Разработка стратегии производственного развития предприятия УЗМК ОАО 'АК ВНЗМ'

БАШКИРСКИЙ КОНСОРЦИУМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ ПО ПОДГОТОВКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

Башкирская академия государственной службы и управления

при Президенте Республики Башкортостан

Кафедра менеджмента

Группа: Стратегический менеджмент

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Разработка стратегии производственного развития предприятия УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»

Слушатель:

Мастер производственного участка УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»

Гнездило Георгий Геннадьевич

Научный руководитель:

Заведующий кафедрой менеджмента, доктор психологических наук, профессор

Кудашев Азат Ришатович

УФА 2010

Оглавление

Введение

1. История бенчмаркинга

.1 Понятие бенчмаркинга

.2 Виды бенчмаркинга

.3 Цели бенчмаркинга

.4 Примеры повышения эффективности предприятий через применение бенчмаркинга, его результаты и выгода

.5 Принципы, процесс и применение бенчмаркинга

. Анализ деятельности предприятия УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»

.1 История и общая характеристика организации

.2 Анализ внутренней среды организации

.2.1 Анализ системы управления организацией

.2.2 Производственный анализ

.2.3 Анализ системы качества

.2.4 Анализ и оценка функционирования процесса «Управление производством»

.2.5 Кадровый анализ

.2.6 Маркетинговый анализ

.2.7 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

.2.8 Организационная культура

.3 Анализ внешней среды организации

.3.1 Анализ макроокружения организации

.3.2 Анализ отраслевого рынка

.3.3 Анализ конкурентного окружения

.3.4 Анализ потребителей

.4 SWOT - анализ деятельности организации

.5 Миссия и цели организации

. Разработка стратегии производственного развития для УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»

.1 Формулировка стратегии

.2 Реализация проекта

.3 Планируемые результаты

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Стратегия - это последовательность действий для достижения определённых показателей предприятия (повышение ликвидности, платежеспособности, кредитоспособности предприятия, рентабельности, финансовой устойчивости).

Слово «стратегия» означает «искусство развёртывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело она используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии - это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Если организация хочет, чтобы ее управление оценивалось как отличное, она должна продемонстрировать отличную реализацию отличной стратегии.

Для обеспечения эффективной производственной и непроизводственной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е. соответствующие законодательству) управленческие решения. При законодательном несовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли и доходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке и быть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долгосрочных целей: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

Стратегия во многом зависит от цели, которая определяет направление развития компании, будет ли это функционирование, свёртывание или развитие. Работа предполагает закрепление теоретических знаний, полученных в процессе обучения дисциплине «Стратегический менеджмент».

Объектом исследования предлагается компания УФИМСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛИЧЕСКИХ КОНСТРУКЦИЙ ОАО «АКЦИОНЕРНАЯ КОМПАНИЯ ВОСТОКНЕФТЕЗАВОДМОНТАЖ», занимающаяся производством следующих видов продукции:

·   строительные стальные конструкции (каркасы зданий и сооружений);

·   технологические металлоконструкции (эстакады, галереи, площадки и др.);

·   резервуары для хранения нефти и нефтепродуктов от 100 м3. до 5000 м3.;

·   газгольдеры для хранения сжиженных газов до 6000 м3.;

·   горизонтальные ёмкости от 1 до 100 м3.;

·   нестандартное оборудование (силоса, циклоны и пр.);

·   просечно-вытяжной настил.

УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» осуществляет свою деятельность на рынке Республики Башкортостан с 1949г. и относится к разряду средних, на нём работает более 300 сотрудников. Организационная форма - открытое акционерное общество.

Цели выпускной квалификационной работы:

v  провести полный анализ внешней и внутренней среды деятельности предприятия;

v  разработать стратегию производственного развития завода УЗМК ОАО «АК ВНЗМ».

                   Задачи выпускной квалификационной работы:

v  анализ состояния предприятия;

v  оценка деятельности;

v  анализ внешней среды организации;

v  анализ внутренней среды организации;

v  определение возможности развития предприятия;

v  разработка стратегии производственного развития предприятия.

Данная работа состоит из введения, трёх основных глав (раскрытие понятия о бенчмаркинге, анализ деятельности предприятия УЗМК ОАО «АК ВНЗМ», разработка стратегии производственного развития для УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»), заключения и списка используемой литературы.

При написании работы мною были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту, материалы периодических изданий, а также курсы лекций пройденных мною дисциплин. Исходной базой анализа деятельности предприятия послужила документация предприятия: должностные инструкции, отчёты, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, анализа и оценки функционирования процесса «Управление производством», а также анализа системы качества была использована отчетность УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» за 2009 год.

бенчмаркинг стратегия внешний среда

1. История бенчмаркинга

Существует огромное количество трактовок понятия бенчмаркинга. Одни считают его продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие - программой по улучшению качества, другие же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. Однако существует общий знаменатель, к которому можно привести различные определения бенчмаркинга. Записав его в простой и ясной форме, в виде следующего определения:

БЕНЧМАРКИНГ - это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

Бенчмаркинг - это новое модное слово в управленческих кругах. В России к этому понятию относятся пока еще настороженно, опасаясь, что понятием бенчмаркинга прикрывается промышленная разведка. Однако, бенчмаркинг не был изобретен вчера или сегодня.

На самом деле, бенчмаркинг не был изобретен вчера или сегодня, а был с нами еще с тех пор как вон у той семьи из дома напротив дела пошли гораздо лучше, чем у всех нас. Новизну в это понятие внесли дорогие бизнес-консультанты, нанимаемые фирмами всех форм и размеров для того, чтобы они объяснили, как сделать так, чтобы их доходы не отставали от доходов той же семьи напротив.

Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»). В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса.

Родиной бенчмаркинга считается США. Однако в истории есть сведения о более раннем использовании понятия бенчмаркинг. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)». В Китае, известно правило китайского полководца Сунь Цзы, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». Бенчмаркинг впервые появился в 1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания Xerox приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т. д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.

Так что родоначальниками бенчмаркинга можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамедлительно реализовывались в японских компаниях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так и менеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, очевиден и не подлежит сомнению.

На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж - это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг - метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные "индустриальные бюро знакомств" (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

Согласно, Бернардо де Суза (Bernardo de Sousa), специалисту по контролю за качеством Ciba Geigy, за последние 50 лет мир увидел четыре этапа изменений в философии управления:

е годы - «Управление заданиями» (Management by Objectives);

е годы - «Графики Ценностей» - «собаки», «денежные коровы», «ниши» и «восходящие звезды» (The Value Chart);

е годы - «Опередить конкурентов» (Beat The Competition);

е годы - Концентрация на «Процессах» (Focus on Processes).

Самые последние изменения в философии менеджмента указывают на повышенное внимание к конкуренции. Происходящие со временем изменения в философии менеджмента отражают изменяющуюся конкурентную среду. В 50х годах, когда спрос был больше предложения, в задачи менеджмента входило лишь установление конечных критериев и отслеживание процесса их достижения. Однако уже в девяностых годах предложение значительно превышало спрос и менеджмент начал задумываться о том, как опередить показатели конкурента в производственных и маркетинговых «процессах».

.1 Понятие бенчмаркинга

Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой путь - воспользоваться опытом успешных компаний. Для этого и существует бенчмаркинг - технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

Есть множество определений бенчмаркинга, но в основном он включает в себя обучение, обмен информацией и адаптацию лучшего опыта для внесения постепенных изменений в работу. Так, в самом простом смысле, бенчмаркинг обозначает: "Совершенствование самих себя, обучаясь у других".

Большинство организаций приспосабливают определения бенчмаркинга в соответствии со своими стратегиями и целями.

Из-за такого избытка определений, на первый взгляд, бенчмаркинг может показаться довольно запутанным делом, но на практике бенчмаркинг обычно включает в себя:

·             регулярно сравниваемые аспекты деятельности (функции или процессы) с лидерами в подобной деятельности;

·             определение пробелов в деятельности вашей компании;

·             поиск свежих подходов для внесения улучшений в работу компании;

·             мониторинг внедряемых улучшений у других;

·             отслеживание прогресса на предприятии и постоянная корректировка и пересмотр результатов и прибылей.

Несмотря на то, что бенчмаркинг включает в себя проведение сравнительной работы, он не является тем, что указано ниже в таблице 1.1.

Табл.1.1. Бенчмаркинг - это НЕ:

В 90-х годах о бенчмаркинге (Benchmarking) заговорили повсеместно. Новое направление, появившееся на стыке менеджмента и маркетинга, внесло смятение в умы как теоретиков, так и практиков бизнеса. Так что же представляет собой бенчмаркинг? Является ли он последней "причудой" менеджмента или современной модой? Отличается ли он от традиционно используемых технологий? Если отличается, то чем?

Сегодня с определенной степенью точности можно утверждать лишь то, что существует огромное количество трактовок данного понятия. Одни считают бенчмаркинг продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие - программой по улучшению качества, большинство же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. В действительности, правда лежит посередине. Бенчмаркинг - продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Татьяна Козак, консультант агентства интегрированных маркетинговых решений a2z marketing: Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие. Идея о заимствовании чужого опыта близка и российским предпринимателям. Андрей Младенцев, генеральный директор компании "Нижфарм": Для меня в этом плане нет понятия "конкуренты" или "не конкуренты". Мы просто ищем передовой опыт и жадно впитываем его. Николай Геллер, директор по развитию концерна "Калина": Наша компания внимательно следит за действиями конкурентов, которые обгоняют нас по оборотам, динамике роста и т. п. Кроме того, мы присматриваемся к новшествам, которые внедряют компании из других отраслей. Это может быть что угодно, вплоть до элементов корпоративной культуры - например, борьба с опозданиями.

Бенчмаркинг способствует открытости и повышению эффективности бизнеса: предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании; выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире; ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения.

Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например: бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке; бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций; бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке; наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.

Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Т.о., бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.

Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции: первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта; второе поколение - бенчмаркинг конкурентоспособности - получило развитие как наука в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»; третье поколение - бенчмаркинг процесса - развивается в 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов; четвертое поколение - стратегический бенчмаркинг - рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров; пятое поколение - глобальный бенчмаркинг, рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.

Зачем использовать бенчмаркинг?

Правильно использованный бенчмаркинг показал себя как один из наиболее эффективных инструментов для устранения недостатков в работе. Бенчмаркинг обеспечивает:

·             эффективный "будильник", который помогает созреть решению в компании измениться;

·             практические пути, которыми могут быть достигнуты пошаговые изменения в работе посредством обучения у других, кто уже проводил подобные изменения;

·             стимул для поиска новых путей и формирования культуры, восприимчивой к свежим подходам и идеям;

·             возможности для персонала учиться новым навыкам и быть вовлеченным в процесс трансформации компании.

В частном секторе

В частном секторе цель бенчмаркинга - добиться конкурентоспособности. Бенчмаркинг был внедрен на успешных коммерческих предприятиях как средство поиска инноваций за рамками промышленной парадигмы, как способ находиться на переднем крае конкурентоспособности. Последние исследования показывают, что бенчмаркинг - это третий по популярности используемый инструмент. Интерес к бенчмаркингу растет во всем мире. Бенчмаркинг также признан инструментом для внешних обучающих стратегий.

Определение ближайших конкурентов и производителей мирового уровня, а следом вдохновение опередить их всех - наилучший способ достичь конкурентного преимущества".

Билл Кокбёрн, управляющий директор Группы BT.

В общественном секторе

За последние годы организации общественного сектора по всему миру все чаще обращаются к бенчмаркингу своих услуг. В общественном секторе Великобритании бенчмаркинг был признан как мощный инструмент улучшения и способ привнести пошаговые изменения, требуемые для оказания современных общественных услуг.

Также было признано, что эффективные общественные услуги играют важную роль в улучшении конкурентоспособности частного сектора, посредством сокращения бюрократического бремени на бизнес.

Бенчмаркинг - это путь обеспечения стимулов, требуемых для изменений в осуществлении как ключевых, так и не ключевых видов деятельности для поднятия стандартов общественных услуг, посредством распространения наилучшего опыта.

Содействие широкому и систематическому использованию бенчмаркинга в общественном секторе может помочь улучшить работу и может помочь индивидуальному и коллективному обучению.

В Европе

В Европе бенчмаркинг используется как инструмент для внесения улучшений в работу как общественных, так и коммерческих организаций, как средство повышения конкурентоспособности европейской экономики в целом. Европейская комиссия стала во главе программы инициатив бенчмаркинга, в которой государства-участники будут вести проекты, которые позволят им изучить успешный опыт других. В частности, в рамках Генерального директората ЕС, инициативы бенчмаркинга были направлены на улучшение конкурентоспособности организаций, работающих на трех уровнях:

·             Бенчмаркинг условий для бизнеса акцентирован на улучшении внешнего окружения, в котором работают фирмы.

·             Бенчмаркинг предприятий акцентирован на улучшении внутреннего окружения в рамках фирм и нацелен на пропаганде бенчмаркинга среди малых и средних предприятий.

·             Отраслевой бенчмаркинг акцентирован на проблемах конкурентоспособности, которые возникают в рамках одной отрасли, и включает в себя работу с партнерами из смежных отраслей.

1.2 Виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг - очень многосторонний инструмент, который может применяться различными способами, чтобы отвечать самому широкому диапазону требований к улучшению.

Различные термины используются для определения различных путей применения бенчмаркинга. И первое слово в каждом из этих определений связано либо с типом партнера, либо с целью бенчмаркинга. Перед проведением бенчмаркинга, необходимо четко определить, что конкретно необходимо добиться посредством проведения бенчмаркинга и в соответствии с этим применять определенную методику.

Стандартные виды бенчмаркинга включают в себя:

1.      Стратегический бенчмаркинг

2.      Бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности

.        Бенчмаркинг процессов

.        Функциональный или общий бенчмаркинг

.        Внутренний бенчмаркинг

.        Внешний бенчмаркинг

.        Международный бенчмаркинг

Теперь остановимся на каждом виде бенчмаркинга подробнее.

1.      Стратегический бенчмаркинг используется там, где организация хочет улучшить свою общую деятельность, посредством изучения долгосрочных стратегий и общих подходов, которые помогли другим компаниям-лидерам преуспеть. Он включает в себя аспекты высокого уровня, такие как ключевые направления развития, развитие новых продуктов и услуг, изменение баланса деятельности компании. Изменения этого вида бенчмаркинга достаточно трудно внедрить и выгода от него становится ощутимой через значительный промежуток времени.

2.      Бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности используется организациями для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикам ключевых продуктов и услуг. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из той же отрасли. Тоже довольно сложный вид бенчмаркинга, потому что зачастую излишняя конфиденциальность становится непреодолимой преградой для такого обмена опытом. И, как правило, на страже этой конфиденциальности стоят не сами заинтересованные компании - участники обмена, а торговые ассоциации или третьи стороны.

3.      Бенчмаркинг процессов используется тогда, когда акцент ставится на улучшении специфических процессов и операций. Партнеры по бенчмаркингу отбираются из тех, кто имеет наилучшие показатели и делает подобную работу или оказывает подобные виды услуг. Бенчмаркинг процессов неизменно проходит посредством составления карт процессов, чтобы сравнение и анализ проходили наглядно и легко. Такой тип бенчмаркинга может иметь позитивные результаты в довольно короткие сроки.

4.      Функциональный или общий бенчмаркинг используется, когда организациям требуется провести бенчмаркинг с партнерами из различных отраслей промышленности или сфер деятельности с целью улучшения одинаковых функций или рабочих процессов. Этот вид бенчмаркинга может привести к значительным инновационным прорывам и резкому улучшению процессов.

5.      Внутренний бенчмаркинг предполагает поиск партнеров из той же организации, например, из структурных подразделений из другой сферы деятельности. Главные преимущества внутреннего бенчмаркинга - более легкий доступ к информации. Необходимые данные, как правило, доступны, и для их получения требуется меньше времени и ресурсов. Также при внутреннем бенчмаркиге значительно меньше барьеров для внедрения, так как опыт достаточно просто будет передаваться в рамках одной организации. Однако варение в "собственном соку" - не лучшее средство для совершенствования, наилучший опыт целесообразнее искать посредством внешнего бенчмаркинга.

6.      Внешний бенчмаркинг включает в себя поиск сторонних организаций, которые известны как лучшие в своей сфере. Внешний бенчмаркинг обеспечивает возможности обучения у тех, кто находится на переднем крае, однако необходимо помнить о том, что не каждый наилучший опыт может быть применен у других. В дополнение ко всему этот вид бенчмаркинга может занять больше времени и ресурсов для проведения сравнения данных и информации, проверки достоверности данных и выработки рекомендаций. Внешнее обучение часто движется медленнее из-за синдрома "изобретено не здесь".

7.      Международный бенчмаркинг используется тогда, когда партнеры ищутся в других странах. Очень часто наилучший опыт расположен где-то в другой стране мира, а в своей стране слишком мало потенциальных партнеров по бенчмаркингу. Глобализация и прогресс информационных технологий повышают возможности для международных проектов. Однако это может занять больше времени и ресурсов, а результаты могут потребовать тщательного анализа из-за ментальных различий.

Когда надо использовать эти виды бенчмаркинга?

Когда вы выбираете вид бенчмаркинга, необходимо учитывать следующие аспекты:

цели, которые должны быть достигнуты;

доступные время и ресурсы;

уровень опыта в бенчмаркинге;

источники наилучшего опыта.

Ниже приведены обстоятельства, при которых те или иные виды бенчмаркинга являются более предпочтительными.

Организации, которые только начинают заниматься бенчмаркингом, как правило, стартуют с внутреннего бенчмаркинга, чтобы получить опыт самого процесса бенчмаркинга. Организации добиваются значительного прогресса, используя различные виды бенчмаркинга. Например, гораздо продуктивнее использовать бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности для выявления недостатков в общем производстве перед тем, как развертывать бенчмаркинг процессов.

Использование различных видов бенчмаркинга при следующих факторах можно представить в таблице 1.2.

Табл.1.2. Использование видов бенчмаркинга

Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, оперативный бенчмаркинг.

1.3 Цели бенчмаркинга

Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать это лучше?».

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

1.4 Примеры повышения эффективности предприятий через применение бенчмаркинга, его результаты и выгода

Пришло время показать роль бенчмаркинга в повышении эффективности фирмы на конкретных примерах российских и западных предприятий.

Бенчмаркинг в компании Staples

Десять лет назад о компании Staples даже никто и не слышал, потому что ее вообще не существовало. Компания возникла по инициативе Тома Стемберга, ныне исполнительного директора Staples. В 1986 году был открыт первый магазин Staples, хотя сегодня Staples - компания, обладающая 375 универмагами в США.

После двухлетнего опыта работы Стемберг понял, что за счет низких цен предприятию не удастся выжить в конкурентной борьбе, поэтому Стемберг осознал необходимость нового способа привлечения клиентов. Таким способом стало великолепнейшее обслуживание клиентов, что и было введено во всех филиалах компании. Вследствие маркетинговых исследований и сегментации рынка в различных филиалах фирмы были введены разные формы обслуживания, что также послужило толчком к привлечению клиентов.

Маркетологи компании выявили шесть правил поведения с потребителем:

Знать покупателя лучше, чем он сам себя, что достигается лишь исследовательским путем.

Магазины должны быть максимально приятны покупателю. Улучшение дизайна привело к увеличению объемов продажи на 7%.

Управленцы должны проводить время за раздумьями о покупателях. На собраниях менеджеров ключевым вопросом стал вопрос о потребителях.

Улучшение обслуживания покупателей за счет прогрессивной и бонусной систем оплаты труда.

Добыча нового знания через покупку компании, им владеющей. Таким методом Staples смогла познать особенности среднего и большого бизнеса.

Относиться к сотрудникам так, как хотелось бы, чтобы они относились к покупателям.

Благодаря всем этим нововведениям за 1995 год продажи компании выросли на 45%, прибыль на 58%, курс акций более чем на 100%.

Бенчмаркетинг компании "Тонар"

Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобразное название произошло от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания специализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицепы предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела предприятия шли как нельзя хорошо: при дефиците прицепы брали нарасхват, но с началом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли настоящую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут медленно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать покупателя и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала еще около 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько улучшились. В 1993 году компания переехала в новое здание, отремонтировав и переоборудовав его на свои средства. Выявив спрос на мини морозильные камеры на прицепы "Тонар" переоборудовала малолитражный грузовик ЗИЛ и создала свою морозильную камеру на колесах. Новый товар был намного дешевле западного аналога, и мясоперерабатывающие заводы мгновенно раскупили новинку.

Таким образом, производство компании в 1993 году возросло на 30%, а в 1995 - на 20%. За 1996 год было продано 1600 новейших киосков на колесах и 169 морозильных установок.

Примеры применения бенчмаркинга в России

После распада СССР рынок оружия в России сократился почти вдвое. После взятия этого аспекта российского экспорта под контроль администрации Президента, была образована компания "Росвооружения", которая, эффективно используя маркетинговые рычаги, смогла поднять экспорт на 60% в 1995 году и 30% - в 1996.

Компания Wimm-Bill-Dann, благодаря успешной рекламе, увеличила свои продажи вдвое за период 1995 года.

Нововведение мирового маркетинга - франчайзинг - использует президент компании "Довгань", предлагая фирмам выпускать продукцию под его торговой маркой. Довгань предлагает заводам оборудование, технологию и свою марку, взамен получая часть прибыли.

Мировой опыт "зеленого маркетинга" используют и в России, рекламируя экологически чистые товары, печатая на упаковке о принадлежности к экологическим стандартам.

Компания по торговле недвижимостью, проведя исследования и опросы, выяснила, что деловые люди черпают объем информации о запчастях не из изданий деловых газет, а рекламных изданий (Экстра-М, Центр-плюс), и тем самым снизила затраты на рекламу и быстрее привлекла новых клиентов.

Специалисты косметических компаний выявили, что российское население более охотно покупает косметику в спокойной обстановке и развили огромную сеть директ-маркетинга, что увеличило их объемы продаж втрое и более.

По словам Ф.Котлера, Россия сейчас находится на втором этапе развития маркетинга - на этапе ценовой конкуренции, поэтому фирмы, грамотно использующие инструменты ценовой борьбы, составляют весомую конкуренцию на рынке.

Так, все 3 действующие в Петербурге сотовые компании дружно объявили о снижении тарифов на собственные услуги с 1 апреля 2000 года. Заводилой в тарифной войне на понижение выступило ЗАО "Северо - Западный GSM", которое объявило о своей инициативе в начале марта. Андрей Климов, директор по маркетингу компании, признался, что эти новые тарифные планы экономят расходы абонентов в среднем на 15-20%.

После трехнедельного затишья ЗАО "Дельта Телеком" и ОАО "Санкт-Петербург Телеком" (FORA Communications) с 2-дневным отрывом присоединились к тарифному состязанию. C введением экономичного тарифа компания "Дельта Телеком" стала абсолютным ценовым лидером на рынке мобильной связи. "Кроме того, в ближайшее время мы проведем тщательное исследование петербургского рынка, чтобы выяснить, что еще можно предпринять для повышения привлекательности наших услуг", - рассказывает директор по маркетингу "Дельта Телеком".

По итогам 1998 года поистине непотопляемой признана компания Кока-Кола. А ее торговая марка получила самое высокое признание авторитетных специалистов, оценивавших общую репутацию компании, эффективность управления, взвешенность финансовой политики, ориентированность на потребности клиента и эффективность использования корпоративных ценностей. В конце августа - начале сентября компания разработала антикризисную программу, которая позволила ей с наименьшими потерями преодолеть негативные явления, затормозившие развитие потребительского рынка после кризиса 17 августа 1998 года. Совершенно очевидно, что на имидж устойчивости The Coca-Cola Company повлияли активные мероприятия по связям с общественностью, особенно во время кризиса, планомерная длительная работа по формированию имиджа, мировой авторитет торговой марки "Coca-Cola".

Бенчаркинг в компании “Southwest Airlines”

Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала менеджеры рассчитали, сколько времени уходит на заправку самолета, техническое обслуживание и проч. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и сейчас вне конкуренции.

Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в "Формуле-1" обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось.

Эта история -- типичный пример использования маркетингового инструмента под названием "бенчмаркинг". С его помощью компании могут повысить свою конкурентоспособность.

Бенчмаркинг в агентстве “ a2z marketing “

В агентство интегрированных маркетинговых решений a2z marketing обратилась компания-производитель элитных столярных интерьеров. Маркетологам предстояло разработать стратегию маркетинга и продаж, направленную на увеличение оборотов компании. Одной из составляющих этой стратегии стала внедренная в фирме концепция бенчмаркинга.

Рынок, на котором работал клиент a2z marketing,- специфический, узкий, но развивающийся и довольно рентабельный. Хотя последние несколько лет спрос на изготовление индивидуальных интерьеров повышался, годовой оборот компании оставался на одном уровне, количество заказов не увеличивалось, производство часто простаивало.

Маркетологи начали с изучения внутренней среды компании, структуры и специфики производимой продукции. Они организовали глубинные интервью c сотрудниками и постоянными клиентами фирмы, провели тестирование с элементами аудита, маркетинга и системы оценки сервисного обслуживания. Одновременно осуществлялось "сканирование" и оценка внешней конкурентной среды компании по критериям матрицы маркетинг-микс (продукт, цена, продажи, продвижение, персонал). По итогам погружения были выявлены сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды (SWOT-анализ).

Изначальные представления фирмы о конкурентах были довольно размытыми. Хотя самых сильных из них знали в лицо, на рынке работало также много небольших компаний, столярных цехов и частных мастеров. Александра Васильева, консультант a2z marketing: "Мы провели мониторинг прессы, в том числе специализированных изданий по дизайну и архитектуре. Никаких новых явных конкурентов, которых бы не знала компания, не выявили. Выработав характеристики сильных конкурентов, отсекли тех, кто таковыми не является. Наш клиент, например, считал конкурентами тех, кто делал серийные стулья. Он тоже мог бы их делать, но это было бы нерентабельно".

В итоге была выделена группа самых опасных конкурентов. Это пять российских компаний, сходных по объему производства, годовому доходу и качеству обслуживания. А также одно российско-итальянское СП, производившее элитные столярные интерьеры за границей под заказ. Эти компании и были приняты за основу сравнительного конкурентного анализа.

Чтобы получить о них максимально подробную информацию, сотрудники a2z marketing разработали ход, основанный на использовании преимуществ потенциального крупного заказчика (технология Mystery Shopper). В качестве легенды был сформулирован заказ на изготовление интерьера, нарисованы эскизы и разосланы запросы на изготовление мебели. Службы по продажам компаний-конкурентов принимали заказ, а маркетологи фиксировали, сколько времени уходит на его расчет, в какие сроки он может быть выполнен, какие предлагаются материалы, как осуществляются поставка и монтаж, есть ли скидки и т. п. "Мы решили создать видимость, что звонит не сам заказчик, а его секретарь, которому поручено собрать предварительную информацию, поэтому он слабо представляет, что же его интересует",- рассказывает Татьяна Козак из a2z marketing. Менеджеры, видя потенциальный заказ, должны обязательно за него ухватиться и детально проработать - это их хлеб.

Одновременно маркетологи изучили рекламные инструменты, используемые конкурентами и западными производителями, работающими в той же отрасли. Как уже было сказано, этот рынок специфичен, поэтому в рекламных буклетах и каталогах упор нужно делать не просто на красивые слова, а формировать доверие, удачно подавая готовые проекты. Для сравнения качества рекламной продукции клиента и его конкурентов эксперты агентства по балльной системе оценивали общий дизайн, информативность, качество фотографий, восприятие цвета, света, полиграфическое исполнение и проч. "У нашего клиента был реализован замечательный проект - интерьер в здании правительства Москвы. Но то, как он был представлен в рекламном буклете, не передавало уникальности предложенного решения и высокого качества работ",- говорит Александра Васильева.

Маркетологи сформировали техническое задание для дизайн-студии. Она занялась разработкой нового буклета с безупречным качеством фотографий, профессиональным дизайном, высокой информативностью и четкой структурой. Легкость восприятия и структурированность буклета стали результатом бенчмаркинга (эталоном послужили образцы западных компаний).

Благодаря собранной информации о западных компаниях маркетологи решили также проблему неравномерной сезонной загруженности производственных мощностей. Были ликвидированы простои, расширен список дополнительных услуг для заказчиков. Так, дизайнерские студии - ключевые клиенты компании - могут заказать здесь эксклюзивную фурнитуру, ткани, аксессуары под интерьер из ценных пород дерева. Наконец, были разработаны механизмы защиты от претензий и разрешения конфликтных ситуаций с заказчиками, что почти не используется другими компаниями.

Курс на Запад

Многие примеры бенчмаркинга связаны с внедрением российскими компаниями зарубежного опыта. И хотя есть мнение, что западный опыт в России не работает, успешные менеджеры очень точно определяют, где и как его можно эффективно адаптировать. Во всяком случае, они всегда используют западные технологии в качестве глобального ориентира. Так, Вадим Тряпичкин, бывший директор ИМЗ, много раз слышал, что в Италии есть компании, специализирующиеся на выпуске топливных баков к мотоциклам, в которых меньшее число людей, чем на ИМЗ, выполняет больший объем работы. "Только посещение завода в Италии убедило меня, что это действительно возможно",- говорит Вадим Тряпичкин.

Андрей Младенцев, "Нижфарм": Когда мы готовили свою стратегию развития, наш консультант сказал: "Не обращай внимания на то, что делают российские конкуренты. Следи за западными компаниями". Потом я понял, насколько ценен этот совет. Ведь фармацевтическая отрасль не так мобильна, как, скажем, пищевая. И выигрывает тот, кто не просто сделает хороший продукт, но сумеет его продать и обеспечит сервис потребителю или врачу. Российские компании этим еще не занимаются, а западные так делают уже давно.

"Мы анализируем, как работает Procter & Gamble, L`Oreal, Unilever, Henkel и другие",- рассказывает Владимир Плесовских, генеральный директор "Невской косметики". На "Омском беконе" говорят так: "Есть мировая практика, есть мировые показатели. И мы строим свои программы именно под эти показатели, без ссылок на то, что в России не созданы условия для бизнеса".

Изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании. Например, фирмы, лидирующие на мировом рынке сложного промышленного оборудования, не имеют собственных металлургических мощностей. Они собирают и изготавливают наиболее высокотехнологичные узлы, а металлургическую продукцию покупают на стороне. Это означает, что российским машиностроительным предприятиям вряд ли стоит выделять металлургию в приоритетное направление для инвестиций.

В мировом нефтяном бизнесе такая же ситуация. Около 90% парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Российские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, однако сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компании. ЮКОС выделил своих буровиков в "Сибирскую сервисную компанию", "Газпром" создал дочернюю компанию "Бургаз". Можно предположить, что "дочки" будут постепенно становиться независимыми.

На Западе, в частности в США, более 90% объема розничной торговли приходится на супермаркеты и гипермаркеты. В Москве через сети супермаркетов проходит пока 7-10% покупателей. Однако процесс проникновения на российский рынок мировых розничных сетей (Metro, IKEA и др.) - это сигнал, что конфигурация отрасли будет меняться и приближаться к мировым стандартам.

Рис.1.1. Организации, наиболее активно занимающиеся бенчмаркингом и наименование бизнес-процессов сравниваемых организациями

Сравнение по частям

Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и проч.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.

Чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ - всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

Рис. 1.2. Метод изучения западных аналогов

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой "натуральное хозяйство" с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих - Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Что сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима -- бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Татьяна Козак, консультант агентства интегрированных маркетинговых решений a2z marketing: Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие. Идея о заимствовании чужого опыта близка и российским предпринимателям. Андрей Младенцев, генеральный директор компании "Нижфарм": Для меня в этом плане нет понятия "конкуренты" или "не конкуренты". Мы просто ищем передовой опыт и жадно впитываем его. Николай Геллер, директор по развитию концерна "Калина": Наша компания внимательно следит за действиями конкурентов, которые обгоняют нас по оборотам, динамике роста и т. п. Кроме того, мы присматриваемся к новшествам, которые внедряют компании из других отраслей. Это может быть что угодно, вплоть до элементов корпоративной культуры -- например, борьба с опозданиями.

Словом, польза бенчмаркинга понятна. Не совсем понятно другое: какие компании брать за образец, какой именно опыт у них перенимать и, наконец, как это правильно делать.

Выгода от бенчмаркинга

Успешный бенчмаркинг в результате приносит значительную и ощутимую выгоду:

·             Пошаговые изменения в работе и инновациях.

·             Улучшение качества и производительности.

·             Улучшение в процессе индикативного измерения деятельности предприятия.

Бенчмаркинг может также производить положительный эффект на те аспекты, которые необходимы для поддержки постоянного улучшения работы предприятия, например:

·             Повышается внимание к работе своей компании, внутри компании открыто обсуждаются ее сильные и слабые стороны.

·             Изучение опыта других дает больше уверенности в развитии и применении новых методов и подходов.

·             Больше вовлекается и мотивируется персонал в рамках программ внутренних изменений на предприятии.

·             Повышается желание обмениваться с другими компаниями решениями общих проблем и достигать консенсуса в проведении изменений.

·             Лучше видна "общая картина" и разворачивается более широкая перспектива взаимодействия факторов, которые способствуют внедрению наилучшего опыта.

·             Повышается качество сотрудничества и приходит понимание взаимодействия между и внутри организаций.

1.5 Принципы, процесс и применение бенчмаркинга

Определив основное содержание бенчмаркинга, рассмотрим более подробно его основные принципы. Так, Watson G.H. выделяет следующие основные принципы бенчмаркинга.

1. Взаимность

Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат.

Все должно быть заранее установлено и согласовано.

2. Аналогия

Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3. Измерение

Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4. Достоверность

Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз:

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа производства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.

Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

беглый обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать глазами).

На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.

приведение в порядок (от английского слова "to trim" - отделывать, шлифовать, приводить в порядок)

В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения.

выбор лучших (от английского слова "to cream" - снимать сливки)

На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются:

Ø  отчеты о деятельности фирм;

Ø  журналы, книги, базы данных;

Ø  перечень предприятий;

Ø  деловые связи;

Ø  консалтинговые компании;

Ø  специализированные конференции, семинары, ярмарки;

Ø  союзы, исследовательские учреждения и т.д.

Ø  специалисты;

Ø  маркетинговые клубы;

Ø  сотрудники различных комиссий;

Ø  участие в наблюдательных советах.

Значение этих возможностей получение информации для осуществления вышеупомянутых этапов процесса наглядно показывает таблица 2.16.

. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

использование дополнительных источников;

документальное оформление информации;

проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

упорядочение и сопоставление полученных данных;

контроль качества информационных материалов;

наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.

Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

размышления о последствиях анализа превосходства;

представление отчета о результатах заинтересованным лицам;

выявление возможностей улучшения;

увязка с обычным планом работ предприятия;

разработка плана введения необходимых изменений;

внедрение плана в жизнь;

понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;

использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

Контроль над процессом и повторение анализа. Контроль над процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

·       сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;

·       были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;

·       известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.

Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.

Практический пример. Как "Ксерокс" улучшил сбыт посредством анализа превосходства отпуск товарами в управлении запасами.

Отдел "Коммерческая логистика и сбыт" в "Ксероксе" вплоть до начала 80-х годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.

Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на фирму "Л.Л.Бин", поставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с "Ксероксом", т.к. "Л.Л. Бин" также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

Посещение делегации "Ксерокса" в составе трех человек фирмы "Л.Л. Бин" и сравнение таких оценочных показателей работы, как "число заказов на человеко-день", "количество изделий в штуках на человеко-день" и, в первую очередь, "число ходок на человеко-день" раскрыли поразительную разницу ("ходка" описывает путь до контейнера): "Л.Л. Бин" превзошел фирму "Ксерокс" в три раза по показателю "число ходок на человеко-день".

В качестве главной причины можно было выделить намного большее число видов работ, управляемых компьютером, на предприятии "Л.Л. Бин". Так, например, размещение товаров, а, соответственно, и текущая сортировка и отпуск товаров по заказам, проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь перемещения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по сравнению, среди прочих, стали фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в "Ксероксе" нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10% в последующие годы. Из них 3-5% объясняется анализом превосходства.

Процессы бенчмаркинга в компании IBM и основные этапы бенчмаркинга изображены на рисунке 1.3 и 1.4

Рис.1.3. Процесс бенчмаркинга в компании IBM

Инструкция по применению

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату. Количество шагов бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы. Например, в IBM таких этапов 15, в других фирмах их может быть меньше. Но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы.

Бенчмаркинг начинают "с себя", то есть с изучения внутренней среды компании. Первый шаг - это выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя. Например, если вы продаете стиральные машины, то КФУ - это качество, низкая цена, а также уровень гарантийного обслуживания.

После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Допустим, качество и цены у вас на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение гарантийного обслуживания.

Следующий шаг - поиск компании-эталона, в которой данный процесс (в нашем случае гарантийное обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное - выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество сервис-центров и режим их работы, среднее время ремонта одного изделия, доставки товара в мастерскую и обратно, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.

Следующий этап - анализ информации. Например, оказалось, что время ремонта одного изделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а сервис-центры работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей фирмой и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы сервис-центров более гибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.

Осталось внедрить самые полезные решения в своей компании. Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. "В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему",- считает директор по развитию концерна "Калина" Николай Геллер. Два года назад господин Геллер ездил в сингапурский офис международной компании Dragoco, чтобы познакомиться с процессом управления товарными группами и брэндами. Оказалось, что в Dragoco за один брэнд полностью отвечает один менеджер. У "Калины" же все было устроено иначе - каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.). После этой поездки революции в управлении брендами на "Калине" не произошло, однако появился конкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.

С другой стороны, если существенных выводов из проведенного анализа КФУ не делается, а новшества не внедряются, то все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Так, президент одной успешной компании охотно делился с руководителями других фирм, приезжавших к нему с визитом, рецептом своего успеха: "Если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах". Но такие люди стоят очень дорого. Никто из этих руководителей столь больших денег платить не хотел, поэтому они до сих довольствуются средними специалистами со средней зарплатой и прогресса в бизнесе не добились.

Цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует, скажем, $1 млн., но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет - не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. На "Нижфарме", например, в свое время хотели последовать опыту других компаний и делать доплату для некурящих сотрудников. Однако затем от идеи отказались, поняв, что работники могут курить тайком и при этом исправно получать доплату.

Как узнать, в какой компании уже решили такую же проблему, которая волнует вас? Примеры для подражания ищут разными путями. Самый распространенный способ - изучение публикаций в газетах и журналах. Андрей Младенцев, "Нижфарм": Мы собираем всю публичную информацию и анализируем ее. С помощью различных методов обработки информации можно получить важные данные. Мне особенно нравится украинский журнал "Провизор", где в числе авторов много специалистов из известных фармацевтических компаний. Кроме того, мы пользуемся данными Госкомстата, там есть сведения (например, объем производства) даже о самых закрытых компаниях.

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. "Наш директор по персоналу успел потрудиться в разных компаниях - чем он не носитель передового опыта?"- говорит Андрей Младенцев.

Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и "Вимм-Билль-Данн" в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся. Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая.

В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Татьяна Козак, a2z marketing: На одной конференции мы познакомились с представителями успешной IT-компании, работа которой, как и в нашем агентстве, строится по проектному принципу. Мы обменялись опытом по многим важным вопросам, и при этом все чувствовали себя спокойно, потому что мы не конкуренты. Иногда даже "разговор на ходу" с нужным человеком может дать очень много для понимания бизнеса. К примеру, директор российского офиса фармацевтической компании Yamanouchi за 15 минут смог объяснить Андрею Младенцеву, как нужно фокусироваться на целевых группах при продвижении препаратов.

Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга - партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Например, Николай Геллер из концерна "Калина" перенимал опыт у своих поставщиков - международных компаний Dragoco, Haarmann & Reimer и др. DuPont охотно делится информацией со своими партнерами по бизнесу - компаниями "Панинтер", "Арктур" и др. Сергей Федотов: Латвийскую компанию Lauma, например, мы научили практически всему - ведению бизнеса, работе с персоналом. Их сотрудники ездили к нам на стажировку, мы бесплатно проводили для них тренинги по основам маркетинга, финансовой деятельности. Мы стараемся развивать наших партнеров, хотим, чтобы их бизнес рос. Тогда они будут у нас больше покупать.

Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу - заинтересовать его обоюдной выгодой. Николай Геллер: На то, чтобы просто так кого-то учить, у нас, увы, не хватает времени. Хотя если нам взамен предложат интересную информацию, то почему бы и нет? Конкуренты "Нижфарм" и "Акрихин" уже обменялись визитами. "Нижфарм" согласился принять у себя представителей "Акрихина", но с условием, что те тоже поделятся информацией. Господина Младенцева заинтересовал высокий уровень инженерных работ на "Акрихине" - например, как мастерски они делают обвязку труб теплоснабжения. "Я давно хотел сделать у себя что-то подобное,- признается Андрей Младенцев.- И пусть теперь наш главный инженер не говорит, что это невозможно.

Но главное, как отмечает гендиректор "Нижфарма" Андрей Младенцев, что "положительный опыт и какие-то решения всегда можно перенять, но ни одна компания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок". И добавляет: "Тут требуется особое чутье - с ним нужно родиться".

Практическое применение бенчмаркинга

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:

. Понимание деталей собственных бизнес-процессов.

. Анализ бизнес-процессов других компаний.

. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.

. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Отсюда выделяют виды бенчмаркинга. Приведем здесь лишь некоторые:

внутренний - сравнение работы подразделений компании;

конкурентный - сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам;

общий - сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам;

функциональный - сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.).

Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе.

В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем.

В Европе применение и популярность бенчмаркинга по прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики.

Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о банальном шпионаже, однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведения бизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.

2. Анализ деятельности предприятия ОАО «Акционерная компания Востокнефтезаводмонтаж» Уфимский завод металлических конструкций

2.1 История и общая характеристика организации

Сегодня это - отвечающее всем современным требованиям, хорошо оснащенное предприятие высокой культуры. Но давайте заглянем в недалекое, по историческим меркам, прошлое. Кончилась Великая Отечественная война. Партией и Правительством СССР принято решение о развитии в Башкирской АССР нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплексов. В Уфе начата реконструкция 417-го завода (УНПЗ) и строительство Новоуфимского НПЗ. В г. Черниковске в 1947г. согласно приказа по Союзному тресту «Нефтезаводмонтаж» создается Монтажное управление № 9, в дальнейшем переданное тресту № 7. Специалисты и рабочие собирались в управление из Москвы, Орска, Грозного, Куйбышева и многих других городов. Жили в бараках, по две - три семьи в комнате, на работу добирались по бездорожью в основном пешком, но то поколение советских людей никогда не боялось трудностей, а наперекор им вершило Историю.

Уже в декабре 1949г. при МУ-9 был введен в строй первый цех «монтажных мастерских», с которого и начинается история УЗМК ОАО «АК ВНЗМ».

Цех начал изготовление металлических конструкций. Заготовка, сборка и сварка конструкций производилась сразу, на одних стеллажах, из оборудования были только гильотинные ножницы «Пельц», многие станки были установлены во дворе, тележки с металлопрокатом закатывались в цех вручную, не было отопления. Сварку производили кусками проволоки, обмазывая их мелом и окуная в жидкое стекло. Но налаживался выпуск конструкций, активно работали инженеры и специалисты. Уже в 1952г. специалистами управления разработан проект, изготовлено оборудование и, впервые в стране, собран и смонтирован резервуар для хранения нефти. Так был рожден метод рулонирования резервуарных заготовок. Позже под открытым небом был сооружен стенд для наворачивания рулонов и начался выпуск резервуаров. Этот факт был отмечен дипломом ВДНХ, а разработчики награждены Государственной премией СССР. Руководил управлением в то время Силенко Иван Петрович, главным инженером был Фельдштейн Лев Моисеевич. Руководил работами по изготовлению и монтажу первого резервуара Чемодуров Александр Александрович. Начиная с 1955г. изготовление и поставка резервуаров мастерскими, а затем и заводом, производилась не только на нефтеперерабатывающие предприятия Уфы и других городов Башкирии, но и по всему Советскому Союзу.

Гигантскими темпами роста промышленного строительства обусловлено развитие и строительного комплекса Башкирии, в 1958г. был образован монтажный трест «Востокнефтезаводмонтаж», в состав которого вошло СМУ 9, переименованное затем в УМУ-1 тр. ВНЗМ и «Мастерские монтажных заготовок», как самостоятельное предприятие.

В шестидесятые годы руководство треста «ВНЗМ», прилагало немало усилий по оснащению мастерских новым оборудованием, наращиванию производственных мощностей. В 1963г. сдаются в эксплуатацию III, IV , V пролеты и эстакада, оснащенные новым оборудованием, в том числе, двумя мощными стендами для рулонирования резервуаров, В пристроенном к ним административном помещении на трех этажах расположились и бытовки для рабочих, и отделы, и конструкторское бюро.

В результате, уже к концу шестидесятых, производственные мощности мастерских выросли до 20 тыс. тн. металлопродукции в год.

В марте 1967г. мастерские получили статус завода.

В 1976 году к имеющимся корпусам прибавился цех, оснащенный оборудованием для окраски и сушки конструкций, построен новый административный корпус. В тоже время большой проблемой для завода стала замена кранового хозяйства. Мостовые краны в первых пролетах устарели физически, а в других не устраивала их малая грузоподъемность. В 1978г. дошло до того, что инспекция запретила дальнейшую эксплуатацию большей части кранов, практически парализовав работу завода. И тогда управляющий трестом Ринат Салихович Махмутзянов и, только что назначенный директором завода, Александр Александрович Руденко улетели в Москву, где в течении недели, с помощью Зам. Министра Александра Кондратьевича Липодата, сумели «выбить» фонды на десять новых кранов, включая козловой кран грузоподъемностью 32 тн. Замену кранов произвели в кратчайшие сроки и работа в пролетах закипела с новой силой.

В 1988 г. за счет строительства в г. Благовещенске «Химволокна» (ныне ОАО «Полиэф») были полностью реконструированы I и II пролеты завода, которые прослужили почти 30 лет. Работа в них стала просто опасной, так как начала осыпаться старая кровля.

Были обследованы и укреплены металлические фермы перекрытий и несущие колонны, полностью заменены полы и кровля, убраны межцеховые перегородки, устроены крышные фонари. Все работы по реконструкции велись не прекращая ни на один день основной деятельности завода.

Сегодня практически невозможно подсчитать количество выпущенных заводом за все годы конструкций и резервуаров, они в корпусах и установках ОАО «УНПЗ», ОАО «УНХ», ОАО «НУНПЗ», ОАО «СНОС» и других гигантах химии, нефтехимии и нефтепереработки Башкирии. Уфимский завод монтажных заготовок треста «Востокнефтезаводмонтаж» поставлял свою продукцию на многие строящиеся в СССР объекты нефтяной, химической и газовой промышленности, АЭС, Волжский трубный завод, Тольяттинский ВАЗ, нефтеперерабатывающие заводы Латвии и Литвы и многие другие стройки, а так же в Югославию, Турцию, Ирак и на Кубу.

Завод всегда был на хорошем счету у руководства треста, района, города, и Республики. Неоднократно награждался Переходящим Красным Знаменем, похвальными грамотами. Многие работники были награждены орденами и медалями Советского Союза, званиями, знаками победителей в Соцсоревновании, похвальными грамотами и приветственными письмами.

В 2003 г. руководство Республики Башкортостан поручило ОАО «Востокнефтезаводмонтаж» обеспечить сельские районы спортивно-физкультурными комплексами. В кратчайшие сроки были разработаны проекты, изготовлены металлоконструкции каркасов и скоро в р.п. Раевский, с. Стерлибашево, Мишкино и десятке других районных центров выросли красавцы спортивные комплексы, которые стали не только местом проведения спортивных мероприятий, но и украшением многих сел и райцентров Республики. Заводом по этой программе было изготовлено более 580 тн. металлоконструкций.

Одним из самых интересных заказов можно считать заказ ООО «Юмагузинское водохранилище» на металлическую облицовку водосбросного туннеля в 2001г. Конструкции были уникальные, требовали высокой точности и вальцовки, и сборки, и сварки панелей. Пришлось делать кондуктора на все виды панелей. Контрольную сборку каждого кольца облицовки размером 14 на 16 метров производили отдельно и сдавали контролерам УС-30. А таких колец было более 100 шт. В результате в течении пяти месяцев было изготовлено и сдано с первого предъявления 1100 тн. конструкций.

В процессе своей жизнедеятельности завод претерпел несколько метаморфоз: в 1988 г завод объединили с Управлением производственно-технической комплектации. Это предприятие просуществовало в течении года с небольшим. Затем было слияние Уфимского и Салаватского заводов в одно целое, но и оно было таким же недолговечным. В период тотальной приватизации завод стал «Закрытым акционерным обществом» в составе ОАО «ВНЗМ». Но, несмотря на все переименования, слияния и разделения предприятие продолжало делать свое дело и жить своей жизнью, хотя наступили не самые легкие времена. Перестройка - отсутствие заказов, хронические невыплаты зарплаты. Самой большой заслугой руководства ОАО «ВНЗМ» и завода надо считать то, что в эти «смутные» годы удалось сохранить и производственные площади, и основной костяк завода, с его славными традициями.

Сейчас востребованность завода постепенно растет, «портфель» заказов год от года увеличивается. Расширяется и география поставок: Нарьян-Мар, Ярославль, Камбарка, Челябинск, Ноябрьск, Казахстан и многие другие города и регионы.

Новые времена рождают новые тенденции и сегодня, во главу угла, ставится не количество, а качество. Этому вопросу коллектив уделяет самое большое внимание, так как только гарантия качества дает возможность получения заказов, расширяет горизонт поставок и определяет конкурентоспособность предприятия. Как и во всех коллективах, входящих в состав ОАО «АК ВНЗМ», на предприятии внедрена система качества по версии ИСО 9001-2000. На основании стандартов этой системы разработана технологическая документация на процессы производства, соблюдение требований которой и позволяет гарантировать качество продукции.

С января 2002г. завод является структурным подразделением ОАО «АК ВНЗМ», генеральный директор Халит Абдулсаматович Бикмухаметов, главный инженер Фаниль Тагирович Хуснутдинов, все руководство «Компании» уделяют развитию завода самое пристальное внимание. Реконструкция, обновление оборудования ведутся постоянно, в МПУ оборудовано отделение пескоструйной очистки, там же в 2006 г установлен второй мостовой кран, закуплена и запущена в работу установка «Комета» для газовой и плазменной резки металла, умельцы завода изготовили и внедрили в производство станок для устранения грибовидности сварных балок, запущена ленточнопильная машина, меняется сварочное оборудование.

Сегодня заводом выпускается большой ассортимент продукции:

·   строительные стальные конструкции (каркасы зданий и сооружений);

·   технологические металлоконструкции (эстакады, галереи, площадки и др.);

·   резервуары для хранения нефти и нефтепродуктов от 100 м3. до 5000 м3.;

·   газгольдеры для хранения сжиженных газов до 6000 м3.;

·   горизонтальные емкости от 1 до 100 м3.;

·   нестандартное оборудование (силоса, циклоны и пр.);

·   просечно-вытяжной настил;

·   сооружения ангарного типа.

Завод занимает площадь 40 тыс. м2, в том числе производственный корпус 12.9 тыс. м2. Имеются железно и автодорожные подъездные пути. Располагает целым парком автотранспорта, где и грузовые автомобили, и автобусы для доставки работников, и автокран, и легковые машины. В заводоуправлении практически все отделы и работники обеспечены персональными компьютерами и другой необходимой оргтехникой.

Опираясь на традиции, применяя новаторские идеи, соблюдая требования времени, коллектив завода готов решать самые серьезные задачи. Для этого у нас имеются квалифицированные рабочие, специалисты, технические службы, профессиональные навыки и современное оборудование.

2.2 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

2.2.1 Анализ системы управления организацией

На заводе 3 основных уровня управления:

· генеральный директор;

· заместитель директора по управлению производством, заместитель директора по общим вопросам, главный инженер и т.д.;

· начальники отделов и начальник цеха.

На УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» используется традиционная линейно-функциональная схема управления организацией.

Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Они дополняются линейными связями, которые способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем между ними. Делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Линейные связи экономят время и повышают качество взаимодействия, также развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

Организациям, применяющим данную структуру свойственны следующие достоинства и недостатки:

·       достоинства:

- эффективная работа в стабильных условиях.

управленческий штаб невелик, и как следствие низкие управленческие расходы;

простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы;

оперативность в решении нестандартных ситуаций;

полная персональная ответственность за результаты работы;

фирма ориентирована на технологии, а не на конкуренцию;

·       недостатки:

- нарушение принципа единоначалия;

нет специально созданной обратной связи, так как предполагается безусловное выполнение решений руководителя;

большая нагрузка общего руководителя по оперативным вопросам производства и управления.

Перечисленные достоинства и недостатки присущи и рассматриваемой организации.

Организационная структура предприятия УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» изображена на рисунке 2.2.1.

Рис. 2.2.1 Организационная структура УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»

Руководителем предприятия является генеральный директор.

Генеральный директор:

·       осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия;

·       представляет его интересы в государственных органах;

·       в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия;

·       самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, ее численный, квалифицированный и штатный составы;

·       нанимает (назначает) и освобождает работников предприятия;

·       разрабатывает на основе аналитических данных бухгалтерии и производственно-технического отдела перспективные планы развития организации;

·       определяет потенциальных заказчиков, устанавливает с ними договорные отношения.

Стиль руководства у генерального директора авторитарный. Он любит давать распоряжения и указания, но не любит прислушиваться ко мнению других. На мой взгляд это негативная черта в управлении предприятием.

Главный инженер:

·       распределяет работы линейным инженерно-техническим работникам;

·       освоения новой техники и технологии;

·       обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на выполнение работ (услуг), высокое их качество, надежность и долговечность;

·       осуществляет контроль соблюдения технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, санитарных и других органов.

Бухгалтерия:

·       осуществляет организацию бухгалтерского учета деятельности предприятия и контроль экономного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

·       организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов;

·       обеспечивает контроль : за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов; за расчетами по заработной плате с работниками предприятия; за правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование;

·       участвует в проведении экономического анализа деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления резервов и устранения потерь;

·       ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов;

·       отвечает за выполнение работы по составлению периодической статистической отчетности и одновременных отчетов организации по формам и в сроки, установленные официальными органами.

Бухгалтерия оснащена современной оргтехникой, учет ведется с помощью компьютерной программы “1-С: Предприятие”, что позволяет заметно облегчить труд бухгалтеров и повысить его производительность.

Финансово-экономический отдел

·       Производит экономическое планирование, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы Компании.

·       Осуществляет руководство разработкой текущих планов подразделений Компании по всем видам деятельности в соответствии с заказами потребителей продукции, работ (услуг) и заключенными договорами, подготовкой экономических обоснований и расчетов к ним, контроль за их выполнением.

·       Участвует в разработке стратегии Компании с целью адаптации её хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

·       Осуществляет руководство составлением, координация и согласование среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) Компании.

·       Производит разработку прогрессивных плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на продукцию Компании, тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли, составление нормативных калькуляций продукции и контроль за внесением в них текущих изменений планово-расчетных цен на основные виды материалов, используемых в производстве, сметной калькуляции товарной продукции.

·       Подготавливает заключения на проекты оптовых цен на продукцию, поставляемую организации.

·       Производит комплексный экономический анализ всех видов деятельности Компании и разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.

·       Осуществляет составление статистических отчетов, анализ и систематизация статистических материалов.

·       Осуществляет составление проектов финансовых планов, планов платежей, плана капитальных вложений с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных и оборотных фондов и контроль их выполнения.

·       Делает составление в установленные сроки планов и отчетности для вышестоящей организации (О движении денежных средств, Бюджет доходов и расходов, Ключевые параметры).

·       Составляет и представляет руководству Компании сведений о поступлении денежных средств и справок о ходе выполнения основных показателей финансового плана и о финансовом состоянии.

·       Осуществляет контроль за использованием по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств.

·       Подготавливает предложения по изучению рынка с целью определения перспектив развития организации, координация проведения исследований, направленных на повышение эффективности ее производственно-хозяйственной деятельности.

·       Совместно с главным бухгалтером Компании методическое руководство и организация работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности, разработка рациональной учетной документации.

·       Делает контроль за осуществлением расчета заработной платы в соответствии с действующими положениями об оплате и премировании труда, принятыми сдельными расценками и другими нормативными актами.

·       Разрабатывает методические материалы по технико-экономическому планированию деятельности структурных подразделений Компании, организовывает расчет экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организационно-технических мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности продукции, работ (услуг).

·       Осуществляет разработку унифицированной плановой документации, экономических стандартов, внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной информации.

·       Осуществляет в пределах своей компетенции иных трудовых функций в соответствии с целями и задачами Компании.

Отдел кадров:

·       осуществляет планирование, набор и оформление персонала;

·       ведет кадровое делопроизводство: оформление приказов, распоряжений по приему, перемещению, увольнению персонала, личных карточек, анкет; заключению трудовых договоров;

·       ознакамливает с должностными инструкциями принимаемых работников;

·       разрабатывает штатные расписания, график отпусков, правила внутреннего трудового распорядка;

·       анализирует текучесть кадров и дисциплину труда;

·       организовывает обучение, переподготовку, повышение квалификации работников;

·       подает объявления о вакантных рабочих местах в средства печати и Центр занятости населения;

·       организовывает работу по аттестации рабочих мест;

·       организовывает мероприятия по социальным программам: выплата ссуд, обеспечение санаторно-курортными путевками, страхование, организация общественных мероприятий и т.д.

Вся документация в отделе кадров ведется с помощью компьютерной техники, но есть и минус, некоторые программы запараленены с бухгалтерией и когда работают одни, то не могут входить в программу другие. Я считаю, что специалисту отвечающему за программное обеспечение надо проработать вопрос автономной работы отделов.

Отдел материально-технического снабжения:

·       обеспечивает своевременную поставку материалов, их складирование и хранение;

·       осуществляет отпуск материалов по расходным накладным ответственным лицам для проведения работ;

·       оформляет документацию о наличии, движении и остатках товарно-материальных ценностей и запасов; занимается реализацией остатков ТМЦ.

Документооборот в отделе материально-технического снабжения ведётся, по старинке, на бумажных носителях. Я считаю, что нужно компьютезировать этот отдел, так как он напрямую контактирует с бухгалтерией и производственным цехом, несёт материальную ответственность, занимается списанием материалов. Оформление документов на бумаге несёт ряд неудобств: трудность и продолжительность по времени поиска информации при списании материалов; часто происходит путаница, что, кому и куда отдали и т.д.

Начальник цеха:

·             Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участка).

·             Обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств.

·             Проводит работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда и снижения издержек производства.

·             Организует текущее производственное планирование, учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности цеха (участка), работу по внедрению новых форм хозяйствования, улучшению нормирования труда, правильному применению форм и систем заработной платы и материального стимулирования, обобщению и распространению передовых приемов и методов труда, изучению и внедрению передового отечественного и зарубежного опыта конструирования и технологии производства аналогичной продукции, развитию рационализации и изобретательства.

·             Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств и выполнение графиков их ремонта, безопасные и здоровые условия труда, а также своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда.

·             Координирует работу мастеров и цеховых служб.

·             Осуществляет подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку и целесообразное использование.

·             Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

·             Представляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия.

·             Организует работу по повышению квалификации рабочих и служащих цеха, проводит воспитательную работу в коллективе.

.2.2 Производственный анализ

УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” выпускается большой ассортимент продукции: строительные стальные конструкции (каркасы зданий и сооружений); технологические металлоконструкции (эстакады, галереи, площадки и др.); резервуары для хранения нефти и нефтепродуктов от 100 м3 до 5000 м3; газгольдеры для хранения сжиженных газов до 6000 м3; горизонтальные емкости от 1 до 100 м3; нестандартное оборудование (силоса, циклоны и пр.); просечно-вытяжной настил; сооружения ангарного типа. Весь производственный цикл по выпуску продукции происходит в производственном цехе, который включает в себя заготовительный, сборочный, сварочный и маляро-погрузочный участки.

На заготовительном участке осуществляется заготовка (резка, рубка, вальцовка, сверловка, обточка и т.д.) составляющих для конструкций по позициям и отдельных конструкций, которые не требуют дальнейшей доработки. Используется следующее оборудование: гильотинные ножницы, ленточно-пильные станки, вальцы, строгальный станок, Сверлильные станки, установка плазменной резки с ЧПУ “Комета” и т.д.

На сборочном участке осуществляется сборка металлоконструкций и отдельных узлов по чертежам и специально подготовленным кондукторам. Сборочный участок состоит из отдельных звеньев во главе с бригадирами, которые в свою очередь подчиняются мастерам.

На сварочном участке осуществляется полуавтоматическая сварка металлоконструкций в среде защитного углекислого газа (СО2) омеднённой сварочной проволокой, реже ручная дуговая сварка. Количество сварочных постов 17. Работа на сварочном участке ведётся в две, а порой и в три смены. Все сварщики высокопрофессиональны, многие имеют аттестацию по НАКС. Также на сварочном участке находится стенд рулонирования для производства и намотки стальных резервуаров и ёмкостей для нефти и нефтепродуктов объёмом до 5000 м3. На базе УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» силами треста основан сварочный полигон. На котором проводятся испытания нового сварочного оборудования и практическое обучение сварщиков. В последнее время на этом полигоне была успешно опробована и внедрена в производство установка для сварки горизонтальных швов резервуаров фирмы «Lincoln Electric». За текущий год на УЗМК проводились конкурсы профессионального мастерства. Также на сварочном участке располагается лаборатория неразрушающего контроля. Заводской лабораторией осуществляется сплошной входной контроль металла на соответствие сертификатам заводов-поставщиков, ультразвуковой контроль сплошности металлов, проверка герметичности сварных соединений (мел-керосин). В лаборатории сварки осуществляется входной контроль сварочных электродов и сварочной проволоки, флюсов, отрабатываются режимы и технология сварки сварных соединений. В производстве металлоконструкций широко применяется гаммографирование для контроля сварных соединений.

На маляро-погрузочном участке осуществляется очистка, пескоструйка, обезжиривание и грунтование металлоконструкций на стеллажах, а также их складирование и дальнейшая отгрузка заказчику. На участке имеется высокотемпературная камера, предназначенная для более быстрой просушки металлоконструкций.

Основной целью производственного процесса является: изготовление металлических конструкций в соответствии с установленными требованиями потребителей, нормативными и проектными документами.

Для достижения целей процесса периодически проводился анализ результативности по показателям качества процесса и по необходимости, принимались корректирующие мероприятия.

Производственный цех укомплектован квалифицированными кадрами, обученным и аттестованным персоналом.

С целью создания и поддержания производственной среды, необходимой для выпуска продукции, удовлетворяющей потребителей, на предприятии проводились:

аттестация рабочих мест;

бесперебойная выдача СИЗ;

замена старой спецодежды на новую.

В качестве улучшения условий труда выполнено:

покраска оборудования и несущих металлоконструкций цеха;

помыты окна на участках производственного цеха;

обеспечение в цехе, соответствующей для работы, температуры воздуха на рабочих местах;

капитальный ремонт и увеличение площади раздевалок;

оборудование комнаты приёма пищи;

обновление уголков отдыха на рабочих местах.

Другим критерием оценки уровня развития современного предприятия является постоянное совершенствование профессионального мастерства кадров, в том числе специалистов, занятых техническим контролем. С помощью совершенствования технического контроля и испытаний на предприятии добились успеха в вопросе обеспечения стабильного роста производства через полное удовлетворение запросов потребителей продукции.

Для анализа имущественного состояния предприятия используются коэффициенты состояния основных средств: коэффициент износа, обновления и выбытия основных средств. Коэффициент износа более 50% уже является нежелательным, у предприятия он составил в 2009 году 62%, перед предприятием все еще остро стоит вопрос, связанный с заменой устаревшего оборудования. Удельный вес оборудования, эксплуатированного свыше 20 лет, составляет 75,5%, что приводит к частым поломкам. Но руководство завода старается идти в ногу со временем и иновациировать производственный процесс. Закуплена и запущена в работу установка «Комета» для газовой и плазменной резки металла, умельцы завода изготовили и внедрили в производство станок для устранения грибовидности сварных балок, запущена ленточнопильная машина, меняется сварочное оборудование. В последнее время УЗМК ОАО “АК ВНЗМ” проводит политику освоения новых современных технологий.

С целью снижения материальных, трудовых затрат и улучшения качества изготовления металлоконструкций, необходимо приобрести: второй ленточнопильный станок, станок для вальцевания профильного металлопроката, а также станок для изготовления сварных балок.

Для увеличения производительности и улучшения качества выпускаемой продукции были разработаны ряд целей производственного цеха УЗМК ОАО “АК ВНЗМ” на 2010г.:

.        Исключить случаи отгрузки несоответствующей продукции потребителю (заказчику).

.        Отклонение от графика изготовления продукции по вине подразделения, не более одного дня.

.        Снизить процент несоответствий, выявленных в процессе производства на 1,5.

.        Снизить уровень брака в проконтролированных сварных соединениях на 1%.

.        Количество несоответствий по результатам внутренних проверок, не более чем 10 в год.

.        Возврат продукции из следующей технологической цепочки подразделения, не более 5% от месячного выпуска.

.        Добиться улучшения в системе управления качеством за счёт обучения работников цеха основам системы качества и требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

.        Процент результативных корректирующих мероприятий к общему числу мероприятий по улучшению не ниже 40%.

.        Обеспечить выполнение мероприятий по программе качества и плана технического перевооружения.

.        Обеспечить отсутствие замечаний, несоответствий по проведению ежедневного и технологического осмотра оборудования.

.        Обеспечить обучение рабочего персонала смежным профессиям не менее 5 человек.

.        Обеспечить обучение и аттестацию в плане повышения квалификации рабочего персонала.

.        Снизить текучесть постоянного рабочего персонала на 5%.

.        Снизить количество нетрудоспособных дней на 10%.

.        Обеспечить своевременно и в полном объёме выдачу средств индивидуальной защиты.

.        Увеличить производительность труда не менее чем на 5%.

2.2.3 Анализ системы качества

За годы своего развития на предприятии создана «комплексная система управления качеством продукции», которая продолжает развиваться и совершенствоваться. Она имеет свою политику и цели.

Политика в области качества

·       Сила нашей компании заключается в персонале, мы объединены общей целью, сделать нашу компанию самой надёжной в стране. Качество и надёжность продукции обеспечивается добросовестным квалифицированным трудом каждого из нас. Мы понимаем и знаем, что является полезным для компании, и что не является.

·       Руководители любого уровня компании являются лидерами и должны обеспечить каждому работнику условия для повышения квалификации, участия в деятельности компании. Задача руководителя создание такой атмосферы, которая воспламенит идеи персонала и улучшит деятельность, направленную на выпуск продукции, оправдывающей и превосходящей ожидания заказчика, которая разбудит внутри нас горячее желание осуществить изменения, необходимые для повышения качества продукции, улучшения финансового состояния компании и достижения стратегической цели - лидирующего положения на рынке.

·       Основой экономического благополучия всей компании и каждого работающего является высокое качество продукции и эффективность труда. Это достигается за счёт процессного подхода в управлении всеми уровнями компании, за счёт принятия решений, основанных на анализе фактов и данных.

·       При распределении ресурсов и планировании деятельности компании приоритет отдаётся решению не тактических, а стратегических задач. Это достигается за счёт системного подхода в управлении качеством, направленного на улучшение компании.

·       Качество материалов, сырья, покупных комплектующих изделий и получаемых услуг обеспечивается на основе сочетания требовательности к поставщикам и активного, взаимовыгодного сотрудничества с ними по получению продукции гарантированного качества.

Цели в области качества УЗМК ОАО “АК ВНЗМ” на 2010г.

Цели направлены на постоянное улучшение деятельности предприятия путём повышения удовлетворённости потребителей и совершенствование Системы качества.

Улучшение качества продукции

1.      Исключить случаи поступления рекламаций, претензий от потребителя на качество продукции.

.        Отсутствие случаев срыва срока поставки продукции по вине предприятия.

.        Снизить процент несоответствий, выявленных в процессе производства на 1,5.

.        Количество несоответствий по аудиторским проверкам системы качества, не более чем 15 по всему предприятию.

Совершенствование системы качества

5.      Добиться улучшения в системе управления качеством за счёт обучения работников предприятия основам системы качества и требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

.        Процент результативных корректирующих мероприятий к общему числу мероприятий не ниже 40%.

.        Провести проверку документации системы качества на актуальность и адекватность, при необходимости внести изменения.

Повышение технического уровня предприятия

8.      Обеспечить техническое перевооружение основных фондов, обновление парка технологического оборудования согласно плана и программы качества.

.        Обеспечить замену изношенной, морально устаревшей оргтехники и персональных компьютеров на 30%.

Обеспечение удовлетворённости персонала

10.    Обеспечить уровень компетентности персонала необходимый для выпуска качественной продукции согласно планов обучения.

.        Улучшить условия труда согласно утверждённого плана мероприятий.

.        Обеспечить социальную защиту работников предприятия на уровне не ниже, чем принято в коллективном договоре.

Обеспечение динамического развития предприятия

13.    Увеличить объём выпуска продукции не менее чем на 5% по сравнению с 2009г.

.        Освоить выпуск новой продукции востребованной на рынке.

.        Повышение выработки на одного работающего на 3%.

.        Повышение ликвидности на 5%.

Эти цели можно выполнить за счёт осознанного выполнения каждым работником всех требований Системы качества для достижения полного удовлетворения заказчика путём: постоянного изучения их потребностей, обеспечения качества производимой продукции, освоения новых видов работ, технологий, выполнения своих обязательств перед заказчиком и обществом.

Что представляет собой организация, работающая в условиях конкуренции? Это хозяйственный механизм, который функционирует для того, чтобы выпустить продукцию, выполнить работы или оказать услуги с таким качеством и по такой цене, которые бы удовлетворяли различные потребности общества. Поэтому качество продукции, работ и услуг является основной целью действующего хозяйственного механизма организации и основным орудием борьбы с конкурентом. Возросшая в мире конкуренция привела к ужесточению требований, предъявляемых потребителем к качеству продукции.

Требования потребителя включаются в нормативные документы. Однако сами по себе нормативные документы не могут быть гарантией качества, если хозяйственный механизм организации не содержит соответствующих элементов, обеспечивающих соблюдение требований потребителя. Международная практика работы хозяйственных механизмов в рыночных условиях заложена в международных стандартах ИСО 9000, которые в настоящее время приняты в России в качестве национальных. Стандарты разрабатывались путем обобщения существующего международного опыта работы организаций различных стран с рыночной экономикой и содержат общие требования к системам качества организаций различных отраслей промышленности и экономики.

Наличие в организации соответствующим образом аттестованной системы качества, созданной в соответствии с требованиями стандартов ИСО 9000, является лицом организации, гарантом качества ее продукции, работ и услуг, свидетельствует о высоком уровне культуры построения хозяйственного механизма внутри организации, создает ей международный авторитет. Именно с такими организациями хотят иметь дело потребители и инвесторы. Именно такие организации являются конкурентоспособными и выживают в рыночных условиях.

Таким образом, складывается конъюнктура, при которой создание во многих организациях систем качества на базе стандартов ИСО 9000 становится чрезвычайно актуальной задачей.

Так и наше предприятие является не исключением, в составе треста ОАО «АК ВНЗМ» Уфимский завод металлических конструкций вошел в новое тысячелетие со знанием того, что качество выпускаемой нами продукции соответствует требованиям международных стандартов.

В 2009 году УЗМК успешно прошел второй наблюдательный аудит на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000 и в дальнейшем коллектив завода будет вести работу по улучшению системы менеджмента качества, чтоб качество выпускаемой продукции удовлетворяло все требования заказчиков.

На УЗМК ОАО “АК ВНЗМ” за соблюдением выполнения качественного изготовления продукции, на всех стадиях технологического процесса, следит отдел технического контроля (ОТК). Который состоит из ведущего инженера по качеству, начальника ОТК и инженеров по качеству.

По вопросу анализа о проделанной работе ОТК на УЗМК ОАО “АК ВНЗМ” можно сообщить следующее:

.        Ежемесячно инженерами ОТК представлялись сводные данные по количеству проверенных изделий и выявленных несоответствиях по результатам входного контроля , пооперационном контроле и готовых к отгрузке металлоконструкций.

.        Проводились совещания по качеству по итогам работы по сводным ОТК каждого предыдущего месяца с проработкой всех выявленных несоответствий, причины их появления и мероприятия по исключению случаев брака на каждом этапе изготовления металлоконструкций.

.        Составлена сводная таблица ОТК за 2009г. на предмет количества проверенных изделий и количества несоответствий по всем подразделениям.

Табл. 2.2.1 Результаты сводных данных за 2009г.

В целом по заводу процент несоответствий по всем операциям за 2009г. составляет 10%.

С целью повышения качества производимой продукции были проведены следующие мероприятия:

.        Улучшение условий, обеспечивающие уменьшение времени высыхания покрашенных металлоконструкций, путём установки в маляропогрузочный участок (МПУ) воздуховода с притоком тёплого воздуха.

.        Усовершенствован подающий рольган ленточнопильного станка для резки профильного металлопроката.

.        Частично обновлён парк производственного и сварочного оборудования.

.        Произведено расширение маляропогрузочного участка, увеличена длина подкранового пути, что уменьшило время отгрузки металлоконструкций.

.        На оперативных совещаниях в производственном цехе и совещаниях «День качества» постоянно рассматриваются по операционному контролю качества изготовления, где принимаются корректирующие и предупреждающие мероприятия.

Основными проблемами, влияющими на качество изготовления, а так же на результативность самой системы качества по-прежнему остаются:

.        Несвоевременная и неполная комплектация заказов металлопрокатом с соответствующим на него сертификатом качества, что в итоге приводит к срыву графиков изготовления и поставки металлоконструкций.

.        Ошибки в проектной документации.

.        Поступающие от заказчика изменения в проектную документацию уже на этапе изготовления и после него.

.        Работа ведётся на морально-устаревшем оборудовании.

2.2.4 Анализ и оценка функционирования процесса «Управление производством»

1.      Результат процесса.

В отчетном году завод работал в условиях мирового финансового кризиса, что выразилось в его показателях. Выполнение в натуральном выражении составило 5305 тн., а в финансовом 230.1 млн. руб., что составило 70% от предыдущего года. В тоже время по отношению к 2007г. достигнутые показатели составили 102%.

2.      Функционирование процесса.

Несмотря на все старания ОАО «АК ВНЗМ» в 2009г. не удалось собрать достаточный «портфель» заказов, что в свою очередь не позволило заводу в течении почти всего года работать бесперебойно. Проблемным было не только начало года, но и его окончание. Кроме этого в отчетном году заказчики резко занизили цены на продукцию, что привело к работе на грани убыточности.

3.      Достижение целей процесса.

Сократился в отчетном году и список Заказчиков. Традиционные потребители продукции завода, такие как «СНОС», «Новойл», «УНХ» и некоторые другие в 2009г. к услугам завода не прибегали. Основным заказчиком явился ООО «ЛистПромСтрой» на строительстве ЮУ ГПК в г. Новотроицке, для которого было выпущено 3225 тн. конструкций. Все конструкции изготавливались и поставлялись заказчику в строгом соответствии с графиками по объектам. Почти 1000 тн. конструкций была поставлена на Нижнекамский НПЗ. К концу года появились заказы для ОАО «Щекиноазот» в Тульской области.

. Средства мониторинга процесса.

Достижение этих результатов стало возможно благодаря методам и средствами мониторинга процесса. Периодически, в течении года владельцу процесса предоставлялись данные: о поставке материалов начальником ПТО еженедельно, о выполнении графиков производства работ начальником цеха еженедельно, о выполнении заданий по месяцам и объектам, начальником ПТО ежемесячно. По требованию предоставлялись справки о ходе выполнения по отдельным проектам, о соблюдении графиков по разным объектам. На основании полученных сведений составлялись отчеты и справки для высшего руководства.

Полученная информация анализировалась, как на совещаниях у владельца процесса, так и на еженедельных оперативных совещаниях у директора завода. При необходимости вносились корректирующие мероприятия: увеличение численности рабочих, увеличения сменности работ и т.д.

Владелец процесса еженедельно представлял директору завода справку о ходе производства продукции, кроме того предоставлялись справки о реализации графиков по тем или иным объектам руководителям проектов. По окончании работ по объекту предоставлялись справки об отгрузке продукции. Планово-экономическим отделом предоставлялись справки по экономическим показателям. Работа по управлению процессом велась в соответствии с определенными паспортом процесса процессами и процедурами:

по процедуре отслеживания основных входных потоков проводилось рассмотрение предложений Заказчиков, разработка предложений по обеспечению выполнения их требований, оформление договоров и соглашений на выполнение работ, приемка и анализ проектной документации;

-        по процедуре основных выходных потоков велось оформление заявок на основные и вспомогательные материалы, разработка конструкторской, технологической и исполнительной документации, проверка ее соответствия требованиям Заказчиков и нормативной документации, разработка графиков производства работ, обеспечение информации о ходе их выполнения;

-по основным управляющим воздействиям производилось обеспечение нормативной документацией, на всех ИТР и служащих имелись должностные инструкции;

-        по персоналу - все руководители и специалисты выполняли работу согласно утвержденных должностных инструкций, оплата труда производилась в соответствии от занимаемой должности по штатному расписанию, распределение КТУ производилось согласно «Положения об оплате труда» и условий Коллективного договора. Все ИТР систематически проходили обучение и аттестацию по Правилам органов государственного контроля. Рабочие выполняли работы в соответствии со специальностями и установленными разрядами, согласно штатного расписания, проводилось их обучение по повышению квалификации и овладению смежных профессий. Все рабочие места прошли аттестацию.

5. Анализ данных. Анализ результативности процесса на предприятии производился на следующих уровнях:

· на еженедельных оперативных совещаниях у директора завода;

· на совещаниях по работе над отдельными проектами;

· на еженедельных оперативных совещаниях в ОАО «АК ВНЗМ»;

· владельцем процесса, согласно паспорта;

· специалистами с представлением данных владельцу процесса. Анализу подвергались следующие данные:

· данные о состоянии материально-технического обеспечения;

· данные о выполнении графиков производства;

· данные о работе технологического оборудования;

· данные по внутренним аудитам;

· данные об удовлетворенности Заказчиков;

-        данные о несоответствиях, выявленных при контроле продукции в процессе производства;

         данные о претензиях от потребителей. 6.Выводы:

В результате функционирования в 2009г. процесса «Управление производством» были реализованы основные цели и задачи, поставленные в политике ОАО «АК ВНЗМ» и целях УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»:

Для повышения результативности процесса необходимо в создавшихся условиях перевести завод на иную систему учета рабочего времени и оплаты труда в соответствии с разработанными мероприятиями.

Процесс «Закупки» реализовывался УОМР с нарушениями графиков поставки, что вызывало корректировку процесса производства.

Руководителям проектов необходимо более взвешенно вести работу по подготовке и заключению договоров, с привлечением к процессу работников подразделений и предприятий компании.

2.2.5 Кадровый анализ

На УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” работает более 300 сотрудников.

За время экономического спада, финансового кризиса в самые неблагоприятные годы(2008-2009) численность работников сократилась на 21 человек, в 2008 г. было 339 человек, а в 2009 г. - 318 человек.

Средний возраст работников УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” колеблется где-то между 35-40 годами.

Необходима деятельная интеллектуальная подготовка в среде создания и производства металлоконструкций и общая инженерная подготовка, включая и знание правил Гостехнадзора и других нормативных документов, но и изучение особенностей документооборота за весь цикл изготовления какого-либо ПТО, изучение «живых» конструкций и особенностей самого производства, его потенциала. А для этого необходимо чаще бывать в цехах, чтобы изучить жизненный цикл создания выпускаемой продукции.

Руководство завода принимает меры к решению этих проблем: уже для КБ закуплены современные компьютерные системы; также идёт закупка систем автоматизированного проектирования (САПР) как опорного элемента в решении конструкторских задач, обновляется коллектив КБ и ПТО молодыми сотрудниками.

На предприятии действуют следующие системы оплаты труда: сдельно-премиальная, повременно-премиальная по окладу для ИТР (руководителей, специалистов, служащих ) и повременно-премиальная по тарифу для рабочих.

На УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” среднегодовая зарплата одного работающего в 2009г. составляет где-то 17000 руб.

Для руководителей, специалистов, служащих и рабочих цехов основного производства разработана и внедрена премиальная система за изготовление и отгрузку металлоконструкций по заказам в установленные графиком сроки.

Помимо окладов, тарифов и премий заработная плата начисляется по КТУ (Коэффициент Трудового Участия). Который, в свою очередь начисляется за объём выпускаемой продукции (тоннаж) и соответствию графика выпуска продукции.

Для руководителей и специалистов отдела главного конструктора разработана и внедрена система премирования за разработку и выдачу в производство технической документации в установленные графиком сроки.

Помимо зарплаты УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” представляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и т.д. Подробней я расскажу об этом в отдельной главе «Организационная культура».

Организация имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Но этого не достаточно. Руководство также проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. ОАО” АК ВНЗМ” имеет свой учебный центр в котором проходят своё обучение и переподготовку работники УЗМК ОАО” АК ВНЗМ”.     

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении завода достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения этой работы.

Для повышения эффективности работы сотрудников необходимо их мотивировать. На УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” используются такие методы мотивации:

· проводится с подчиненными периодически совещания;

· создаётся на рабочих местах дух единой команды;

· обеспечивается работникам положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

· делегируются подчиненным дополнительные права и полномочия;

· продвигаются подчиненные по служебной лестнице;

· улучшатся условия труда на рабочем месте;

В таблице 1 представлена структура численности работающих, согласно которой больше всего людей занято в цехах (рабочие), что естественно для промышленного предприятия.

Табл. 2.2.2 Структура численности работающих

Персонал на предприятии не остается неизменным во времени - люди увольняются по разным причинам, другие поступают на работу - т.е. имеет место так называемая текучесть кадров - это нормальное явление, связанное с естественным движением персонала.

Ктек. = Рувол. / Рспис.пл.,

где: Ктек. - коэффициент текучести,

Рувол. - количество уволенных,

Рспис.пл. - списочная численность персонала.

Ктек.за 2008г.= 158/339=0,47.

Ктек.за 2009г.= 83/318=0,26.

На УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” коэффициент текучести (Ктек.) за 2008г. составил 0,47, а за 2009г. коэффициент текучести (Ктек.) составил 0,26. Уменьшение коэффициент текучести (Ктек.) на 55% говорит о меньшем количестве увольнений в 2009г. по сравнению с 2008г. Нормальным считается коэффициент текучести (Ктек.) в рамках (0,2-0,25).

Показатель качественного обеспечения кадрами предприятия:

Ккач. = (У Ч ф.с.д./ У Ч ш. с.д.)*100,

где: Ккач. - коэффициент качественного обеспечения кадрами;

У Ч ф.с.д. - фактическое суммарное количество специалистов, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием;

У Ч ш. с.д. - численность личного состава кадров специалистов по штатному расписанию.

Ккач.за2008г. = 339/386*100 = 87,8%,

Ккач.за 2009г.= 318/386*100= 82,4%.

Предприятие находится в рамках оптимального качественного обеспечения кадрами, и нет переизбытка рабочих или их критического недобора.

2.2.6 Маркетинговый анализ

Маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение предприятия в окружающую среду.

Маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции:

* это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий фирмы;

* это средство осуществления стратегий фирмы.

Продукция УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” пользуется устойчивым спросом, потому что:

предприятие более 60 лет работает на рынке производства металлоконструкций;

продукция УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” - это качество, надежность, гарантия, сервис;

при производстве продукции используется сырьё высокого качества;

существует гибкая система скидок;

постоянно организуются встречи, семинары по проблемам производства металлоконструкций.

Продукция предприятия пользуется повышенным спросом не только в России, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Покупателями являются предприятия России, Казахстана, Германии, Чехословакии, Америки. Наше предприятие сотрудничает с такими иностранными компаниями как: Markon, Gumbolt (KHD) (Германия), Lavimont ( Чехословакия), Fluor (Америка). Качество продукции отвечает международным стандартам, и предприятие оценивается заказчиками как «надежный поставщик».

Стимулирование сбыта включает проведение торговых выставок, на которых возможны встречи покупателя и продавца при удобных для них обстоятельствах. Продавец может организовать экспозицию, где не только будет представлена его продукция, но и создана обстановка радушия для покупателя. В таких располагающих условиях у покупателя может сформироваться благоприятное впечатление о предприятии.

Персональная продажа. Предприятие ежегодно участвует в выставках, где представляет свой ассортимент продукции. Завод часто выполняет индивидуальные заказы.

Предприятие занимает около 30% рынка производства металлоконструкций. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения организация может увеличивать свою долю рынка. Компания также проводит маркетинговые исследования рынка и разработки.

УЗМК ОАО” АК ВНЗМ” использует различные способы продвижения продукции на рынок, проводит исследования, осуществляет политику ценообразования на основе количества клиентов и цен на сырье, материалы и комплектующие. Но все же работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются слабыми местами в деятельности отдела маркетинга, также было бы неплохо уделить большее внимание анализу рынка.

2.2.7 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

1.      Произведено металлоконструкций

2008 г. 7 465 тн на сумму 335 454 т.руб.

2009 г. 5 202 тн на сумму 222 944 т.руб. Снижение в натуральных единицах составило -30,3 %. В денежном выражении снижение на - 33,5 %

2.      Фонд заработной платы составил:

2008 г. 75 265 т. руб.

2009 г. 59 893 т. руб. Снижение на -20,4 %

3.      Среднесписочная численность:

2008 г.-311 чел.

2009 г. - 328 чел. Рост 5,4 %

4.      Ср.заработная плата 1 работника:

2008 г.-20 521 руб.

2009 г.- 13 060 руб. Снижение 36,4 %

5.      Ср.месячная выработка на 1 работника:

2008 г. 2,0 тн.  89,88 т. Руб.

2009 г. 1,3 тн.   56,64 т.руб.

Снижение в натуральных единицах составило -35,0 %. В денежном выражении - 36,9 %

год был для нашего предприятия сложным. Снижение объемов изготовления металлоконструкций, снижение цен на нашу продукцию, значительно повлияли на финансовые результаты.

В прошедшем году УЗМК изготовил металлоконструкций по объекту «Листпромстрой» 2 988 тн. на сумму 130 684 т.руб., при этом убыток составил - 3,5 % (Основной статьей затрат по данному проекту составляют затраты на металлопрокат. На текущую дату на остатках находится 384 тн. на сумму 8 096 т.руб.). По объекту «ФГУП УССТ-6» было изготовлено 469 тн. на сумму 25 088 т.руб., убыток составил - 1,9 %, по объекту «ТЭМ-ПО» 383 тн. на сумму 17 536 т.руб., убыток составил -12 %.

Данные объекты в структуре изготовленной продукции за 2009 год составляют 74 %. По прочим объектам рентабельность составила от 5,5 % до 20 %. В целом по всем заказам за 2009 год получен нулевой результат.

Анализ финансовых показателей деятельности УЗМК свидетельствует о снижении эффективности работы в 2009 году. Это связано в первую очередь с неравномерной загрузкой, увеличением материалоемкости. Проблемой 2009 года было снижение объемов производства, а так же снижение цены на продукцию. При снижении стоимости продукции остро встал вопрос управления затратами, повышения производительности труда. В целях снижения накладных расходов был разработан и утвержден план мероприятий, направленный на оптимизацию затрат основного производства и сокращению накладных расходов. Проведение ежемесячного анализа по статьям затрат изготавливаемых конструкций.

По результатам 2008 года накладные расходы составляли 56 867 т.руб., в 2009 году 46 352 т.руб., при этом затраты на электроэнергию возросли на 15 %, теплоэнергию на 34 %, аренду земли на 21 %. Существенное влияние на снижение накладных расходов оказала статья «Заработная плата АУ и вспомогательных рабочих». Если в 2008 году она составляла 29 693 т.руб., то в 2009 году 24 663 т.руб.

Неритмичная загрузка предприятия ведет к увеличению статьи «Оплата труда рабочих». За 2009 год оплата за работу в выходные дни и праздничные дни составила 3 114 т.руб., . Оплата сверхурочных часов 3 664 т.руб. Доплата за ночные часы 662 т.руб. Итого 7 440 т.руб., что составляет 12 % в структуре ФОТ. Оплата вынужденного простоя 870 т.руб. Поскольку при сегодняшних условиях не всегда получается соблюдать установленную продолжительность рабочего времени в неделю, приказ о введение суммированного учета рабочего времени был введен своевременно. Суммированный учет позволит более рационального использовать рабочее временя в тот или иной период в связи уменьшением/увеличением объема работ, что сейчас для завода наиболее актуально.

Основной целью развития предприятия остается увеличение объемов работ, повышение загрузки имеющихся производственных мощностей, поиск резервов снижения условно-постоянных затрат, своевременная выплата заработной платы.

Несмотря на сложности прошедшего года были выделены денежные средства на социальные мероприятия.

· Суммы выделенных денежных средств :

· на услуги здравоохранения - 253 т.руб.;

· на предоставление пособий женщинам по уходу за ребенком до 3-х лет -91 т.руб

· на обучение детей работников и работников 484 т. руб.;

· на оплату социальной помощи и дополнительных пенсий неработающим пенсионерам 543 т.руб;

на оплату по больничным листам 2 527 т.руб.

На летний отдых детей 216 т.руб.

На охрану труда в 2009 г. было выделено 540 т.руб.

В 2009 г. за счет фонда развития производства были произведены следующие затраты:

· ремонт зданий и бытовых помещений 1107 т.руб.

· на приобретение сварочного оборудования 383 т.руб.;

· на приобретение инструмента 360 т.руб.

.2.8 Организационная культура

Важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Руководством ОАО «АК ВНЗМ» большое внимание уделяется решению социальных вопросов работников предприятий, членов их семей, а также неработающих пенсионеров, оформивших пенсию на предприятиях ВНЗМ.

Значительные средства расходуются на оздоровление работников и членов их семей: ежегодно дети работников предприятий ВНЗМ проводят летний отдых на Черном море, работники по льготным путевкам отдыхают в здравницах Башкирии и страны.

В Компании действует Положение об оплате обучения работников и/или детей работников в учебных заведениях. Оплата обучения предприятием производится на возвратной основе путем постепенного удержания из заработной платы работника. Предусмотрено представление работникам компенсации затрат, связанных с обучением в зависимости от успеваемости от 20 до 80 % .

На предприятиях ВНЗМ действует лучшая в строительной отрасли республики система помощи неработающим пенсионерам.

Решением Совета директоров Компании неработающим пенсионерам ежемесячно оказывается социальная помощь. Размер социальных выплат устанавливается в зависимости от стажа работы в системе ВНЗМ и наличии государственных наград.

Кроме этого неработающим пенсионерам оказывается материальная помощь.

Также пенсионерам выделяются льготные путевки в санатории за 10 % стоимости.

В связи с уходом на пенсию работникам предприятий компании оказывается единовременная материальная помощь в зависимости от стажа работы в системе ВНЗМ.

ОАО «АК ВНЗМ» имеет на своем балансе базу отдыха, где в летний период отдыхают работники с семьями.

ОАО «АК ВНЗМ» поддерживает здоровый образ жизни и способствует развитию физической культуры в регионе. Работники ОАО «АК ВНЗМ» ежегодно участвуют в летних и зимних спартакиадах среди предприятий строительного комплекса, в районных и республиканских спартакиадах, где занимает призовые места.

В 2001 году было принято решение о создании гандбольного клуба УГНТУ-ВНЗМ, команда которого (главный тренер О.Г. Сапунков) успешно выступает в первенстве России в высшей лиге. Предприятия ВНЗМ оказывают гандбольному клубу финансовую помощь. С 2006 года руководством клуба принято решение о формировании команд местных спортсменов, созданы детские команды в Стерлитамаке и Уфе.

Ежегодно в ОАО «АК ВНЗМ» среди работников проводятся конкурсы профессионального мастерства. Итоги подводятся в канун празднования профессионального праздника - Дня строителя (второе воскресенье августа). Традицией для ОАО «АК ВНЗМ» стало подведение итогов конкурса профессионального мастерства на природе (Кармаскалинский район д.Таусенгир) в виде организации сабантуя, куда работники могут приехать с семьями и поздравить победителей конкурса, а также поучаствовать с детьми в различных спортивных соревнованиях.

В компании действует Положение "О Почетной грамоте Востокнефтезаводмонтаж", в соответствии с которым работники, достигшие наивысших показателей, внесшие весомый вклад в развитие предприятия, заслужившие известность своим трудом, личным вкладом в развитие производства, принимающие активное участие в социальной жизни предприятия награждаются Почетной грамотой Востокнефтезаводмонтаж. Количество работников ОАО «АК ВНЗМ» и его дочерних обществ, награждаемых Почетной грамотой Востокнефтезаводмонтаж ежегодно растет, что свидетельствует о росте их профессионализма и способствует повышению конкурентоспособности предприятия.

2.3 Анализ внешней среды организации

Под внешней средой организации понимается совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды, но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Микросреда - среда прямого влияния на предприятие, которая непосредственно влияет на операции организации, и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Она включает такие факторы, как поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, конкуренты, законы и государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании. Макросреда включает такие факторы, которые могут не оказывать немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на предприятии и его микросреде.

Макросреда включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности. Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

2.3.1 Анализ макроокружения организации

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния макросреды на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая.

·       Политико-правовые факторы

Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них - настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Вывод: УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и республики Башкортостан, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики (предприятие неоднократно брало кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), правовых актов, относящихся к охране окружающей среды, а также законодательства стран, с которыми предприятие сотрудничает.

·       Экономические факторы

К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильные как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

Величина инфляции повысилась по сравнению с предыдущим годом. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее, хотя и незначительному. Таким образом, инфляция может представлять угрозу для достижения целей организации.

Предприятие является производителем своей продукции и для заграничных партнёров. Поэтому государство строго контролирует уплату налогов предприятием. Повышение налогов негативно влияет на достижение заводом желаемой прибыли.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую ЦБ. Этот банк изменяет условия получения кредита и повышает (снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов для коммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Тяжёлая экономическая ситуация в России, привела к закрытию или к частичной приостановке деятельности некоторых заводов, как небольших так и крупных. УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» удалось избежать таких последствий, хотя и его экономическое положение за эти годы значительно пошатнулось.

В первую очередь это обусловлено всеобщностью кризиса, охватившего промышленность России. Глубокий и тяжёлый кризис в отрасли производства металлоконструкций, вызвал резкое и сильное падение платёжеспособности предприятий, задействованных в этой отрасли, что не могло не отразиться на положении УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» . Именно снижение платёжеспособности потребителей товаров предприятия послужило причиной роста дебиторской задолженности.

Неплатежи, инфляция только усугубляли ситуацию. В данный момент действие многих указанных факторов приостановлено, зафиксирован уровень дебиторской задолженности предприятию. Хотя основную проблему этим решить невозможно. Необходимы активные действия по снижению долгов заводу.

Сказанное выше не даёт возможности надеяться на быстрое полное решение задачи. В результате последних политических изменений экономическое положение страны снова нестабильно, снова наблюдается рост инфляции, экономический спад. Прогнозировать что-либо однозначно в данный момент достаточно сложно, тем более учитывая близость парламентских выборов. Стратегия менеджеров предприятия должна это учитывать и должна предусматривать определённую гибкость в зависимости от обстоятельств.

Вывод: Предприятие УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» напрямую связано с экономическими факторами которые происходят как в нашей стране, так и в республике в целом, так что текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

·       Социокультурные факторы

Изучение социальной и культурной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.

Руководством ОАО «АК ВНЗМ» большое внимание уделяется решению социальных вопросов работников предприятий, членов их семей, а также неработающих пенсионеров, оформивших пенсию на предприятиях ВНЗМ.

Значительные средства расходуются на оздоровление работников и членов их семей: ежегодно дети работников предприятий ВНЗМ проводят летний отдых на Черном море, работники по льготным путевкам отдыхают в здравницах Башкирии и страны.

В Компании действует Положение об оплате обучения работников и/или детей работников в учебных заведениях. Оплата обучения предприятием производится на возвратной основе путем постепенного удержания из заработной платы работника. Предусмотрено представление работникам компенсации затрат, связанных с обучением в зависимости от успеваемости от 20 до 80 % .

На предприятиях ВНЗМ действует лучшая в строительной отрасли республики система помощи неработающим пенсионерам.

Решением Совета директоров Компании неработающим пенсионерам ежемесячно оказывается социальная помощь. Размер социальных выплат устанавливается в зависимости от стажа работы в системе ВНЗМ и наличии государственных наград.

Кроме этого неработающим пенсионерам оказывается материальная помощь.

Также пенсионерам выделяются льготные путевки в санатории за 10 % стоимости.

В связи с уходом на пенсию работникам предприятий компании оказывается единовременная материальная помощь в зависимости от стажа работы в системе ВНЗМ.

ОАО «АК ВНЗМ» имеет на своем балансе базу отдыха, где в летний период отдыхают работники с семьями.

·       Технологические факторы

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество -- это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия. Дэниел Белл, знаменитый социолог, считает, что будущие поколения сочтут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации. Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на небольшом диске такого объема информации, под который прежде требовались здания с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легкодоступными небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (например, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые области (например, устройства, предназначенные для диагностирования и лечения в медицине).

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

На УЗМК ОАО «АК ВНЗМ», дела обстоят следующим образом, коэффициент износа более 50% уже является нежелательным, у предприятия он составил в 2009 году 62%, перед предприятием все еще остро стоит вопрос, связанный с заменой устаревшего оборудования. Удельный вес оборудования, эксплуатированного свыше 20 лет, составляет 75,5%, что приводит к частым поломкам. Но руководство завода старается идти в ногу со временем и иновациировать производственный процесс. Закуплена и запущена в работу установка «Комета» для газовой и плазменной резки металла, умельцы завода изготовили и внедрили в производство станок для устранения грибовидности сварных балок, запущена ленточнопильная машина, меняется сварочное оборудование. В последнее время УЗМК ОАО “АК ВНЗМ” проводит политику освоения новых современных технологий.

С целью снижения материальных, трудовых затрат и улучшения качества изготовления металлоконструкций, необходимо приобрести: второй ленточнопильный станок, станок для вальцевания профильного металлопроката, а также станок для изготовления сварных балок.

2.3.2 Анализ отраслевого рынка

На втором этапе анализа макроокружения предприятия, как правило, проводится анализ отрасли, в которой непосредственно действует предприятие. Привлекательность фирмы в пределах отрасли, несомненно, важна, поскольку определяет ее прибыльность. По этой причине важно, чтобы разработчик стратегии предприятия включил анализ отрасли в сферу проводимого анализа макроокружения. Существует несколько различных методов анализа отрасли. В основную схему анализа отрасли включаются анализ основных характеристик и особенностей отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха в отрасли.

Очень важно проанализировать характеристики и особенности отрасли, в которой действует фирма. Однако это требует определения того, что понимается под отраслью. В целом отрасль определяется как группа компаний или организаций, которые производят и/или поставляют практически одни и те же продукты и услуги. Задача анализа основных характеристик отрасли для целей предприятия состоит в определении границ и ограничений отрасли в части, касающейся потребителей, конкурентов, поставщиков, производства, сервиса и всех прочих факторов, значимых для функционирования данной отрасли. Некоторые отрасли требуется определять и анализировать не только с точки зрения их функций. То есть, для анализа характеристик отрасли можно использовать следующие основные критерии:

прибыльность отрасли;

размер и структуру рынка отрасли;

жизненный цикл отрасли;

технологические перемены в отрасли.

Прибыльность - это, вероятно, тот критерий, который следует повергнуть серьезному изучению в самую первую очередь, прежде чем выходить на новый рынок. Текущий средний уровень прибыльности компаний, действующих в отрасли, представляет собой важный показатель, который следует тщательно изучить. Как правило, в краткосрочном периоде основная задача каждого предприятия малого бизнеса заключается в максимизации прибыли. Таким образом, для специалиста по разработке стратегии четкое видение будущего и перспектив отрасли императивно. Можно утверждать, что хронически низкий уровень прибыли в отрасли относится к стратегически важным ее характеристикам и что целесообразно определить причины возникшего положения. Это может указывать на такие явления, как низкий спрос в течение долгого времени, слишком большое число конкурентов в отрасли или ее технологическая отсталость. Для малого бизнеса прибыльность - одно из самых важных соображений при оценке «привлекательности отрасли», здесь подводные камни кроются в том, что высокий уровень прибыльности, как правило, привлекает в отрасль все новых конкурентов.

Второй важный критерий, который следует оценивать, анализируя основные характеристики отрасли, - отраслевой рынок: его размер и структура. Если руководители бизнеса намереваются достичь успеха, они должны очень хорошо понимать рынок, на котором действуют. Это понимание жизненно важно, поскольку успех бизнеса в основном определяется способностью компании лучше обслуживать потребности этого рынка, нежели это делают конкуренты. В любой анализ рынка, претендующий на серьезность и основательность, необходимо включать следующие аспекты:

общие условия рынка;

привлекательность инноваций;

выход на рынок нового предприятия и его положение на рынке;

реакция конкурентов на появление на рынке нового предприятия.

Поскольку многие предприятия конкурируют на географически ограниченных рынках, в рамках анализа особенностей отрасли важно проводить также и анализ рынка. После определения соответствующего рынка следует определить его размер: это тот объем продаж, который потенциально возможен для данной фирмы.

Второй важный аспект рынка - его структура. Под структурой рынка понимают число соперничающих компаний, действующих в данной отрасли. Очень важно определить, какие компании действуют на целевом рынке, каков их размер. Иными словами, крайне важно обеспечить себе полное и глубокое понимание типа рынка, на который мы нацелились или на котором уже действуем. Например, если отрасль характеризуется олигополией, в ней, как правило, доминирует всего несколько крупных фирм, тогда как в условиях слабо концентрированной отрасли на рынке действует большое число компаний, причем никто из них не занимает доминирующего положения. Состав продавцов на рынке - вот ключевой фактор, определяющий поведение действующих там фирм. Также важно знать, меняется ли структура отрасли, и по каким причинам происходят эти изменения. Помимо состава продавцов на рынке, важно также знать и то, кто является покупателями, их численность и размеры - этот элемент рынка тоже следует включить в анализ структуры рынка Например, существует большая разница между ситуациями, когда фирма продает свой продукт и/или услуги множеству индивидуумов или предлагает их ограниченному числу покупателей, делающих крупные закупки.

Каждая отрасль имеет свою прогнозируемую модель развития от истоков до зрелости, которую называют жизненным циклом отрасли. Основную концепцию, разработанную для прогнозирования вероятного пути эволюции отрасли, часто называют теорией жизненного цикла продукта. Она основывается на представлении о том, что отрасль за свой жизненный цикл проходит ряд стадий развития, включая становление (возникновение), рост, достижение зрелости и спад.

На стадии освоения отрасли организация приступает к разработке новых продуктов или услуг и предлагает их рынку - на этой стадии рост отрасли достаточно спокойный, даже вялый. Такой тип роста отражает трудности преодоления инертности покупателей при стимулировании спроса на новый продукт. Вторая стадия жизненного цикла продукта, как правило, характеризуется ростом. Если продукт оказывается успешным, следует стадия быстрого роста. Быстрый рост означает, что множество покупателей ринулись приобретать продукт и/или услугу, которые доказали свою привлекательность и полезность. Стадия роста, бурного либо умеренного неизбежно сопровождается наступлением следующей стадии - зрелости. Эта стадия характеризуется стабилизацией как спроса, так и предложения Объем продаж на этой стадии как правило сокращается, возможно и до нуля. На этой стадии потенциальные покупатели уже привлечены, и быстрый рост прекращается, уступая место стадии плато. Наконец, возникают продукты-заменители, они начинают проникать на рынок, после чего начинается рост их производства, знаменующий начало окончательного спада старого продукта.

Существует теория, что в период перехода отрасли от становления к зрелости следует ожидать быстрого нарастания конкуренции. В результате падает общий уровень цен, поскольку в условиях интенсивной конкуренции выживают только сильные фирмы. Поэтому для предприятий важное значение имеет изучение жизненного цикла отрасли, в которой они действуют, чтобы правильно оценить свое положение в ней. Однако решение этой задачи определяется преимущественно тем, насколько руководитель способен оценить отрасль, в которой он действует, в противном случае анализ жизненного цикла будет мало полезен для принятия решений.

Рассмотрение технологий и их изменений важно для анализа общей характеристики отрасли особенно для малого и среднего бизнеса, поскольку не так давно наблюдалось быстрое развитие подобных предприятий, действующих в высокотехнологичных отраслях. Это прямой результат быстрых технологических перемен, влияние которых на всю отрасль должно быть тщательно рассмотрено и учтено. Например, возникновение электронной торговли как нового технологического инструмента маркетинга и продаж потенциально должно увеличивать долю рынка малого бизнеса и уровень продаж. Помимо изучения влияния на малый бизнес технологических перемен и новшеств, важно знать и степень конкуренции, обусловленной самими технологическими переменами. В некоторых случаях технологии следует рассматривать как конкурентное преимущество. Но если компания не может адаптироваться к возникающим технологическим переменам, она неизбежно прекратит свое существование

Рассмотренные факторы представляют собой основные переменные при анализе главных характеристик отрасли, но помимо них имеются и другие, например, наличие барьеров, затрудняющих новым предприятием выход на рынок, возможности дифференциации продукта, вертикальная интеграция - все это не менее важные факторы, характеризующие отрасль.

В целом же анализ основных характеристик отрасли представляет собой только первый шаг. Он позволяет получить четкое представление об отрасли, в которой предприятия действуют или намереваются действовать. Второй шаг отраслевого анализа - анализ конкурентной ситуации в отрасли.

Цель исследования: провести анализ рынка металлоконструкций.

В качестве объекта исследования рассматривались металлоконструкции, используемые при строительстве зданий и сооружений.

Анализ рынка металлоконструкций проводился в разрезе двух классифицирующих признаков:

По отраслям потребления:

• Здания промышленного назначения;

• Объекты сельскохозяйственного назначения;

• Торговые и складские помещения;

• Офисные и административные помещения;

• Спортивные и развлекательные сооружения;

• Сооружения инфраструктуры сотовой связи;

• Сооружения автодорожной инфраструктуры;

• Сооружения дорожного строительства;

• Жилье.

По видам металлоконструкций:

• Металлоконструкции каркасов всех типов зданий;

• Башни сотовой связи, антенно-мачтовые сооружения, опоры ЛЭП;

• Металлоконструкции мостов, путепроводов, эстакад;

• Арочные здания;

• Сварные профили (балки);

• Нестандартные металлоконструкции;

• Блок-контейнеры, блок-боксы;

• Прокат (оцинкованный и с полимерным покрытием).

Объем и динамика рынка

Объем российского рынка строительных металлоконструкций на 2009 год составил около 4695 тыс. тонн. Данный показатель включает объем потребления проката (оцинкованного и с полимерным покрытием), используемого для производства профнастила, трехслойных панелей и гнутых профилей. Полученный объем рынка представляет собой не только объем выпуска продукции заводами-изготовителями металлоконструкций, но и объем производства металлоконструкций непосредственно на строительной площадке монтажными организациями. По данным экспертов, объем производства «на строительной площадке» может достигать 40% совокупного объема рынка.

Динамика рынка положительная, ежегодные темпы роста в 2007-2009 гг. составляли 10-12%. По мнению экспертов, в среднесрочной перспективе положительная динамика рынка продолжиться с сопоставимыми темпами роста.

Сырье и оборудование

Первичным элементом стальных конструкций является прокатная сталь, которая выплавляется на металлургических заводах. Прокатная сталь, применяемая в стальных конструкциях, делится на две группы: сталь листовая - толстая, тонкая и универсальная; сталь профильная - уголки, швеллеры, двутавры, тавры, трубы и т.п. Изготовленные на заводах металлических конструкций различные элементы конструкции (балки, колонны, фермы и т. п.) собираются на строительных площадках в конструктивные комплексы - сооружения. Наличие готовых прокатных элементов и машинная их обработка на заводах обеспечивают индустриальное изготовление конструкций.

Марку стали выбирают на основе вариантного проектирования и технико-экономического анализа с учетом СНиП П-23-81. Выбор марки стали для строительных конструкций зависит от следующих параметров, влияющих на работу материала:

• температуры среды, в которой монтируется и эксплуатируется конструкция; этот фактор учитывает повышенную опасность хрупкого разрушения при пониженных температурах;

• характера нагружения, определяющего особенность работы материала и конструкций при динамической, вибрационной и переменной нагрузках;

• вида напряженного состояния (одноосное сжатие или растяжение, плоское или объемное напряженное состояние) и уровня возникающих напряжений (сильно или слабо нагруженные элементы);

• способа соединения элементов, определяющего уровень собственных напряжений, степень концентрации напряжений и свойства материала в зоне соединения;

• толщины проката, применяемого в элементах, - этот фактор учитывает изменение свойств стали с увеличением толщины.

Структура спроса на металлоконструкции

Самым емким потребителем металлоконструкций является строительство коммерческой недвижимости (торговые, офисные, административные здания, склады и логистические комплексы и т.п.) - на его долю по итогам 2009 года приходилось около 31,8% рынка. На втором месте по потреблению металлоконструкций - строительство зданий промышленного назначения - 15,9%.

УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» занимается производством металлоконструкций для области специального строительства, а это как раз - строительство промышленного назначения. Занимаемая доля Российского рынка УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» составляет примерно 3-4%.          2009 год был для нашего предприятия сложным. Снижение объемов изготовления металлоконструкций, снижение цен на нашу продукцию, значительно повлияли на работу нашего завода и на его финансовые показатели. В этом году произошло уменьшение всех финансовых показателей по сравнению с 2008г. Это вызвано общим финансовым кризисом, который не обошёл и наше предприятие стороной.

Основными поставщиками сырья для производства металлоконструкций у УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» являются Челябинский металлургический комбинат и Ашинский металлургический завод. Плюс в близком географическом положении наших предприятий. Минус, в том, что поставки происходят не напрямую на завод, а через УОМР (Управление обеспечения материальными ресурсами), за что он снимает посреднический %. Работать напрямую с поставщиками мешает внутренняя политика между заводом и трестом ОАО «АК ВНЗМ».

Жизненный цикл УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» в отрасли производства металлоконструкций на данный момент на отметке спада, но ещё раз хочу повторить, в ходе кризиса.

Произведено металлоконструкций за 2006-2009гг.

2006 г. 5 919 тн. на сумму 191 216 т.руб.

г. 5 180 тн. на сумму 215 320 т.руб.

г. 7 465 тн. на сумму 335 454 т.руб.

г. 5 202 тн. на сумму 222 944 т.руб.

Табл.2.3.1. Производство металлоконструкций за 2006-2009гг.

Рис.2.3.1 График выручки от продаж м/к

Рис.2.3.2 График выпуска объёма м/к

Структуру и масштабы конкуренции в отрасли можно представить на примере модели пяти сил конкуренции. Данная модель позволяет ответить на вопрос: «Какие конкурентные силы действуют в отрасли и как они влияют на организацию?». Модель пяти сил конкуренции для УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» представлена в таблице 2.3.2

Табл.2.3.2 Модель пяти сил конкуренции

Стратегический смысл модели пяти сил конкуренции. Стратегия организации тем эффективней, чем в большей степени она обеспечивает защиту от этих пяти сил конкуренции и способствует созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

2.3.3 Анализ конкурентного окружения

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

Данная карта позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов анализируемой организации и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции».

Стратегическая группа - это совокупность соперничающих организаций с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу, могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам:

·    похожесть выпускаемой продукции;

·       одинаковое местоположение;

·       деятельность в одном ценовом диапазоне;

·       использование одних и тех же каналов сбыта;

·       использование одинаковых технологий;

·       предоставление похожих сервисных услуг и т.п.

Алгоритм составления карты стратегических групп.

1.   Установить наиболее важные характеристики (параметры), которые отличают фирмы одной отрасли между собой. Типичными характеристиками являются: уровень цена/качество, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, использование каналов распределения, набор предлагаемых сервисных услуг.

2.   Нанесение существующих в отрасли фирм на карту с двумя параметрами, отложенными по осям.

3.   Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство карты, в одну стратегическую группу.

4.      Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Требования к характеристикам карты стратегических групп.

1.   Параметры, откладываемые по осям карты не должны быть сильно коррелированны, т.е. они не должны, по сути, отражать одно и то же. Например, количество каналов сбыта и широта ассортимента - коррелированные показатели.

2.      Параметры обязательно должны подчеркивать различия между фирмами отрасли.

.        Параметры не должны быть ни количественными, ни непрерывными. Они могут быть дискретными или определяться как строго очерченные классы.

.        Если имеется более двух важных параметров, можно построить несколько карт стратегических групп.

Выводы по карте стратегических групп

Наиболее очевидные конкуренты находятся в одной стратегической группе.

1.   Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу.

График карты стратегических групп для УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» представлен на рисунке 2.3.3

Рис.2.3.3 Карта стратегических групп

. Компании, которые имеют собственное производство по производству металлоконструкций и стальных резервуаров для нефти и нефтепродуктов, и предлагают широкий ассортимент металлоконструкций (УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»)

. Компании, которые имеют собственное производство по производству металлоконструкций, но не имеют стенда рулонирования для стальных резервуаров, также предлагают широкий ассортимент металлоконструкций.

. Компании, которые предлагают продукцию по низкой цене.

Отсюда можно сделать следующие выводы, что для компании УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» наиболее очевидные конкуренты попадают в первую группу, сюда можно отнести компании которые работают на рынке Башкортостана, как ОАО «Башнефтезаводстрой»(БНЗС) и ЗАО «Метако». Основными конкурентами российского масштаба являются такие компании, как Челябинский завод металлоконструкций «Анкер», Саратовский завод металлоконструкций и Самарский завод металлоконструкций.

Сделаем оценку конкурентоспособности организации УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» на Башкирском рынке по производству металлоконструкций беря за пример двух основных конкурентов (таблица 2.3.3).

Табл.2.3.3 Оценка конкурентоспособности организации

Вывод: По конкурентоспособности наша организация УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» оказалась наиболее конкурентоспособной, чем ЗАО «Метако» и ОАО «БНЗС» за счёт лучшего качества товаров, более высокой квалификации работников, более широкого ассортимента выпускаемой продукции, меньшего количества рекламаций и более высокого имиджа организации у заказчиков.

2.3.4 Анализ потребителей

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: самовыживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Компания УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» работает, в основном, на рынке специального строительства. Как правило, это стройки крупных промышленных объектов и потребителями являются крупные промышленные предприятия, как российского, так и заграничного масштаба. Вот основные из них: ОАО "ЛистПромСтрой", ФГУП УССТ-6 Кизнер, ЗАО НЗМК "ТЭМ-ПО", ООО "Щекиноазот", ОАО "Башкирнефтепродукт", ООО "АрктикСпецМонтажСтрой", ООО "Стройгаз", МУП "Уфаводоканал", ЗАО "Ванкорнефть", ООО "КХД Гумбольдт Инжиниринг" (Германия).

Как производитель товаров компания УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» считает, что основным мотивом покупки является особый имидж организации, высокое качество выпускаемой продукции, гибкая система оплаты, изготовление готовой продукцию любой сложности в максимально короткие сроки, возможна быстрая доставка до потребителя ведь предприятие располагает своим автотранспортом и подъездными ж/д. путями, также предприятие может выпускать большой объём продукции до 1000 тонн в месяц.

Подведём итоги: Продукция компании УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» четко ориентируется на определенный рыночный сегмент - это будут промышленные предприятия. Мотивом покупки продукции потребителем является производственная необходимость для строительства.

.4 SWOT - анализ деятельности организации

В 1963г. впервые была озвучена идея SWOT-анализа, который и по сей день широко применяется в стратегическом менеджменте.

Этот метод анализа получил название от английских слов:

·    Strengths (силы);

·       Weaknesses (слабости);

·       Opportunities (возможности);

·       Threats (угрозы).

При этом важно понимать следующее:

·    сильные (S) и слабые (W) стороны - это составные части внутренней среды организации, которые она может контролировать;

·    возможности (О) и угрозы (T) - это факторы внешней среды, которые находятся вне контроля организации, но могут повлиять на ее развитие.

         Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию. При этом анализ можно осуществлять как для организации в целом, так и для отдельных подразделений или товаров.

При SWOT-анализе необходимо сопоставить внутренние характеристики организации (сильные и слабые стороны) с ее внешними характеристиками (возможности и угрозы). В 1982 году был предложен новый вид SWOT модели, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Менеджеры должны сопоставить внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им внешняя среда. Исходя из степени соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Далее мной представлен SWOT - анализ деятельности организации УЗМК ОАО «АК ВНЗМ».

SWOT - анализ деятельности организации УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»

2.5 Миссия и цели организации

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

) задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;

) внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

)культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Миссия ОАО «АК ВНЗМ» выглядит следующим образом:

Мы работаем для того, чтобы Вы, созидая или отдыхая, чувствовали себя безопасно и комфортно.

Наша организация обращает особое внимание на вопросы, связанные с безопасностью, эстетикой и энергономичностью возводимых нами объектов и сооружений.

По мнению наших специалистов: «Соблюдение установленных требований, на всех этапах строительства является самым лучшим способом обеспечения безопасности и надёжности». Это подтверждается опытом строителей всего мира.

Современный заказчик выставляет требования, связанные с внешним видом и удобством эксплуатации строящегося объекта. Наша организация максимально учтёт это требование и выполнит его, не снижая безопасности сооружений.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

конкретные и измеримые цели;

ориентация целей во времени;

достижимые цели.

Наша стратегическая цель - сделать ОАО «АК ВНЗМ» и его дочерние общества самой надёжной генподрядной и специализированной монтажной компанией России. Мы стремимся к тому, чтобы заказчики считали нас лучшей компанией в области специального строительства.

Основные цели на 2010г.

Ø  обеспечение рентабельности производства в размере 5%;

Ø  обеспечение среднегодовой выработки на одного работника в месяц не менее 50000 рублей;

Ø  сохранение численности компании;

Ø  дальнейшее усовершенствование системы оплаты труда, направленной на мотивацию роста производительности и качества труда каждого работника внедренной в 2009 году;

Ø  повышение тарифных ставок и окладов работников компании не менее чем на 10%;

Ø  обеспечение социальной защиты работников компании в соответствии с требованиями коллективного договора;

Ø  отсутствие случаев отказа заказчика от продукции из-за несоответствующего качества и низкого уровня безопасности продукции;

Ø  снижение травматизма на производстве;

Ø  выполнение программ и планов по приобретению новой и модернизации техники;

Ø  выполнение планов по обучению и повышению квалификации персонала.

3. Разработка стратегии производственного развития для УЗМК ОАО «АК ВНЗМ»

.1 Формулировка стратегии

По окончании реализации предлагаемого мною проекта, я хочу добиться повышения результата производительности работы, как сварочного участка, так и всего предприятия в целом за счёт применения бенчмаркинга и стратегического анализа.

Моей стратегией не является придумывание чего-то нового, а я хочу использовать уже проверенный и применяемый производственный опыт другими более успешными предприятиями, что, как раз, и включает в себя понятие бенчмаркинга.

Моей основной задачей будет донесение до высшего управляющего состава УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» моё видение стратегии производственного развития предприятия при более больших первоначальных затратах, но с ощутимой, конечной выгодой.

.2 Реализация проекта

В качестве защитных газовых смесей для полуавтоматической сварки во всех промышленно развитых странах давно уже не применяют чистый углекислый газ. Для этого используются газовые смеси. От выбора защитной газовой смеси зависит качество сварки.

Повышение производительности сварочных работ при применении газовых смесей составляет не менее 30-50%. Гораздо более значителен эффект от их применения по предприятию в целом. Например, применение газовых смесей при полуавтоматической сварке металла, подлежащего дальнейшей покраске (как на нашем предприятии) не требует последующей зачистки сварного шва и околошовной зоны. Сварной шов получается формы и чистоты вполне пригодной для дальнейшей покраски. Это обеспечивает значительное повышение производительности труда при дальнейших работах со сваренными изделиями на предприятии. Кроме того, применение газовых смесей при полуавтоматической сварке обеспечивает еще и повышенные свойства металла сварного соединения, что в ряде случаев позволяет отказаться от последующей термообработки, что всегда трудоемко.

На УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» для сварки металлоконструкций используется полуавтоматическая сварка в среде защитного углекислого газа (СО2). Я хочу для улучшения сварочного процесса и уменьшения трудоёмкости послесварочной зачистки металлоконструкций использовать его в смеси с инертным газом - аргон (Ar), в соотношении Ar (80%) - CO2 (20%).

Заправка одного сорокалитрового баллона углекислоты (СО2), без тары, стоит примерно 300 рублей. Завод работает в две восьмичасовые рабочие смены и за это время уходит примерно восемь баллонов углекислоты (СО2). Итого за один двухсменный рабочий день затраты на заправку углекислотой (СО2) получатся:

*8=2400 рублей.

Заправка одного сорокалитрового баллона аргона (Ar), без тары, стоит примерно 900 рублей. Если применяем в соотношении Ar (80%) - CO2 (20%), то стоимость заправки одного баллона получается:

+60=780 рублей.

Итого за один двухсменный рабочий день затраты на заправку аргоном (Ar) получатся:

*8=6240 рублей.

В месячном эквиваленте, это будет выглядеть следующим образом:

*6240=131040 рублей.

При реализации данного проекта для смешивания углекислого газа (СО2) и аргона (Ar) потребуется двухкомпонентный смеситель, его средняя цена 20 000 рублей.

.3 Планируемые результаты

Если сравнить два способа защиты сварочной ванны (чистый углекислый газ или смеси углекислого газа и аргона), то можно сделать выводы в пользу применения смеси углекислого газа и аргона. Использование газовых смесей имеет следующие преимущества:

за счет более высокой температуры дуги повышается производительность сварки, не менее чем в полтора раза, при сохранении неизменной потребляемой электрической мощности (то есть обеспечивается снижение удельных энергозатрат примерно в 1,3 раза);

за счет появления мелкокапельного или струйного переноса в 1,5 - 3 раза снижается разбрызгивание электродного металла и в 8 - 10 раз снижается набрызгивание электродного металла на сварной шов и околошовную зону, что определяет трудозатраты на удаление брызг с поверхности свариваемых деталей, уменьшение до 95% трудоёмкости при их удалении ;

увеличивается глубина проплавления при одновременном уменьшении ширины наплавленного валика («кинжальное» проплавление);

увеличивается количество наплавленного металла за единицу времени;

более, плавной становится линия перехода от наплавленного металла к основному металлу, что уменьшает вероятность образования очагов трещинообразования в зоне сплавления.

механические свойства сварного соединения остаются на том же уровне, как и при сварке в углекислом газе, за исключением относительного удлинения (δ), которое увеличивается примерно на 10% и ударной вязкости (KCU), которая увеличивается существенно (от 1,5 до 2 раз), в зависимости от типа применяемой газовой смеси (это имеет огромное значение для металлоконструкций, работающих на открытых площадках в условиях отрицательных температур);

стабилизируется процесс сварки и улучшается качество металла шва (снижение пористости и неметаллических включений);

повышается плотность и пластичность металла шва;

повышается прочность сварного соединения;

снижается общий расход газовой смеси за счет большей эффективности газовой защиты;

для сварки металлоконструкций с использованием газовых сварочных смесей возможно применение сварочных полуавтоматов и автоматов любого производства.

Из этого видно, что улучшается качество сварки, увеличивается скорость сварки, уменьшается время на зачистку металлоконструкций, а исправление и зачистка сварочных швов это примерно 40% от рабочего времени. Значит, на 40% повышается эффективность труда.

Теперь, я бы хотел показать, материальную выгоду от использования проекта. Одна тонна готовых металлоконструкций стоит примерно 27000 рублей. Примерное количество выпускаемой продукции за месяц составляет 500 тонн.

Затраты в месяц на сварку с применением углекислого газа (СО2):

*2400=50400 рублей,

где 21 - количество рабочих дней в месяце;

- затраты на углекислоту за рабочий день.

Затраты в месяц на сварку с применением аргона (Ar):

(21*6240)+20000=151040 рублей,

где 20000 - стоимость двухкомпонентного смесителя.

Прибыль за месяц с применением углекислого газа (СО2):

(27000*500)-50400=13449600 рублей.

Прибыль за месяц с применением аргона (Ar), сюда же включаем повышение рабочего времени на 40% и получается:

*40%=10800 рублей.

((27000+10800)*500)-151040=18748960 рублей.

Эффект за месяц от реализации проекта составляет:

18748960-13449600=5299360 рублей.

Заключение

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы на примере предприятия Уфимский завод металлических конструкций ОАО «Акционерная компания Востокнефтезаводмонтаж» мною были проведены анализ внешней среды организации, анализ внутренней среды организации и разработана стратегия производственного развития предприятия на примере сварочного участка, что полностью соответствует целям и задачам моей работы.

По окончании реализации предлагаемого мною проекта, я хочу добиться повышения результата производительности работы, как сварочного участка, так и всего предприятия в целом за счёт применения бенчмаркинга и стратегического анализа.

Актуальность работы заключается в том, что моей стратегией не являлось придумывание чего-то нового, а я хотел использовать уже проверенный и применяемый производственный опыт другими более успешными предприятиями, что, как раз, и включает в себя понятие бенчмаркинга.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх основных частей, заключения и списка используемой литературы.

В ведении представлена актуальность и практическая важность работы. Так же были определены основные цели и задачи работы.

В первой части работы я представил теоретические основы всестороннего представления понятия о бенчмаркинге. На его основе и строилась стратегия производственного развития предприятия. Были рассмотрены история, понятие, виды и цели бенчмаркинга, также приведены примеры эффективности российских и иностранных предприятий через применение бенчмаркинга, раскрыты принципы, процесс и применение бенчмаркинга.

Во второй части мною был произведён анализ деятельности предприятия УЗМК ОАО «АК ВНЗМ». Он включал в себя анализ внутренней и внешней среды организации. Был сделан SWOT анализ предприятия, который включал в себя определение сильных и слабых сторон организации и сравнение их с возможностями и угрозами внешней среды. Также были обозначены миссия и цели предприятия.

Внутренний анализ проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния. Его цель - установить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы обеспечить нормальное функционирование предприятия, получения максимума прибыли и исключение банкротства.

Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Его цель - установить возможность выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить риск потерь.

Третья часть была посвящена разработки стратегии производственного развития предприятия УЗМК ОАО «АК ВНЗМ». Я её рассмотрел на примере развития сварочного участка завода.

Мною было предложено применение защитных газовых смесей аргона (Ar) и углекислого газа (СО2) в соотношении Ar (80%) - CO2 (20%) вместо, применяемого на заводе, защитного углекислого газа (СО2). Это влечёт за собой улучшение качества сварки, увеличение скорости сварки, улучшается формирование сварочного шва, уменьшается время на зачистку металлоконструкций, а исправление и зачистка сварочных швов это примерно 40% от рабочего времени. Значит, на 40% повышается эффективность труда.

Затем мною был рассчитан примерный экономический эффект от реализации проекта за месяц, который составил 5299360 рублей.

В заключении, я хотел бы сказать, что в качестве защитных газовых смесей для полуавтоматической сварки во всех промышленно развитых странах давно уже не применяют чистый углекислый газ. Для этого используются газовые смеси, и от выбора защитной газовой смеси зависит качество сварки.

Моей основной задачей будет донесение до высшего управляющего состава УЗМК ОАО «АК ВНЗМ» моё видение стратегии производственного развития предприятия при более больших первоначальных затратах, но с ощутимой, конечной выгодой.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006.-285с.

3. Вашко Т.А., Григоревская Т.В. Разработка стратегии развития организации. / Учебно-практическое пособие. Составители:- Красноярск, КГТЭИ, 2001. - 64с.

. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2003

. Виханский О.С. Стратегическое управление; М.: 1995

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс; М.: Издательство МГУ, 1995

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. - М.: Гирдарики, 2000. - 528с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 511с.

9. Гончаров, Вадим Владимирович . - Руководство для высшего управленческого персонала : В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 1997. - 768 с.

. Дурович, Александр Петрович . - Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск, 1997. - 464 с.

. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415с.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин. - 8-е изд., стереотип: М.: Новое знание. 2005. - 430с.

. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности “Менеджмент”. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. -360 с.

. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Паньковой Е. М. - М.: Прогресс, 1990. - 736 с.

. Кудашев А.Р. Общий менеджмент. Словарь - справочник. Учебно - методическое пособие. - Уфа: РИО БАГСУ, 2001.

. Кудашев А.Р. Общий менеджмент - сборник лекций. Учебное пособие для слушателей консорциума.

17. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 375с.

18. Маликов Р.И., Шарипова И.М., Пашкина Т.И. Методические указания по выполнению дипломного проекта- Уфа, ООО “Штайм”, 2005.

. Менар, Клод . - Экономика организаций. - М. : Инфра-М, 1996. - 159 с.

. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2003. - 528с.

. Менеджмент организации: современные технологии/Под. ред. проф. И.Ю. Солдатовой. - Р. н/Д: «Феникс», 2002. - 480с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 720с.

. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М.,1993.

. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д.Резник и др.; - 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 622с.

. Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт - Издат., 2003. - 286с.

. М. Портер. Конкуренция /Издательство «Вильямс»,2001г.

. Рувенный И.Я. Стратегический менеджмент - сборник лекций. Учебное пособие для слушателей консорциума.

. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М.: Экономика, 1992.

. http://www.vnzm.ru - Официальный сайт ОАО «АК ВНЗМ».

. http://www.big-group.ru/strategy/strategy.htm

. http://www.restko.ru/market/2665

. http://revolution.allbest.ru/management/00006383_0.html

. http://www.managment.aaanet.ru/strateg/