трудовой деятельности в рассматриваемых отделах нет.

Рис. 2. Лица, ответственные за разрешение конфликтов в ООО «Сланцевский Водоканал» по мнению сотрудников

Ответственного за разрешение конфликтов сотрудники выделить не смогли. Лишь пятеро опрошенных высказались за вариант «линейный руководитель».

На вопрос «Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?» - лишь двое сотрудников ответили, что конфликты полностью поддаются урегулированию.

Самым популярным ответом, причем во всех трех дирекциях стал - «часто контроль невозможен» - такой ответ дали четыре седьмых части опрошенных (здесь и далее используются долевые показатели, в связи с выборкой менее 100 человек).

В качестве причины подобного положения дел респонденты, в первую очередь выделяют чрезмерную занятость лица, ответственного за управление конфликтами, основными обязанностями и его, порой, недостаточную компетентность в данном вопросе.

Если говорить о системе управления конфликтами, как таковой, то респонденты делают упор на ситуационное урегулирование: в основном же конфликт, если дело доходит до работы над его локализацией, разрешается силовыми и административными методами, что указали более двух третей опрошенных сотрудников. В целом, такое положение вещей в исследуемой сфере грозит возникновением более существенных противоречий, чем бытовые перепалки между сотрудниками.

В качестве основных причин социальных конфликтов в своих коллективах сотрудники, в основном, называли высокие амбиции некоторых работников (77,4%) (у опрошенных была возможность выбирать несколько вариантов ответа), несправедливую оплаты труда (40%) и недостатки в организации трудовой деятельности (11,2%). По мнению лиц, принявших участие в исследовании, данные обстоятельства могли стать катализаторами роста психологической напряженности в коллективе.

Рис. 3. Причины конфликтов в коллективе, по мнению сотрудников ООО «Сланцевский Водоканал»

Если применять к результатам сравнение с классификацией причин конфликтов, выделенной Анцуповым, то выходит, что самая значительная часть конфликтов имеет место ввиду личностных причин (высокие амбиции, борьба за должность), далее идут управленческо-организационные причины (несправедливое распределение привилегий и оплата труда, неправильная организация работы и неумелые действия руководителей), межличностые причины (чувство зависти) и объективные (низкий уровень профессионализма).

Работники отмечают, что сам по себе их коллектив спокойный (16 опрошенных из 30) либо в нем существует очаги незначительного напряжения (12 опрошенных). Однако обращают внимание на то, что защита их интересов находится не на должном уровне, ввиду отсутствия ответственных за нее лиц.

Работники сходятся во мнении, что сфера межличностных и иных социальных конфликтов нуждается в более тщательном внимании со стороны руководства, так как результаты спорных ситуаций могут отразиться на рабочем процессе.

Весьма логичными на данном фоне выглядят результаты по следующему вопросу. Абсолютное большинство работников (23 человека) высказались за введение штатной должности специалиста по разрешению спорных ситуаций в коллективе либо за наделение линейных руководителей подобными обязанностями. Также сотрудники высказались за появление корпоративных мероприятий и иных мер, способствующих позитивизации отношений в команде.

Наконец, нельзя не отметить весьма лояльное отношение сотрудников к линии управления, проводимой непосредственным руководством, а также веры в то, что именно руководители смогут эффективно защитить персонал в случае возникновения той или иной опасности в пределах работы. Опрошенные заявляли, что в случае возникновения экстренной ситуации всегда могут рассчитывать на помощь со стороны руководства (14 из 30 опрошенных).

Эти факты означают высокую степень доверия к решениям, принимаемым руководителем и самим лицам, занимающим административные посты, что в свою очередь говорит о приятии существующей схемы разрешения конфликтов в организации, несмотря на очевидное стремление усовершенствовать ее. Стоит отметить, что при указанном распределении голосов и уровне доверия линейным руководителям весьма логичным методом совершенствование системы разрешения социальных конфликтов выглядит переподготовка и курсы повышения квалификации для линейных руководителей.

Статистически значимых отличий в ответах мужчин (13) и женщин (17) замечено не было. Средний возраст опрошенных лиц составил 43,4 года. Абсолютное большинство из них имеют среднее специальное (16) или высшее, в том числе неоконченное (12) образование.

Руководителям отделов и служб был предложен другой метод социологического исследования - интервью. Оно состояло из семнадцати вопросов и было призвано разъяснить позицию руководящего звена относительно важности планирования действий по предотвращению появления конфликтов в их коллективе (см. Приложение Б).

Показательным выглядит то, что на все значимые вопросы респонденты дали практически одинаковые по направленности ответы. Так, все трое сошлись во мнении, что коллективы, находящиеся у них в подчинении нельзя отнести к взрывоопасным. Один из руководителей особо подчеркнул, что в ходе своей работы не сталкивался с проблемами, выходящими за рамки обычных ссор, случающихся в любом коллективе и считающихся неизбежными.

В качестве причин возникающих локальных конфликтов были выделены борьба за власть и амбиции работников, что в некотором смысле является позитивной тенденцией, по мнению руководителей. Также они отметили наличие здоровой конкуренции, которая, по их мнению, способна порождать противоречия положительной направленности и служить стимулом к оптимизации собственной деятельности. В качестве причин конфликтов один из руководителей отметил заведомую психологическую несовместимость некоторых сотрудников, вынужденных постоянно контактировать, ввиду своих профессиональных обязанностей.

Интервьюируемые подчеркивали в ходе разговора, что знают о возникающих спорных, проблемных и иных ситуаций напряжения между сотрудниками, однако за их разрешение не отвечают и даже не представляют, каким образом можно этот процесс может быть осуществлен.

Менеджеры не смогли определить наиболее конфликтоокрашенные периоды года на предприятии. Лишь один интервьюированный высказал предположение о том, что активность населения может быть связана с ростом напряженности, но к какому-то конкретному периоду или событию привязать не сумел. По мнению линейных руководителей, психологический климат может меняться стихийно и эти колебания не связаны с сезонными процессами. Данный ответ заставляет усомниться в вовлеченности линейных руководителей в жизнь коллектива, хотя бы ввиду информации, полученной из документов, предоставленных кадровым отделом.

Весьма существенным представляется то, что сами управляющие субъекты не осознают важность специализированной работы по разрешению социальных конфликтов, делая акцент на том, что производственные отношения в рабочем процессе куда важнее, чем межличностные взаимодействия между сотрудниками.

В разделе интервью, связанном с наличием у линейных руководителей знаний по исследуемой тематике ни один из менеджеров не сумел назвать методы противодействия, профилактики и превенции конфликтных ситуаций в коллективе. Более того, интервьюируемые подчеркнуто выказали отсутствие интереса к данным аспектам в угоду профильной деятельности.

Отвечая на вопрос о мероприятиях, необходимых для улучшения психологического климата в коллективе, все опрошенные заявили, что подобная деятельность может быть необходима, но проводить ее должен специалист, так как у линейных руководителей нет на это времени и, зачастую, соответствующих знаний. В дополнительных беседах интервьюируемые не могли похвастать знаниями по проблеме, такими как классификация социальных конфликтов или основа их генезиса в коллективе.

В качестве аргумента в собственную защиту был приведен следующий довод: текущие вопросы, входящие в прямую компетенцию руководителя отдела отнимают все рабочее время и даже больше того. К тому же, за невыполнение или недочеты в выполнении прямых обязанностей линейных руководитель может лишиться должности или понести иные существенные материальные потери, тогда как недостаток внимания психологическому климату организации в некотором смысле простителен и типичен.

Таким образом, существующих порядок распределения рабочей нагрузки и градации важности имеющихся у руководителей обязанностей не оставляет места для решения сопутствующих задач и соблюдения обязанностей, не считающихся первостепенными, в том числе и для разрешения очагов конфликтности. Более того, опрошенные показали полное отсутствие знаний о проблеме и соответственно компетентности, необходимой для ее разрешения.

Руководители, признавая фактическое отсутствие собраний и мероприятий вне рабочего времени, высказались за организацию совместного досуга работников и проведение благотворительных мероприятий, которые, по их мнению, могут положительно сказаться на командном духе сотрудников. Однако, в то же время, интервьюируемые заявляли о миноритарной значимости данных мероприятий в разрезе деятельности предприятия.

Управленцы были едины в том, что социальные конфликты существуют, но ввиду того, что предприятие существовало без специализированной деятельности по их разрешению, сможет оно существовать без нее и в дальнейшем.

Вызывает интерес тот факт, что линейные руководители, обозначили немалый интерес к изучению внутриличностных проблем их сотрудников. По их мнению, дополнительные и более глубокие, чем те, что имеются, знания о потребностях и возможностях отдельно взятого члена персонала - это неоспоримый и весьма существенный резерв для развития организации в целом и каждого ее сотрудника в частности. Однако заниматься раскрытием обозначенного искомого потенциала они поручили бы отдельно взятому специалисту.

Все трое высказались за появление в штате предприятия квалифицированного специалиста по разрешению конфликтов, однако лишь в том случае, если эта идея получит необходимую поддержку у вышестоящего руководства. Мотивировка подобных ответов была следующей: на данный момент острой необходимости в срочном привлечении подобного рода специалиста нет. Его появление может рассматриваться как нововведение, направленное на раскрытие потенциала организации. Необходимость появления такого специалиста, если она и существует, диктуется, не какими бы то ни было печальными симптомами, а потенциальной пользой. Подобное объяснение означает, что описанная модернизация возможна, но не обязательна.

В то же время ни один из менеджеров не воспротивился идее собственной переподготовки на соответствующих курсах, по итогам которой каждый из них сумел бы грамотно решать возникающие в работе сложности. Однако опять же был сделан упор на перераспределение обязанностей и зон ответственности.

Результаты проведенных анкетирования и интервьюирования, хотя и не могут считаться полностью валидными, ввиду относительно небольшой выборки, представляются весьма показательными. Они практически полностью подтверждают сформулированную вначале гипотезу и гипотезы следствия.

Таким образом, можно с уверенностью говорить о том, что в ООО «Сланцевский Водоканал» не существует системы разрешения социальных конфликтов. Если она ситуационно возникает, то это система условна и ориентирована лишь на разрешение обнаруженных проблемных ситуаций. Причем работа эта проводится людьми, не имеющими для подобных действий соответствующей квалификации. Такие же аспекты как профилактика напряженности в команде, улучшение психологического климата в коллективе и повышение продуктивности работы каждого из сотрудников по средствам раскрытия их потенциалов не затрагиваются в нынешних условиях вообще.

Выводы по второму разделу:

.   ООО «Сланцевский Водоканал» предприятие с четко разработанными целями и выстроенной функциональной системой управления, при разработке которой предусматривалось эффективное распределение функций управления по подразделениям.

2.      Применяемая в организации система разрешения конфликтных ситуаций отвечает сложившейся ситуации и способна оградить коллектив от возникновения конфликтов на текущий момент, а система профилактики конфликтов и вовсе отсутствует.

.        В ходе исследования установлено, что за разрешение конфликтов не несет ответственности никто. Система методов управления конфликтами и их профилактики в организации попросту отсутствует. Ситуационное разрешение споров основывается на энтузиазме и жизненном опыте руководителей отделов, занимающихся исключительно межличностными конфликтами.

.        Сотрудники признают отсутствие взрывоопасной напряженности в коллективе, однако подчеркивают, что ни у линейного руководителя, ни у какого бы то ни было еще специалиста не хватает времени для урегулирования то и дело возникающих очагов конфликтности.

.        Руководители отделов, в целом, соглашаются с рядовыми сотрудниками в оценке ситуации в коллективе, подчеркивая, что видят в грамотном управлении разного рода конфликтами резервы роста продуктивности функционирования организации.

.        Руководители и сотрудники сходятся во мнении, что оптимальным решением проблем планирования и исполнения деятельности по разрешению конфликтов в команде для организации стало бы введение штатной должности специалиста-конфликтолога. Альтернативой которому вполне могли бы стать мероприятия по повышению квалификации в данном вопросе для назначенных ответственными за управление конфликтами лиц из числа уже занятых на предприятии.

РАЗДЕЛ 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ КОНФЛИКТАМИ В ООО «СЛАНЦЕВСКИЙ ВОДОКАНАЛ»

.1. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Сланцевский Водоканал».

Проведенное исследование показало, что существующий порядок разрешения конфликтов в команде не приносит удовлетворения ни самим сотрудникам, ни даже руководителям отделов, отвечающим за данные мероприятия. Отлаженной системы не наблюдается, действия руководителя носит стихийный характер, а в качестве методов разрешения используются административные и правовые. Профилактика конфликтов и меры, улучшающие климат в коллективе практически отсутствуют.

В качестве минимальных рекомендаций по решению конфликтных ситуаций между сотрудниками организации ООО «Сланцевский Водоканал» можно рекомендовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактика конфликтов заключается в такой организации работы сотрудников компании, которая исключила бы или свела к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Подобная мера позволила бы существенно оптимизировать существующую систему разрешения конфликтов без серьезного изменения структурных схем и введения новых штатных единиц. В то же время упор на профилактику обязал бы включить в функционал линейных руководителей обязанности заниматься указанной деятельностью на уровне должностных инструкций.

Если бы подобная мера была осуществлена, то эффект от ее грамотного применения был бы заметен уже на первых порах, так как предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. При этом профилактика конфликтных ситуаций требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Для предупреждения конфликтов менеджерам ООО «Сланцевский Водоканал» предлагалось бы создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий целесообразно отнести, в частности, следующие: наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (положений о правилах поведения, инструкций с примерным планом общения с клиентами, ключевыми фразами); успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений офиса, наличие комнатных растений и пр.).

Однако проведенное исследование утвердило положение о том, что рабочего времени на непрофильные обязанности у руководителей структур практически не остается, а значит объективной возможности заниматься дополнительными функциями у них нет.

К тому же, как свидетельствуют результаты исследования, ситуационно линейным руководителям приходится сталкиваться и разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. В подобной конфликтной ситуации следует использовать подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Проблема заключается в том, что описанные конфликты на уровне житейского опыта решить на представляется возможным, и даже прозорливый руководитель, интуитивно верно мыслящий в указанном направлении, будет сталкиваться со сложностями, вызываемыми непрофессионализмом.

Этот факт вкупе с вышеизложенными позволяют сформулировать основную рекомендацию, которая могла бы, по мнению заинтересованных сторон, способствовать позитивному движению в рассматриваемом направлении и созданию четкой системы управления конфликтами. Речь идет о введении штатной должности специалиста-конфликтолога, которое могло бы быть компенсировано отправкой на курсы повышения квалификации, ориентированные именно на конфликтологическое образование сотрудников, линейных руководителей или сотрудников кадровой службы. Подобные шаги позволили бы существенно повысить эффективность деятельности организации.

Во-первых, были сняты дополнительные обязательства с линейного руководителя и менеджеров, управляющих отдельными дирекциями, что позволило бы ему еще более сосредоточиться на выполнении своих прямых обязанностей. А в случае с повышением квалификации можно было бы говорить об оптимизации рабочего времени за счет задокументированного отныне профессионализма.

Во-вторых, сотрудники после официального закрепления обязанностей по управлению социальными конфликтами за линейными руководителями или новой штатной единицей, четко знали бы о том, к кому обратиться в случае возникновения напряженной ситуации и не стеснялись бы собственных проблем, что вполне могло быть, когда за конфликты отвечал руководитель и без того занятый проблемами организации.

В-третьих, заметно вырос бы уровень доверия рядовых сотрудников к руководителям организации, ввиду очевидного проявления заботы об их психологических и социальных нуждах.

В-четвертых, специалист, полностью занятый разрешением конфликтов, смог весьма быстро провести необходимые исследования, определив контуры дальнейшей работы, создать план профилактических и иных корпоративных мероприятий. Также, он сумел бы применить весь багаж специализированных знаний, выстраивая собственную тактику управления очагами напряженности в организации и применения в каждом конкретном случае наиболее подходящий метод. Все указанное относится и к прошедшим специализированную подготовку менеджерам.

Наконец, в-пятых, наличие в штате квалифицированного специалиста/специалистов способствовало бы не только упорядочиванию деятельности по разрешению конфликтов, но появлению возможности у генерального директора получать своевременные и компетентные отчеты по данному вопросу, а также отслеживать всю работу, ведущуюся в организации по рассматриваемому направлению.

Первичных мероприятий по реализации данной программы, на текущий момент можно выделить четыре. Во-первых, перевод сотрудника отдела кадров в должность менеджера по персоналу, в обязанности которого уже официально будет входить работа над профилактикой и разрешением социальных конфликтов в организации. Экономически такая инновация потребует надбавки в размере 10000 рублей ежемесячно. Во-вторых, необходимо будет отправить выбранного специалиста на специализированные курсы повышения квалификации, после прохождения которых он официально сможет выполнять возложенные новые обязанности. Эта мера потребует единовременных трат порядка 60000 рублей. В-третьих, в первые месяцы работы нового специалиста ему необходимо будет провести ряд корпоративных мероприятий, в том числе, первичные тренинги персонала на предмет бесконфликтного взаимодействия в организации. Примеры таких тренингов широко известны. Плюс их применения будет состоять в том, что не нужно будет привлекать дополнительного специалиста для их осуществления, так как в организации будет свой конфликтолог. Это означает отсутствие дополнительных материальных трат.

Наконец, в-четвертых, согласно рекомендациям специалиста в организации должно быть выделено помещение под комнату психологической разгрузки, обособленное, специальным образом оборудованное помещение, предназначенное для проведения психогигиенических и психопрофилактических мероприятий, направленных на коррекцию и восстановление функционального состояния организма, его психических, физических и энергетических ресурсов. Стандартный комплекс КПР включает в себя: автоматизированное рабочее место психолога, оборудованное для экспресс-диагностики психоэмоционального состояния в процессе психологической разгрузки, оборудование и методические материалы, предназначенные для оказания комплексного целенаправленного воздействия на различные системы анализаторов (цветотерапия, аромотерапия, аудио- и видеотерапевтическое воздействие). По результатам анализа компетентным лицом будет сформировано задание и стартует процесс оформления данного помещения. На реализацию данного пункта должна быть выделена сумма примерно равная 150 000 рублей.

В дальнейшем круг деятельности для введенного документально ответственного лица может быть очень широким и может включать следующие обязанности:

·  выявление очагов напряженности в коллективе;

·        участие в разработке кадровой политики организации;

·        изучение работников на предмет психологической совместимости;

·        разрешение психологических, социальных, правовых, административных конфликтов в рамках организации;

·        ведение арбитража при трудовых спорах между сотрудниками или между сотрудником и руководителем;

·        разъяснение сотрудникам, при необходимости, норм трудового, административного и уголовного права;

·        создание и совершенствование системы мероприятий по налаживанию психологического климата в команде;

·        индивидуальные занятия и тестирования с сотрудниками на предмет выявления внутриличностных конфликтов;

·        создание, ведение и совершенствование базы данных сотрудников, включающей их психологические и иные выявленные особенности, способные помочь более эффективно использовать данного работника;

·        проведение тренингов и иных вспомогательных мероприятий с представителями руководящего звена, направленных на совершенствование навыков эффективного управления;

·        проведение с сотрудниками курса занятий по обучению персонала поведению, снижающему вероятность возникновения конфликтов в командах;

·        проведение индивидуальных встреч с сотрудниками для решения вопросов, прямо не касающихся трудовой деятельности, но оказывающих на нее косвенное влияние;

·        представление интересов сотрудников в суде или ином при арбитраже;

·        участие в семинарах и курсах повышения квалификации;

·        участие в работе комиссии по премированию и наложению административных санкций;

·        изучение и анализ причин текучести кадров;

·        разработка и представление на суд руководителей возможных усовершенствований организации.

Также ответственное лицо, находясь в непосредственном взаимодействии с отделом кадров, вполне могло бы отследить тенденции в месячном распределении волн конфликтности, что существенно облегчило бы деятельность по планированию работы и экстраполяции очагов напряженности и их интенсивности в определенные периоды.

Важное значение для предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций играет организационная культура. Предлагаемый специалист на профессиональном уровне смог работать над совершенствованием указанного аспекта по следующим направлениям:

    Обучение персонала. Специалист-конфликтолог по результатам анкетирования и изучения личных дел смог бы подобрать оптимальные стратегии повышения квалификации. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу. Сотрудники смогли бы более качественно выполнять свою работу, соответственно снизится количество причин для возникновения конфликтов.

-        Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. В данном аспекте потребовался бы тесный контакт с руководством. Однако и результат был бы показателен, ведь в идеале принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение поддерживаемая руководством организационная культура, в то же время учитывая потребности и интересы сотрудников.

         Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. В этих целях специалист-конфликтолог мог бы ежемесячно подводить итоги работы менеджеров компании и награждать лучших работников; поздравлять сотрудников на уровне руководства с днем рождения, особенно отмечая юбиляров; совместно отмечать особо значимые праздники (День рождения фирмы, Новый год и др.).

         Внедрение корпоративной символики. Учитывая опыт лучших организаций, показывающий, что широкое внедрение корпоративной символики (в оформлении предприятия, транспортных средств) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за нее, внедряемый специалист по своему усмотрению мог бы рекомендовать ответственным за это службам разработать специфичную и узнаваемую символику компании, разместить символы на блокнотах, визитках, в наружной рекламе.

         Совместный отдых. Наконец, укрепление корпоративной культуры, безусловно, могло бы быть оформлено через организацию вечеринок, выездов и посещение культурно-массовых мероприятий. Это способствовало бы снятию накопившегося стресса, развитию неформальных отношений между сотрудниками, улучшению отношений между ними и в дальнейшем повышению качества их работы.

Все приведенные грани работы в рамках построения внутренней культуры не имеют непосредственного отношения к разрешению уже имеющихся конфликтных ситуаций, но крайне полезны в деле их профилактики.

Следует отметить, что инновации, зачастую принимаются коллективами не очень одобрительно, ввиду наличия сложившихся структур и механизмов в организации. Однако в данном случае есть основания предполагать, что сопротивление предлагаемой инновации будет минимальным, что обусловлено практической пользой для всех сторон, описанной выше. Разумеется, с еще меньшими сложностями будет сопряжен переход на профессиональных конфликтологов во главе линейных служб.

Существенным плюсом ООО «Сланцевский Водоканал» в разрезе введения в организационную структуру изменений является относительная локальность предприятия. Исходя из масштабов организации и сосредоточенности взаимодействий между сотрудниками, в основном, внутри своих структурных подразделений, можно сделать вывод о том, что сложностей в выстраивании продуктивной линии управления конфликтами будет заметно меньше, чем могло бы быть в случае с более многочисленным или имеющим более сложную структуру предприятием.

В качестве непосредственных мер по профилактике конфликтности на предприятии можно было бы выделить следующие:

) Периодическое анкетирование сотрудников ответственным лицом, проводить которое можно будет в кабинете ответственного лица с периодичностью, например, раз в квартал.

) Проведение тренингов для персонала. Тренинги будут проводиться обладателем нововведенной должности один-два раза в год (см. Приложение В).

) Проведение ответственным лицом социометрических исследований раз-два в квартал с последующими рекомендациями, по итогам изучения картины конфликтности.

) Проведение один-два раза в год психологического тестирования сотрудников на предмет конфликтности, совместимости отдельно взятых лиц внутри подразделения.

) По мере необходимости оформление кабинета психологической разгрузки на манер восточной модели преодоления социальных конфликтов.

) Наконец, делу профилактики должна будет служить строгая фиксация всех отслеженных конфликтных ситуаций с указанием действующих лиц, предмета спора, примененных методов и полученных результатов.

В качестве мер по разрешению уже случившихся конфликтных ситуаций могут быть предложены следующие: беседы в присутствии конфликтующих сторон и руководителя подразделения, организации, дисциплинарные и экономические взыскания, предоставление неоплачиваемого отпуска, увольнение.

Таким образом, основными предложениями, выдвинутыми по итогам исследования, стали создание новой штатной единицы - специалиста по разрешению конфликтов и проведение за счет организации обучения линейных руководителей указанной проблематике, что могло бы существенно оптимизировать работу всех подразделений организации.

.2 Оценка экономической и социальной эффективности проектно-практических рекомендаций

В связи с тем, что предлагаемые рекомендации пока не были внедрены в практику, их эффективность можно только прогнозировать. Для оценки эффективности проектно-практических рекомендаций в компании решено использовать инструмент KPI (Key Performance Indicator) - ключевые показатели эффективности деятельности.

Коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Резонным кажется предположить, что с введением новой штатной единицы, экономический эффект для предприятия можно будет наблюдать по следующим основаниям:

1. Снизится уровень текучести кадров. Это означает, что не нужно будет затрачивать средства на обучение вновь нанятого персонала. Вместе с тем, более длительное нахождение людей на своих рабочих местах создаст предпосылки для появления внутренней текучести, а значит подготовки менеджеров и руководителей на основе собственных кадров, что существенно сократит расходы кадрового отдела.

2.      Повысится эффективность деятельности руководителей отделов. Когда они смогут все оптимизировать рабочее. Заработная плата одного нового сотрудника или надбавки уже имеющимся будут компенсирована более четкими и целенаправленными действиями руководителей, освобожденных от мыслей о психологическом и социальном спокойствии своих подчиненных.

.        Рядовые сотрудники будут стремиться удержать свое место, ввиду наличия столь нетипичного бонуса, как всесторонняя поддержка специалиста по интересующим их проблемным вопросам. Также стимулами к более продуктивной деятельности могут стать корпоративные мероприятия и премии наиболее спокойным и бесконфликтным сотрудникам.

.        Вместе с тем, организации не придется нанимать стороннего юриста для участия в тех или иных слушаниях или для представления своих интересов в разрешении трудовых прений.

При расчете экономической эффективности также предполагается использовать такой показатель как индекс доходности инвестиций (ИД) - отношение суммы элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. Иначе говоря, он представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

где К - капиталовложения,

П_m - приток денежных средств на m-м шаге,

О_m - величина оттока денежных средств на m-м шаге без капиталовложений (К) (инвестиций) на том же шаге.

При расчете индекса доходности могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие показатели будут, конечно, иметь различные значения). Индекс доходности инвестиций превышает 1, если, и только если, для этого потока чистые денежные поступления имеют положительные значения.

Индекс доходности (ИД) есть не что иное, как показатель рентабельности инвестиций. Это означает, что предлагаемая инновация, будет признана экономически эффективной лишь в случае, если показатель ИД будет больше единицы. Предполагается, что подобные значения рассматриваемого показателя будут достигнуты за счет увеличения производительности труда по средствам получения линейными руководителями дополнительного времени для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Для признания инновации экономически эффективной с точки зрения ИД означенное повышение производительности в денежном эквиваленте должно будет превосходить затраты на нового специалиста в рамках отведенного срока.

Для прогнозирования этого временного промежутка предлагается использование такого показателя как срок окупаемости инвестиций (payback period, PP) - продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости.

Начальным моментом обычно является начало первого шага или начало операционной деятельности. Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого кумулятивные текущие чистые денежные поступления NV (k) становятся и в дальнейшем остаются неотрицательными.

Срок окупаемости инвестиций (PP) рассчитывается по формуле:

где К_о - первоначальные инвестиции;_cг - среднегодовая величина денежных поступлений от реализации инвестиционного проекта.

В рассматриваемом случае CF_cг будет рассчитываться как разность между размером роста производительности труда с момента введения инновации и заработной плата нового специалиста.

Приблизительные расчеты расходов в первый год реализации инновации, приведенные в таблице 1, позволяют предположить, что введение специалиста по конфликтным ситуациям обойдется организации ООО «Сланцевский Водоканал» примерно в 400000 рублей.

Таблица 1

Смета расходов на осуществление инноваций в рамках первого года ее внедрения

С учетом того, что нововведения будут носить социально-ориентированную направленность оценить прямую их окупаемость достаточно затруднительно. Однако приведенные ранее факторы и формулы вполне позволяют сделать это. В то же время сам специалист сможет посредством разного рода методик отслеживать эффекты от проводимых мероприятий. Весьма вероятно, что наиболее востребованным в деле выявления существующей неформальной структуры отношений в коллективе станет метод социометрии, то есть изучения внутригрупповых связей и иерархии в малых группах.

Целью социометрического исследования могут стоять следующие вопросы: измерение степени сплоченности - разобщенности; выявление соотносительного авторитета внутри группы по позициям симпатии-антипатии; обнаружение внутригрупповых подсистем.

Социометрический опрос позволяет определить популярность членов группы, выделить лидера и изгоев, выявить степень социально-психологической совместимости членов группы.

Социометрия измеряет авторитет формального и неформального лидеров для перегруппировки людей в командах так, чтобы снизить напряженность в коллективе. Метод социометрии не требует больших временных затрат - не более 15 минут, при этом он позволяет установить популярность - непопулярность членов группы, вскрыть неформальную структуру группу, оценить поведение людей в коллективной работе.

В процессе социометрии используются так называемые «социометрические опросы». Социометрический опрос отличается от обычного, ведь в нем вместо признака, как в обычном опросе, ответом является фамилия или номер, под которым зашифрована фамилия. При обычном опросе респонденты после обработки материала распределяются по данному признаку; в социометрическом же опросе создается структура отношений изучаемом множестве. Поэтому при обработке данных социометрии не используются методы, характерные для обычных опросов.

Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп.

Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Членам группы предлагается ответить на вопросы, которые дают возможность обнаружить их симпатии и антипатии один до одного, к лидерам, членов группы, которых группа не принимает.

С целью подтверждения достоверности ответов исследование может проводиться в группе несколько раз. Для повторного исследования берутся другие вопросы.

Результаты социометрии, полученная в ходе исследования информация представляются в особых формах: социограммы и социоматрица.

Социоматрица представляет собой таблицу, в которую включаются все положительные и отрицательные выборы, сделанные всеми членами группы. На основе социоматрицы строится социограмма. Социограмма - графическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий.

На основании социограммы можно провести анализ структуры взаимоотношений в группе. Она дает наглядное представление о дифференциации членов группы, об их популярности. Социоматрица позволяет сделать более глубокое качественное описание и наглядное представления групповых явлений. При анализе социограммы выделяются наиболее влиятельные члены, взаимные пары, группировки, составленные их стремящихся выбрать друг друга.

Резюмируя описанное, следует сказать, что ответственный за социальные конфликты специалист буквально за несколько часов сможет практически полностью изучить ситуацию в коллективе с известной долей достоверности. Подобное развитие событий позволит ему максимально быстро и безболезненно интегрироваться в трудовой коллектив, обладая знаниями, на которых может быть построена вся его дальнейшая деятельность.

Подобное развитие событий станет залогом претворения в жизнь всех перечисленных выше оснований, демонстрирующих экономическую эффективность инновации. В таком случае использование рекомендации можно будет однозначно считать экономически обоснованным и эффективным.

Обратимся к социальной эффективности. В первую очередь, она будет заметна рядовым сотрудникам, которые получат возможность в любой момент времени чувствовать себя защищенными от несправедливости или непонимания на рабочем месте. Также, у работников появится уникальная возможность справиться не только с межличностными противоречиями, но и внутриличностными, а также позитивными сторонами конфликтов.

Внутриличностный конфликт - это состояние, в котором у человека есть противоречивые и взаимоисключающие мотивы, ценности и цели, с которыми он в данный момент не может справиться, не может выработать приоритеты поведения.

Широкую известность получила концепция внутриличностного конфликта одного из ведущих представителей гуманистической психологии американского психолога Абрахама Маслоу. Согласно Маслоу, мотивационную структуру личности образует ряд иерархически организованных потребностей:

) физиологические потребности;

) потребность в безопасности;

) потребность в любви;

) потребность в уважении;

) потребность в самоактуализации.

Руководствуясь подобными представлениями, специалист по конфликтам в организации, мог бы грамотно и максимально эффективно распределить нагрузку на работников, а также подобрать им подходящие задания и программы психологического самосовершенствования.

Говоря о социальной пользе рекомендованного специалиста необходимо отметить и возможность квалифицированного конфликтолога управлять ситуацией напряжения, то развивать позитивные стороны проблемного положения. Не раз говорилось о том, что у конфликта в коллективе существует немало положительных сторон, вот только развернуть их максимально продуктивно да и просто обратить на них внимание у человека без соответствующей подготовки не получится.

Вот лишь некоторые положительные функции конфликта, которые могут быть выделены и обращены во благо организации предполагаемым специалистом:

§ Конфликт - источник развития. Также общепризнанным можно считать тезис о противоречиях как источнике развития группы, включая и возможные конкурентные процессы. Так, Б.Ф. Ломов считает, что в совместной деятельности «соперничество (сотрудничество) играет роль своеобразного "катализатора" развития способностей». Аналогичную функцию стимулирования активности и развития конкуренция играет в группе.

§  Конфликт - сигнал к изменению. Из других позитивных функций конфликта наиболее очевидной является сигнальная функция. Обсуждая типы критических ситуаций, Ф. Е. Василюк подчеркивает позитивную роль, «нужность» внутренних конфликтов для жизни: «Они сигнализируют об объективных противоречиях жизненных отношений и дают шанс разрешить их до реального столкновения этих отношений, чреватого пагубными последствиями».

§  Конфликт - возможность сближения. Момент прорыва, когда людям нечего терять, когда они пытаются прорваться друг к другу, может стать для них последней возможностью взаимопонимания. Недаром социологи чикагской школы говорили: «Конфликт - это возможность разговора начистоту».

§  Конфликт - способ снятия синдрома покорности у подчиненных. В ходе конструктивного конфликта возможно высказывание собственной точки зрения со стороны нижестоящих сотрудников. Такой диалог может пробудить инициативу и раскрепостить подчиненных для новых горизонтов деятельности.

§  Конфликт - это ниша для получения новой информации. В ситуации напряжения человек может раскрыться с невиданной доселе стороны. Могут быть выявлены новые грани личности и способности противостоять кризисным ситуациям, что так ценится в сегодняшнем, претерпевающем регулярные потрясения мире.

§  Конфликт - это возможность разрядки напряжения, «оздоровления» отношений. Функция разрядки напряжения, «оздоровления» отношений, которую потенциально содержит в себе конфликт, может целенаправленно использоваться в педагогической практике. Например, А.С. Макаренко рассматривал конфликт как педагогическое средство влияния на отношения людей.

Подчеркивание потенциальных позитивных возможностей конфликта не должно заставить забыть о его вероятной деструктивной роли в жизни личности.

Можно считать общепризнанным представление не только о позитивном значении эффективного разрешения и преодоления личностью возникающих внутриличностных кризисов, конфликтов, противоречий, но и о негативном, а то и разрушительном влиянии, которое может иметь для развития здоровой личности их непреодоление. Выход человека из конфликта или кризиса может оцениваться как продуктивный, если в результате он действительно «освобождается» от породившей его проблемы таким образом, что переживание делает его более зрелым, психологически адекватным и интегрированным.

Из вышеизложенного напрашивается следующий вывод: конфликт, несомненно, несет в себе не столь разрушение и негатив, но выделить позитивную сторону и заставить тело конфликта перемещаться в сторону его конструктивного разрешения может только человек обладающий необходимым для этого набором знаний и компетенций.

О социальной эффективности в отношении руководителей отделов, говорилось уже не раз: они либо смогут сосредоточить свои усилия на более привычной для них деятельности, либо, ввиду вновь приобретенных знаний, выстроят свою деятельность куда более продуктивным путем.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что предлагаемая инновация будет экономически и социально оправдана, причем ее эффективность можно будет отследить с помощью целого инструментария параметров. Предполагается, что в течение года использования инновация полностью себя окупит со всех точек зрения.

.3 Возможность применения предлагаемой рекомендации в других организациях

Разработанные рекомендации могут быть применены в подобных по размеру и направлению деятельности организациях. При этом необходимо будет прежде исследовать ее влияние, проведя, например, «пилотное» введение должности на срок 1 год. По истечении данного срока представляется возможным оценить степень успешности нововведения по средствам, обозначенных ранее критериев социальной и экономической эффективности.

Узаконенное уставом разграничение ответственности за социальные конфликты, как кажется, необходимо в любой организации, где у линейного руководителя не хватает навыков на занятия проблемными ситуациями подчиненных. С другой стороны, в организациях, где непосредственный контакт между сотрудниками ограничен или вообще отсутствует, весьма вероятно не потребуется появления специалиста по разрешению конфликтов.

Командообразование, нужно любой крупной компании, которая стремится повысить эффективность работы коллектива не за счет капиталовложений, а за счет повышения отдачи от работников.

В команде каждый человек работает эффективнее, если это деятельности не мешают разного рода конфликтные и проблемные ситуации. Раскрытие потенциала работника специалистом по конфликтам дает сотрудникам возможность самореализоваться без связей с их должностными обязанностями.

Появление ответственного сотрудника/сотрудников, как вновь нанятого, так прежде устроенных, и его/их эффективная деятельность обусловит более комфортные ощущения у членов коллектива и создаст атмосферу благоприятствования, что, в свою очередь, скажется на повышении продуктивности деятельности.

В современных условиях возможность изыскать резервы совершенствования внутри самой организации становится одним из самых эффективных решений. Помощь назначенного отвественным специалиста будет востребована всеми организациями, которые стремятся к совершенствованию по средствам эффективного управления имеющимися ресурсами, а не способами постоянного вливания новых средств.

Таким образом, представляется возможным сделать вывод о том, что введение должности специалиста по разрешению конфликтов или закрепление данных обязанностей за одним из уже работающих специалистов, может стать универсальной и эффективной с экономической и социальной точек зрения для организаций, схожих с ООО «Сланцевский Водоканал» по направленности деятельности и масштабу.

Выводы по третьему разделу:

.   Специалист по разрешению конфликтов в ООО «Сланцевский водоканал», чье назначение выглядит эффективной мерой как по мнению рядовых сотрудников, так и с точки зрения руководителей, как специально нанятый, так и взращенные внутри коллектива посредством курсов повышения квалификации, вполне может решить целый ряд актуальных для организации сложностей.

2.      Круг предполагаемых обязанностей ответственного лица весьма широк и носит очень конкретную научную специализацию, что потребует от него профессионального образования и наличия знаний по самым различным категориям и наукам, которые нужны для эффективного исполнения возложенных обязанностей.

.        Посредством специализированной методики или их комплекса специалист в кратчайшие сроки сумеет начать приносить пользу на новом рабочем месте.

.        Основными рекомендациями являются: переквалификация одного из специалистов отдела кадров с последующей надбавкой к заработной плате и оборудование комнаты психологической разгрузки.

.        Экономическая эффективность означенных рекомендаций будет отслеживаться с помощью специализированных параметров: индекса доходности инвестиций и срока их окупаемости.

.        При условии полной и постоянной занятости конфликтной проблематикой специалист сможет обратить компетентное внимание на позитивные стороны внутригрупповых конфликтов, а также уделить время внутриличностным противоречиям.

7. Использование ответственного за социальные конфликты лица в схожих организациях возможно, но лишь после получения доказательств его эффективности в ООО «Сланцевский Водоканал».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной выпускной квалификационной работе были рассмотрены теоретические аспекты рассматриваемой темы «Управление социальными конфликтами в организации ООО «Сланцевский Водоканал». В работе описано проведенное исследование системы разрешения конфликтов внутри организации ООО «Сланцевский Водоканал». Имеющаяся в проекте информация по данной проблеме систематизирована. Теоретический материал, собранный и рассмотренный в данном дипломном проекте и разработанные проектно-практические рекомендации будут ценны в практической деятельности ООО «Сланцевский Водоканал».

Основные результаты исследования:

1. Были рассмотрены основные теоретические-методологические подходы к вопросу изучения конфликта в организации и управления им.

2.      Дана характеристика внутриорганизационного разрешения конфликтов в ООО «Сланцевский Водоканал». Исследование показало, что в компании система разрешения конфликтов, если и существует, то ситуационно, она фрагментарна и стихийна. Руководство поддерживает саму идею разрешения конфликтов и наделяет руководителей отделов соответствующими полномочиями, однако говорить о полноценной системе разрешения очагов напряженности нельзя ввиду отсутствия у линейных менеджеров опыта, необходимой базы знаний и времени.

.        Проанализированы мнения рядовых сотрудников и руководителей отделов по рассматриваемым вопросам. Они отметили важность налаживания системы разрешения социальных конфликтов и высказались за развитие системы профилактических мероприятий, связанных с налаживанием психологического климата.

.        Достигнута цель дипломного проекта, т.е. на основе анализа состояния системы по работе с конфликтами в организации ООО «Сланцевский Водоканал» были выдвинуты проектно-практические рекомендации по совершенствованию указанной системы.

Основной рекомендацией, сделанной на основании полученных результатов исследования, стало введение ответственного за разрешение и профилактику социальных конфликтов сотрудника кадровой службы, получившего дополнительное образование за счет организации. Возможность внедрения инновации, а также экономическая и социальная эффективность оцениваются весьма высоко. Рекомендация получила положительные отзывы в самой организации, хотя, безусловно, она может быть реализована на практике только после более точного планирования и согласования действий с руководством Водоканала.

Перспективы исследования данной проблемы состоят в отслеживании эффектов, которые принесет внедрение инновации. Представляется, что появление специалиста, отвечающего за разрешение конфликтов, может стать одним из ключевых факторов развития и без того успешной организации. В конечном счете, такие специалисты могут раскрыть потенциал сотрудников с новой, незнакомой стороны, направить неформальные процессы в коллективе в конструктивное русло и вывести организацию на новый уровень не только за счет снижения уровня напряженности, но и за счет внутренних резервов сотрудников, у которых нет возможности проявиться в конфликтной среде.

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

Источники:

1. Конституция Российской Федерации. - СПб.: Издательский Дом «Литера», 2001.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001 года. - М.: Республика, редакция от ред. от 29.12.2012 №197-ФЗ

Литература:

3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд., СПб, Питер, 2007

4. Атаманчук Г.В. Теория организации. Учебник. М.: РАГС, 2007.

5. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. - Мн.: ТетраСистемс, 2005.

6. Базаров Т.Ю. Командообразование как технология формирования управленческого потенциала организации. - 2005.

7. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука: В 2 книгах. М.: Экономика, 2004.

8. Василюк Ф.Е. Психология переживания. - Издательство МГУ, 2003.

9. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Конфликтология: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2004.

10.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М, 1991.

11.Выханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент.- М., Гардарика, 2000.

12.Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании. Руководство для тренеров. - Вершина, 2006.

13.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.,СПб.: Питер, 2008.

14.Гришина Н.В. Позитивные функции конфликтов. - Элитариум: Центр дистанционного образования, 2009.

15.Громова О.Н. Конфликтология: курс лекций. - М.: ЭКСМО, 2010.

16.Данькова Т.М. Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятия. - Тб, 1991.

17.Ершов А.А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. - Л., 2006.

18.Зайцев А.К. Социальный конфликт, М., 2001.

19.Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - Альпина Бизнес Букс, 2006.

20.Кайдалов Д.П., Суименко Е.И., Единоначалие и коллегиальность.- М., 2002.

21.Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Мн., 2011.

22.Ковалев А.Г. Коллектив и социально психологические проблемы руководства. М., 1975.

23.Конфликтология / В.И. Курбатов. - Ростов н/Д: Феникс, 2005.

24.Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н., Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

25.Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007.

26.Леонов Н.И., Сиротин С.Ф. Конфликт и личность в изменяющемся мире. - Ижевск., 2007.

27.Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. - Наука, 2004.

28.Макаренко А.С. Собрание сочинений в четырех томах. Том 4. - Правда, 2001.

29.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Перевод с англ. М. Дело, 1998. / Цит. по книге Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие. - 2-е изд. / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко - М.: КНОРУС, 2006.

30.Методы психологической диагностики. - М., 2003.

31.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.

32.Морено Я.Л. Социометрия. - М. 2006.

33.Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2003.

34.Мэддакс Р. Успешная команда: как ее создавать, мотивировать и развивать. - М. 2006.

35.Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

36.Нога В.В. Менеджмент: Учебное пособие/ В.В. Нога; Институт КВШУ - Калининград: Изд-во ин-та КВШУ, 2004.

37.Основы конфликтологии; Под ред.: Кудрявцев В.Н. - М.: Юристъ, 2008.

38.Основы менеджмента: Учеб. для вузов Д.Д. Вачугов. Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа, 2012.

39.Официальный Интернет - федеральный экспертный канал [Электронный ресурс]

40.Платонов К.К., Казаков В.Г., Развитие системы понятий теории психологического климата в советской психологии // Социально-психологический климат коллектива / Под ред. Е.В. Шороховой и О.И. Зотовой - М., 1999.

41.Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.

42.Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001.

43.Рубин Дж., Пруйт Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. СПб.: прайм - ЕВРОЗНАК, 2003.

44.Сафаров Г.Ш. Некоторые философские аспекты концепции теории организации // Вопросы философии. 2004.

45.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. -5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К°, 2008.

46.Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2005.

47.Теоретические и методологические проблемы социальной психологии / Под ред. Г.М. Андреевой, Н.Н. Богомоловой.- М.,: Изд-во Мос. ун-та, 2007.

48.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА -М, 2010.

49.Управление персоналом организации: Учебник \ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2008.

50.Уткин Э.А. Конфликтология. М.: ЭКСМОС, 2002.

51.Фопель А. Создание команды. - М.: Генезис. 2003.

52.Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. СПб: ПИТЕР, 2003.

53.Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. Проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2002. М.

54.Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. - СПб: ЭНЕРГОАТОМИЗДАТ. Санкт-Петербургское отделение, 2002.

55.Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: изд-во МГУ, 1992.

56.Шепель В.М. Управленческая психология. - М., 2011.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета для рядовых сотрудников

Здравствуйте! Просим Вас проявить внимание к исследованию. При ответе вы можете, как выбрать из перечисленных нами вариантов ответов, так и вписать свой вариант. Надеемся на искренность ваших ответов.

. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

а) определенно, да;

б) в зависимости от ситуации;

в) определенно, нет;

г) затрудняюсь ответить.

. Как Вы оцениваете социально-психологический климат Вашей организации?

а) у нас все спокойно;

б) есть определенные очаги напряжения;

в) в коллективе очень напряженные отношения.

. Как часто в Вашей организации возникают конфликты?

а) несколько раз в день;

б) каждый день;

в) раз в неделю;

г) раз в месяц;

д) затрудняюсь ответить.

. Как Вы считаете, насколько конфликты в Вашей организации, управляемы?

а) конфликты полностью поддаются регулированию;

б) иногда контролировать конфликты не удается;

в) часто контроль невозможен;

г) в нашей организации конфликты практически не управляемы;

д) другое (свой вариант).

. Каковы основные причины конфликтных ситуаций в Вашей организации, по Вашему мнению (отметьте не более трех вариантов ответа)?

а) борьба за владение собственностью организации;

б) несправедливое распределение привилегий;

в) несправедливая оплата труда;

г) высокие амбиции некоторых работников;

д) неправильная организация работы;

е) неумелые действия руководителей (в том числе, превышение полномочий);

ж) чувство зависти у работников друг к другу;

з) низкий уровень профессионализма некоторых работников;

и) борьба за должность;

к) другое (свой вариант).

. Укажите методы разрешения конфликтов наиболее характерные в Вашей организации (отметьте не более трех вариантов ответа)?

а) правовой (с помощью нормативно-правовых актов);

б) административный (с помощью системы штрафов);

в) психологический (убеждение, поиск компромисса);

г) силовой (применение физического воздействия);

д) организационный (за счет изменения организации работы);

е) другое (свой вариант).

. Чьи интересы прежде всего необходимо защищать в Вашей организации?

а) собственника;

б) высших управляющих;

в) среднего звена управления;

г) рядовых работников;

д) затрудняюсь ответить.

. Кто в Вашей организации занимается разрешением конфликтных ситуаций?

а) руководитель отдела;

б) сами сотрудники;

в) руководитель организации;

г) менеджеры низшего звена.

. Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта? (отметьте не более трех вариантов ответа)

а) конкретные работники;

б) высшее руководство;

в) трудовая инспекция;

д) суд;

е) профсоюз;

ж) сторонние силы (личные связи).

. Насколько важно, по Вашему мнению, участие специалиста в разрешении конфликтов в Вашем коллективе?

а) обязательно нужен такой специалист;

б) желательно, чтобы такой специалист принимал участие в разрешении конфликтов;

в) в таком специалисте нет необходимости, коллектив в состоянии разобраться самостоятельно;

г) указанными вопросами может заняться полувший дополнительное образование специалист из числа сотрудников организации;

д) затрудняюсь ответить.

. Что бы Вы предложили для улучшения психологического климата в Вашей организации?

. Ваш пол:

а) мужской;

б) женский.

. Ваш возраст:

а) до 20 лет;

б) 21-30;

г) 31-45;

е) 45 и больше.

. Ваше образование:

а) неполное среднее;

б) среднее;

в) среднее специальное;

г) неоконченное высшее;

д) высшее.

Спасибо за участие в опросе

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Структура интервью для руководителя отдела

Раздел 1

1. Как Вы попали в организацию?

2.      Как долго Вы находитесь во главе данного отдела?

.        Расскажите, пожалуйста, о Ваших основных обязанностях.

Раздел 2

4. Оцените, пожалуйста, коллектив, находящийся у Вас в подчинении на предмет конфликтности.

5.      Выделите, пожалуйста, основные зоны подшефной Вам структуры, в которых возможны конфликты.

6. С конфликтами какого рода Вам чаще всегда приходится сталкиваться в организации?

7.      Можете ли вы выделить периоды в течение года, когда конфликтность внутри коллектива достигает максимальных значений?

.        Каковы основные причины конфликтных ситуаций в Вашей организации, по Вашему мнению?

9. Существует ли в Вашей организации система разрешения конфликтов?

10.    Кто в Вашей организации занимается разрешением конфликтных ситуаций?

.        Какие методы разрешения социальных конфликтов Вам известны и какие из них используются?

.        Как бы Вы решали конфликты, если бы у Вас были максимальные полномочия и временные ресурсы для выполнения данной миссии?

.        Необходима ли организации четкая стратегия по управлению социальными конфликтами?

Раздел 3

14.    Какие мероприятия, направленные на улучшение психологического климата, проводятся у Вас в коллективе? А какие мероприятия Вы хотели бы проводить?

15.    Какие меры, по Вашему мнению, наиболее эффективны в деле снижения конфликтности в коллективе?

.        Что, по-Вашему, может дать организации максимально возможное снижение уровня конфликтности?

.        Нужен ли Вашей организации специалист по разрешению социальных конфликтов?

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Программа тренингов по бесконфликтному общению в приложении

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Организационная структура управления ООО «Сланцевский Водоканал»