Проектирование деятельности организации

Проектирование деятельности организации

1. Этапы, элементы и факторы проектирования деятельности организации

1.1Этапы и элементы проектирования организации

Проектирование организации это не столько проектирование различных видов работ, сколько соединение работы и работников между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды.

В практике менеджмента, если речь идет о проектировании бизнес-деятельности компании, т.е. позиционировании компании на рынке, продуктах и услугах компании, показателях эффективности и результативности деятельности, определении границ компании и т.д., принято говорить о бизнес-инжиниринге, постановке целей и разработке стратегии.

Наблюдаемые тенденции в современной экономике создают необходимость постоянной адаптации, перенастройки организации деятельности компании к фактически изменившимся условиям, проактивного развития новых компетенций специалистов.

И в данном случае, проектирование, как первичный этап разработки деятельности организации, будет наиболее трудоемким, может потребовать значительного времени и существенного ресурса.

Проектирование организации осуществляется в несколько этапов:

1.Определение целей и результатов деятельности - представление продукт труда, его объемов, основных этапов производства и технологий.

2.Определение связей с внешней средой - выделение всех контактов, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

.Разделение процессов - по стадиям, по уровням иерархии.

.Группирование функций. Между разделенными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

.Выбор стратегического принципа функционирования - что будет более важно для данной организации: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, или интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», т.е. терять свой потенциал соответствия трем основным условиям:

·содержанию деятельности - деятельность развивается, изменяются технологии,

·особенностям персонала - приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т.д.,

·внешней среде - она также изменяется, а в кризисной ситуации очень существенно - появляются новые нормы, законы, меняется рынок и т.д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным.

Проектирование деятельности организации связано с принятием ее руководством решений, имеющих отношение к многим областям жизнедеятельности организации. Это касается таких элементов, как:

·Разделение труда и специализация. В любой организации существует разделение труда, как наиболее эффективного способа функционирования компании. Вся работа в компании может быть поделена на отдельные участки, в рамках которых каждый сотрудник начинает и завершает определенный цикл действий, что образует ту или иную работу. Такие работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному применению этих функций к решению отдельных задач.

·Департаментализация. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Решить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, то есть начать процесс организационного отделения - департаментализацию. С его помощью организация может расширяться практически безгранично.

Существует много подходов к группировке специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментализация, является группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или иное направление осуществляется соответствующий тип департаментализации.

·Связи в организации и координация; В организации, которая состоит из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связи отличаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Самые распространенные из них: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее части. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, образуя тем самым стабильность в организации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментализации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по положению в иерархии частями или членами организации, их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации в решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию, в целом, более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментализации, конечно, не формализуемы в ходе проектирования организации, что создает ряд важных преимуществ.

Еще одной парой связей, установленных в организации, являются линейные и функциональные связи. Линейные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх, в них начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, таким образом связи проявляются в форме приказа, распоряжения, рекомендации, альтернативного решения и др. Природа функциональных связей - совещательная, и с помощью этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

При проектировании организации особое значение приобретают формальные и неформальные связи. Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли или не служат интересам рабочего или интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи часто могут служить основой создания неформальных групп и появления неформальных лидеров.

·Иерархия в организации - это структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации по вертикали в любом направлении.

·Распределение прав и ответственности. Как правило, в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система, часто называемая «елочка», построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Вторая система - система двойного или множественного подчинения (называемая «матрешка»). В отличие от предыдущей, эта система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

·Централизация и децентрализация. Эти понятия вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации во время перемещения ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Централизация - это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача в соответствии с этой ответственности прав на низшие уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных: число решений, принятых на каждом из уровней управления; важность решения для организации в целом; степень контроля за выполнением принятого решения.

1.2Основные факторы проектирования организации

Факторы, оказывающие влияние на процесс проектирования, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер.

Выделяется четыре группы ситуационных факторов с компонентами, которые заключены в каждом из них:

·внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию: сложность и динамика внешней среды;

·технология работы в организации: неопределенность в сроках начала работ, а также в способе и месте их выполнения;

·стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей: идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства;

·поведение работников: потребности, квалификация, мотивированность.

Все эти факторы могут все вместе или в отдельности влиять на решения по проектированию организации.

Нередко отличие одной организации от другой объясняется по большей части различием среды, в которой им приходится функционировать.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Выявление и оценка этих институтов с точки зрения их относительной важности для организации является важным шагом в проектировании организации, так как помогает определить основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным посредником из внешней среды.

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой, а динамизм внешнего окружения характеризуется тем, насколько быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации.

Современные информационные технологии не стоят на месте и существенным образом меняют построение многих преуспевающих организаций, позволяя им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимости работ, требующей большого обмена информацией между исполнителями.

Целеполагание и выбор стратегии - это ключевой этап стратегического процесса управления. Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.

Анализ научной литературы показывает, что к ключевым факторам успеха функционирования организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства по реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители продукта или услуг организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом.

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; и проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно отметить, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий руководящих кадров и других групп поддержки.

Как правило, нет четкого разделения между правильной и неправильной стратегией, так как нельзя полностью исключать риски, связанные с той или иной стратегией. В конечном счете, выбор стратегии всегда является предметом умозаключений конкретных индивидов, и может не быть наиболее рациональным, так как руководители организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Разработка стратегии, как вид деятельности, может осуществляться работниками, обладающими знаниями и опытом в области стратегического менеджмента, но приобретение подобных умений связано с изменением их ценностных ориентаций, что происходит в течение длительного времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

То есть, основное противоречие заключается в том, что организация должна развиваться, оставаясь стабильной.

Особенности поведения сотрудников определяются многими параметрами, как индивидуальными, так и групповыми, среди которых:

·индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

·индивидуальные ценности - общие убеждения, мировоззрения, представления о мире;

·специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

·особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

·феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта.

1.3Виды организационных структур

Еще один важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

·линейная;

·функциональная;

·адаптивная.

Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и выполняющий все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Линейная структура хорошо применима для небольших организаций.

Основные достоинства данной структуры в единстве и четкости распоряжений, простом контроле, высокой ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения. Однако есть и недостатки, и среди них сложные коммуникации между исполнителями, высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных структур в том, что они подразумевают более глубокую проработку решений по функциональным направлениям, высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций, освобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как внутри организации, так и во вне ее.

Адаптивная организационная структура - гибкая структура, способная изменяться к требованиям среды. На практике многие организации используют смешанные типы структур, исходя из объективных условий деятельности.

Именно адаптивные организационные структуры способны, сочетая эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире. Организация будет приобретать ту форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации.

Можно выделить два основных типа адаптивной структуры:

·проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

·матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

Преимущества адаптивной структуры в целом заключаются в активизации деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями и гибком использовании кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией.

2. Проектирование деятельности организации ООО «Флай-Курьер»

2.1Цели, миссия и структура организации

Данная организация является коммерческой службой доставки малогабаритных грузов в пределах Российской Федерации. Уставной капитал общества образован за счет вкладов учредителей, которые принимают непосредственное участие в управлении данным предприятием. Данная организация была основана в 2011 году. Как и любое коммерческое образование, начальное развитие ООО «Флай-Курьер» не было беспрепятственным. В силу активного расширения международных торговых связей, это способствовало появлению большого числа новых конкурентов на рынке данного вида услуг.

За счет качества предоставления услуг и продуманной стратегии продвижения компании, ООО «Флай-Курьер» хорошо зарекомендовал себя перед покупателями и компаниями-партнерами, и таким образом, стал весьма прибыльным предприятием.

На сегодняшний день компания оказывает следующие виды услуг:

·Доставка и прием товара;

·Осуществление самовывоза;

·Хранение товара компаний-партнеров;

·Комплектация заказов компаний-партнеров;

·Отправка крупногабаритных товаров крупными транспортными компаниями.

Для данной компании очень важен положительный имидж предприятия и определения явного отличия от других фирм, действующих на том же рынке.

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет компания, к чему она стремится, а также миссия способствует созданию корпоративного духа, а также помогает согласовать интересы всех лиц, связанных с фирмой, т.е. руководства, персонала, партнеров, клиентов.

Миссией организации является оказание людям и компаниям спектра услуг своевременной и гарантированной доставки товаров с постоянным повышением уровня качества обслуживания.

Для организации имеет огромное значение грамотная постановка целей. Это исходная точка для планирования всей ее деятельности, построения отношений внутри компании, системы мотивации. Только достигая поставленные задачи, можно контролировать и оценивать результат работы персонала, отдельных подразделений организации и всей ее структуры в целом.

Цели данной организации можно разделить на несколько основных направлений:

.Предоставление услуг:

·снижение издержек;

·улучшение конкурентоспособности за счет повышения качества предоставления услуг;

·внедрение новых технологий.

2.Трудовые ресурсы:

·оптимизация кадров;

·система стимулирования;

·повышение производительности труда.

3.Развитие компании:

·продвижение на рынке;

·расширение спектра предоставляемых услуг;

·формирование положительной репутации.

4.Финансы:

·эффективное управление финансами;

·повышение прибыльности и накопление резервного капитала;

·сохранение финансовой устойчивости.

В целом организационную структуру управления данной компанией можно охарактеризовать как структуру смешанного, линейно-функционального типа.

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В ООО «Флай-Курьер» эта роль отводится руководителям отелов. На данный момент в компании представлено разделение деятельности по следующим направлениям (отделам), подчиняющимся генеральному директору:

·Логистика и учет;

·Работа с юридическими лицами;

·Развитие и привлечение клиентов.

2.2Внутренняя среда организации

Генеральный директор является руководителем и собственником организации, а порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений определяется Уставом и внутренними документами.

В соответствии со структурой управления уровень управления представлен Генеральным директором, осуществляющим функции руководителя отдела по работе с юридическими лицами, руководителем отдела логистики и учета и руководителем отдела развития и привлечения новых клиентов.

Аппарат управления построен таким образом, чтобы обеспечить в экономических, организационных и технических отношениях взаимосвязанное единство всей компании, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

Генеральный директор несет полную ответственность за состояние и деятельность компании, представляет компанию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы в соответствии с установленными полномочиями.

Руководитель отдела логистики и учета осуществляет координацию и контроль предоставления услуг, осуществляет учет средств и операций с материальными и денежными ресурсами и несет материальную ответственность за качество выполняемой работы.

Руководитель отдела развития и привлечения новых клиентов несет ответственность за формирование положительного имиджа компании на рынке услуг и стратегию развития компании.

Для нормальной работы данной организации арендуется помещение, содержащее три отдельных кабинета для каждого структурного подразделения. Общая площадь помещения составляет 50 м2, включая коридоры и санузлы. Помещение находится в здании офисного типа.

Работа с юридическими лицами осуществляется в рамках договора о предоставлении услуг доставки - систематизированной процедуры последовательного решения поставленных задач с использованием существующих приемов и методов ведения данного вида бизнеса.

Для выполнения функций компании необходимы следующие трудовые ресурсы:

·генеральный директор, руководитель отдела по работе с юридическими лицами квалификация - юрист, экономист, менеджер (1);

·руководитель отдела логистики и учета: квалификация - логист, менеджер (1);

·руководитель отдела развития и привлечения клиентов: квалификация - маркетолог, менеджер (1);

·бухгалтер: квалификация - бухгалтер, экономист (1);

·логист: квалификация - логист, кладовщик (1);

·операторы: среднее образование (2);

·курьеры: среднее образование (10).

Для привлечения трудовых ресурсов данная компания размещает объявления на рекрутинговых сайтах в сети Интернет.

На сегодняшний день общая численность работников компании составляет 17 человек, из которых 3 человека - управленческий персонал.

Сферы отношений работников данной организации можно разделить на профессиональную и межличностную.

В профессиональной сфере отношений существует четкая иерархия, т.е., прямое подчинение непосредственному начальнику. Взаимоотношения сотрудников, находящихся на одном уровне служебной лестницы, основаны на взаимопомощи и уважении.

В межличностных отношениях «руководитель-подчиненный» компания придерживается стратегии «команда». Руководитель стремится к оптимальному соединению интересов производства и интересов коллектива, объединению делового и индивидуального подхода на всех уровнях отношений.

Штат компании состоит из сотрудников разного темперамента, пола и возраста, что, на наш взгляд, является оптимальным, т. к. совместная работа лиц разного пола и возраста повышает самодисциплину и требовательность к себе.

Рассматривая меры формирования организационной культуры, следует отметить, что культура любой организации развивается постепенно, и постоянно претерпевает изменения в ходе своей деятельности, все сотрудники вносят свой вклад в развитие, поэтому каждый должен руководствоваться общими принципами, характерными для сильной культуры.

Культура рассматриваемой нами организации открыта влиянию как внутренних, так и внешних факторов, что позволяет осуществлять свободный обмен мнениями не только среди сотрудников организации, но и с компаниями-партнерами, что позволяет с большей эффективностью улучшать качество предоставления услуг.

Внешнее окружение организации может быть поделено на макроокружение и микроокружение.

Макроокружение - это влияние на работу организации таких факторов, как политика, экономика, общество, технологии и т.д.

Ближнее внешнее окружение организации ООО «Флай-Курьер» может быть представлено следующими категориями:

·Потребители услуг: юридические лица, работающие с данной организацией на регламентируемой договорной основе о предоставлении услуг доставки малогабаритных товаров в пределах Российской Федерации, а также конечные получатели заказов, физические или юридические лица.

·Организации-партнеры: крупные транспортные компании, такие как Почта России, ПЭК, Байкал-Сервис и другие, осуществляющие доставку крупногабаритных грузов в пределах Российской Федерации.

·Конкуренты: небольшие курьерские службы доставки малогабаритных грузов.

·Сторонние организации: компании, осуществляющие дистанционную куплю-продажу своего товара, на которые в первую очередь нацелена рекламная стратегия ООО «Флай-Курьер».

·Средства массовой информации: в основном сайты сети Интернет, формирующие имидж компании на рынке и способствующие притоку новых потребителей услуг и клиентов.

3. Анализ эффективности проектирования деятельности организации ООО «Флай-курьер»

Информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды. Выделяются такие параметры внутренней среды организации, как гибкость (адаптивность), эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места (риски), а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

В качестве параметров внешней оценки можно рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация.

Таким образом, ключевыми категориями анализа можно считать следующие:

дальняя внешняя среда - возможности и угрозы;

ближняя внешняя среда - возможности и угрозы;

анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации;

анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.

Анализируя влияние дальней внешней среды ООО «Флай-Курьер», можно сказать, что в данном случае роль дальнего внешнего окружения не так значительна, поскольку специфика предоставляемых услуг делает организацию практически неуязвимой от влияния данных факторов. Более того, в условиях глобализации и интеграции, влекущих повышение спроса на услуги доставки малогабаритных товаров народного потребления, эти факторы оказывают положительное воздействие на устойчивое положение компании на рынке.

Что касается ближней среды окружения компании, то здесь можно выделить ряд преимуществ по сравнению с более крупными компаниями, предоставляющими услуги доставки: это гибкость и более высокая клиентоориентированность компании, значительно более высокий уровень контроля качества предоставления услуг за счет небольшой величины компании.

Однако, следует трезво оценивать конкурентоспособность компании с крупными службами доставки, имеющими более широкий спектр предоставления данной услуги (перевозки крупногабаритных грузов на автомобилях, аренда и аутсорс курьера и пр.), а также более технологичную систему взаимоотношений с клиентами. Хотя последний фактор, выступая в противовес гибкости работы с клиентами, может рассматриваться и как преимущество для ООО «Флай-Курьер».

Среди параметров оценки внутренней среды организации стоит выделить проблему ресурсов. Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним, в первую очередь, относятся трудовые ресурсы, персонал. По мере расширения клиентской базы и привлечения всё новых клиентов, прямо пропорционально возрастает потребность в новых кадрах, и в первую очередь, в курьерах. Основная проблема заключается в текучести кадров за счет низкой рентабельности самого вида работы и отсутствия должной системы мотивации со стороны руководства. С высокой зависимостью от этого фактора связаны основные риски организации, как финансовые, так и показатели общей результативности компании.

Вместе с тем, небольшой размер штата компании играет положительную роль в отношении быстрой адаптации к внутренним процессам в экстренных условиях за счет гибкости и «малоэтажности» организационной структуры управления, возможности взаимозаменяемости сотрудников и простоте делегирования полномочий.

Еще одним немаловажным преимуществом внутренней среды рассматриваемой компании является простота урегулирования конфликтов на всех уровнях и простота взаимодействия между отделами. Однако при этом, практически нулевой уровень участия сотрудников в принимаемых решениях руководства и низкая информированность о целях и задачах компании могут оказаться крайне неблагоприятным фактором в условиях нестабильности в вопросе трудовых ресурсов, а следовательно, и резким снижением общей эффективности функционирования компании.

3.1Оценка организационной структуры управления

Рассмотрим организационную структуру с точки зрения норм управляемости.

Качественные показатели эффективности структуры организации могут быть определены такими признаками как полная или частичная парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника, долгий процесс делегирования ответственности, наличие конфликтов между отделами, проблемы с качеством предоставляемых услуг, низкое соответствие услуг требованиям и ожиданиям клиентов и др.

В данном случае, основными признаками, присущими рассматриваемой организации являются:

·парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника;

·проблемы с качеством предоставляемых услуг;

·низкий уровень участия сотрудников организации в принятии решений.

Количественные показатели организационной структуры могут быть представлены следующим образом:

Количество структурных подразделений - 3. Численность руководителей составляет 3. Общее число сотрудников - 17, число не руководящих кадров - 14 (17-3), число уволившихся работников за год - 5.

.Среднее число подчиненных у одного руководителя: 14/3 = 5; величина ниже нормы, процесс управления происходит просто.

.Коэффициент структурной напряженности: 5/(3/14)/100 = 0,25; структурная напряженность незначительна.

.Текучесть кадров: 5/14*100% = 35,7%; текучесть кадров значительно выше нормы, что говорит о больших экономических потерях, а также об организационных, кадровых, технологических и психологических трудностях.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания ООО «Флай-Курьер» имеет ряд преимуществ по сравнению с более крупными конкурентами, но и достаточно много проблем за счет специфики работы и достаточно узкого спектра предоставляемых услуг.

Заключение

проектирование сотрудник трудовой организация

В данной работе были выявлены элементы и факторы, определяющие процесс проектирования, рассмотрен процесс проектирования организации на примере ООО «Флай-Курьер», дана краткая оценка организации с точки зрения факторов, влияющих на проектирование организации.

Итак, подводя итоги, можно сказать, что:

·Проектирование деятельности организации - трудоемкий, многоэтапный и непрерывный процесс, затрагивающий все стороны и функции организации.

·Руководству необходимо принять множество решений относительно основных элементов проектирования организации, таких как разделение труда, установление и координация различных по своему типу связей, распределение ответственности и многое другое.

·В процессе проектирования организации следует также учитывать все факторы, которые могут оказать значительное воздействие на работу и конкурентоспособность организации, и, в первую очередь, это внешняя и внутренняя среда организации, каждая из которых может заключать в себе самые разные возможности и угрозы для организации.

·Также необходимо четкое представление структуры компании с самого начала, выстраивая ту или иную модель иерархии, нужно принимать во внимание размер и направленность компании, нюансы специфики производства товара или предоставления услуги и т.д., поскольку именно структура компании играет большую роль в показателях управляемости и эффективности работы организации.

·Рассматриваемая компания ООО «Флай-Курьер», предоставляющая услуги доставки малогабаритных товаров, может быть охарактеризована как небольшое коммерческое предприятие с линейно-функциональной структурой организации, имеющее как ряд преимуществ, так и потенциальных угроз на рынке услуг.

·Анализ внешней и внутренней среды компании показал, что она больше подвержена влиянию факторов внутренней среды, и наиболее остро стоит вопрос обеспечения трудовыми ресурсами, что сказывается на общей производительности, и в конечном итоге на прибыли и развитии компании. Для факторов воздействия извне компания остается практически неуязвимой, имея высокий спрос на предоставляемые услуги в условиях бурного развития предприятий, реализующих сбыт товара дистанционно.

·Оценка организационной структуры неоднозначна, поскольку, рассчитав средние показатели структурной напряженности, текучести кадров, среднее число работников у одного руководителя, можно сказать, что организация довольно стабильна и способна к планомерному развитию и расширению с пропорциональным увеличением прибыли и улучшением качества предоставляемых услуг, однако учитывая отсутствие должной мотивации сотрудников и низкая информированность и вовлеченность их в принятие решений, сказывается крайне негативно в условиях текучести трудовых ресурсов.

Список литературы

1.Афанасьев В.Я. Теория менеджмента, М.: Юрайт, 2013;

2.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом, М.: Юнити, 1998;

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003;

.Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании, М.: Вильямс, 2004;

.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. Божук С.Г. - СПб.: Питер, 2006;

.Лапыгин Ю.Н. Менеджмент (конспект лекций). - Владимир: ВФ МУПК, ВГПУ, 2001;

.Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие. М.: Рид Групп, 2011;

.Осовская Г.В., Осовский О.А. Основы менеджмента Учебное пособие / Киев: Кондор, 2006;

.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента, М.:, Дашков и Ко, 2008;