раскрыть особенности стратегического развития малого бизнеса на селе, на примере ООО «Алтынай».
Методологической и теоретической основой курсовой работы послужили концепции, теоретические положения и гипотезы, представленные в классической и современной экономической литературе, трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов, программные и прогнозные разработки государственных организаций, правовые акты, нормативно-методические документы по данной проблеме. Исследование базируется на использовании общенаучных методов восхождения от абстрактного к конкретному, системного, логического, сравнительного анализов, единства объективного и субъективного в становлении и развитии экономических процессов. Названные методы использовались в различной комбинации, на разных этапах исследования в зависимости от поставленных целей и задач.
Эмпирической базой исследования является законодательство Российской Федерации, нормативно-правовые документы ООО «Алтынай», данные статистики, материалы, опубликованные в монографиях и учебных изданиях, периодической печати, проанализированные и обобщенные в курсовой работе.
В качестве хозяйствующего субъекта, для анализа стратегического развития в сельской местности выбрано ООО «Алтынай», который расположен по адресу: Абзелиловский район, село Аскарово, улица Шаймуратова, 4.
В практической части работы рассмотрены общее положение, правовое положение, права и обязанности, цели и задачи деятельности предприятия, изучена стратегия развития организации т.д.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы из 36 наименований. Содержание курсовой работы изложено на 79 страницах машинописного текста, включая таблицы и схемы.
1. Стратегия развития малого бизнеса в сельской местности
.1 Понятие, сущность и правовые основы малого бизнеса
стратегический планирование бизнес село
Как явствует из самого определения, «малый бизнес» - это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных установленных законами, государственными органами или другими представительными организациями критериях, конституционирующих сущность этого понятия.
Как показывает мировая практика, основным критериальным показателем, на основе которого предприятия различных организационно правовых форм относятся к субъектам малого предпринимательства, является в первую очередь средняя численность работников, занятых за отчетный период на предприятии. В ряде научных работ под малым бизнесом понимается деятельность, осуществляемая небольшой группой лиц, или предприятие, управляемое одним собственником. Как правило, наиболее общими критериями, на основе которых предприятия относятся к малому бизнесу является: численность персонала; размер уставного капитала; величина активов; объем оборота (прибыли, дохода).
По данным Мирового банка, общее число показателей, по которым предприятия относятся к субъектам малого предпринимательства (бизнеса), превышает 50. Однако наиболее часто применяемыми критериями являются те, что описаны выше. Практически во всех странах определяющим критерием является численность работников за отчетный период [2, 56].
Можно привести критерии отнесения предприятий к малому бизнесу, применяемые в странах с развитой рыночной экономикой. Итак, в Европейском сообществе с 1 января 1995 г. к малым предприятиям относятся те, которые не превышают следующих показателей: количество занятых работников до 50 человек; годовой оборот менее 4 млн. ЭКЮ; сумма баланса менее 2 млн. ЭКЮ.
К средним предприятиям в ЕС относят те, которые не превышают: количество занятых работников от 50 до 250 человек; годовой оборот менее 16 млн. ЭКЮ; сумма баланса менее 8 млн. ЭКЮ.
При определении мер поддержки субъектам малого бизнеса на уровне стран ЕС могут применяться и другие показатели, а страны, входящие в ЕС, могут использовать и свои показатели при отнесении предприятий к малым. Другие Экономические организации устанавливают свои меры отнесения фирм к категории малого бизнеса. Так международная Организация Экономического Сотрудничества и Развития (ОЭСР), в которую входят экономически высокоразвитые страны, определяет предприятия с числом занятых до 19 человек как «весьма малые», до 99 человек как «малые», от 100 до 499 человек как «средние» и свыше 500 человек как крупные [22, 83].
Рассмотрим, как относят предприятия к малым страны с развитой экономикой, и можно узнать каков мировой опыт малого бизнеса.
В Великобритании отнесение предприятий к субъектам малого бизнеса основывается на данных оборота и численности занятых (различных по отраслям экономики). К мельчайшим относят фирмы с числом занятых от 1 до 25 человек, к мелким - от 25 до 99. При этом в обрабатывающей промышленности малыми считаются фирмы с занятостью ниже 200 человек, в то время как в торговле это предприятие с годовым оборотом менее 400 тыс. фунтов стерлингов. Согласно Закону «О компаниях», в Великобритании малое предприятие должно соответствовать двум из следующих критериев: оборот не более 2,3 млн. ЭКЮ; активы не более 1,5 млн. ЭКЮ; средняя численность занятых до 50 чел.
Во Франции малыми считаются предприятия, на которых численность занятых не превышает 500 человек и годовой оборот до взимания налогов, оцененный на момент закрытия итогового баланса, ниже 200 млн. франков. Причем в различных отраслях экономики размер фирмы оценивается по-разному. Если в сельском хозяйстве и пищевой промышленности фирмы с занятостью свыше 200 человек считаются крупными, то в отрасли производства оборудования порог численности - 500 человек.
В Швеции система отнесения предприятий к малым схожа с французской, но там действую еще и такие показатели как: стадии роста, отраслевая принадлежность, географическая сфера деятельности, специфические характеристики владельцев и управляющих (женщины-предприниматели, иностранцы), типы проблем характерные для предприятия.
В Германии определенное понятие о малом бизнесе отсутствует, но в соответствии с классификацией федерального министерства хозяйства к мелким относят фирмы с числом занятых до 49 человек и ежегодным оборотом менее 1 млн. марок. Мелкие и средние фирмы - это фирмы, которыми руководят юридически самостоятельные владельцы, непосредственно участвующие в производстве, полностью берущие на себя экономический риск и финансирующие свою деятельность, как правило, без привлечения кредитных средств.
В Соединенных Штатах Америки федеральным законом о малом бизнесе установлено, что малая фирма - это фирма, имеющая одного или нескольких владельцев, с числом занятых не больше 500 человек, величиной активов не больше 5.000.000 $ и годовой прибылью не свыше 2.000.000 $. В зависимости от количества нанятых работников все предприятия в США делятся на: наименьшие - 1 - 24 занятых; малые - 25 - 99 занятых; промежуточные - 100 - 499 занятых; крупные - 500 - 999 занятых; крупнейшие - 1000 и более занятых.
Следует отметить что здесь, как и во многих других странах, играет роль и отраслевая структура предприятия. Причем в одних отраслях играет определяющую роль количество занятых (обрабатывающая и добывающая промышленность), а в других - величина оборота (строительство, торговля, услуги). Нормы критериев различны для предприятий, работающих в разных отраслях экономики США. В США малыми считаются предприятия, управляемые независимыми собственниками и не занимающие доминирующего положения на товарных рынках [22, 94].
В российской практике существование малого предпринимательства было разрешено в 1988 г. В этот период к числу малых отнесли государственные предприятия, на которых среднее число ежегодно занятых не превышало 100 человек. В последствии критерии отнесения предприятий к малому бизнесу неоднократно менялись в соответствии с принятием новых законов о малом предпринимательстве. Такие изменения были в 1990 г., в 1991 г., в 1993 г., в 1995 г. Последние изменения были приняты 14 июня 1995 года. В этот день был принят Федеральный закон РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» №88-ФЗ. Под субъектами малого бизнеса стали пониматься «коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ», общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого бизнеса, не превышает 25% и в которых средняя численность работников за отчетный период на превышает предельных уровней: в промышленности - 100 человек; в строительстве - 100 человек; на транспорте - 100 человек; в сельском хозяйстве - 60 человек; в научно технической сфере - 60 человек; в оптовой торговле - 50 человек; в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек; в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек [6, 92-102].
При сравнении данных по России с данными по Евросоюзу и США становится понятно, что в нашей стране размер сектора малых предприятий значительно меньше, чем за рубежом. В числе проблем, которые тормозят развитие малого и среднего бизнеса в России, нехватка финансирования, высокая стоимость арендной платы за помещения, различные административные барьеры, пробелы в законодательстве, а также дефицит высококвалифицированных кадров.
В России уже существует система региональных гарантийных фондов, которые предоставляют поручительства банкам за компании малого и среднего бизнеса, по причине нехватки собственного имущества для залогового обеспечения кредитов. Однако было принято решение в 2014 году создать федеральный гарантийный фонд по поддержке данного сектора, который мог бы предоставлять гарантии региональным фондам и поспособствовать расширению прямой финансовой поддержки.
Но это ещё не всё. Летом 2013 года был поднят вопрос о предоставлении мелким предпринимателям двухгодичных налоговых каникул. Затем было выдвинуто предложение освободить от налогов только тех, кто впервые регистрирует свой бизнес и таким образом увеличить число малых и средних предприятий, а также легализовать теневую занятость, увеличив суммарное число ИП на 2 миллиона. Однако Минфин выступил против этого предложения, при этом согласившись с тем, что идея сама по себе хорошая и её просто нужно доработать. Дело в том, что может начаться массовая регистрация уже существующего бизнеса в качестве нового и в итоге просто получится уход от уплаты налогов.
Даже если решение о предоставлении налоговых каникул и будет принято, оно, прежде всего, будет касаться производственных и инновационных предприятий, то есть тех, которые являются наиболее важными для развития экономики страны [10, 48].
1.2 Малый бизнес в системе стратегического планирования
Формальное планирование может дать много преимуществ всем типам компаний, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот - тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы. Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.
Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помогают в ее осуществлении [3, 25].
Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.
Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В то же время требуется разработать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общими целями и задачами. Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на каждом этапе производства, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций. [8, 37]
Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. На рис. 1. показана взаимосвязь этих составляющих, которые являются одинаковыми для стратегического планирования, маркетингового планирования и планирования для любых других целей.
Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избегания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они открывают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.
На этапе стратегического планирования предприниматель решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому фактору производства. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится планирование маркетинга, товара или марки.
На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.
Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.
Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегический аудит, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, оценка стратегии и выбранных альтернатив. Всё это подкрепляется маркетинговыми планами и в свою очередь их поддерживает [6, 38].
Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею.
Предпринимательская идея - основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.
Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.
Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.
Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.
Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Примеры формулировок миссии приведены в таблице 1:
Таблица 1. Примеры формулировок миссии
ОрганизацияМиссияКоммерческий банкСодействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудниковЮвелирно-художественная фирмаПроизводство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достаткомГосударственное предприятие, опытно-конструкторское бюроНаша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую средуКомпания, производящая оборудование для офисовНаша цель - это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего трудаИнвестиционная компанияМы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста
Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.
Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом:
1.продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции;
2.стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками;
.конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках;
.стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами;
.стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей;
6.стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности;
8.стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала;
.стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов;
.стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик;
11.стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование [5, 32].
Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
Стратегический аудит охватывает, сбор важной информации. Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита. Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих [10, 39].
SWOT-анализ позволяет выявить слабые и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.
При составлении этого раздела от предпринимателя требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела - попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Предпринимателю следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. Так, например, для новатора владеющего технологией производства продуктов питания для домашних животных можно предложить следующий перечень.
Возможности:
1.экономическая ситуация. Вследствие улучшения экономического положения ожидается рост числа владельцев домашних животных почти во всех слоях населения США;
2.демографические изменения. Во-первых, возрастающее число неполных семей, семей, в которых оба родителя занимаются карьерой, и старение нации усилят стремление к покупке удобного корма для животных (как консервированного, так и сухого). Во-вторых, растет число пожилых людей, которые держат домашних питомцев для того, чтобы скрасить свое одиночество;
.рынок. Развитие рынка питания для домашних животных происходит в том же направлении, что и рынок продуктов питания для людей, т.е. наибольшей популярностью пользуется здоровая и готовая к употреблению пища;
.технология. Исследователи компании разработали технологию производства питания для домашних животных с низким содержанием жира и калорий, но очень питательного и вкусного. Этот товар привлечет большое число сегодняшних покупателей питания для домашних животных, поскольку многие из них заботятся о здоровье своих питомцев почти так же, как и о своем собственном.
Угрозы:
1.активность конкурентов. Крупная компания только что объявил, что намерена представить на рынок новую линию высококачественных продуктов питания для домашних животных, подкрепив это событие массированной рекламной кампанией и решительными мерами по стимулированию сбыта;
2.демографические изменения. Возрастающее число неполных семей и семей, в которых оба родителя занимаются бизнесом, возможно, приведет к тому, что будут предпочитать, во-первых, питомцев, за которыми нужен меньший уход (кошек, например, а не собак); во-вторых, маленьких питомцев, которые меньше едят [12, 13-15].
Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Предпринимателю следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Фирмам редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей предприниматель должен решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании, как угрозой, так и возможностью.
Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.
На примере компании по производству питания для домашних животных мы увидели, что баланс SWOT состоит из несколько частей. Сильные стороны в производстве сухого корма совпадают с демографическими тенденциями, и их можно определить как возможности роста. Доступ к технологиям должен помочь приспособиться к изменяющимся вкусам потребителей и законодательной системе.
Однако необходимо больше внимания сосредоточить на слабых сторонах организации. Сокращение нескольких неэффективных продуктовых линий на рынке сырого корма для домашних животных, упрощение марочной структуры и концентрация на нескольких производственных процессах помогут высвободить средства для развития производства сухого корма. Используя ресурсы достаточно эффективны, компания может стать прибыльной и концентрированной [11, 62-35].
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
·оценка существующей стратегии;
·собственно фаза формулирования;
·планирование риска;
·выбор стратегических альтернатив.
Рассмотрим подробнее эти пункты.
. Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
. Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
. Планирование риска. Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений [17, 41].
В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
. Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения
1.3Характеристика основных моделей предприятия малого бизнеса
Ученые и практики разработали ряд моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Многие базисные стратегии связаны с этими моделями. Применение моделей зависит от конкретной ситуации. Рассмотрим некоторые из них.
Этот базовый вариант (существует и развитие модели 3Х3) задает стратегии бизнесов в портфеле предприятия. Для новых бизнесов на растущих рынках (знаки вопроса) принимается решение по их количеству, т.к. они требуют значительных инвестиций, а несколько направлений сразу фирма не всегда может освоить. Для развивающихся бизнесов на растущих рынках (звезды) принимается решение о поддержке развития, борьбе за лидерство, пусть и с пониженной нормой рентабельности. Для развитых бизнесов на стагнирующих рынках (коровы) принимается стратегия минимизации затрат. Для малорентабельных бизнесов на стагнирующих рынках (собаки) принимается решение об их ликвидации.
Практическое применение модели осложнено отсутствием в российских условиях достоверной информации о темпах роста рынков (чаще всего предприниматель основывается на интуитивных представлениях), отсутствием механизмов адекватного определения рыночной доли. В том или ином приближении большинство бизнесов группируется в центре матрицы. Наибольшую пользу извлекают торговые предприятия, применяя модель БКГ к ассортименту - группам товаров на известном им рынке. Шаблоны решений показывают, что именно надо учитывать при вводе и выводе ассортиментных позиций, планировании рекламы товара.
Матрица И. Ансоффа
Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия, так называемый «целевой люк». Это означает, что цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.
Возможные для условий растущего рынка стратегии описал в 1966 г. американский ученый Игорь Ансофф с помощью, так называемой матрицы «Продукт - рынок».
Основные стратегические рекомендации, получаемые с помощью матрицы Ансоффа:
расширение рынка: усиление мероприятий маркетинга для выпускаемых продуктов на освоенных рынках с целью стабилизации, увеличения доли рынка или объема продаж. Возможные пути достижения: рост потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества), привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация скрытой потребности (реклама, предложение пробных продуктов, снижение цен);
развитие рынка, выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация); расширение функций продукта; новые области применения для старого продукта; изменение продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка);
развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках. Понятие «инновация» охватывает следующие возможности: подлинные инновации (новые продукты на рынке); квазиновые продукты (связанные со старыми); продукты, новые только для предприятия; диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия. Различают три формы диверсификации: 1) диверсификация на том же уровне (горизонтальная), например, автомобильное предприятие производит также мотоциклы; 2) диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная), например, производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды; 3) латеральная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи), например, участие компании «Пепси-Кола» в производстве спортивного инвентаря [1, 17].
Главная опасность диверсификации заключается в распылении сил. Величина риска, связанная с отдельными альтернативами, неодинакова. Это результат уменьшения синергетических эффектов. Вероятность успеха различных стратегий (исследование Hinterhuber-Thom, 1979): старый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; старый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.
Преимущества матрицы Ансоффа: 1) наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности; 2) простота использования.
Недостатки: 1) односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически); 2) ограничение двумя, хотя и важнейшими, характеристиками (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как технология, имеют значение для успеха.
Матрица «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»
Эта модель разработана специалистами General Electric и консультационной фирмой McKinsey. Она является развитием описанной выше матрицы.
Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка или отрасли складывается из основных характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников.
Эта матрица позволяет делать следующие стратегические рекомендации: стратегии инвестиции и роста для СБЕ в правом верхнем углу матрицы; стратегии исчерпания для СБЕ в левом нижнем углу матрицы; для СБЕ, расположенных посередине, стратегические решения принимаются в зависимости от ситуации.
Преимуществом матрицы является возможность дифференцированной оценки СБЕ. К недостаткам относится следующее: определение факторов матрицы требует большого количества информации; факторы трудно операционализируемы; возможна различная оценка СБЕ различными пользователями.
Общие недостатки рассмотренных матриц таковы:
не учитываются трудно операционализируемые обстоятельства;
допущение о существовании гомогенных внутри и гетерогенных между собой СБЕ вряд ли является реалистичным, так как между продуктами предприятия существуют связи;
большое количество критериев, используемых для оценки СБЕ, может привести к тому, что наиболее важные для определенной ситуации критерии не будут рассмотрены в соответствии с их влиянием;
выработка нормативных стратегий на основе позиции СБЕ весьма проблематична;
модели статичны и отражают только заданный плановый промежуток [26, 135-138].
Модель HOFER/SCHENDEL
Хофер впервые представил эту модель в своей работе Conceрtual Construct for Formulating Corрorate and Business Strategies («Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий»). Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем.
До 1987 года немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегию. Модель Hofer/Schendel опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень.
Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:
1.отделение целеполагания от стратегического планирования;
2.разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;
.включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;
.обязательное планирование нежелательных ситуаций;
.исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования.
На наш взгляд, Хофер и Шендель внесли заметный вклад в развитие теории стратегического анализа и планирования. Однако в силу ряда субъективных причин их подход не нашел широкого применения.
Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и / или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и / или ослабление существующего) вида бизнеса.
В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:
·набор роста;
·набор прибыли;
·уравновешенный набор (роста и прибыли).
Корпорации могут стремиться к достижению одного «идеального» набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.
Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.
Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.
В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рынки.
В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части - насыщение, спад и застой.
На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию «худшая или вытесняемая». Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.
Таким образом, матрица модели имеет размерность 4х5. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия. Рисунок 5 показывает такие обобщенные стратегии. Можно видеть: одна обобщенная стратегия накрывает область из нескольких ячеек матрицы.
Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. Чтобы не отставать (идти в ногу), нужно будет увеличивать объем продаж, по крайней мере, в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50% или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100-150% или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибьюции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.
Стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он - средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения [2, 56].
Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется, и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.
Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.
На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15% или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться в ней.
Прежде чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов.
Модель ADL - LC
Название модели происходит от аббревиатуры названия консалтинговой фирмы Arthur de Little и сокращение Life Cycle - жизненный цикл. В матрицы ADL - LC по горизонтали (ось Х) откладывается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции, которая очень похожая по своему смыслу с конкурентным статусом модели GE McKinsey. При ее определении используют до десяти факторов и их весовые коэффициенты, определенные путем экспортных оценок. Ось Х делится на пять возможных состояний конкурентной позиции направления деятельности: слабая, крепкая, заметная, сильная, ведущая. По вертикалу (ось В) откладывается четыре стадии жизненного цикла области: рождение, развитие, зрелость, старение.
Особенности стадии жизненного цикла за моделью ADL - LC состоят в следующем:
Рождение - изменения технологий, энергичный поиск потребителей, быстрый рост реализации, но практически без прибылей, так как все поглощают инвестиции. Развитие - дальнейшее возрастание объемов реализации с параллельным возрастанием прибылей, но результат деятельности пока что может оставаться отрицательной. Зрелость - объем реализации, и прибыль достигают максимального значения, NPV становится положительной и возрастает с течением времени. Старение - падение объемов реализации и прибылей, прирост NPV снижается.
Особенности конкурентных позиций бизнеса за моделью ADL - LC. Слабая конкурентная позиция характеризуется тем, что бизнеса (направления деятельности) присущие слабые стороны из-за чего направление деятельности самостоятельно выжить не может. Крепкая конкурентная позиция характерная тем, что направление деятельности занимает довольно крепкую позицию на рынке, приносит прибыль и имеет минимальную возможность для перехода в более перспективную конкурентную позицию. Заметно конкурентная позиция - это владения заметными особенностями и преимуществами перед конкурентами в данном бизнесе, крепкие позиции в ниши на рынке, а получаемые прибыли дают еще возможность значительно улучшить существующие конкурентные позиции. Сильная конкурентная позиция присущий для бизнеса, что имеет сильные конкурентные преимущества над главными конкурентами, благодаря чему возможное использование самостоятельной бизнеса-стратегии без учета поведения главных конкурентов. Ведущая конкурентная позиция - характерная только для бизнеса, что занимает на рынке доминирующую позицию, имеет абсолютное конкурентное преимущество, устанавливает свое стандарты и контролирует другие бизнесы.
Каждая клеточка матрицы ADL характеризует бизнес из разных сторон, но при этом четыре аспекта есть определяющий. Каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в координатах матрицы ADL - LC. Для каждой клетки характерная своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности. Каждой клеточке присущий свой набор типичных стратегических решений как минимум из трех направлений: изменения частицы рынка; получение инвестиций; изменение стратегической позиции. Для каждого квадранта характерные свои возможные стратегические маршруты, а также свой набор «типичных стратегических уточнений».
Типичные стратегические уточнения за моделью ADL - LC. Прямая интеграция; обратная интеграция; вхождение в рынок; первичное развитие рынка; увеличение производственных мощностей; рационализация дистрибьюторской сети; развитие производства за границей; развитие бизнеса за границей; экспорт традиционного продукта; лицензирование за границей; осторожные действия; новые продукты / традиционные рынки; новые продукты / новые рынки; системное повышение эффективности; действия при национализации рынка; полная рационализация бизнеса; улучшение ассортимента продукции; усовершенствование продукта; традиционные продукты / новые рынки; традиционные продукты / традиционные рынки; переход на эффективную технологию; традиционное снижение стоимости; обеспечение выживания; отказ от бизнеса [3, 111-116].
Стратегический анализ и разработка стратегий с помощью модели ADL - LC сводятся к следующего:
Проводится целевой анализ каждого направления деятельности предприятия, по результатам которого все направления деятельности заносятся в конкретные квадранты матрицы. В бизнесе, что попали в определении клеточки матрицы делается выбор одного стратегического маршрута из 2 - 3-ех возможных, потом в соответствии с избранным маршрутом избирается возможная типичная стратегия, которая конкретизируется в соответствии с набором типичных стратегических окружений. С помощью специальных процедур и аналитических инструментов проводится стратегическое сбалансирование бизнесу-портфелю предприятия за следующими критериями:
1.на определенную стратегическую перспективу проводится сбалансирование стратегических маршрутов бизнеса с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков;
2.сбалансирование (оптимизация) бизнесу-портфелю предприятия за объемами потока денежной наличности (NPV);
.балансирование портфелю за показателем RONA (Return On Net Assest) «возвращение на чистые активы», то есть за показателем средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;
.сбалансирование бизнесу-портфелю за всеми другими возможными критериями.
Недостатки модели ADL - LC. Качество и точность результатов практического использования модели в значительной мере зависит от правильного определения, как пройденного так и будущего отрезков реальной траектории жизненного цикла каждого рынка, который в условиях современного развития любого рынка есть довольно сложной задачей. В модели ADL - LC рассматриваются не стратегии, которые могут изменить жизненный цикл, а действия, которые отвечают изменениям жизненного цикла. Модель ADL - LC богата вариантами, а стратегический выбор может быть только одним, поэтому недостаточно качественное и нетворческое использования модели может привести к неправильному выбору стратегии предприятия в целом [11, 19].
1.4 Особенности стратегического развития малого бизнеса на селе
В последнее время заговорили о необходимости развития предпринимательства на селе. Именно малый бизнес, считают специалисты, будет содействовать повышению уровня доходов и занятости сельского населения.
Эту проблему следует рассматривать в двух аспектах.
Первый - насколько заполнен товарами и услугами потребительский рынок на селе.
Второй - развитие каких направлений негосударственной предпринимательской деятельности наиболее перспективно в сельской местности.
Для России особую значимость в последние годы приобрели проблемы социально-экономического развития сельских территорий, являющиеся однотипными для подавляющего большинства регионов страны. Это, прежде всего, снижение качества жизни в сельской местности, высокий уровень безработицы, низкие доходы и расширение масштабов бедности сельского населения, ухудшение демографической ситуации и пр. В этой связи крайне важна выработка мер экономического воздействия органами управления различного уровня для решения указанных проблем, характерных и для многих других стран, в том числе и развитых. В частности, может быть использована диверсификация сельской экономики - развитие несельскохозяйственных видов деятельности, услуг и на этой основе расширение занятости и повышение доходов сельского населения.
В ряде стран сельским территориям оказывается разносторонняя поддержка для расширения масштабов занятости отдельных социальных групп населения (молодежи, женщин, инвалидов) в рамках социальной политики, деятельности различных финансовых фондов, имеющих целью поощрение экономической деятельности в сельской местности. Особое место в программах устойчивого развития сельской местности в развитых странах занимает стимулирование занятости в несельскохозяйственном секторе.
Для России развитие альтернативной (несельскохозяйственной) занятости, а также самозанятости различных слоев сельского населения, крестьянских (фермерских) хозяйств, индивидуальных предпринимателей без образования юридического лица и других является особенно актуальным. При этом самозанятость рассматривается нами как одно из направлений предпринимательства, разновидность малого бизнеса на селе и представляет собой достаточно эффективный способ решения таких глубоких социально-экономических проблем, как бедность и безработица.
Разработка мер, направленных на решение указанных проблем, должна происходить в рамках принятого в конце 2006 г. Федерального закона «О развитии сельского хозяйства», определившего устойчивое развитие сельских территорий как составную часть государственной социально-экономической политики. В свою очередь, под устойчивым развитием сельских территорий в указанном законе понимается их «стабильное социально-экономическое развитие, увеличение объема производства сельскохозяйственной продукции, повышение эффективности сельского хозяйства, достижение полной занятости сельского населения и повышение уровня его жизни, рациональное использование земель».
Для определения подходов к решению проблемы достижения полной занятости сельского населения целесообразным является анализ мирового опыта по сельскому развитию, прежде всего стран ЕС, в частности, Германии. В Германии в соответствии с «Национальным стратегическим планом ФРГ на 2007-2013 гг.» одной из целей сельской политики является «улучшение качества жизни в сельской местности и содействие диверсификации направлений деятельности в сельском хозяйстве». При этом каждая федеральная земля разрабатывает свои программы развития с указанием основных мер поддержки и их финансирования. Детально анализируется социально-экономическая ситуация в сельской местности, процессы снижения доли занятого населения в сельском хозяйстве, другие имеющиеся и возможные направления занятости трудоспособного населения, зависимость развития сельских территорий от расширения масштабов занятости населения в промышленности, сфере услуг и туристическом бизнесе. Другой стороной сельских программ развития являются требования к необходимому уровню квалификации занятого населения, адаптация к изменяющимся экономическим условиям и требованиям рынка. Для Германии возможные направления расширения занятости на сельских территориях заключаются в инновационном использовании возобновляемых источников энергии, развитии ремесел, служб охраны природы и защиты ландшафта, сохранения водоемов, разведении лошадей, открытия мелких точек общественного питания и пр.
Однако финансовые возможности федеральных земель для развития указанных сфер деятельности ограниченны. В то же время основной мерой со стороны государства является субсидирование инвестиционных вложений в целях расширения доступа сельского населения к различным видам услуг. Объектами государственной помощи (поддержки) является также стимулирование развития несельскохозяйственных видов деятельности в целях создания малым бизнесом новых рабочих мест, внедрение инноваций, обустройство сельских территорий для развития рекреационной деятельности, туризма.
Для оценки результативности реализуемых федеральными землями программ сельского развития используются такие индикаторы (показатели), как: число программ сельского развития, число сохраненных (созданных) рабочих мест, количество лиц, занимающихся предпринимательством, объемы добавленной стоимости, созданной в рамках вторичной занятости, объемы инвестиций по различным направлениям [28, 5].
В России несельскохозяйственные виды деятельности могут нередко представлять собой один из основных источников получения дохода сельских домохозяйств. В то же время в стране пока отсутствует опыт реализации подобных программ сельского развития, а деятельность в основном сводится к ведомственному подходу различных министерств и ведомств, реализующих свои программы на сельских территориях.
Основными направлениями развития малого несельскохозяйственного бизнеса в сельской местности России являются:
1.переработка сельскохозяйственного сырья и продукции, за исключением производства и реализации подакцизных товаров;
2.торгово-закупочная деятельность и общественное питание в сельских населенных пунктах (включая придорожные магазины и кафе);
.бытовое обслуживание сельского населения; строительство жилых и производственных построек;
.производство товаров народных промыслов;
.различные ремесла, в частности, производство шорных изделий;
.сбор и переработка дикорастущих растений, плодов и ягод; сельский туризм, в том числе охотничий и рыболовный, и др.;
.транспортные услуги и прочие виды услуг.
В концепции «Устойчивого развития сельских территорий Российской Федерации», разработанной ВИАПИ им. А.А. Никонова, отмечено, что создание на селе новых рабочих мест в несельскохозяйственном бизнесе, обучение новым профессиям и основам малого предпринимательства лиц, высвобождаемых из сельскохозяйственного производства, всякого рода содействие юридическим и физическим лицам, создающим новые рабочие места на сельских территориях, будут и меть важное значение в решении проблемы сокращения масштабов сельской безработицы и повышения доходов сельских домохозяйств [23, 9].
В то же время для получения государственной поддержки развития малого несельскохозяйственного бизнеса субъекты хозяйственной деятельности (население, проживающее в сельской местности, крестьянские (фермерские) хозяйства, индивидуальные предприниматели без образования юридического лица, малые сельскохозяйственные предприятия и пр.) должны иметь определенные предпосылки, которыми, на нашему мнению, являются: наличие рекомендации (ходатайства) сельской администрации, а также наличие навыков (положительного опыта) ведения хозяйственной деятельности соответствующего профиля или профессиональной подготовки.
Основным финансовым механизмом стимулирования развития малого несельскохозяйственного бизнеса на сельских территориях, должны стать банковский кредит и средства сельских кредитных кооперативов. При этом, по оценкам, средний объем финансирования привлекаемых кредитов (включая средства по лизингу) предлагается установить в размере не более 300 тыс. р. на одного заемщика.
Субсидирование ставок по кредитам устанавливается дифференцированно в зависимости от направления деятельности малого несельскохозяйственного бизнеса (несельскохозяйственной деятельности) с учетом его социальной значимости. При этом для малого бизнеса в сфере торговли, бытового обслуживания и общественного питания предусматривается субсидирование процентной ставки по кредиту в размере не более 15% ставки рефинансирования (учетной ставки) Центрального банка Российской Федерации, максимальная сумма кредита на закупку оборудования, приобретение и ремонт производственных помещений устанавливается в размере 300 тыс. р. на срок до трех лет, а при кредитах на пополнение оборотных средств максимальная сумма не должна превышать 50 тыс. р. на срок до трех месяцев.
По остальным направлениям деятельности субсидирование процентной ставки по кредитам и займам устанавливается в размере не менее 25% ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации, действующей на дату заключения договора. Максимальная сумма кредита (займа) устанавливается в размере 300 тыс. р. По предварительным оценкам, эти средства для развития малого несельскохозяйственного бизнеса смогут привлечь порядка 10% действующих крестьянских (фермерских) хозяйств и 5% владельцев ЛПХ.
Кроме этого, важным аспектом является качественная и количественная характеристика (оценка) степени развития альтернативной (несельскохозяйственной) деятельности на селе, для чего целесообразна разработка ряда индикаторов (показателей). Рекомендуется оценивать: число участников программы, занимающихся несельскохозяйственной деятельностью; число созданных новых рабочих мест в малом несельскохозяйственном бизнесе отдельно по направлениям; количество лиц, прошедших обучение (подготовку, переподготовку) для организации малого несельскохозяйственного бизнеса; число и объемы кредитов, выданных кредитными учреждениями на развитие малого несельскохозяйственного бизнеса.
Актуальными также являются организация и проведение мероприятий органами управления различного уровня, в частности, это могут быть:
·разработка нормативной документации, рекомендации по разработке муниципальных программ развития малого несельскохозяйственного бизнеса на селе;
·предоставление гарантий со стороны государства субъектам малого несельскохозяйственного бизнеса;
·поддержка малого несельскохозяйственного бизнеса в сельской местности в вопросах реализации произведенных товаров, продукции и услуг и развитие соответствующей инфраструктуры;
·поставка технических средств, машин и оборудования на условиях финансового лизинга с государственной поддержкой;
·создание общедоступных информационных ресурсов в сфере развития малого бизнеса;
·подготовка или переподготовка лиц, желающих организовать малый несельскохозяйственный бизнес в сельской местности, и обеспечение образовательного процесса, в том числе с использованием дистанционных методов обучения [20, 43].
Таким образом, развитие малого бизнеса на селе будет содействовать: диверсификации хозяйственной деятельности в сельской экономике; расширению источников формирования доходной базы местных бюджетов; повышению устойчивости развития сельских территорий в части расширения масштабов занятости и развития самозанятости сельского населения, повышения уровня его жизни.
2. Основные направления стратегического развития малого бизнеса в сельской местности НА ПРИМЕРЕ ООО «АЛТЫНАЙ»
.1 Малый бизнес в Абзелиловском районе РБ
По состоянию на 1 января 2014 года количество субъектов малого предпринимательства на территории муниципального района составило 1398, из них 30 малых, 3 средних предприятий, 277 микро-предприятий, 949 предпринимателей без образования юридического лица, 139 крестьянских (фермерских) хозяйств. Число субъектов малого и среднего предпринимательства в расчете на 10000 человек составляет 307,36 единиц. В разрезе сельский поселений субъекты малого и среднего предпринимательства представлены на таблице 2, рисунок 7.
Таблица 2. Количество субъектов малого и среднего предпринимательства с разбивкой по сельским поселениям по состоянию на 01.01.2014 год
Среднесписочная численность занятых в малом и среднем предпринимательстве составляет более 5084 человек или 26,89% от общей численности занятых в районе. Оборот малых и средних предприятий за 2011 год составил 774,6 млн. рублей, или 33,36% в общем обороте организаций района. Инвестиции в основной капитал малых и средних предприятий в 2013 году составили 115,5 млн. рублей, или 14,18% в общем объеме инвестиций в основной капитал.
По видам экономической деятельности хозяйствующие субъекты распределились следующим образом (таблица 3)
Таблица 3. Сферы деятельности субъектов малого и среднего предпринимательства
Отрасль% от общего числа субъектов МСПСельское хозяйство, охота и предоставление услуг22,5Добыча полезных ископаемых0,9Рыболовство, рыбоводство0,9Обрабатывающие производства10,4Строительство4,4Оптовая и розничная торговля, ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования44,1Гостиницы и рестораны3,1Транспорт и связь3,3Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг6,9Образование, здравоохранение и предоставление социальных услуг1,1Предоставление прочих коммунальных услуг2,3Финансовая деятельность0,1
Малое предпринимательство играет огромную роль в развитии потребительского рынка товаров и услуг. В 2013 году оборот розничной торговли составил 1447,9 млн. рублей или 118,96% в сопоставимых ценах к 2012 году. Оборот общественного питания составил - 188,56 млн. рублей. Оборот розничной торговли на душу населения в 2012 году сложился в сумме 24626 рублей, а в 2013 году - 31748 рублей или вырос на 28,9%. Оборот общественного питания на 1 человека в 2012 году был 3518 руб., в 2013 году - 4135 рублей, вырос на 17,54%.По состоянию на 01.01.2014 г. объем налоговых поступлений в местный бюджет субъектами малого и среднего предпринимательства составил 43628 тыс. руб., или 22,8% от общего объема налоговых поступлений. Динамика основных финансово-экономических показателей средних и малых предприятий представлена в таблице 4.
Таблица 4. Динамика основных финансово-экономических показателей средних и малых предприятий
Наименование показателяНа 01.01.2013На 01.01.2014Темп прироста, %Объем отгруженных товаров собственного производства, млн. руб.1334,11458,48,5Среднесписочная численность работников, чел.410842974,6Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.11,28311,5612,5Уплаченные налоги, млн. руб.43,143,6281,2
Общий объем средств, направленных в 2013 году на государственную поддержку малого и среднего предпринимательства в рамках реализации Программы развития субъектов малого и среднего предпринимательства на территории муниципального района Абзелиловский район на 2013 год, утвержденной решением Совета муниципального района Абзелиловский район Республики Башкортостан №260 от 26 ноября 2013 года составил 1938 тыс. рублей, в том числе за счет средств софинансирования из республиканского бюджета 1738 тыс. руб. Субсидию получили 25 предпринимателей. В 2014 году по состоянию на 1 октября общий объем средств составил 520 тыс. руб. из местного бюджета, согласно Программы развития субъектов малого и среднего предпринимательства на территории муниципального района Абзелиловский район на 2014 год, утвержденной решением Совета муниципального района Абзелиловский район Республики Башкортостан №468 от 23 мая 2014 года. Субсидию получили 5 начинающих предпринимателей в сумме 420 тыс. руб. и 1 субсидию части лизинговых платежей в сумме 100 тыс. руб. На условиях софинансирования из республиканского / федерального бюджета привлечено 3622 тыс. руб.
Предпринимаемые в районе меры по устранению административных барьеров и повышению инвестиционной привлекательности позволили сформировать благоприятные условия для реализации предпринимательского потенциала населения, что потверждается не только официальной статистикой, но и высокими достижениями на республиканском уровне.
По результатам 2013 года Абзелиловскому району присуждено 3 место по итогам республиканского конкурса за лучшую организацию работы по поддержке малого бизнеса.
Директор ООО Коммунальник Аллаяров Д.А. признан Лучшим предпринимателем -2013 год в сфере строительства республики. В республиканской номинации Женщина-директор года-2014 года. одним из победителей стала директор хлебокомбината ПО Тамьян Исламбаева Н.З
В то же время существуют определенные институциональные ограничения, препятствующие успешной реализации потенциала района, основными из которых являются:
слабая имущественная база (недостаточность основных фондов) малых предприятий и, как следствие, недостаточность собственного обеспечения исполнения обязательств по кредитному договору;
проблема доступности кредитов из-за достаточно высоких по сравнению с доходностью бизнеса ставок платы за кредитные ресурсы и жестких требований банков к залоговому обеспечению;
высокие издержки при «вхождении на рынок» для начинающих субъектов малого предпринимательства, в том числе высокая арендная плата за нежилые помещения, трудности при решении вопросов доступа к инженерным сетям;
недостаток квалифицированных кадров;
проблемы продвижения продукции (работ и услуг) на региональные и международные рынки (недостаточно эффективная маркетинговая политика и др.);
Использование программно-целевого метода позволит:
обеспечить единый комплексный подход к решению проблем развития малого и среднего предпринимательства в районе;
использовать единые принципы управления на всех направлениях и этапах проектирования и реализации Программы;
обеспечить высокую эффективность бюджетных расходов на поддержку и развитие малого и среднего предпринимательства в районе;
обеспечить координацию деятельности организаций, образующих
инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства в районе;
обеспечить объективный контроль за реализацией Программы.
Для увеличения объемов финансирования мероприятий по развитию малого и среднего предпринимательства предполагается дальнейшее участие района в конкурсах, проводимых Министерством экономического развития Республики Башкортостан, на получение средств из республиканского / федерального бюджета, выделяемых на оказание государственной поддержки малого и среднего предпринимательства.
2.2Общая характеристика и основные направления деятельности ООО «Алтынай»
Цели и виды деятельности.
Главной целью деятельности ООО «Алтынай» является получение прибыли.
Видами деятельности Общества являются:
·торгово-закупочная деятельность, коммерческая, посредническая деятельность;
·розничная и оптовая торговля промышленными, продовольственными товарами, товарами народного потребления, вино - водочными изделиями;
·осуществление посреднической деятельности;
·переработка, реализация сельскохозяйственной продукции и сырья;
·осуществление ремонтных и строительных работ предприятиям, отдельным гражданам;
·торгово-закупочная деятельность медицинских препаратов, лекарственных форм и других изделий медицинского назначения;
·организация общественного питания;
·оказание автотранспортных услуг.
Деятельность Общество не ограничивается вышеназванными видами.
Общество имеет гражданские права не несет обязанности, не запрещенных Законодательством.
Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ и РБ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получение специального разрешения (лицензия). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятие такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.
Общество является юридическим лицом, правовое положение которого определяется законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан и настоящим Уставом.
Общество имеет самостоятельный баланс. Общество вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Имущество Общества состоит из оплаченного Уставного капитала, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного по всем основаниям, допускаемым правовыми актами РФ и РБ.
Общество вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном городском суде.
Общество осуществляет в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Общество не отвечает по обязательствам своих Участников Общества.
Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и Общество не отвечает обязательствам государства и его органов.
Общество имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием. Общество может иметь собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленным порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
Общество может быть участником и создавать на территории Российской федерации и за ее иные хозяйственные общества с правами юридического лица.
Общество может на добровольных началах вступать в союзы, ассоциации на условиях, не противоречащих действующему на территории РФ и РБ законодательству и настоящему Уставу.
Учредителем Общества, именуемый в дальнейшим «Участник» является: Галимьянова Фагима Зиннуровна, дата рождения 08 августа 1960 г.р., паспорт №80 05 655649, выдан 29.08.2005 года, Абзелиловским РОВД Республики Башкортостан, код подразделения 022-022, место жительства: Республика Башкортостан, Абзелиловский район, с. Аскарово, ул. Искра, 25.
Уставный капитал общества составляет 717000 (семьсот семнадцать тысяч) рублей за счет денежного вклада учредителя.
В образование Уставного капитала участвуют:
УчастникиНоминальная стоимость (руб.)Размер доли (%)Галимьянова Фагима Зиннуровна717000100
.3 Стратегический анализ ООО «Алтынай»
Определение миссии и целей организации
Миссия: Удовлетворение потребности населения с. Аскарово и близлежащих населенных пунктов продуктами питания, промышленными и канцелярскими товарами.
Миссия данной организации предполагает наиболее полное обеспечение покупателей ассортиментом данных видов товаров. Специфика продаваемого товара состоит в неограниченности его разновидностей. Таким образом, в полной мере реализовать данную миссию может только конкурентоспособный, насыщенный магазин, и магазин-кафе «Алтынай» является им на протяжении 4 - 5 лет.
Любое предприятие функционирует и взаимодействует с внешней средой, испытывая воздействие с её стороны, а т.т. реагирует на её изменение.
Анализ внешней среды
Внешняя среда состоит из двух частей:
·макросреда, или посредственное окружение;
·микросреда, непосредственное окружение.- анализ- факторы. По сути, все социальные факторы, так или иначе, могут повлиять на деятельность магазина. Но мы выделим только те, которые влияют непосредственно:
·в с. Аскарово много магазинов, ларьков, киосков, павильонов, соответственно и потенциальных покупателей;
·индивидуальный подход каждому покупателю, вежливое обращение, хорошее обслуживание.- факторы. На первый взгляд развитие науки и техники существенно влияет на розничную продажу товаров. Например, принятие безналичной оплаты посредством пластиковых банковских карт (это уже существует в магазине). Но на рынке все больше появляются новые виды техники и технологии. И магазину, желающему развиваться в долгосрочной перспективе, необходимо находить среди них свои ниши.- факторы. В магазине «Алтынай» ассортимент очень большой и он рассчитан для всех категорий покупателей, т.е. за покупками приходят люди и с низкими доходами, и средними, и с высокими. И одним из важнейших факторов является приемлемые цены.- факторы
·нормативно-правовые акты, регулирующие предпринимательскую деятельность;
·законы о розничной торговле;
·национальные проекты по развитию малого бизнеса;
·налоги и т.д.
Профиль покупателей кафе-магазина «Алтынай»:
·по географическому местоположению - население с. Аскарово, жители близлежащих населенных пунктов. Географическое расположение кафе-магазина «Алтынай» очень удобна, так как он расположен в центре с. Аскарово и близи находятся районная центральная больница, Администрация Абзелиловского района, Пенсионный фонд, Налоговая служба, сберегательный банк, базар, центральная библиотека, торговый дом «Эльдорадо», прокуратура, дом культуры, военный комиссариат, районный узел связи и т.д.
Анализ поставщиков
Основными поставщиками продаваемых товаров являются оптовые склады городов Уфы, Ишембая, Белорецка, Верхнеуральска, Свердловска и Магнитогорска. Но главным поставщиком является г. Магнитогорск, так как самый близкий из вышеперечисленных городов (42 км.), большая оптовая база, большой ассортимент товаров, меньшие расходы на транспортировку груза, хорошие покрытие дороги.
Анализ конкурентов
Конкуренцию могут составить магазины: «Полушка» - ул. Шаймуратова 1, «Альянс» - ул. 40 лет Октября, Торговый Дом «Эльдорадо» - ул. Ленина 34, «Руслан» - ул. Ленина 36, «Ассорти» - ул. Ленина 34, базар, «Урожай» - 40 лет Октября, «Магнит» - Шаймуратова, 4. Преимущества кафе-магазина «Алтынай» над конкурентами:
1.ассортимент определенно шире;
2.наличие дополнительного отдела промышленного товара в магазине;
.широкая известность среди покупателей вследствие длительного существования магазина;
.качественное обслуживание клиентов;
.есть специально отведенное место для парковки автомобилей;
.освещение двора в темное время суток и т.д.
Анализ рынка рабочей силы
В предприятии работают люди от 20 до 48 лет со стажем и опытом работы. Но в основном работают молодые энергичные, бодрые люди.
Рынок рабочей силы для кафе-магазина «Алтынай» определяется такими требованиями как пунктуальность, умение общаться с людьми, уровень культурного развития, чистоплотность, аккуратность и знание информации о продаваемой продукции.
Комплексный анализ макро- и микросреды
SWOT - анализ.
этап. Внутренняя среда организации - это та часть обшей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционировании организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Сильные стороны:
1.ассортимент шире, чем у конкурентов;
2.широкая известность и хорошая репутация у покупателей;
.удобное местоположение (также, всем хорошо известное);
.низкие издержки (отлаженная система доставки и обновления продукции);
.слаженный состав персонала.
Слабые стороны:
1.ассортимент не на столько широк, чтобы можно было зарабатывать на продаже чисто продуктами питания, и поэтому магазин диверсифицирует продаваемый товар (сувениры, канцелярские товары, игрушки, товары хозяйственного назначения и т.п.);
2.неразвита система продажи товаров по заказу.
этап. Возможности:
1.существует возможность практически полностью занять рынок продуктами питания с известными торговыми марками путем специализации части торговой площади;
2.развитие системы заказов;
.внедрение новых технологий по обслуживанию клиентов (сканер, терминал, банкомат).
Угрозы:
1.появление специализированного магазина конкурента;
2.усиление позиций сегодняшних конкурентов;
.ужесточение нормативно-правовых актов по регулированию бизнеса;
.падение спроса на некоторые товары.
этап.
Таблица 5. Матрица SWOT
ВозможностиУгрозыСильные стороныКонъюнктура рынка на сегодняшний день складывается в пользу кафе-магазина «Алтынай». Но в конкурентной борьбе нельзя оставаться в статичном положении. Выделенные возможности это логичное направление развития, но лишь одно из множества т.к. предприниматель может избрать любой другой сегмент рынка. Все сильные стороны в свою очередь способствуют использованию именно этих возможностей.Для устранения выделенных угроз сегодняшней силы организации недостаточно. Но если рассматривать перспективно, то реализация имеющихся возможностей может обеспечить достойную позицию кафе-магазина на рынкеВозможностиУгрозыСлабые стороныВыделение части торговой площади под торговые ряды поможет преодолеть слабость, связанную с ассортиментом. Развитие системы заказа товаров не требует больших затрат нужна лишь реклама.В общем, избавиться от слабости и преодолеть нависшие угрозы, поможет комплекс мер по реализации возможностей открывшихся для магазина. В случае если возможности не будут реализованы они, как известно, превратятся в угрозы.
4 этап.
Самой значимой возможностью, которая может кардинально изменить положение магазина - это перестройка торгового зала, т.е. создать специализированные отделы: молочный отдел, хлебобулочный отдел, мясной отдел, кондитерский отдел, отдел хозяйственных товаров и т.д. Эти перемены не требуют больших капитальных вложений. Просто передвигаются прилавки, ставится дополнительно несколько полок и магазин преобразится в супермаркет. Тем более что потребность в таком магазине существует.
Еще менее капиталоемкая возможность это развитие системы заказов. Хотя она и не сильно изменит деятельность магазина, но будет служить подспорьем в конкурентной борьбе и положительным фактором в глазах покупателей.
Таким образом, при дальнейшей разработке стратегии необходимо чтобы все возможности были отражены в виде конкретных стратегических целей. Достигая стратегических целей, кафе-магазин будет расправляться с угрозами.
Все нововведения (неоновый рекламный щит, интерьер, терминал и т.д.) и большой ассортимент в кафе-магазине «Алтынай» позволили перейти от низкого темпа роста отрасли в постоянных ценах к высокому темпу роста. Но этот темп роста и относительная доля рынка не так уж велика, чтобы приманивать всех клиентов к себе.
Товар у данного кафе-магазина старый, рынок также старый. Это соответствует стратегии совершенствования деятельности. Она предполагает реализацию всех возможностей выделенных при проведении SWOT - анализа.
Таблица 6. Оценка параметров привлекательности рынка
Критерии привлекательностиОтносительная важностьОценкаВзвешенная оценкаПрибыльность0,392,7Размер ключевых сегментов0,140,4Скорость роста рынка0,1510,15Чувствительность рынка к ценам0,0370,21Структура конкурентоспособности0,0720,14Сила поставщиков0,0590,45Размер рынка0,240,8Возможности0,0950,45Сила поставщиков0,0110,01ИТОГО1-5,31
Таблица 7. Оценка параметров определяющих силу бизнеса
Критерии, отражающие силу бизнесаОтносительная важностьОценкаВзвешенная оценкаДоля рынка0,1581,2Широта спектра товара0,1750,85Эффективность продаж0,261,2Ценовая конкурентоспособность0,1230,36Эффективность продвижения0,140,4Относительное качество товара0,0250,1Квалификация персонала0,170,7Качество обслуживания0,1430,42ИТОГО1-5,23
На основе полученных оценок определяется направление дальнейших действий.
Позиция кафе-магазина «Алтынай» умеренно прибыльная: прибыль денежной наличности генерируется, избирательное реинвестирование. Возможны два маршрута:
1.естественное развитие;
2.избирательное развитие.
У организации заметна прочная позиция, так как магазин уже заняла свою нишу в селе и поддерживается, тенденция к росту у данного магазина высокая.
Стадия жизненного цикла «Алтынай» - зрелость, так как объем продаж максимальная, прибыль максимальная, поток денежной наличности положительный. Конкурентная позиция - заметная, потому, что у магазина есть заметные особенности и преимущества весьма прочные позиции в своей нише. У «Алтыная» есть значимые потенциалы для улучшения конкурентной позиции.
Данная организация существует с 2001 года и почти каждый год открывает новые филиалы организации. На сегодняшний день успешно функционируют 4 неспециализированного магазина, 1 такси, 1 кафе.
Стадия эволюции рынка «зрелость и насыщение», конкурентная позиция - средняя.
Для кафе-магазина «Алтынай» подходит стратегия увеличения прибыли, так как, основной целью предприятия является увеличение прибыли за счет увеличения доли на рынке села Аскарово и в целом Абзелиловском районе.
Стратегия увеличения прибыли предполагает повышение рентабельности. Стратегия развития фирмы в зависимости от размера магазина относится к малому бизнесу. Продаваемые товары подобны крупным фирмам, форма существования независимая, что соответствует ячейке «ложный гриб».
2.4 Приоритетные направления стратегии развития малого бизнеса в сельской местности
Приоритетными направлениями стратегии развития малого бизнеса в сельской местности являются завоевание новых сегментов рынка и увеличение в нем своей доли. При этом значительная роль отводится активной региональной политике и увеличению количества филиалов, обеспечивающих возможности предоставления реализации товара на территории района.
Наиболее приоритетными направлениями вложений финансовых средств в малый бизнес выступают покупка и модернизация оборудования, реклама предприятия, ремонт помещений.
Специфика отраслей малого бизнеса оказывает некоторое влияние на приоритетность тех или иных направлений инвестирования, но в целом не обуславливает каких либо кардинальных отличий.
В нашем случае, наше общество является предприятием торговли и общественного питания, где несколько более распространены вложения в ремонт помещений,
Рост числа посетителей ООО «Алтынай» происходит за счет планомерного продвижения новых видов деятельности среди предприятий малого и среднего бизнеса. Значительное расширение клиентской базы ООО достигается посредством улучшения качества обслуживания физических лиц. При этом общество старается обеспечить индивидуальный подход к каждому покупателю (посетителю), предлагает не только товар, но и посещение кафе «Алтынай», где они могут поесть и также предоставляются услуги такси «Алтынай».
Являясь динамично развивающимся обществом в условиях перманентного совершенствования бизнес-процессов, ООО активно используем новые информационные технологии и достижения технического прогресса, позволяющие ускорять обмен информационными потоками и выявлять потребности клиентов.
Основа развития и успеха Компании - люди, в ней работающие. В обществе существуют высокие требования к образованию и опыту работы. Общество действует как целостная структура, построенная на основе функционального разделения труда между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками. Основной акцент делается на внутрифирменном обучении и развитии всех групп персонала. Для этого используются комплексные формы обучения сотрудников, инновационные методы.
Общество принимает участие во всех основных проектах, проходящих в районе (спонсорство), является одной из самых динамично развивающихся.
Заключение
В последнее время заговорили о необходимости развития предпринимательства на селе. Именно малый бизнес, считают специалисты, будет содействовать повышению уровня доходов и занятости сельского населения.
Для России особую значимость в последние годы приобрели проблемы социально-экономического развития сельских территорий, являющиеся однотипными для подавляющего большинства регионов страны. Это, прежде всего, снижение качества жизни в сельской местности, высокий уровень безработицы, низкие доходы и расширение масштабов бедности сельского населения, ухудшение демографической ситуации и прочее. В этой связи крайне важна выработка мер экономического воздействия органами управления различного уровня для решения указанных проблем, характерных и для многих других стран, в том числе и развитых. В частности, может быть использована диверсификация сельской экономики - развитие несельскохозяйственных видов деятельности, услуг и на этой основе расширение занятости и повышение доходов сельского населения.
В качестве хозяйствующего субъекта, для анализа стратегического развития в сельской местности выбрано ООО «Алтынай», который расположен по адресу: Абзелиловский район, село Аскарово, улица Шаймуратова, 4.
ООО «Алтынай» создан в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получение прибыли. Для достижения целей предприятие занимается розничной торговлей, общественным питанием, транспортными услугами (такси).
В первой главе курсовой работы автором изучены теоретические аспекты стратегического развития малого бизнеса. Раскрываются сущности понятий малого бизнеса, стратегия развития малого бизнеса, правовые основы. Изучены особенности стратегического развития малого бизнеса зарубежных стран и России. Рассмотрены теоретические аспекты системы стратегического менеджмента.
Вторая глава курсовой работы посвящена исследованию стратегического развития малого бизнеса на сельской местности на примере кафе-магазина ООО «Алтынай».
Оценивая состояние ООО «Алтынай», можно заметить, что он стабильно функционирует. Это свойственно большинству малым предприятиям, действующих в рыночной экономике. По кафе-магазину «Алтынай» можно сделать следующие выводы, что предприятие работает, но не вполне эффективно. Предприятие не проводит активную кадровую политику, плохое планирование своей деятельности, не стремится к повышению качества своей продукции, нет эффективной рекламы, необходимо провести коренную перестройку, найти свою нишу среди конкурентов и надо вести новый вид деятельности, улучшить обслуживание клиентов.
Существенным затруднением в работе являются задержки заработной платы, что приводит к замедлению темпов работ и снижению эффективности деятельности предприятия.
Задержки заработной платы и маленькие ее размеры приводят к неудовлетворенности работников организации, что также не способствует улучшению качества работы. В качестве решения части этих проблем можно предложить проведение активной политики в следующих направлениях:
·стратегическое планирование деятельности;
·работа с кадрами;
·мотивация работников;
·создание условий психологического комфорта;
·повышение качества продукции и производительности труда;
·разработка норм, правил, инструкций;
·проведение маркетинговой стратегии;
·мотивация работников и создание благоприятных условий;
·использование нововведений для развития организации и т.д.
Таким образом, на сегодняшний день для кафе-магазина «Алтынай» есть на чем поработать. И в первую очередь перед принятием каких либо решений необходимо обратить внимание на стратегический анализ организации, прогнозировать будущие изменения в экономике, политике, культуре, принять самое оптимальное решение.
Библиографический список
1.Выписка из Единого государственного реестра юридических лиц
2.Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности
3.Устав ООО «Алтынай»
4.Федеральный Закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 12 мая 1995 г. №88-ФЗ.
5.Указ Президента РФ «О Государственном Комитете РФ по поддержке и развитию малого предпринимательства» от 6 июня 1995 г. №563.
.Постановление Правительства РФ «О Государственном Комитете РФ по поддержке и развитию малого предпринимательства» от 28 октября 1995 г. №1045.
.Постановление Правительства РФ «О мерах по обеспечению участия малых предприятий в реализации государственных программ и выполнении заказов для государственных нужд» от 1 декабря 1994 г. №1322.
.Постановлением Правительства Российской Федерации «О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР» от 18.07.91 г. №406.
1.Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом [Текст] / Ю.П. Анискин. М., - 2011. - 160 с.
2.Ансофф И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. - М.: - Экономика. - 1999.
3.Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент [Текст] / Б.В. Артамонов. - М.: 2007.
.Архангельский В.П. Малое российское предпринимательство [Текст] / В.П. Архангельский, Н.Д. Доржиева. - СПб., - 1996.
.Архипов В.М., Верховская О.Р. Стратегическое планирование в малом бизнесе [Текст] / В.М. Архипов. - СПб., - 2011. - 71 с.
.Афанасьев В. Малый бизнес: проблемы становления [Текст] / В. Афанасьев // Российский экономический журнал. - 2013. - №2. - С. 25-29
.Афанасьев В., Крылова Е. Малое предпринимательство в решении проблемы занятости [Текст] / В. Афанасьев // Российский экономический журнал. - 2006. - №10. - С. 68-71.
.Бабаева Л.Б. Малый бизнес в России [Текст] / Л.Б. Бабаева. - М., 1993, стр. 80
.Белоконная Л., Плисевский В. Развитие малых предприятий в России [Текст] / Л. Белоконная // Некоторые вопросы статистики. - 2012. - №9. - С. 37-39