Разработка управленческого решения по выбору метода стимулирования сбыта на ООО 'Расти'
ФГБОУВПО
«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт
экономики отраслей, бизнеса и администрирования
Кафедра
Экономики отраслей и рынков
ПРАКТИЧЕСКАЯ
РАБОТА
по предметам
«Разработка управленческих решений»,
«Методы
принятия управленческих решений»
Разработка
управленческого решения по выбору метода стимулирования сбыта на ООО «Расти»
Челябинск,
2014
Содержание
Введение
. Разработка управленческого решения
по выбору метода стимулирования сбыта компании ООО «Расти»
.1 Идентификация проблемной ситуации
.2 Целевая ориентация решения
.3 Разработка альтернатив действия
.4 Принятие решения и анализ
чувствительности
.5 Организация и контроль выполнения
решения
Заключение
Список используемой литературы
Глоссарий
Введение
Среди множества проблем современного менеджмента
важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого
решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. В
настоящее время принятие решений является одной из основных функций управления.
Актуальность темы заключается еще и в том, что в
настоящее время множество предприятий и организаций страдает от неэффективного
использования разного рода ресурсов - людских, финансовых, материальных, от
недостатка необходимой для принятия правильных решений информации,
непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности.
Целью данной работы является
разработка управленческого решения по выбору метода стимулирования сбыта в
компании ООО «Расти».
Объект исследования - компания
по производству детского питания ООО «Расти».
Для достижения поставленной
цели необходимо решить следующие задачи:
идентифицировать проблемную
ситуацию в компании;
- выявить целевую ориентацию решения;
- провести разработку
альтернатив действия;
принять решения и проанализировать
чувствительности;
проконтролировать выполнения
решения.
Для проведения исследования по
данному мероприятию была изучена и использована литературы следующих авторов:
Троицкая Е.В., Смирнов Э.Р., Никольский А.А., Матвеев Л.А. и другие.
сбыт детский питание управленческий
1. Разработка управленческого решения по выбору
метода стимулирования сбыта на ООО «РАСТИ»
.1 Идентификация проблемной ситуации
«Экспериментальный комбинат детского питания»
был основан в 1980 году и являлся основным поставщиком детского питания
Челябинской области. Предприятие специализировалось на производстве детского
питания под названием ООО «Расти».
В 2001 году ООО «Расти» было реконструировано:
произведен капремонт производственных помещений с установкой дополнительного оборудования
по переработке сырья, фасовке и упаковке готовой продукции в стеклотару.
Компания имеет собственную сырьевую базу - фруктовые сады (яблоко, вишня,
слива, груша) общей площадью 440,5 га.
На российском рынке детского питания
главенствующее положение занимают зарубежные производители. Основные причины
такого положения - длительный (более 10 лет) период окупаемости инвестиций для
современных технологичных производств, недостаточная работа по продвижению
марок российских производителей.
На данное время мощности завода включают
импортное оборудование для переработки сырья и фасовано-упаковочных линий.
ООО «Расти» оборудовано четырьмя
производственными линиями по выпуску продукции. В настоящее время компания ООО
«Расти» является производителем четырех товарных групп детского питания для
детей с момента рождения и до 6 лет.
В компании ООО «Расти» лицом, принимающие
решения является генеральный директор. В своих действиях ЛПР опирается на
собственные профессиональные навыки, прошлый опыт, интуицию. Однако при сложных
и нечетко сформулированных задачах ЛПР не может использовать опыт, а опора на
только на интуицию увеличивает риск принятия неверного или неоптимального
решения. В подобных ситуациях ЛПР вынужден привлекать к выработке решения
экспертов - специалистов в разных областях знаний, для анализа проблемы и
подготовки вариантов решений.
Рассмотрим проблему описав количественные
показатели деятельности компании ООО «Расти» за последние годы. Основными
показателями деятельности является выручка, чистая прибыль, рентабельность.
Таблица 1. Показатели финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Расти» 2011-2013 гг.
|
Статьи
|
2011
г.
|
2012
г.
|
2013
г.
|
|
Выручка
от реализации продукции
|
241
218,0
|
270
326,4
|
281
410,2
|
|
Себестоимость
|
174
883,2
|
211
395,3
|
229
630,8
|
|
Валовая
прибыль
|
66
334,8
|
58
931,1
|
51
779,4
|
|
Чистая
прибыль
|
48
949,9
|
43
202,5
|
37
560,2
|
|
Рентабельность
|
0,203
|
0,1598
|
0,1335
|
Рисунок 1 - Динамика показателей
финансово-хозяйственной деятельности
По данным таблицы 1 и рисунка 1 можно сделать
вывод о том, что в 2012 году выручка выросла относительно 2011 года на 29108,4
тыс.руб., а в 2013 году относительно 2012 года на 11083,8 тыс.руб. При этом
издержки по производству и реализации продукции увеличились в 2012 году более
чем на 35000 тыс.руб., а в 2013 году - более чем на 17500 тыс.руб.
Таким образом, на лицо опережающие темпы роста
издержек над темпами роста выручки, что непосредственно влияет на чистую
прибыль, получаемой компанией ООО «Расти».
Рассмотрим основные причины проблемы снижения
рентабельности с помощью дерева причин.
Рисунок 2 - Дерево причин проблемной ситуации
Далее проранжируем причин по критерию
управляемости.
Выделение среди причин внутренних, управляемых
факторов и факторов внешней среды (на основе дерева причин)
Управляемые факторы:
Скудный ассортимент компании;
Недозагруженность производственных мощностей;
Отсутствие мотивации персонала;
Отсутствие финансирования рекламной
деятельности.
Неуправляемые факторы:
. Жесткие входные барьеры в отрасль;
. Возврат продукции из-за истекшего срока
годности;
В результате анализа причин проблемной ситуации
можно сделать вывод о том, что компании необходимо принимать управленческое
решение по стимулированию сбыта ООО «Расти» с учетом выявленных факторов.
Как было выявлено в предыдущем разделе,
руководству компании ООО «Расти» необходимо разработать маркетинговый план по
стимулированию сбыта своей продукции. Целью данных мероприятий является
увеличить объем реализации детского питания и как следствие увеличить долю
рынка и укрепить свои конкурентные позиции.
Осуществление поставленной цели позволит решить
ряд проблем, стоящих перед компанией, а именно:
- повысить уровень лояльных покупателей и
приверженцев продукции компании - родителей, бабушек, дедушек малышей;
- загрузить на полную мощность свои
производственные линии;
- снизить до минимума возврат продукции
из розницы из-за истекшего срока годности;
- стимулировать покупку всего
ассортимента.
Управленческое решение будет приниматься в
условиях неопределенности.
.2 Целевая ориентация решения
Разрабатывая ли программу стимулирования сбыта
ООО «Расти» требуется принять ряд решений, таких как:
- определить интенсивность стимулирования;
- на какие группы лиц будет направлена
данная программа стимулирования сбыта;
- выбрать конкретные средства
стимулирования сбыта;
- определить длительность программы
стимулирования;
- выбрать время проведения мероприятий
по стимулированию сбыта;
- составить смету расходов на
мероприятия по стимулированию сбыта;
- осуществление программы
стимулирования сбыта;
- оценить ее эффективность.
Для совершенствования сбытовой политики необходимо
разработать дерево целей, исключив неуправляемые факторы.
Рисунок 3 - Дерево целей ООО «Расти»
Определение оценочных показателей для каждой
цели
Оценочные показатели для каждой цели представим
в виде таблицы 2.
Таблица 2. Оценочные показатели для каждой цели
|
Цель
1. Повысить уровень лояльных покупателей и приверженцев продукции компании
|
1.1
Увеличение объемов сбыта на 25%; 1.2 Увеличение объемов сбыта на 15%.
|
|
Цель
2. Отлаживание коммуникационной политики в компании
|
2.1
Увеличение объемов сбыта на 35%; 2.2 Увеличение объемов сбыта на 40%.
|
Цель решения - необходимо выбрать метод
стимулирования сбыта компании ООО «Расти», в результате чего увеличится
рентабельность компании.
Таблица 3. Таблица преобразования качественных
оценок в количественные
|
Результат
качественного попарного сравнения
|
Количественная
оценка
|
|
безусловно,
значимее
|
9/2
|
|
существенно
значимее
|
7/2
|
|
значимее
|
5/2
|
|
незначительно
значимее
|
3/2
|
|
равнозначны
|
1
|
|
незначительно
менее значима
|
2/3
|
|
менее
значима
|
2/5
|
|
существенно
менее значима
|
2/7
|
|
безусловно,
менее значима
|
2/9
|
Проведем попарное сравнение целей и построим
оценочную таблицу 4.
|
Цели
|
Оценки
целей
|
Нормированные
оценки
|
Сумма
|
Вес
|
|
Ц1
|
Ц2
|
Ц1
|
Ц2
|
|
|
|
Ц1
|
1,00
|
2/5
|
0,29
|
0,29
|
0,57
|
0,29
|
|
Ц2
|
2
1/2
|
1,00
|
0,71
|
0,71
|
1,43
|
0,71
|
|
Сумма
|
3,50
|
1,40
|
1,00
|
1,00
|
2,00
|
1,00
|
По данным таблицы 4 видно, что цель 2
«Отлаживание коммуникационной политики в компании» - более значима.
Далее проведем аналогичное попарное сравнение
показателей каждой цели. Результаты представлены в таблице 5,6.
Таблица 5. Определение сравнительной значимости
(веса) показателей для 1-й цели, в долях единицы
|
Показатели
|
Оценки
показателей
|
Нормированные
оценки
|
Сумма
|
Вес
|
|
П1.1
|
П1.2
|
П1.1
|
П1.2
|
|
|
|
П1.1
|
1
|
1
1/2
|
3/5
|
3/5
|
1
1/5
|
3/5
|
|
П1.2
|
2/3
|
1
|
2/5
|
2/5
|
4/5
|
2/5
|
|
Сумма
|
1
2/3
|
2
1/2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
Таким образом, по данным таблицы 5 видно,
показатель 1.1 более значим.
Далее проведем оценку показателей второй цели.
Таблица 6. Определение сравнительной значимости
(веса) показателей для 2-й цели, в долях единицы
|
Показатели
|
Оценки
показателей
|
Нормированные
оценки
|
Сумма
|
Вес
|
|
П2.1
|
П2.2
|
П2.1
|
П2.2
|
|
|
|
П2.1
|
1
|
2/5
|
2/7
|
2/7
|
4/7
|
0,29
|
|
П2.2
|
2
1/2
|
1
|
5/7
|
5/7
|
1
3/7
|
0,71
|
|
Сумма
|
3
1/2
|
1
2/5
|
1
|
1
|
2
|
1
|
Таким образом, для второй цели более значим
показатель 2.2
Далее определим сравнительную значимость (веса)
показателей в общей системе оценки решения, в процентах, сводная представлено в
сводной таблице 7.
Таблица 7. Определение сравнительной значимости
(веса) показателей в общей системе оценки решения, в процентах
|
№
п/п
|
Показатель
|
Результат
расчета веса
|
Результат
расчета соответствующей цели
|
Сравнительная
значимость показателя (3 х 4 х 100%)
|
|
1
|
Цель
1
|
0,29
|
|
|
|
2
|
П
1.1
|
0,6
|
0,29
|
17,40%
|
|
3
|
П
1.2
|
0,4
|
0,29
|
11,60%
|
|
4
|
Цель
2
|
0,71
|
|
|
|
5
|
П
2.1
|
0,29
|
0,71
|
20,59%
|
|
6
|
П
2.2
|
0,71
|
0,71
|
50,41%
|
|
|
Итого
|
2
|
2
|
100,00%
|
Таким образом, по данным таблицы 7 можно сделать
вывод о том, что наиболее предпочтительной является цель №2, а именно
отлаживание коммуникационной политики в компании. Однако и цель №1 - Повысить
уровень лояльных покупателей и приверженцев продукции компании также может быть
рассмотрена в качестве возможных вариантов развития. Проведем разработку
альтернатив и их сравнение.
.3 Разработка альтернатив действия
Формулировка исходного множества альтернатив
Таблица 8. Множество альтернатив
|
Альтернатива
1
|
Отлаживание
коммуникационной политики в компании
|
|
Альтернатива
2
|
Повысить
уровень лояльных покупателей и приверженцев продукции компании
|
|
Альтернатива
3
|
Стратегия
расширения маркетинговой деятельности
|
Выбор допустимых альтернатив, обоснование
исключения невключенных в число допустимых альтернатив
Описание:
Альтернатива 1 - Отлаживание коммуникационной
политики в компании. Внутрифирменное стимулирование, а также стимулирование
менеджеров сбытового канала является также необходимым средством для
продвижения продукции ООО «Расти» на рынке. Для того чтобы привязать к себе
сбытовиков, дать им необходимую мотивацию и заставить их проникнуться «духом»
компании, руководству ООО «Расти» необходимо применить различные приемы:
- денежное вознаграждение в виде премий;
- безденежное вознаграждение в виде
подарков.
В итоге в результате достижения данной цели рост
выручки компании увеличится на Альтернатива 2 - Увеличение доли рынка (2 года).
Увеличение числа потребителей способствует росту объема продаж. Это достигается
за счет выхода на новые рынки и расширения ассортимента товара, которое
обеспечивается сотрудничеством с новыми поставщиками.
Альтернатива 3 Стратегия расширения
маркетинговой деятельности. В результате ее реализации возможно увеличение
продаж на 15% в сравнении с итогом 2013 года.
Не будем исключать из приведенного перечня ни
одной альтернативы, т.к. в целом каждая из них достаточно эффективна, приводит
к росту продаж, что и преследует компания.
Определение прогнозных значений оценочных
показателей для допустимых альтернатив
Рассмотрим все показатели выбранных альтернатив
и сведем в таблицу 9.
Таблица 9. Прогнозные значения оценочных
показателей
|
Показатель
1.
|
Выручка
от реализации (объем продаж)
|
|
Альтернатива
1
|
Рост
на 40%
|
|
Альтернатива
2
|
Рост
на 35%
|
|
Альтернатива
3
|
Рост
на 15%
|
|
Показатель
2
|
Себестоимость
продукции
|
|
Альтернатива
1
|
Рост
на 25%
|
|
Альтернатива
2
|
Рост
на 25%
|
|
Альтернатива
3
|
Рост
на 15%
|
|
Показатель
3
|
Чистая
прибыль
|
|
Альтернатива
1
|
Рост
на 25%
|
|
Альтернатива
2
|
10%
|
|
Альтернатива
3
|
Рост
на 0%
|
Таким образом, по данным таблицы 9 можно сделать
вывод о том, что в целом каждая из них достаточно эффективна, приводит к росту
продаж, что и преследует компания.
.4 Принятие решения и анализ
чувствительности
Выбор метода сравнения альтернатив (балльный
метод, метод дерева решений или метод критериев в условиях неопределённости)
Балльный метод сравнения альтернатив, применение
критерия Вальда, крайнего оптимизма, Гурвица с б=0,45, Лапласа, Сэвиджа.
Применение метода к анализу альтернатив
Составим таблицы для перевода показателей в
баллы.
Таблица 10. Таблица для перевода показателя 1 в
баллы
|
Диапазон
изменения показателя 1 (от «худших» к «лучшим»)
|
Качественная
оценка
|
Балльная
оценка
|
|
До
5%
|
плохо
|
2
|
|
От
5% до 15%
|
удовлетворительно
|
4
|
|
От
15% до 25%
|
хорошо
|
6
|
|
От
25% до 35%
|
очень
хорошо
|
8
|
|
35%
и выше
|
отлично
|
10
|
Таблица 11. Таблица для перевода показателя 2 в
баллы
|
Диапазон
изменения показателя 2 (от «худших» к «лучшим»)
|
Качественная
оценка
|
Балльная
оценка
|
|
выше
35%
|
2
|
|
От
25% до 35%
|
удовлетворительно
|
4
|
|
От
15% до 25%
|
хорошо
|
6
|
|
От
5% до 15%
|
очень
хорошо
|
8
|
|
5%
и ниже
|
отлично
|
10
|
Таблица 12. Таблица для перевода показателя 3 в
баллы
|
Диапазон
изменения показателя 1 (от «худших» к «лучшим»)
|
Качественная
оценка
|
Балльная
оценка
|
|
До
5%
|
плохо
|
2
|
|
От
5% до 7%
|
удовлетворительно
|
4
|
|
От
7% до 9%
|
хорошо
|
6
|
|
От
9% до 11%
|
очень
хорошо
|
8
|
|
11%
и выше
|
отлично
|
10
|
Полученные результаты представим в виде таблицы.
Таблица13. Таблица полученных результатов
|
Показатель
1
|
Показатель
2
|
Показатель
3
|
|
Альтернатива
1
|
10
|
4
|
10
|
|
Альтернатива
2
|
10
|
4
|
8
|
|
Альтернатива
3
|
4
|
8
|
2
|
Применим выбранные критерии для выбора
альтернативы.
Таблица 14
|
Альтернативы
|
Возможные
сценарии развития ситуации (исходы)
|
Критерии
принятия решения в условиях неопределённости
|
|
Прогноз
1
|
Прогноз
2
|
Прогноз
3
|
Вальда
|
Кр.
оптимизма
|
Гурвица
с б=0,45
|
Лапласа
|
|
А1
|
10
|
4
|
10
|
4
|
10
|
7,3
|
8,0
|
|
А2
|
10
|
4
|
8
|
4
|
10
|
5,5
|
7,3
|
|
А3
|
4
|
8
|
2
|
2
|
8
|
4,4
|
4,7
|
|
Лучшая
альтернатива по критерию
|
|
|
|
А1
А2
|
А1
А2
|
А1
|
А1
|
Далее рассмотрим показатели по Критерию Сэвиджа.
Таблица 15. Критерий Сэвиджа
|
Альтернативы
|
Возможные
сценарии развития ситуации (исходы)
|
|
|
|
|
|
Прогноз
1
|
Прогноз
2
|
Прогноз
3
|
N1
|
N2
|
N3
|
Мин.
|
|
А1
|
10
|
4
|
10
|
0
|
4
|
0
|
+
|
|
А2
|
10
|
4
|
8
|
0
|
4
|
2
|
|
|
А3
|
4
|
8
|
2
|
6
|
0
|
8
|
|
Таким образом, анализ альтернатив при помощи
выбранных критериев позволил определить, что наиболее приемлема альтернатива 1.
.5 Организация и контроль выполнения решения
Описание процедуры согласования и утверждения
решения
Для мотивации сбытовиков компании ООО «Расти» и
работников сбытовых каналов, возможно предложить четыре инструмента.
1. Премии к зарплате в размере 20% при
выполнении месячного плана на 10%. Отдел продаж в ООО «Расти» состоит из десяти
менеджерами, за которыми распределены центры ответственности, разделенные по
географическому признаку. У каждого менеджера существует годовой план,
составленный на основании показателей предыдущего года и с учетом рыночной
ситуации.
2. Следующим стимулирующим фактором для
менеджеров отдела продаж являются премии за достижение «особых показателей» -
перевыполнение показателей в период спада деловой активности июнь-сентябрь.
. Как и в случае с личными продажами
эффективность проведения мероприятий по стимулированию сбыта определяется
качеством работы торгового персонала, а не только удачно выбранными формами стимулирования
и грамотно спланированной компанией. И требования к торговому персоналу
аналогичны требованиям при осуществлению личных продаж.
. Провести конкурс среди менеджеров
отдела продаж в сезон низкой активности продаж фруктовых пюре (июнь-сентябрь) с
розыгрышем туристической поездки за лучший результат продаж. Речь идет о
стимулировании-конкурсе, в котором призом являются туристические поездки за
границу, предлагаемые особо отличившимся продавцам.
В целях организации выполнения принятого решения
необходимо закрепить его распорядительным документом. Форма утверждения решения
у руководства - приказ директора.
Субъекты, с которыми необходимо согласовать
решение:
начальник отдела сбыта.
коммерческий директор.
маркетолог.
бухгалтер.
Составление матрицы распределения полномочий и
ответственности, мотивация исполнителей:
Таблица 16. Матрица распределения полномочий
|
Работы
|
Директор
предприятия
|
Начальник
отдела сбыта
|
Коммерческий
директор
|
Маркетолог
|
бухгалтер
|
|
1.
Составление графика задания для стимулирующей программы
|
О
|
И
|
-
|
-
|
|
|
2.
Анализ каналов сбыта
|
О
|
И
|
-
|
-
|
|
|
3.
Анализ
|
Р
|
И
|
-
|
И,
О
|
|
|
4.
Расчет затрат
|
Р
|
И
|
-
|
-
|
|
|
5.
Анализ показателей работы всех менеджеров
|
Р
|
И
|
И
|
И,С
|
И
|
|
6.
Выплата премий
|
И
|
|
|
|
И
|
В таблице указываются символами: «И» -
исполнитель, «О» - организатор, «Р» - контролёр, «С» - необходимо согласование,
«-« - не принимает участия в работе.
Далее проведем составление мотивационного
механизма реализации стратегии. Представим его в виде таблицы.
Таблица 17. Мотивационный механизм
|
№
п/п
|
Характеристика
мотивационного механизма
|
Ориентировочная
сумма затрат, руб.
|
|
1.
|
Премии
к зарплате в размере 20%
|
10-20
|
|
2.
|
Премия
за лучшие показатели
|
10
|
|
3.
|
Премии
за конкурс в сезон спада реализации продукции
|
15
|
Составление календарного плана выполнения
решения
Таблица 18. Календарный план решения
|
№п/п
|
Мероприятие
|
Срок
исполнения
|
Ответственный
|
|
1.
|
Анализ
существующих позиций на рынке
|
Март
2014
|
Начальник
отдела сбыта
|
|
2.
|
Выявление
сильных и слабых сторон
|
Апрель-май
2014
|
Коммерческий
директор Начальник отдела сбыта
|
|
3.
|
Составление
стимулирующей программы для сотрудников ООО «Расти»
|
Июнь
2014
|
Начальник
отдела сбыта
|
|
4.
|
Отслеживание
наиболее важных показателей
|
Июль
2014
|
Коммерческий
директор Начальник отдела сбыта
|
|
5.
|
Анализ
каналов распределения продукции
|
Август-
сентябрь 2014
|
Начальник
отдела сбыта
|
|
6.
|
Рекламная
компания
|
Октябрь
- декабрь 2014
|
Начальник
отдела сбыта
|
|
7.
|
Анализ
результатов программы, выплата премий, вознаграждений
|
Январь-февраль
2014
|
Бухгалтер
|
Описание процедуры контроля: контролируемые
переменные, периодичность контроля, действия при критических отклонениях
Основными показателями, контроль которых
необходим в процессе реализации решения, являются выручка от реализации,
себестоимость продукции, а также рентабельность.
Таблица19. Контроль показателей
|
№
п/п
|
Название
индикатора (показателя)
|
Минимально
допустимое значение
|
Оптимальное
значение
|
Максимально
допустимое значение
|
Периодичность
контроля
|
|
1.
|
Выручка
от реализации
|
на
уровне отчетного года
|
Рост
на 45% в год
|
Не
ограничен
|
ежемесячно
|
|
2.
|
Себестоимость
продукции
|
на
уровне отчетного года
|
Рост
на 25% в год
|
25%
|
ежемесячно
|
|
3.
|
Рентабельность
|
на
уровне отчетного года
|
Рост
на 15% в год
|
Не
ограничен
|
ежемесячно
|
Таким образом, в результате проведенного
исследования можно сделать вывод о том, что при успешной реализации программы
по стимулированию сбыта компании, выручка от реализации продукции увеличится на
45%.
Заключение
В результате проведенного исследования можно
сделать следующие выводы. Компания ООО «Расти» - или «Экспериментальный
комбинат детского питания» был основан в 1980 году и являлся основным
поставщиком детского питания Челябинской области. Предприятие
специализировалось на производстве детского питания под названием ООО «Расти».
В компании ООО «Расти» лицом, принимающие
решения является генеральный директор. В своих действиях ЛПР опирается на
собственные профессиональные навыки, прошлый опыт, интуицию.
При построении дерева причин были выявлены
следующие факторы. Причины третьего уровня можно были разделены на управляемые
и неуправляемые.
Управляемые факторы:
. Скудный ассортимент компании;
. Недозагруженность производственных
мощностей;
. Отсутствие мотивации персонала;
. Отсутствие финансирования рекламной
деятельности.
Неуправляемые факторы:
. Жесткие входные барьеры в отрасль;
. Возврат продукции из-за истекшего срока
годности;
В результате анализа причин проблемной ситуации
можно сделать вывод о том, что компании необходимо принимать управленческое
решение по стимулированию сбыта ООО «Расти» с учетом выявленных факторов.
Осуществление поставленной цели позволит решить
ряд проблем, стоящих перед компанией, а именно:
- повысить уровень лояльных покупателей и
приверженцев продукции компании - родителей, бабушек, дедушек малышей;
- загрузить на полную мощность свои
производственные линии;
- снизить до минимума возврат
продукции из розницы из-за истекшего срока годности;
- стимулировать покупку всего
ассортимента.
Цель решения - необходимо выбрать метод
стимулирования сбыта компании ООО «Расти», в результате чего увеличится
рентабельность компании.
По данным анализа целей было выявлено, что цель
«Отлаживание коммуникационной политики в компании» - более значима.
Цель «Повысить уровень лояльных покупателей и
приверженцев продукции компании» также может быть рассмотрена в качестве
возможных вариантов развития. Проведя разработку альтернатив и их сравнение
были получены следующие результаты.
Альтернатива 1 - Отлаживание коммуникационной
политики в компании. Внутрифирменное стимулирование, а также стимулирование
менеджеров сбытового канала является также необходимым средством для
продвижения продукции ООО «Расти» на рынке. Для того чтобы привязать к себе
сбытовиков, дать им необходимую мотивацию и заставить их проникнуться «духом»
компании, руководству ООО «Расти» необходимо применить различные приемы:
- денежное вознаграждение в виде премий;
- безденежное вознаграждение в виде
подарков.
В итоге в результате достижения данной цели рост
выручки компании увеличится на
Альтернатива 2 - Увеличение доли рынка (2 года).
Увеличение числа потребителей способствует росту объема продаж. Это достигается
за счет выхода на новые рынки и расширения ассортимента товара, которое
обеспечивается сотрудничеством с новыми поставщиками.
Альтернатива 3 Стратегия расширения
маркетинговой деятельности. В результате ее реализации возможно увеличение
продаж на 15% в сравнении с итогом 2013 года.
Не будем исключать из приведенного перечня ни
одной альтернативы, т.к. в целом каждая из них достаточно эффективна, приводит
к росту продаж, что и преследует компания.
Для оценки альтернатив был выбран балльный метод
сравнения альтернатив, критерий Вальда, крайнего оптимизма, Гурвица с б=0,45,
Лапласа, Сэвиджа. Таким образом, анализ альтернатив при помощи выбранных
критериев позволил определить, что наиболее приемлема альтернатива 1.
В целях организации выполнения принятого решения
необходимо закрепить его распорядительным документом. Форма утверждения решения
у руководства - приказ директора. Были составлены матрица распределения
полномочий, а также мотивационный механизм, позволяющий оценивать работу
сотрудников компании.
Основными показателями, контроль которых
необходим в процессе реализации решения, являются выручка от реализации,
себестоимость продукции, а также рентабельность. Таким образом, в результате
проведенного исследования можно сделать вывод о том, что при успешной
реализации программы по стимулированию сбыта компании, выручка от реализации
продукции увеличится на 45%.
Список
используемой литературы
1. Диев В.С. Управленческие
решения: неопределенность, модели, интуиция - Новосибирск, Интерра, 2012.
. Карданская Н.Л. Принятие
управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2010.
. Комаров И. Принятие
решений: методы и модели // Менеджмент в России и за рубежом, 2012, №7 - с.
23-44.
. Красников В.С. Разработка
управленческих решений. - СПб., Питер, 2011.
. Лаpичев О.И. Hаука и
искусство пpинятия pешений. М.: Hаука, 2009.
. Литвак Б.Г. Разработка
управленческого решения. - М.: Дело, 2012.
. Плетнев Д.А. Разработка
управленческого решения. Структурно-логические схемы. Методические указания.
Челябинск, 2008. - 102 с.
. Плетнев Д.А. Дополнение к
УМП «Разработка управленческого решения» по теме «Методы выбора альтернатив в
условиях неопределенности и риска»
. Принятие решений:
Эффективный менеджер. - М., Дело, 2009.
. Ременников В.Б. Разработка
управленческого решения: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
. Слоненко А. Принятие
решений // Консультант директора. - 2012. - №12 (168). - с.21-24.
. Смирнов Э.Р. Разработка
управленческих решений. - М.: ЮНИТИ, 2011.
. Троицкая Е.В. Управленческие
решения фирмы: учебное пособие для вузов. - М.: Хронограф, 2010.
Глоссарий
Дерево целей - структурированная, построенная по
иерархическому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы,
программы, плана, в которой выделены: главная цель (вершина дерева),
подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней (ветви и листочки
дерева).
Конкуренция (экономика) - соперничество
субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой
деятельности.
ЛПР - лицо, принимающее решение. Может быть
индивидуальным или групповым.
Неопределенность - неполнота, неточность
информации об условиях реализации проекта (решения).
Ответственность - обязательство выполнять
задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.
Показатель - величина, измеритель, позволяющий
судить о состоянии объекта.
Принятие решения - процесс анализа,
прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего
альтернативного варианта достижения поставленной цели.
Прогноз - научно обоснованное суждение о
возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его
существования.
Ранжирование экономических величин - их
распределение по возрастающим или убывающим показателям, характеризующим те или
иные их свойства, качества. Поскольку в экономике измерение не всегда возможно,
многие экономические величины приходится просто сравнивать между собой и
располагать в определенном порядке, т. е. ранжировать. Такому упорядочению при
экономико-математическом моделировании подвергаются, напр., показатели качества
продукции, показатели подготовленности кадров, степень (уровень) выполнения
плана предприятиями, настоятельность тех или иных потребностей и т. д.
Расчет - это процедура определения значений
показателей надежности объекта с использованием методов, основанных на их
вычислении по справочным данным о надежности элементов объекта, по данным о
надежности объектов-аналогов.
Цель - идеальный или реальный предмет
сознательного или бессознательного стремления субъекта; конечный результат, на
который преднамеренно направлен процесс; «доведение возможности до её полного
завершения».