Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие и сущность стиля руководства и организационной культуры

1.1 Понятие и сущность стиля руководства

1.2 Понятие и сущность организационной культуры

1.3 Зарубежный опыт оценки стилей лидерства и организационной культуры

2. Анализ стилей управления руководителей в ОАО «8 Марта»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «8 Марта»

2.2 Оценка стилей руководства

2.3 Оценка организационной культуры

3. Основные направления совершенствования стилей руководства и организационной культуры

3.1 Мероприятия по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры

3.2 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

В соответствии с Программой социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015 годы были определены основные задачи государственной политики в социально-трудовой сфере с целью повышения эффективности использование персонала и конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда [35].

Основная цель - не просто обеспечить граждан Республики Беларусь рабочими местами, а дать возможность максимально эффективно применить свой опыт, квалификацию и способности, открыть собственное дело и гарантировать достойное вознаграждение за достойный труд.

Вследствие вступления в силу Директивы №4 со стороны государства принимается комплекс мер, которые могли бы существенно поднять роль предпринимательства, реально повысить его вклад в формирование темпов экономического роста, обеспечение высокой эффективности функционирования белорусской экономики на основе максимального использования частной инициативы [32].

Данная дипломная работа посвящена актуальной для современной организации теме - организационной культуре и стилям руководства. Вопрос организационной культуры в организациях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения белорусских организаций на мировом рынке.

Каждая организация является уникальным социокультурым образованием. Она «живет» по собственным внутренним законам, которые не повторяются нигде. В каждой организации происходит формирование определенного образа мышления и определенных способов поведения сотрудников. Организационная культура - это специфическая совокупность, которую формируют нормы, ценности, убеждения, верования, мифы, ритуалы, санкции, ожидания, привычки, которые являются определяющим фактором поведения работников и отличающим фактором от других организаций.

Формирование организационной культуры, возможно даже несознательно, определяется руководителем. Личность руководителя, его ценности, способы поведения, стиль руководства, все это прямым образом влияет на то, какая организационная культура формируется у организации.

В литературе по управленческим вопросам и организационной культуре редко можно встретить рассмотрение вопроса о влиянии стилей руководства на формирование организационной культуры организации.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Для раскрытия темы дипломной работы требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна.

Стиль руководства является одним из основных понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к директору; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем в организации в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Организация - социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.

Эффективная экономика - прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление - прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей организации.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления - руководство. Результат труда руководителя - решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент во многих организациях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро- , так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель дипломной работы - совершенствование методов оценки стилей руководства и организационной культуры в организации.

В соответствии с целями поставлены и решены следующие задачи:

-  изучено понятие и сущность стиля руководства, влияние стиля на организационную культуру;

-       исследовано понятие и сущность организационной культуры;

-       раскрыт зарубежный опыт оценки стилей лидерства и организационной культуры;

-       дана организационно-экономическая характеристика ОАО «8 Марта»;

-       проведена оценка стилей руководства;

-       проведена оценка организационной культуры;

-       проведена оценка влияния стилей руководства на эффективность управления организацией;

-       предложены мероприятия по совершенствованию стилей руководства и организационной культуры.

Предметом исследования является организационная культура и руководитель организации. Объектом исследования является ОАО «8 Марта».

При написании дипломной работы были использованы такие методы как: синтез и анализ, метод описания, сравнения, хронологический, статистический и аналитический методы.

Методологической основой исследования данной дипломной работы послужили труды таких авторов как: И. Ансофф, А.В. Вязгин, Р.Л. Кричевский, В.П. Пугачев, Ю.А. Ципкин, С.А. Шапиро и др. При написании дипломной работы использовались следующие средства периодической печати: «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Кадровый менеджмент», «Проблемы теории и практики управления».

В структуру дипломной работы входит: введение, 3 главы, заключение, список литературы.

Работа выполнена на 72 страницах печатного текста, в том числе включает 17 таблиц, 15 рисунков, список использованных источников насчитывает 54 наименования.

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

.1 Понятие и сущность стиля руководства

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь велико, что он является предметом изучения различных научных и практических дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии, теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации, применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными. Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того или иного автора.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели [3, c. 164].

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

личных качеств;

особенностей поведения человека в организации;

конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным [14, c. 72].

Авторитарный стиль руководства. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»:

–   Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

–       У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

–       Больше всего люди хотят защищенности.

–       Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем [24, c. 65].

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное [25, c. 68].

Демократический стиль руководства. Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя «Y», ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным [29, c. 145].

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Либеральный стиль руководства. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Стили лидерства

Источник: [37, c. 112].

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности - у коллектива с либеральным и авторитарным стилем [37, c. 112].

Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой - сосредоточенные на человеке (теория «У»).

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Рисунок 1.1 - Сравнение эффективности различных стилей управления

Источник: [49, c. 89]

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (таблица 1.2). Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается редко.

Таблица 1.2 - Системы стиля лидерства

Источник: [49, c. 92].

Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Несколько различий в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории «Х» сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что: Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев.

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках теории «У» сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что: Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более вех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников [29, c. 198].

Таким образом, стиль руководства - это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

1.2 Понятие и сущность организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах [1, с. 21].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

При изучении опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

– миссия организации (общая философия и политика»;

–       базовые цели организации;

–       кодекс поведения [40, с. 167].

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же [38, с. 43].

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

«Толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры организации в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

«Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

«Широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

Конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

«Сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала [31, с. 109].

Основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации ценности, которые определяют содержание остальных ее элементов (рис. 1):

миссия, стратегии, цели;

стиль руководства и лидерства;

контроль труда;

символика;

организационная этика;

культура качества.

Рисунок 1.5 - Основные элементы организационной культуры

Источник: [40, с. 102].

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

. Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества…);

. Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

. «Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Организационная культура складывается при формировании организации, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство [31, с. 111].

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Доминирование бюрократической, органической, предпринимательской, партиципативной организационной культуры можно определить по критериям (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Критерии отнесения культур к определённому типу

Источник: [13, с. 78].

Основные критерии отнесения культур к определённому типу:

) предположение о свойствах работников (лентяи, общественные существа, личности, профессионалы, работяги, ориентированные на сообщество);

) основные мотивы деятельности работника (личные доходы, социальные отношения в сфере труда, вызов, влекущий самореализацию, ситуативные мотивы);

) организационная структура (разновидности бюрократической структуры, неопределённая, гибкая, подвижная, органическая, команда);

) форма контроля (жёсткий контроль, групповое давление, конкуренция, мягкий, корректирующий, самоконтроль);

) стиль управления (авторитарный, либерально-демократический, демократический).

Таким образом, сделаем основные выводы.

К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное - менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель организации должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

1.3 Зарубежный опыт оценки стилей лидерства и организационной культуры

Любой разумный подход к созданию организации (фирмы) за рубежом охватывает и рассматривает как взаимозависимые, по крайней мере, семь переменных.

К указанным переменным относятся: структура, стратегии, совокупность приоритетных навыков, умений, совместно признанные ценности (т.е. культура), а также имеющиеся и развивающиеся сильные стороны организации (фирмы, корпорации и т.п.).

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно:

ориентация на действия, на достижение целей;

постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;

верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

Одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены [27, с. 111].

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.

В каждой организации могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM [18, с. 11].

Первый основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

а) занимать ведущие позиции в новых разработках;

б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

в) производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

б) часто встречаться со своими сотрудниками;

в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них, так или иначе, взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Выше мы рассмотрели влияние культуры на рост организации, но естественно, существует и обратная связь. Сама культура возникает и формируется под влиянием множества факторов.

Если организация растет и меняется ее структура, то одновременно меняется и организационная культура.

Примером организации, которую отличают не только великие успехи вследствие мощной, но и серьезные трудности культуры, можно считать фирму «Эппл Компьютер». Она была основана молодыми талантливыми программистами и электронщиками, которые действовали под девизом: каждому человеку свой компьютер. Ай-Би-Эм поддерживала свою долю на рынке за счет тесных связей с централизованными отделами обработки данных. Ай-Би-Эм всегда была безопасным выбором, другими словами никого никогда не уволили и не оштрафовали за покупку машин этой фирмы. Компьютер Эппл II имел огромный успех, поскольку он продавался прямо конечному пользователю. Но по мере развития компьютерной технологии стратегия применения персональных компьютеров тоже стала корпоративной, компьютеры стали объединяться в сети. Важной стала проблема совместимости программного обеспечения. Многие компании планировали покупать персональные компьютеры тысячами, но лишь совместимые. Принцип «Один человек - одна машина», скрыл от Эппл принцип совместимости.

Само по себе то рвение, которое делало работу компании Эппл чем-то похожей на грандиозный крестовый поход и обеспечивало невероятную личную активность работников фирмы, затруднило способности компании к оценке и реагированию на ситуацию на рынке персональных компьютеров.

Хороший пример организации, которая успешно произвела подобные изменения Prokter & Gamble. Многие годы культура P&G поддерживала стабильный рост производства и стабильные доходы. Но с некоторых пор компания стала ощущать сильное давление со стороны конкурентов. Например, Кимберли-Кларк вторглась на рынок одноразовых полотенец, потеснив P&G на ее самой доходной нише. В то же самое время Левер Бразерз начала посягаться на долю рынка P&G в производстве мыла и чистящих средств. Не лучше шли дела в сфере разработок новой продукции. Компания имела неутешительные результаты с картофельными чипсами и страдала от финансовых потерь из-за малого объема продаж крема для рук и молочного коктейля домашнего приготовления. Эти неудачи отразились на доходах организации, которые снизились впервые за последние тридцать лет. В это же время у компании были серьезные проблемы с профсоюзами. Ее завод в Канзас Сити проголосовал за объединение профсоюзов, и компания погрязла в бесконечной борьбе с рабочими представителями [2, с. 140].

Такое развитие событий подтолкнуло P&G к проведению изменений в ее организационной культуре. Некоторые из них включали:

. Концепция работы в команде, по которой технические рабочие должны освоить и использовать вторую специальность, была распространена на все производственные операции.

. Традиция пожизненного найма, которая была предметом зависти рабочих других компаний, уступила место увольнениям.

. Корпоративный патернализм был отменен и всех рабочих и менеджеров оповестили о том, что все заводы, не соответствующие требованиям продуктивности, низких затрат и высокого качества будут закрыты.

. Правление компаний твердо противостояло попыткам организованных групп рабочих диктовать правила ведения дел в компании.

В дополнение к вышесказанному P&G сократила численность рабочей силы на заводах на 5% и в компании в целом на 4%. Такой результат был, достигнут путем сокращения найма, более раннего отправления на пенсию и, в некоторых случаях, путем увольнения. Изменение условий привело P&G к изменению организационной культуры.

Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие - практики были разочарованны результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 года, группа учёных, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа «похлопывание по спине».

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 - Комбинации размерностей стилей руководства

по классификации Университета Огайо

Источник: [30, c. 451].

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Были разработаны 4 ситуационные модели, рассмотрим их.

Ситуационная модель руководства Фидлера: Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточена вниманием на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношения между руководителями и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи подразумевает привычность задачи, чёткость её формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия - это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведёт к высокой производительности и удовлетворённости.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получит полной поддержки со стороны других теоретиков. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

По мнению одного из авторов, «ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителя. Совершенно очевидно, что ситуационный подход уже внес и продолжает вносить существенный вклад в понимании концепции лидерства».

Подход «путь - цель» Митчела и Хауса. Ещё одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогична модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящаяся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Термин «путь - цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие - производительность, производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, который производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненным. Согласно этому подходу руководитель может побуждать в подчиненных достижение целей организаций, воздействие на пути в достижение этих целей.

Ниже приведены некоторые приёмы, с помощью которых руководитель может повлиять на пути или средства достижения целей:

–   Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

–       Оказание поддержки, наставничества и устранения сковывающих помех.

–       Направление усилий подчиненных на достижение целей.

–       Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые может удовлетворить.

–       Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

По началу Хаус своей модели рассматривал два стиля руководства [27, c. 124].

Стиль поддержки аналогично стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения.

Этот стиль мы встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых.

Инструментальный стиль аналогично стилю, ориентированного на работу или задачу.

Этот стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым, делая роль руководителя группы понятной всем.

Позже профессор Хаус включил ещё два стиля:

Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией с своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику пунктом контроля. В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или её действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стили руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба, или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к высокому уровню выработки и уверенны в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления.

Как с моделью Фидлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода «путь-цель». Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадёживают. Однако «теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен».

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и индивидов.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителем организации, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры организации обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кандидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; пристальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждого сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной истории и фольклора, и, наконец, признание и продвижение работников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала организации.

Создание и поддержание организационной культуры - это процесс, который включает в себя взаимодействие с сотрудниками организации, ее клиентами и прочими лицами. Содержание процесса взаимодействия с людьми напрямую зависит от стиля руководства, которого придерживается управляющий.

Именно от того, какого стиля придерживается руководитель организации, зависит формирование норм и форм поведения подчиненных, их ценности, философия и правила, организационный климат.

Очень большое влияние руководителя на формирование культуры проявляется, в том случае, если он является сильной личностью, с ярко выраженной управленческой культурой.

2. АНАЛИЗ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ОАО «8 МАРТА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «8 Марта»

Открытое акционерное общество «8 Марта» - одно из крупнейших организаций легкой промышленности в Республике Беларусь, оснащенное высокопроизводительным оборудованием по выпуску трикотажных и чулочно-носочных изделий.

ОАО «8 Марта» было создано в 1926 году как ремесленническая мастерская. После реконструкции в 1930 году оно существовало уже как чулочно-трикотажная фабрика «8 Марта». С 1 января 1997 года государственная организация Гомельская промышленно-торговая фирма «8 Марта» была преобразована в открытое акционерное общество «8 Марта» на основании приказа Министра по Управлению государственным имуществом и приватизацией Республики Беларусь от 31 декабря 1996 года № 344, в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.

Учредителем общества от имени государства является Министерство Экономики Республики Беларусь.

Акционерами общества являются следующие юридические лица:

-  Государственный комитет по имуществу Республики Беларусь;

-       ООО «Инвестпромсервис»;

-       ООО «Инвестиционная компания «Реестр»;

-       ИЧУП «Миквант».

В соответствии с Уставом, общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак, расчетный и валютный счета.

Структура организации постоянно совершенствуется. В целях обеспечения соответствия продукции современному уровню развития науки и техники, экспортным требованиям для внедрения системы управления качеством создана служба качества ИСО-9000.

Профиль деятельности - производство и сбыт трикотажных и чулочно-носочных изделий.

Основные виды деятельности акционерного общества:

-  производство трикотажного полотна;

-       производство чулочно-носочных изделий;

-       отделка тканей и текстильных изделий;

-       производство верхней одежды;

-       производство нательного белья;

-       оптовая торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями;

-       ремонт и переделка трикотажных и вязанных изделий;

-       ремонт и переделка швейных изделий.

Основные виды производимой продукции:

-  бельевой женский, детский и мужской трикотаж;

-       верхний женский, детский и мужской трикотаж;

-       спортивный трикотаж;

-       мужские, женские и детские чулочно-носочные изделия;

-       трикотажное полотно.

ОАО «8 Марта» состоит из производств, цехов, участков, хозяйств, органов управления и организаций, включает основные, вспомогательные и обслуживающие цеха и хозяйства, а также подразделения фирменного обслуживания своего товара.

На территории ОАО «8 Марта» расположены: 2 производственных здания; здание заводоуправления; 7 складов; 4 цеха; автомобильная стоянка.

В состав производственной структуры входят цеха основного и вспомогательного производства, служба управления.

Одна из причин популярности ОАО «8 Марта» на современном этапе - это богатый ассортимент и высокий уровень качества, что неоднократно подтверждалось на представительных выставках и ярмарках в Беларуси, России, Германии.

Организация долгие годы выпускает изделия женской, мужской, детской, ясельной ассортиментных групп трикотажа и чулочно-носочный ассортимент для мужчин, женщин и детей. Значительное усиление конкуренции на рынке со стороны иностранных и отечественных производителей, объясняет сильное желание выделить свой товар от товара конкурентов в сознании потребителя. В течение года разрабатывается и внедряется в производство свыше 400 моделей трикотажных изделий и свыше 70 моделей чулочно-носочной группы. Наряду с недорогими, доступными всем слоям населения изделиями бельевого и чулочно-носочного ассортимента, в коллекции организации присутствуют и более дорогие изделия, объединенные в мужской бренд «EMIKO», детский «Мартинка» и женский бренд «Марта».

В Республике Беларусь основными конкурентами производимой продукции являются: «Брестский чулочный комбинат» «Пинский трикотаж», «Ким», множество мелких частных и государственных организаций. Основными конкурентами фабрики являются государственные и частные организации Российской Федерации.

Необходимо выделить и производителей импортного товара низкого качества по более дешевым ценам. Данные товары большими партиями ввозятся коммерческими структурами и реализуются через рыночную сеть г. Гомеля и других областных и районных центров Республики Беларусь.

Организационная структура ОАО «8 Марта» - это совокупность отделов и служб, которые строят и координируют систему менеджмента, разрабатывают и реализуют управленческие решения по выполнению бизнес-плана. Организационную структуру организации в совокупности с его производственную структурой формирует общая структура организации.

Организационная структура ОАО «8 Марта» имеет линейно-функциональную структуру. Соответствующие специалисты выполняют отдельные функции управления, а линейный руководитель координирует их деятельность (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ОАО «8 Марта»

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Директор организует работу и несет ответственность за деятельность организации. Он представляет его во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами организации, заключает договоры, открывает в банках расчетные и другие счета. В пределах своей компетенции директор издает приказы по организации, имеющие юридическую силу для его работников. В соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, поощряет и налагает на них взыскания. Директору непосредственно подчиняются главный инженер, главный технолог, начальник производства, главный бухгалтер. У директора имеются заместители: по экономике и идеологии, по коммерческим вопросам, по кадрам и быту.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики, обеспечивает внедрение техники, технологии и организации производства в организации, руководит всеми инженерными службами организации. В его ведении находятся: отдел охраны труда, главный энергетик, главный механик, ремонтно-строительный отдел. Главный энергетик обеспечивает потребности производства всеми видами энергии, руководит эксплуатацией энергетических установок и электрических устройств, разрабатывает и осуществляет мероприятия по экономии энергетических ресурсов. Главный механик руководит и контролирует бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и сохранность оборудования. Совместно с отделом главного технолога разрабатывают и организуют выполнение планов модернизации оборудования, обеспечивают улучшение качества и снижение стоимости ремонтных работ.

В ведении главного технолога находятся: художественно экспериментальный отдел, технологическое бюро швейного производства, технологическое бюро по разработке моделей, отдел нормирования и анализа материальных ресурсов, химическая лаборатория, трикотажно-сырьевой отдел. Вместе они разрабатывают и внедряют в производство наиболее прогрессивные технологии, высокопроизводительную техническую оснастку, передовые методы технического контроля качества продукции. Совместно с другими отделами организует мероприятия по использованию резервов производства.

Начальнику производства подчиняются: производственно- диспетчерская группа, которая регулирует производство, обеспечивает ритмичный выпуск продукции, принимает оперативные меры по устранению нарушений в производственном процессе; цеха основного производства и склад товарного полотна.

Заместителю директора по коммерческим вопросам подчиняются: отдел материально-технического снабжения, состоящий из 4 складов, отдел маркетинга, отдел сбыта и входящий в его состав склад готовой продукции, магазины. Сеть фирменной торговли состоит из 3-х ведомственных и 2-ух фирменных магазинов: г. Гомель - «Валентина», «Элегия», «Янина», г. Светлогорск - «Валентина», г. Могилев - «Валентина».

В ведении заместителя директора по кадрам и быту находятся: отдел кадров, ателье, медпункт, детские дошкольные учреждения, столовая и общежитие.

Заместитель директора по экономике и идеологии руководит отделом труда и заработной платы, планово-экономическим отделом и инженером по ценным бумагам. Отдел труда и заработной платы организует работу по техническому нормированию, внедрению новых и изменению действующих норм времени и выработки. Планово-экономический отдел занимается разработкой перспективных и текущих планов организации.

Эффективность работы ОАО «8 Марта» в значительной степени обусловлена количественным и качественным составом кадров, рациональным их использованием, расстановкой по рабочим местам в соответствии с профессией и квалификацией, организацией труда. Состав и структуру трудовых ресурсов организации рассмотрим по данным таблицы 2.1.

Таблица 2.1 - Состав и структура трудовых ресурсов ОАО «8 Марта» за 2010 и 2012 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений А-Б.

По данным таблицы 2.1 видно, что за анализируемый период списочная численность персонала увеличилась на 48 человек. Численность руководителей в 2012 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 2 человека или 2,06 %, при этом их удельный вес снизился на 0,06 %. Численность специалистов выросла на 8 человек, при этом их удельный вес увеличился на 0,16 %. Численность рабочих повысилась на 35 человека или 2,78 %, при этом их удельный вес снизился на 0,28 %. В целом можно сказать, что в структуре персонала произошли незначительные изменения.

Структура персонала ОАО «8 Марта» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура квалификационного состава работников ОАО «8 Марта» в 2010 и 2012 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных таблицы 2.1.

Таким образом, из рисунка 2.2 можно наглядно увидеть квалификационную структуру персонала ОАО «8 Марта» в 2010 и 2012 годы.

От того насколько образованы и профессионально подготовлены руководители и специалисты, зависят качество труда и продукции, темпы роста производительности труда, поскольку они являются главными организаторами процесса производства продукции. Динамика состава и структуры образовательного уровня работников за 2010 и 2012 годы представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика состава и структуры образовательного уровня работников ОАО «8 Марта» за 2010 и 2012 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений А-Б.

В организации в 2010 году работало 1539 чел, из них 206 человек с высшим образованием, в 2012 году в организации работало 1587 человек, из них 225 с высшим образованием. В связи с увеличением количества работников с высшим образованием их удельный вес в 2012 году повысился на 0,76 % по сравнению с 2010 годом.

Оценивая структуру образовательного уровня сотрудников ОАО «8 Марта», можно заметить, что наибольшую долю работников занимают работники, имеющие общее среднее образование (в 2012 году их доля составила 47,33 %, по сравнению с 2010 годом она выросла на 2,56 %). Значительный удельный вес занимают работники, имеющие среднее специальное образование - 11,37 % в 2012 году и профессионально-техническое - 25,09 %. Доля работников с высшим образованием - 14,15 %, что является выше среднего по республике показателем уровня образования. Есть также работники, которые имеют только общее базовое образование (в 2012 году их доля составила 2,06 % и следует отметить, что на протяжении анализируемого периода она снизилась на 1,12 %). Таким образом, по результатам анализа можно отметить удовлетворительное состояние образовательного уровня работников организации. Структура образовательного уровня работников ОАО «8 Марта» представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура образовательного уровня работников ОАО «8 Марта» в 2010 и 2012 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных таблицы 2.2.

Соответствие образовательному, профессиональному уровню, а также наличие деловых, личных качеств и конкретный результат трудовой деятельности руководителей и специалистов, позволяют определить основные показатели работы организации в целом.

Проанализируем показатели эффективности управления трудовыми ресурсами ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Динамика показателей эффективности управления персоналом ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений В-И.

Производительность труда по выручке от реализации в 2011 году составила 86,66 млн р. на 1 работника, в 2012 году - 157,92 млн р. на 1 работника, в 2013 году - 202,84 млн р. на 1 работника. Можно отметить увеличение фонда заработной платы, при одновременном снижении среднесписочной численности персонала. Производительность труда в 2013 году:

увеличилась по выручке от реализации в действующих ценах на 28,44%;

увеличилась по выручке от реализации в сопоставимых ценах на 16,03%;

снизилась по прибыли от реализации на 14,15%;

снизилась по чистой прибыли на 79,81%.

Снижение производительности труда, рассчитанной по прибыли характеризует снижение эффективности управления организацией.

Соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг. представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений В-И.

руководство организационная культура

По данным таблицы 2.4 можно отметить, что темп роста производительности труда в 2013 году превышает темп роста его оплаты, что в свою очередь является положительной тенденцией.

В целом, можно сделать вывод, о том, что в ОАО «8 Марта» увеличилась эффективность управления трудовыми ресурсами, поскольку наблюдается увеличение производительности труда, рассчитанной по выручке от реализации. В качестве отрицательного момента необходимо отметить снижение производительности труда, рассчитанной по прибыли.

Одним из показателей эффективности управления персоналом является оценка удовлетворенности работников и прежде всего оплатой труда.

В организации применяется повременно-премиальная и сдельно премиальная формы оплаты труда, также выплачиваются надбавки, доплаты и премии по результатам работы.

В общей сумме заработной платы 46% приходится на оплату с повременной оплатой труда, 54 % - на сдельную оплату труда. По способу начисления повременно - премиальная заработная плата подразделяется на помесячную и почасовую. Основным фактором, стимулирующим работников к высокопроизводительному труду, является его оплата.

В целях повышения эффективности деятельности, осознанности работников в ОАО «8 Марта» ведется информационно-идеологическая работа. Разработан и утвержден директором, план мероприятий по совершенствованию идеологической и социальной работы в трудовом коллективе.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг. в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений В-М.

Анализ основных показателей деятельности организации показал, что в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась выручка от реализации продукции в действующих ценах на 23,58%, а за анализируемый период увеличилась в 2,27 раз. В сопоставимых ценах в 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошло увеличение на 11,63%, по сравнению с показателем 2011 г. на 70,04%. Себестоимость реализованной продукции в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 30,54%, а за анализируемый период увеличилась в 2,57 раз. В результате превышения темпа роста себестоимости над темпом роста выручки от реализации прибыль от реализации продукции снизилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 17,4 %. Данная тенденция отрицательна для организации и характеризует неумение организации своевременно реагировать на изменение потребительских цен, также показывает недостатки в производственной и сбытовой деятельности.

Отметим снижение эффективности использования основных средств организации в 2013 году по сравнению с 2012 годом, поскольку снизилась фондоотдача на 8,84% и увеличилась фондоемкость на 8,82%. В качестве положительного момента отметим увеличение фондовооруженности на 41,14%.

О повышении эффективности использования краткосрочных активов говорит ускорение показателя оборачиваемости краткосрочных активов в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 19,93%, за анализируемый период на 85,87%. соответственно ускорился и период оборачиваемости краткосрочных активов, что также является положительной тенденцией.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается снижение рентабельности продаж на 4,21 п.п., за анализируемый период на 5,57 п.п. Рентабельность продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 6,41 п.п., за анализируемый период на 9,71 п.п. Снижение рентабельности объясняется снижением прибыли от реализации и характеризует снижение эффективности деятельности организации. Более подробно показатели рентабельности представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели рентабельности ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений В-М.

Показатели рентабельности ОАО «8 Марта» представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Показатели рентабельности ОАО «8 Марта» за 2011-2013 гг.

Источник: собственная разработка на основе данных таблицы 2.6.

По ОАО «8 Марта» рентабельность продаж в 2013 году составила 8,49 % и снизилась по сравнению с 2012 годом на 4,21 %, по сравнению с 2011 годом - на 5,57 %. Однако уровень рентабельности продаж, исчисленная отношением прибыли от реализации к выручке от реализации продукции не учитывает, при каких экономических ресурсах (активах), собственном и заемном капитале достигнут конечный финансовый результат и как эффективно они используются. В связи с этим следует определить рентабельность экономических ресурсов. О снижении эффективности использования имеющихся ресурсов, применяемой стратегии и тактики деятельности организации, свидетельствует снижение рентабельности капитала. Рентабельность краткосрочных активов в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 14,62 %.

Итак, показатели рентабельности за исследуемый период снизились, что характеризует снижение эффективности деятельности организации. Возможными причинами снижения рентабельности продаж может быть снижение цен, изменение структуры ассортимента продаж, увеличение норм затрат. В один рубль выручки от реализации продукции (работ, услуг) увеличивается доля себестоимости и снижается удельный вес прибыли от реализации продукции.

Таким образом, по результатам анализа в качестве отрицательного момента отметим снижение эффективности использования оборотных средств, снижение показателей рентабельности. В качестве положительного момента необходимо отметить повышение эффективности использования трудовых ресурсов, краткосрочных активов, финансовой устойчивости организации.

.2 Оценка стилей руководства

1. Целевой метод оценки стиля руководства.

Органом управления ОАО «8 Марта» является директор (далее - руководитель), который назначается на должность и освобождается от должности учредителем.

Руководитель ОАО «8 Марта»: действует без доверенности от имени ОАО «8 Марта» и в интересах организации в соответствии с законодательством Республики Беларусь и уставам ОАО «8 Марта», добросовестно и разумно представляет его интересы в отношениях с государственными органами Республики Беларусь, юридическими и физическими лицами; организует работу ОАО «8 Марта»; утверждает организационно-штатную структуру организации, по согласованию с учредителем освобождает от должности своих заместителей и главного бухгалтера; нанимает и увольняет работников в соответствии с законодательством о труде Республики Беларусь и условиями трудовых договоров (контрактов); заключает договоры от имени ОАО «8 Марта»; выдает доверенности, открывает в банках расчетный, валютный и другие счета; издает приказы, дает указания обязательные для всех работников ОАО «8 Марта»; в соответствии с законодательством Республики Беларусь и правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного воздействия к работникам организации; определяет формы системы и размеры оплаты трудя работников организации; в пределах, установленных законодательством Республики Беларусь и уставом, распоряжается имуществом, в том числе средствами ОАО «8 Марта», и несет персональную ответственность за сохранность имущества и его эффективное использование; в соответствие с законодательством Республики Беларусь и по согласованию с учредителем определяет объем и характер сведений, составляющих коммерческую тайну ОАО «8 Марта», а также относящихся к государственным секретам; подписывает от имени организации учредительные документы хозяйственных обществ, в создании которых участвует ОАО «8 Марта», и коммандитного товарищества, в котором организация является вкладчикам; выступает стороной от лица нанимателя в коллективных договорах с работниками организации; в установленном учредителем порядке отчитывается перед ним, а также представляет документы и информацию о деятельности ОАО «8 Марта».

Руководитель ОАО «8 Марта» несет ответственность за результаты работы организации и выполнение обязательств перед учредителем.

2. Оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.

Для определения стиля руководства, применяемого директором ОАО «8 Марта» в организации воспользуемся концепцией Блэйка и Мутона.

Из опроса работников можно сделать следующие выводы: руководитель уделяет много внимания сплочению коллектива путем организации отдыха и корпоративных культурных мероприятий. При этом организационно-технические условия не остаются в стороне. Однако большее внимание уделяется организационным условиям, таким как проведению собраний коллектива, тренингов, семинаров.

Директор внимательно выслушивает мнение каждого работника относительно поставленного вопроса, и только после этого принимает оптимальное управленческое решение.

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой руководитель считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.

Для определения, является ли директор ОАО «8 Марта» лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение Н). В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства директор ОАО «8 Марта» набрал 73 балла, по шкале администратора - 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

1 тип: Человек-иголка.

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач директора.

2 тип: Человек-ветвь.

Этот тип руководителя выделяет время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками и самим директором, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей директора ОАО «8 Марта» по методике «Лидер» (приложение Л). В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов - лидерство выражено слабо.

-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов - склонность к диктату.

Директор ОАО «8 Марта» набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.

Он работает в хорошей организации, но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы организации и сплочения коллектива директору ОАО «8 Марта» необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства - целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем. Исследование лидерских качеств и стилей руководства также проводилось среди заместителей директора. Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Лидер» (Приложение П). Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один. Результаты опроса приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств

Источник: собственная разработка.

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение П). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал заместитель в своей управленческой деятельности.

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Степень выраженности лидерских качеств

Источник: собственная разработка.

В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства. Результаты опроса приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Результат опроса на определение стиля руководства

Источник: собственная разработка.

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Стили руководства

Источник: собственная разработка.

На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме (рисунок 2.7).

Проводимое исследование выявило, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше заместители склоняются к авторитарному стилю управления.

Рисунок 2.7 - Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств

Источник: собственная разработка.

Положительная сторона такого стиля руководства это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только директора или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

Итак, можно сделать вывод, что в исследуемой организации существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется директором ОАО «8 Марта», а его заместители склоняются к авторитарному руководству.

Но нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

2.3 Оценка организационной культуры

Построение организационной культуры в ОАО «8 Марта» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, единая культура была сформирована изначально.

В ОАО «8 Марта» разработан и утвержден директором план мероприятий по совершенствованию идеологической и социальной работы в трудовом коллективе. В 2013 году проводилась следующая информационно-идеологическая работа:

- членов трудового коллектива информировали об основных направлениях государственной политики, знакомили с идеологией белорусского государства;

организовывались встречи информационно-пропагандистской группы с трудовым коллективом;

- ежемесячно проводился единый информационный день;

регулярно проводились встречи, беседы дирекции организации в структурных подразделениях;

постоянно размещалась и обновлялась наглядная агитация на информационных стендах;

- проведен «День профилактики преступлений и правонарушений»;

организована ведомственная и индивидуальная подписка работниками завода на год;

В организации были проведены мероприятия, посвященные государственным, общереспубликанским, профессиональным праздникам:

Дню защитников Отечества;

Международному женскому Дню;

- Дню труда;

Дню Победы;

Дню освобождения г. Гомеля от немецко-фашистских захватчиков;

празднованию Нового года.

В организации осуществлялась культурно-массовая и оздоровительная работа:

организовано оздоровление работников завода и их детей в санаториях, профилакториях республики;

функционировал кружок художественной самодеятельности. Члены кружка художественной самодеятельности выступали с концертами на праздновании «Проводов зимы», принимали участие в районном смотре-конкурсе художественной самодеятельности. В 2013 году проводилась круглогодичная спартакиада среди подразделений на базе организации по шашкам, стрельбе из пневматической винтовки, настольному теннису, легкой атлетике, гиревому спорту. Работники организации принимали активное участие в районных, городских спортивных соревнованиях и неоднократно занимали призовые места: по стритболу - 1 место, в четырехборье по легкой атлетике среди девушек - 3 место, по стрельбе из пневматической винтовки - 3 место.

В отчетном периоде проводилась работа по оказанию социальной поддержки членам трудового коллектива: оказывалась помощь ветеранам ВОВ (к праздничным датам высылались поздравительные открытки, памятные подарки).

Среди положительных черт организационной культуры ОАО «8 Марта» можно выделить:

. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

. Традицию отмечать День Рождения ОАО «8 Марта»;

. Символику организации, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др.

. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

. Конкурсов профессионального мастерства.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом, ОАО «8 Марта» обладает основными составляющими организационной культуры.

Персонал ОАО «8 Марта», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Анализируя применяемые в ОАО «8 Марта» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, автор пришел к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления. В этом автора дипломной работы убедило наличие в данной организации внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ОАО «8 Марта»:

–   хорошо проработанного устава ОАО «8 Марта»;

–       коллективного договора ОАО «8 Марта», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива организации;

–       правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с гражданским и трудовым кодексами;

–   наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур организации и их ежегодная корректировка;

–       наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

–       используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.

Однако, автором дипломной работы не было найдено ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации.

ОАО «8 Марта» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее развития и совершенствования.

В ОАО «8 Марта» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Изобразим данные подходы наглядно на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 - Подходы к управлению организационной культурой в ОАО «8 Марта»

Источник: собственная разработка.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Корпоративная культура ОАО «8 Марта» предполагает нормированный рабочий день, в компании четко соблюдается трудовое законодательство.

Еще один элемент организационной культуры - пунктуальность, опять по негласному правилу - персонал на внутренние и внешние встречи обязаны приходить без опозданий, реальное и назначенное время встреч - совпадает.

Частью корпоративной культуры является наличие системы штрафов и мотивационной системы в управлении персоналом.

Сотрудники имеют четкое представление о том, за что они могут быть оштрафованы, а также поощрены.

Особое внимание на них уделяется успехам и достижениям сотрудников, результативность и эффективность их работы.

И, в заключении, остановимся на ценностях компании ОАО «8 Марта», к центральным ценностям относятся:

) приверженность к традициям,

) максимально корректное и вежливое общение с коллегами и деловыми партнерами,

) нацеленность на результат и эффективность работы,

) постоянное развитие и рост персонала в профессиональном плане,

) сплоченность и высокий командный дух.

Таким образом, была рассмотрена существующая корпоративная культура ОАО «8 Марта».

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) проведен тест со специалистами - 14 человек.

Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Автор теста считает, что таким образом можно раскрыть уровень нравственности в отношении работника к организации: воспринимает ли работник организацию как нечто свое, считает ли проблемы организации своими, или относится к организации потребительски.

Таблица 2.9 - Тест на исследование корпоративной этики

Источник: собственная разработка.

Оценки ответов в баллах:

-  совершенно не согласен - 0;

-       не согласен - 1; с

-       согласен - 2;

-       совершенно согласен - 3.

Просуммировав, полученные ответы и разделив на количество отвечающих, т.е. 14 человек мы получим цифру 14, смотрим один из ниже перечисленных результатов.

В таблице обобщен результат ответов всех респондентов. У всех отвечающих сумма баллов примерно составляет -196/14=14. Смотрим итогам - 11-15 баллов приемлемый этический уровень.

- 5 баллов - самый высокий этический уровень;

- 10 баллов - высокий этический уровень;

- 15 баллов - приемлемый этический уровень;

- 25 баллов - средний этический уровень;

- 35 баллов - требуется моральное совершенствование;

- 44 баллов - низкий этический уровень;

баллов - низший этический уровень.

Вывод. Этический уровень корпоративного поведения в ОАО «8 Марта» довольно благоприятный и, поэтому вполне возможно сформировать Кодекс корпоративной этики.

На формирование корпоративной этики, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Внутренняя среда организации - это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой и корпоративной этикой.

Итак, по результатам анализа выделим сильные и слабые стороны стиля руководства и организационной культуры ОАО «8 Марта».

Сильные стороны:

–   руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

–       руководство организации привлекает к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

–       создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

–       проведение постоянных институциональных (структурных) изменений;

–   подбор новых менеджеров из числа работников ОАО «8 Марта», а не поиск их на стороне;

–       этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный;

–   подчиненные преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства;

–   наличие четких приказов директора ОАО «8 Марта», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных.

Слабые стороны:

–   нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации;

–   совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов), проведение тренингов и семинаров для руководителей;

–   применение системы контроля над исполнением документов в организации, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий;

–   недостаточно развита кадровая политика.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Мероприятия по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ОАО «8 Марта», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры организации.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, также выработана оптимальная организационная структура. Но все же, некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие организации с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, высвобождение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению корпоративной культуры.

Миссия, цели, принципы. Факт их существования - большой плюс, а то, что о них знают немногие, - это огромный минус.

Необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам организации.

Стиль управления - один из важнейших компонентов управления, а также теории корпоративной культуры. На основе исследований у заместителей директора был выявлен авторитарный стиль управления. Для повышения эффективности деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на более демократичный.

Меры для улучшения стиля руководства:

- необходимо введение совещаний директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д.

-      делегирование полномочий.

Меры для улучшения социально-психологического климата:

1. Руководителю необходимо общаться со своими подчиненными (выход в народ), интересоваться рабочей ситуацией.

2.      Введение награды - «Лучший работник года».

.        Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:

- показ вводной презентации об организации: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.

ознакомительная экскурсия по производственным отделам.

Меры по улучшению сложившихся норм поведения:

1.   Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2.      Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д. (Приложение );

.        Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Предложенные мероприятия принесут следующие положительные изменения:

1. Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе.

2.      Улучшение социально-психологического климата, рост производительности труда.

.        Снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

-   подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.). Так, например, в практике западных организаций используется мониторинг корпоративной культуры, который называется «Engagement». Дословно переводится на русский язык как: дело, занятие, обязательство, помолвка, зацепление, включение. Он проводится консалтинговой компанией с помощью различных тестов и опросников.

3.2 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию стиля руководства и организационной культуры

Эффективность мероприятий данного направления проявляется в увеличении производительности труда и увеличении прибыли от реализации предлагаемых мероприятий. Общая эффективность от мероприятий равна сумме всех мероприятий, вводимых в организацию.

.