Подготовка руководителей в системе управления персоналом

Оглавление

Введение

. Теоретические аспекты подготовки руководителей на предприятиях

.1 Профессиональная диагностика деловых и личностных качеств руководящих кадров

.2 Самоопределение, самопредставление и самопредъявление Диагностические игры

.3 Тестирование на стиль руководства и уровень интеллекта

.4 Самовыражение и самоутверждение. Собеседование в экспертной комиссии. Выбор партнеров и лидера

.5 Оценка знаний руководящих кадров

. Анализ подготовки руководителей в ООО «Производственная компания Костромалес»

.1 Характеристика предприятия

.2 Мероприятия по подготовке руководителей и резерва

Заключение

Список использованной литературы

Перечень принятых терминов

Введение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах и методах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды "сверху", менеджер превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение.

В настоящее время потребность в специалистах, обладающих современными глубокими знаниями в области управления персоналом, особенно велика в системе управления отечественной экономикой и, в первую очередь, в организациях основного звена, где происходят существенные изменения в управлении организацией в целом и системе управления персоналом в особенности. А основную нагрузку в реализации этих изменений несут специалисты по управлению персоналом, поэтому именно от того, насколько полно и прочно они будут вооружены такими знаниями и, главное, насколько умело, эффективно они смогут применять их на практике, зависит то, как организации адаптируются (уже сегодня) к условиям и требованиям рынка и как они достигают поставленные перед собой цели.

Работа по развитию управленческих кадров - сложный и многоступенчатый процесс. В нем обязательно присутствуют такие этапы как:

. Эффективный подбор руководящих кадров - это сложная, ответственная и кропотливая работа, от которой будет зависеть работа целых отделов и жизнь большого количества сотрудников.

. Оперативная и комфортная адаптация нового руководителя в компании - тонкий, творческий процесс в котором менеджер по персоналу играет далеко не последнюю роль.

. Дальнейшее развитие руководителей, разработка программ мотивации для руководителей, оценка работы руководящего персонала - и все эти задачи ложатся на плечи менеджера по развитию персонала. Задачи разносторонние и сложные, требующие высокой квалификации и умения работать с самыми разными людьми.

Актуальность темы не вызывает сомнения, ведь деятельность руководства является одной из самых влияющих на работу всей компании и это так в структуре любой организации. Безусловно, эффективное руководство - это залог процветания и успеха фирмы. Как сформировать эффективное руководящее звено, работающее на результат, как мотивировать руководящий персонал на качественную, результативную работу, обучать его или брать со стороны - все эти вопросы еще долго будут предметом споров и самых различных мнений из личного опыта каждого менеджера по развитию персонала.

Целью курсовой работы является рассмотрение подготовки руководителей в системе управления персоналом. Для решения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

раскрыть теоретические аспекты подготовки руководителей в организациях;

дать краткую характеристику предприятия;

осмотреть основы подготовки руководителей в организации.

Объектом исследования выступило ООО «Производственная компания «Костромалес».

1. Теоретические аспекты подготовки руководителей на предприятиях

.1 Профессиональная диагностика деловых и личностных качеств руководящих кадров

Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Проверить квалифицированность руководящих кадров помогает профессиональная диагностика. Профессиональная диагностика представляет собой систему процедур, помогающую руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле свои профессиональные качества и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении.

Профессиональную диагностику нельзя свести к совокупности недостающих знаний, ибо проблема заключается в том, что знания не механически переходят в деятельность и не механически усваиваются. Вот почему описываемая ниже система процедур профессиональной диагностики исследует не только взятые сами по себе качества руководителя как личности, но и как профессионала по управлению во взаимодействии с другими людьми, и в том числе с другими руководителями.

Статика и динамика, потенциал и механизм (способность самореализации) - вот те две взаимосвязанные и взаимообусловленные составные части облика руководителя, его мышление и поведение, которые составляют предмет исследования для профессиональной диагностики. Если потенциал (статика) исследуется с помощью индивидуальных тестов, то способность к самореализации (динамика) - игровыми методами, предполагающими возможность проявить себя в действии - в умении оценить ситуацию, выявить проблему, поставить цель, привлечь к этому внимание других, убедить их, повести за собой, организовать на решение проблемы и достижение поставленной цели, выйти с честью из конфликта и помочь другим, не подавляя их инициативу, умело использовать идеи, заинтересовать и вдохновить на совместную деятельность и во многом другом, чем должен обладать руководитель в своей деятельности.

Диагностическая система может быть использована следующим образом:

         для оценки руководителя в процессе конкурсного отбора руководителей, желающих пройти курс обучения;

         как средство выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

         с целью анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;

         в качестве средства для получения комплекса данных с профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.

Диагностическая система включает следующие блоки (модули):: Три «С»: самоопределение, самопредставление и самопредъявление.: Диагностическая игра (по выбору).: Тест «Стиль руководства» и саморефлексия его результатов.: Профессиональная диагностика.: Контроль знаний: правовых, экономических, управленческих.: Исследование интеллекта (три теста).: Самовыражение и самоутверждение.

Н: Выбор партнеров и лидера.

К: Собеседование в экспертной комиссии.

Диагностический процесс начинается с того, что все участники садятся полукругом, в центре которого располагается ведущий. Участники должны иметь визитки, которые используются не только по прямому назначению, но и как средство исполнения ряда процедур. Зал, где проводится диагностирование, должен быть оснащен тремя-четырьмя экранами для плакатов, таблиц и схем, двумя проекторами, телевизионной техникой для видеозаписи процесса, микрофонами для усиления и магнитной записи того, что говорится участниками во время исполнения процедур модулей А, В, С и D. Весь процесс идет непрерывно, кроме перерыва на обед, и потому участники сами должны находить возможность (за счет пауз и личного времени) обеспечивать свое комфортное состояние.

Не допускаются наблюдатели, шумное общение во время исполнения тестовых процедур (модули С, Е и частично во время исполнения отдельных процедур модулей В и D), что относится и к членам команды. Четкое исполнение процедур, выверенные и согласованные действия всех членов команды положительно влияют на эффект действия, настрой и поведение участников. Сочетание непринужденной атмосферы игрового поведения со строгим регламентом и правилами исполнения процедур помогают получить удовлетворение от этого процесса.

1.2 Самоопределение, самопредставление и самопредъявление. Диагностические игры

руководящий кадр профессиональный лидер

Этим комплексом процедур открывается диагностический процесс, задаются необходимый темп, напряжение и настрой на весь период ее проведения, происходит знакомство и взаимоузнавание участников друг друга через самоопределение, самопредставление и самопредъявление каждого из них.

Всем участникам предлагается четко ответить на определенные вопросы и выразить свою позицию:

         назвать свою фамилию, имя и отчество, должность, организацию, район, мотивации к обучению;

         перечислить круг вопросов, которые представляют наибольший интерес, отражают конкретную потребность в обучении;

         выразить собственное понимание своей должностной роли и тех проблем, которые имеются в сфере профессиональной деятельности и имеющие отношение к обучению;

         охарактеризовать свой опыт как руководителя, отметить те его моменты, стороны и достижения, которые могли бы быть полезны другим;

         сформулировать предмет и указать объект своего сотрудничества;

         сообщить прочие данные о себе и заявить о своих возможностях к сотрудничеству с другими руководителями как по линии профессиональной деятельности, так и в процессе обучения;

         сформулировать свои профессиональные и другие практические интересы.

Вся процедура записывается на видеомагнитофон для последующего показа и рефлексии на этапе G. Регламент ее исполнения определяется регламентом дня. Поэтому индивидуальное время определяется числом участников, а передача «эстафеты» (микрофона) регулируется ими самостоятельно.

Каждый следующий контролирует время выступающего и корректно прерывает по истечении индивидуального регламента. Диагностические игры также являются одним из необходимых компонентов диагностической системы. В 1989 г. в Академии народного хозяйства в процессе конкурсного отбора кандидатов в слушатели впервые были применены диагностические игры. Их включение в систему процедур профессиональной диагностики оказалось полезным, поскольку давало возможность получить в течение короткого времени (как при тестировании) очень важную информацию для принятия решения о приеме кандидата.

Помимо традиционных элементов, например результатов контроля знаний в различных областях или собеседования, в ходе игр выявляются такие существенные для руководителей личностные характеристики, как умение быть лидером и работать с людьми, что является основной задачей использования диагностических игр в процессе отбора руководителей. Кроме того, эти игры могут использоваться в ходе и аттестации, и обучения руководителей, чтобы дать каждому рекомендации в области работы с людьми, а также по процедуре принятия решении в малых группах.

Процедура проведения диагностических игр включает следующие обязательные элементы:

         наличие, не менее двух групп участников из трех - пяти человек (количество групп может быть четным или нечетным в зависимости от содержания игры; оптимальное количество - шесть);

         задача, предлагаемая для решения, по своему содержанию должна быть новой, интересной и вызывающей спор;

         задача должна иметь конечное, определяемое решение, чтобы можно было сравнить индивидуальные и групповые решения с этим оптимумом.

Игра состоит из шести периодов, а точнее, фаз, так как действия внутри них не повторяются, а развиваются по сценарию. Общая продолжительность игры 1,5-2 ч без перерывов.

Первый период. Все участники делятся на несколько равных групп. Ведущий раздает каждому из них специальные бланки для фиксации по определенной форме принимаемых решений и подсчета результатов. После этого он излагает ситуацию (содержание игры) и объясняет правила и порядок действий для достижения игровых результатов. Прежде всего, каждый участник должен самостоятельно принять собственное, индивидуальное решение и зафиксировать его на бланке. Затем в каждой малой группе участники должны выработать единое групповое решение, после чего каждый должен снова принять свое, но уже окончательное. Это очень важный психологический момент игры. Для принятия первоначального единоличного решения выделяется 5-15 мин в зависимости от сложности задачи. Участники должны зафиксировать свое решение в соответствующей графе на бланке.

Второй период. Участники принимают групповое решение (на это выделяется от 20 до 40 мин в зависимости от сложности задачи) и также фиксируют его на своих бланках.

Третий период. Каждый участник принимает окончательное решение (в течение 5-10 мин), которое может отличаться как от первоначального, так и от группового, а может и совпадать с любым из них. Это окончательное индивидуальное решение также отражается в игровом бланке участника.

В течение первого периода ведущий отвечает на вопросы участников (если ответы на эти вопросы не окажутся прямой подсказкой), следит за тем, чтобы они работали самостоятельно, не переговариваясь друг с другом, а по истечении выделенного на индивидуальное решение времени проверяет, все ли зафиксировали свои первоначальные решения на бланках.

Четвертый период. После того как все решения приняты, ведущий приглашает по очереди от каждой группы одного представителя к доске, на которой тот фиксирует групповое решение и кратко (в течение минуты) его обосновывает. Остальные участники группы (а также сам представитель) могут при необходимости высказать свое несогласие с групповым решением и привести доводы в пользу своего решения.

Подведение предварительных итогов игры может проводиться по-разному, в зависимости от того, оглашается ли оптимальное решение или нет.

Если нет необходимости скрывать оптимальное решение, то после выступлений представителей групп, ведущий сообщает оптимальное решение и предлагает всем участникам сравнить с ним свои решения и подсчитать суммарное отклонение от оптимума. После подведения предварительных итогов игры в той или иной форме ведущий собирает игровые бланки участников и отпускает участников на перерыв. Во время перерыва ведущий анализирует результаты, представленные в бланках участников, сравнивает их с оптимальным решением, выявляет отклонения (игра «Выборы») и определяет, кто из участников принял наилучшие решения, кто и как повлиял на решение, принятое в группе, кто не сумел доказать правильность своего решения и т.п. Кроме того, ведущий должен познакомиться с получившимся видеофильмом и подготовиться к его комментированию.

Когда игра используется для отбора и оценки руководителей, основная задача ведущего заключается в том, чтобы подготовить участников к последнему этапу диагностики, дать им возможность более осмысленно и ответственно подойти к решению вопроса о выборе «лидера» и «партнеров».

Шестой период. Участники игры прикалывают свои нагрудные знаки (карточки) на стенд (или ведущий заранее записывает фамилии участников на доске и оставляет против каждой фамилии место для фиксации «голосов» участников). Участникам предлагается решить, под руководством кого из своих коллег по игре они хотели бы работать (т.е. выбрать своего «лидера»), а также с кем из коллег они хотели бы работать (т.е. выбрать своих «партнеров»). Анализ результатов диагностической игры. При анализе результатов, представленных в бланках участников, ведущий обращает внимание на следующие существенные характеристики, проявившиеся во время игры.

Умение убеждать членов группы в правильности своего решения.

Умение прислушиваться к чужому мнению и чужим доводам.

Уверенность в своей правоте, но неспособность убеждать других.

Бывает также вариант, при котором все участники не справились с задачей и приняли далекие от оптимального решения.

При анализе результатов игры могут проявиться и другие варианты поведения людей. Если игра используется в учебных целях, то ведущий может провести с каждым участником индивидуальную беседу и разъяснить ему, какие особенности своего характера он продемонстрировал в ходе игры, какие черты являются «полезными» для руководителя, какие нет.

1.3 Тестирование на стиль руководства и уровень интеллекта

В начале профессиональной диагностики (модуль D диагностической системы) проводится психологическое тестирование «Стиль руководства».

Руководителям предлагается ответить на 18 вопросов, высвеченных на экране, в течение 15 мин. После разъяснения они самостоятельно подсчитывают результаты тестирования. Вопросы поставлены следующим образом: «Если бы я был руководителем некоторой группы, то...». Далее следуют некоторые утверждения типа: «Действовал бы как представитель этой группы» или «Предоставил бы членам коллектива полную свободу в выполнении работы» и т.п. На каждое из них даны пять альтернативных ответов: «Всегда», «Часто», «Иногда», «Редко», «Никогда». Слушатель должен выбрать один из них на каждое утверждение.

Результат тестирования представляет собой два числа. Первое показывает ориентацию данного руководителя на людей в процессе управления, второе - ориентацию на производственные результаты. Результат слушателям предлагается записать в левом верхнем углу визитки.

На экране высвечивается график стиля руководства, где указаны всевозможные области попадания результатов слушателей: пять областей, характеризующихся различным стилем руководства - от такого, где минимальных усилий предлагаемых для выполнения порученной работы, достаточно, чтобы остаться сотрудником организации, до такого, при котором работа выполняется людьми, увлеченными своим делом, их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, уважения и ответственности. В последующем эти два числа на визитке будут играть существенную роль при выборе неформального лидера в группах.

Слушателям предлагается самим решить, исходя из каких критериев выбирать лидера: ориентированного в первую очередь на людей, а потом на производственные результаты или того, кто поступает противоположным образом. Процедура объединения результатов психологического тестирования проводится после представления слушателей с целью их предварительного ознакомления друг с другом.

Тест на интеллект состоит из набора знаний, направленных на исследование таких составляющих вербального и невербального интеллекта, как комбинированное мышление, математические способности, логические способности. Причем при адаптации теста к нашим условиям авторы оставили без изменения задания на комбинаторское мышление, ряды чисел. Остальные субтесты были изменены на более понятные отечественным кандидатам. Ориентация субтестов почти полностью оставлена.

Эти данные тесно коррелируют с поведенческими особенностями кандидатов. Следует заметить, что, например, слабо развитая математическая способность прямо не связана с ярко выраженными поведенческими особенностями - коммуникативными, экспрессивными и т.п. Однако она связана с такими аспектами поведения руководителя, как умение считать доходы и расходы, оценивать эффективность и выгоду того или иного варианта развития производства, оперировать статистической информацией и делать несложные экономические выкладки, а также с такой особенностью, как умение предвидеть, что очень важно для руководителей в условиях рыночной экономики.

Более тесной зависимостью связаны показатели невербального интеллекта с поведенческими особенностями личности. Например, комбинаторное мышление тесно взаимосвязано с такими разноплановыми характеристиками личности, как коллективизм, творческая активность, способность брать на себя ответственность за нестандартное решение, индивидуальная рефлексия, социально-психологическая перцепция, социальная пластичность, эмоциональная устойчивость.

Оценка уровня интеллекта с помощью теста не связана напрямую с общим развитием уровня специалиста. Только наиболее низкие и наиболее высокие показатели могут коррелировать с поведением высокоразвитой или примитивной личности. В последнем случае поведение может носить импульсивный характер, оно детерминируется преимущественно неосознанной установкой практического поведения и осуществляется за счет неконструктивных реакций - фиксаций, агрессии и т.п.

1.4 Самовыражение и самоутверждение. Собеседование в экспертной комиссии. Выбор партнеров и лидера

Самовыражение и самоутверждение. После ряда процедур индивидуальной работы (этапы С, Е) этот этап (блок G) проходит в атмосфере хорошего знакомства участников друг с другом и является продолжением их групповой работы в виде дискуссии.

Процесс начинается с просмотра видеозаписи действий и поведения участников на этапах А и В: самоопределения, самопредставления, самопредъявления и диагностической игры.

После просмотра происходит обсуждение увиденного, т.е. рефлексия своего поведения и действий. Затем участникам раздаются два идентичных комплекта карточек, на каждой из которых названо одно понятие из области управления, экономики, социального устройства общества или качеств руководителя. Какой круг понятий используется, для самих участников значение имеет, а для целей и результатов самой процедуры - нет. Важно не то, что обсуждается, а то, как каждый участник заявляет о своей позиции, насколько убедительно и выразительно излагает свои мысли. Темп также имеет значение. На обсуждение понятия отводится 3 мин, в течение которых два участника, имеющие одинаковые карточки, должны выступить в форме «контрвью». Идет или своеобразное «перетягивание каната», или развитие позиции одного другим. Но продолжение всегда очень отличается от начала ввиду разной субъективной и эмоциональной окраски.

Процесс самовыражения и самоутверждения, происходящий в условиях достаточного знакомства участников между собой, как бы обобщает все то, что было на предыдущих этапах, интегрирует впечатление, мысли, отношения и позиции участников без особой видимой цели, но исключительно на интересе к происходящему. В этом процессе цель процедуры не задана, а лишь два-три простых правила поведения во время дискуссии, состоящей из микродискуссий по отдельным понятиям. И вот эта свобода от внешней цели, задания и какого-либо принуждения прийти к чему-либо заранее определенному создает высокую степень непринужденности поведения и высказывания участников.

На этой стадии всем участникам диагностического процесса предоставляется последний шанс проявить себя, заявить о своей позиции, найти сторонников и заработать необходимое число очков для авторитета в качестве партнера или лидера.

Выбор партнеров и лидера. После завершения дискуссии и проявления всех позиций по кругу злободневных вопросов каждому участнику предлагается выбрать тех, кого он хотел бы видеть своими партнерами, с кем хотел бы работать и учиться в одной команде, а также того, кого считает своим лидером, под руководством которого хотел бы работать (блок Н).

Для выполнения процедуры участникам раздаются три специальные булавки с круглыми головками, две из которых имеют одинаковый цвет (например, желтый), а третья - другой (например, красный). После этого все участники группы (не более 36 человек) прикалывают простыми булавками свои визитки к стенду, после чего он переворачивается обратной стороной к участникам. Им предлагается проголосовать своими булавками следующим образом. Две одинаковые булавки каждый из них должен воткнуть в одну или две визитки тех, кого он хотел бы иметь своими партнерами, а третью - в ту визитку, хозяина которой он считает своим лидером. Все три булавки он может воткнуть в свою визитку. На этот случай предусмотрено, что при подсчете голосов не учитывается один комплект булавок (две желтых - партнерство и одна красная - лидерство). Число полученных таким образом голосов учитывается при подсчете рейтинга руководителя.

Собеседование в экспертной комиссии это завершающий и весьма важный этап конкурсного отбора слушателей (блок К), поскольку он в какой-то степени является коррекцией оценок, выставленных в результате использования машинных тестов.

Данная процедура была также разработана постоянно действующим творческим коллективом по конкурсному отбору. Согласно представлениям коллектива она должна была включать мнения экспертов об общей эрудиции кандидата, его ориентации в проблемах перестройки экономики и управления, отношении к трудовому коллективу, которым он управляет, человеческих качествах, о степени перестройки мышления и психологии кандидата в связи с требованиями времен, стиле руководства, об ораторских способностях, способностях отстаивать и аргументировать свою позицию, профессиональных знаниях в области экономики и управления.

Для удобства сравнения всех кандидатов был разработан опросник эксперта, включающий перечень вопросов по наиболее актуальным проблемам экономики. Вопросник составлен на базе исследований, проведенных ведущими учеными Института социологии Академии наук. Наряду с этим каждому кандидату задавали вопросы, зависящие от содержания его конкретной деятельности.

Экспертная комиссия формировалась с тем расчетом, чтобы в ней были представлены специалисты во всех областях, связанных с управлением и экономикой: планирование, управление, экономика, научно-технический прогресс, хозяйственное право, психология управления, социология, информатика, физическая культура, обучение кадров. Всего в комиссию должно входить около 20 экспертов.

Процедура проведения экспертного опроса разработана сотрудниками творческого коллектива с учетом научных и практических исследований в области оценки кадров, проводимых как в стране, так и за рубежом, а также на основе практического опыта работы с данным контингентом руководящих кадров в Академии.

Кандидаты в слушатели оценивались по трем направлениям: мотивация поступления слушателя в Академию, ответы на вопросы экспертов и общее впечатление. В начале опроса слушателю предоставлялась возможность выступить перед членами комиссии с трехминутной речью, в которой он должен был высказать мотивы поступления в Академию, описать проблемы, стоящие перед ним как руководителем в связи с перестройкой, круг своих интересов в учебе и научных исследованиях и по возможности назвать тему дипломной работы, которая членами экспертной комиссии заносилась в первую графу опросного листа «Мотивация».

Затем члены экспертной комиссии в течение 7 мин задавали вопросы кандидату. Оценка ответов заносилась в следующую графу «Ответы».

В конце опроса каждого кандидата, на который отводилось в общем до 10 мин, эксперты проставляли конечную оценку за общее впечатление, которое оставил кандидат: умение держаться, аргументировать свои высказывания, выступать и говорить; общий культурный уровень; ориентацию в современных проблемах управления не только своей отрасли или региона, но в стране и за рубежом.

Экспертная комиссия на каждом заседании проводила опрос 24 кандидатов в слушатели. Далее организаторами конкурсного отбора перед каждым экспертом была поставлена задача прослушать не менее половины кандидатов в слушатели в течение одного опроса, чтобы быть объективными в своих оценках и иметь возможность сравнивать кандидатов друг с другом. В противном случае мнения членов экспертной комиссии при подсчете оценок просто не учитывались.

1.5 Оценка знаний руководящих кадров

Одним из важнейших пунктов подготовки профессиональных кадров, является оценка знаний руководителя. Система оценки знаний позволяет решать разнообразные задачи обучения, в том числе:

         отбор слушателей для подготовки резерва, целевая подготовка хозяйственных руководителей;

         дифференциация и индивидуализация обучения в зависимости от результатов тестового контроля, корректировка учебных программ;

         рациональное комплектование учебных групп;

         оптимизация планирования, организация и управление учебным процессом;

         усиление персональной ответственности слушателей за результаты обучения.

Таким образом, на систему оценки знаний возлагаются следующие функции:

ü  диагностическая - определить уровень знаний слушателей на входе (перед началом обучения);

ü  оценочная - оценить уровень усвоения и качество обучения;

ü  коммуникативная - установить обратную связь между преподавателем и слушателями с целью выработки корректирующих воздействий на учебный процесс;

ü  оптимизирующая - управлять учебным процессом на основе полученной информации и степени подготовленности слушателей и усвоении ими изучаемого материала;

ü  мотивирующая - стимулировать изучение слушателями учебных дисциплин.

Организация учебного процесса в системе повышения квалификации должна предусматривать контроль всех элементов процесса формирования руководителей нового типа.

Для общего определения эффективности учебного процесса необходимы четыре вида оценки по соответствующим аспектам обучения:

·        объема знаний, умений и навыков, приобретенных слушателями в результате обучения;

·        поведения слушателей на работе, т.е. о том, насколько приобретенные знания и умения применяются слушателями при возврате к своим рабочим функциям;

·        функционирования предприятия, дающая информацию о том, насколько изменение поведения слушателя воздействует на результаты функционирования предприятий, а также влияет на поведение окружающих его работников;

·        реакции (мнений) слушателей на процесс обучения.

При этом нужную информацию о реакции слушателей и ходе процесса обучения можно получить непосредственно от слушателей в рамках учебного процесса путем использования в обучении научно обоснованной системы оценки знаний слушателей.

Основным назначением такой системы является сбор информации о том, насколько увеличился объем знаний, умений и навыков слушателей в результате прохождения курса обучения.

Создание специальной системы оценки знаний и учебного процесса позволило выявить результаты реализации различных программ обучения. Являясь элементом обратной связи, она позволяет определить рассогласование между планируемым и действительным состоянием обучения, собрать необходимую информацию для анализа и оценки эффективности учебного процесса.

Система оценки основывается на следующих уровнях знаний, умений и навыков:

·        уровень понимания - обучаемый воспринимает смысл основных терминов и понятий области знаний и способен приступить к более глубокому усвоению предмета;

·        уровень осмысления - обучаемый видит взаимосвязь между отдельными терминами и понятиями, понимает суть предмета;

·        уровень воспроизведения - репродуктивные действия путем самостоятельного воспроизведения и применения ранее по лученных знаний, т.е. обучаемый может применять знания и умения при решении типовых задач, проблемных ситуаций;

·        уровень применения - продуктивное действие, при котором обучаемые, используя приобретенные знания, умения и навыки, добывают субъективно новое до выполнения определенного действия при решении задач в нетиповых ситуациях;

·        уровень трансформации - творческое действие, в процессе которого обучаемый накапливает новую информацию, вырабатывает новые правила действия при решении любого рода задач.

Оценка знаний, умений и навыков на каждом из перечисленных уровней требует специальных методик. Умение всегда исходит из знаний, опирается на них и, по существу, умение - это знание в действии. Навык - это действие, отдельные компоненты которого в результате упражнений, соответствующих знаний, используются «автоматически».

Умения и навыки являются производными и зависимыми от соответствующих знаний. Поэтому в первую очередь следует оценивать знания, приобретаемые на уровнях понимания и осмысления.

Говоря об уровнях воспроизведения, применения и трансформации, мы имеем в виду умения и навыки применения полученных знаний, для оценки которых необходимо создание специальных условий. Предполагается, что такие условия можно создать в некоторых деловых играх, в процессе анализа проблемных ситуации и т.д.

Для оценки процесса обучения необходимо располагать информацией о начальном (до прохождения обучения) и о конечном (после прохождения обучения) объеме знаний слушателей. Следовательно, необходимо получить информацию «на входе» (входной контроль знаний слушателей) и на «выходе» (выходной контроль). По этой причине созданная для оценки процесса обучения система получила название системы входного-выходного контроля знаний слушателей.

При длительных сроках обучения необходимым элементом учебного процесса становится промежуточный контроль знаний, проводимый по завершению локального этапа обучения, особенно существенный для проверки усвоения знаний слушателями очно-заочной формы обучения.

Назначение системы контроля знаний - это получение информации об объеме знаний слушателей, приобретенном в рамках программ обучения, которое преследует три цели:

·        предупреждение, выявление и устранение недостатков в работе учебных подразделений;

·        совершенствование организационных и методических разработок, направленных на повышение качества преподавания;

Система входного-выходного контроля знаний руководителей, в том числе слушателей, позволяет выполнить следующие функции:

         проводить сбор информации о знаниях слушателей на уровнях понимания и осмысления;

         подбирать удобную для этой цели методику сбора информации;

         обеспечивать проведение опроса слушателей;

         фиксировать ответы слушателей на каждый вопрос;

         фиксировать время, затрачиваемое на обдумывание вопросов;

         хранить нужную информацию;

         обеспечивать удобный доступ к информации;

         проводить обработку полученной информации с целью оценки процесса обучения;

         подготавливать специальные формы и таблицы для передачи информации подразделениям, обеспечивающим учебный процесс.

Процедуры фиксации знаний могут проводиться как в индивидуальном режиме на персональных ЭВМ, так и в групповом - фронтальным способом с использованием слайдов и шрайбпроектора. Но в том и другом случае обработка полученных результатов производится на персональном компьютере. Для этого имеется специальное программное обеспечение.

В результате обработки и анализа данных выдаются следующие виды информации:

·        гистограммы уровня знаний по экономике и управлению, включая правовой минимум;

·        группировочные таблицы зависимости уровня знаний от параметров опрошенных руководителей, таких, как возраст, стаж работы, базовое образование, отношение к народнохозяйственным комплексам или виду деятельности.

2. Анализ подготовки руководителей в ООО «Производственная компания Костромалес»

.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Производственная компания «Костромалес», именуемое в дальнейшем Общество, создано путем объединения на добровольных началах имущественных вкладов физических лиц в целях осуществления предпринимательской деятельности. Общество в своей деятельности руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, действующим законодательством, утвержденным и зарегистрированным Уставом, разработанными на их основе внутренними нормативными документами. Общество является юридическим лицом, владеет обособленным имуществом на правах собственности, имеет самостоятельный баланс, печати с собственным наименованием.

Основные виды деятельности Общества:

         заготовка, переработка леса, производство и реализация деловой древесины, строительных материалов и товаров народного потребления из леса;

         разработка проектной документации по лесному и лесосечному фонду;

         торгово-закупочная и посредническая деятельность;

         организация всех видов лесозаготовительных и деревообрабатывающих технологий;

         другие виды деятельности, не противоречащие Уставу.

Деятельность ООО «Производственная компания «Костромалес» ведется в соответствии с требованиями законодательства о лицензировании.

Структура управления обществом представлена на рисунке 1. Общее руководство деятельностью обществом осуществляет генеральный директор предприятия. Директор по производству контролирует все производство и подчиняется не посредственно генеральному директору предприятия. В подчинении главного бухгалтера состоит экономист и бухгалтер - кассир. Директор по производству контролирует не только производство, но и сбыт продукции поэтому на предприятии есть штатная единица менеджера. Улучшения технологии производства и введения новых технологических процессов обработки древесины занимается технолог предприятия.

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Производственная компания «Костромалес»

ООО «Производственная компания «Костромалес» - лесопромышленное предприятие со своей спецификой деятельности.

Деятельность общества можно рассматривать как систему, состоящую из трех взаимосвязанных элементов: ресурсов, производственного процесса и готовой продукции. Входом в эту систему являются материально - вещественные потоки ресурсов (средств и предметов труда) и потоки трудовых ресурсов, выходом материально - вещественные потоки готовой продукции, которая в свою очередь должна наиболее полно удовлетворять спрос потребителей рынка.

В нашем случае функциональное руководство сохраняется, но при этом остается линейная структура управления, которая имеет место в операционной системе ООО «Производственная компания «Костромалес» и идет совмещение линейных и функциональных полномочий. Такая структура управления относится к традиционной.

Ее достоинства:

·        Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений (например - высококвалифицированный главный бухгалтер в бухгалтерии);

·        Снижение риска принятия ошибочных решений;

·        Высокий профессиональный уровень и авторитет специалистов;

·        При небольших масштабах и низкой степени изменчивости внешней среды существуют хорошие возможности для координации действий;

·        Простота формирования и реализации стратегии.

Несмотря на все указанные достоинства, структура управления ООО «Производственная компания «Костромалес» имеет свои недостатки:

·        Риск снижения персональной ответственности за конечный результат;

·        Сложность контроля за ходом процесса в целом и в частности за отдельными проектами;

·        Велика вероятность возникновения конфликтов между подразделениями, которые возникают в результате переоценки своей значимости;

·        Наличие барьеров в коммуникациях между работниками.

Существующая организационная структура управления предприятия отличается тем, что в ней четко обособились функциональные направления деятельности, возглавляемые функциональными руководителями. Также существует большее количество исполнителей в связи с широким спектром

Целью работы предприятия является получение наибольшей прибыли, то есть по возможности высокий результат в денежном выражении за рассматриваемый период времени, а основным экономическим принципом деятельности - обеспечение либо максимального выпуска продукции при данных затратах ресурсов, либо альтернативно заданного выпуска продукции при минимальном расходе ресурсов.

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности.

Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм - система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с:

         обеспечением предприятия денежными средствами;

         распределением и контролем использования денежных средств.

Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков - одна из главных задач финансовой службы. Распределительная функция связана с возмещением затрат на производство и формированием дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между предприятием и внешними организациями, с которыми оно связано обязательствами, а также между предприятием и государством. Контрольная функция предполагает применение различного рода показателей и установление экономических стимулов или санкций.

Главная цель финансовой службы - наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки.

К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, относится:

         мобилизация финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;

         выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;

         содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;

         разработка и реализация финансового плана, бюджета предприятия;

         обеспечение оптимальной структуры капитала;

         контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение. К сожалению, в экономической литературе, и в том числе в литературе по финансовому управлению, не уделяется достаточного внимания составу, взаимодействию отдельных функциональных подразделений финансово-экономической службы предприятия.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом.

Рассмотрим организационную структуру финансово-экономической службы на предприятии ООО «Производственная компания Костромалес».

Организационная структура финансово-экономической службы предприятия на сегодняшний момент претерпела наименьшие изменения. Эту схему управления можно считать исходной, сохранившейся со времен плановой экономики. Она включает традиционные группы, входящие в бухгалтерский и экономический отделы.

Высший управленческий уровень - генеральный директор. При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схеме организационной структуры подчиняются непосредственно директору.

Подчинение юридического отдела директору. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре, закономерно. В составе экономических служб предприятия находится отдел труда и заработной платы, что является традиционным для структуры финансово-экономической службы. На предприятии нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии.

Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др.

Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы каждое из анализируемых предприятий может и должно оптимизировать организационную структуру этой службы. Увеличение числа функциональных обязанностей в рамках одного отдела отрицательно сказывается на результатах и эффективности его работы. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи финансово-экономической службы и отразить это в организационной ее структуре.

На сегодняшний день важно, на наш взгляд, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

2.2 Мероприятия по подготовке руководителей и резерва

Система подготовки резерва руководителей в ООО «Производственная компания «Костромалес» объединяет три основных процесса:

. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;

. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

В ООО «Производственная компания «Костромалес» при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Первым этапом в работе с резервом является определение КЛЮЧЕВЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии - компания, занимающаяся производством пропеллеров для самолетов и вертолетов, относит к числу ключевых должность мастера по аэродинамическим характеристикам, поскольку от него в большой степени зависит надежность пропеллеров.

Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150 - 200. При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом. Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих пет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах. И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе -подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников. Управление представляет собой одну из самых сложных областей человеческой деятельности, где проявляются межличностные отношения индивидов, объединенных производственным процессом. Процесс планирования и подготовки руководителей в ООО «ПК «Костромалес» представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Процесс планирования и подготовки руководителей в ООО «Производственная компания «Костромалес»

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК БУДУЩИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того, какими компетенциями должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты "идеального руководителя". Планирование и принятие решений. Финансовое планирование/анализ: сбор, анализ и эффективное использование финансовых данных; правильные выводы из анализа финансовой информации; применение финансовых и/или бухгалтерских принципов при составлении планов и решении проблем; подготовка реалистических бюджетов для решения задач организации.

Стратегическое мышление: анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех действующих факторов; определение потенциального воздействия внешних сил на деятельность организации, как например: нововведений в промышленной отрасли, конкуренции, изменений законодательства, тенденций развития международных отношений и технологического прогресса, являющихся либо угрозой, либо благоприятным фактором для расширения деятельности организации; формулировка и оценка альтернатив развития.

Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации также важно, как наличие общих характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культурой. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха в определенной организационной культуре.

ОТБОР КАНДИДАТОВ в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по человеческим ресурсам) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к "идеалу". Этот метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Последнее, к сожалению, вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом. Альтернативой данному методу является метод психологического тестирования, проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых сотрудников, что не всегда желательно;

• результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации (или иных видов периодической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т.д.). Иногда проводится специальная оценка результатов потенциального преемника с участием его руководителя;

• степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутье, которое вырабатывается многолетним опытом работы. В качестве вспомогательных инструментов могут использоваться оценки результатов работы и потенциала, часто представляемые в матрице Потенциал-Результаты.

Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам. Некоторые организации сообщают преемникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго - в избежание потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

ПОДГОТОВКА ПЛАНОВ РАЗВИТИЯ производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. по составляющих портрет идеального сотрудника.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки -тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов.

Это сложный и дорогой метод, которым пользуются достаточно крупные и преуспевающие организации. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам "идеала" (см. вставку Портрет преемника). План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации.

Подготовка преемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировка, временное замещение, ученичество.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ подготовки ПРЕЕМНИКОВ требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Развитие предполагает прежде всего активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с "нормальной" работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознательно мотивировать его на активное участие в программе развития.

Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу человеческих ресурсов не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в случае, если компания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов. От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для развития ресурсами -принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой. И, в-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела человеческих ресурсов состоит прежде всего в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Часто под давлением текущих проблем руководители забывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов текущего месяца, квартала, года. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные средства - убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение к руководителю, обращение в высшие инстанции.

ОЦЕНКА ПРОГРЕССА РАЗВИТИЯ. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам (иногда с участием некоторых других руководителей) проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва - не оправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него. НАЗНАЧЕНИЕ НА должность. В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители и в, зависимости от ситуации, возможно, тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует "научных" методов, облегчающих принятие этого решения. Знания людей, опыт, интуиция руководителей определяют его качество. В то же время осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом.

Достаточно широко используемым методом адаптации является метод "спаривания", или "близнецов", при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и "маленьких секретов". Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более: известны случаи, когда преемник работал вместе с руководителем в течение полутора лет.

Практика дает множество примеров как успехов, так и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуществляется передача информации бывшим руководителем новому. Однако чрезмерная продолжительность такого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпадения темпераментов и т.п.) может привести к возникновению конфликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подразделения, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторитете в организации.

Гораздо более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (шести месяцев - одного года) руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

За полтора года до ухода на пенсию президента европейского отделения американской многонациональной компании его преемник был назначен на специально созданную должность вице-президента. Работая в этой должности, он осуществлял руководство одним из регионов, одновременно знакомясь со всеми аспектами работы президента и выполняя его специальные поручения. В результате смена руководства произошла безболезненно, новый руководитель оказался полностью подготовленным для работы в должности. Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации. В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации нового руководителя, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм.

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В то же время существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности:

. Эффективность подготовки руководителей внутри организации.

Этот показатель рассчитывается как

А = В/С х 100%, (1)

где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва, и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как

А2 = В/С х 100%, (2)

где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами, и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей или

А2 = 1-А1; (3)

. Текучесть резерва руководителей.

Этот показатель рассчитывается как

А3 = В/С х 100%, (4)

где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С - общее число сотрудников в резерве;

. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.

Этот показатель рассчитывается как

А = В/С х 100%, (5)

где В - число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С - число этих сотрудников;

. Готовность резерва.

Этот показатель рассчитывается как

А = В/С х 100%, (6)

где В - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С - общее число ключевых должностей.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации. Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное - иметь безусловную поддержку руководства. В противном случае возникают ситуации, аналогичные той, что существовала в нашей стране в недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности. Причина такой неэффективности состояла прежде всего в том, что резерв формировался по одним критериям (формальным, как то: членство в КПСС, высшее образование, происхождение, участие в общественной работе), а назначение на должность проводилось по другим: профессиональная пригодность, опыт, умение руководить, инициативность и т.д.

Заключение

Профессиональная диагностика и оценка руководителя представляют важное звено в развитии организации, предпосылкой которого является развитие профессиональных и личностных качеств руководителей, обеспечивающих своей деятельностью этот процесс.

Необходимым качеством для хорошего руководителя является лидерство (это способность оказывать эффективное влияние на людей), но хотя оно и является необходимым условием эффективного управления, одного его не достаточно для достижения такой цели.

Без правильного понимания целей развития, экономической и управленческой компетенции, способности самому принимать решения и организовать систему принятия решений всеми подчиненными руководителями как единой команды лидерство может оказаться не столько инструментом, сколько помехой эффективного управления.

Поэтому профессиональная диагностика служит тем важным профессиональным инструментом, которое помогает руководителю увидеть (как в зеркале) себя и других с точки зрения соответствия требованиям, вытекающим из целей развития в условиях конкретной социально-экономической обстановки.

Основой комплект. Дистанционное обучение получило широкое распространение за рубежом. В последние годы оно практикуется и в России. Такое обучение руководителей и специалистов реализуется для удовлетворения образовательных потребностей параллельно с основной деятельностью путем активного использования современных информационных технологий. Оно осуществляется с помощью комплекта дистанционного обучения («кейса») и заключается в самостоятельном теоретическом и практическом освоении определенного объема учебного материала по предложенному курсу и программе с заданной информационной технологией. а дистанционного обучения является учебная программа. Она определяет содержание дополнительного, профессионального образования и непосредственно служит руководством по обучению.

Завершающим этапом процесса профессионального обучения является приобретение новых знаний и навыков. При этом для оценки эффективности профессионального обучения крайне важно поставить потребность в развитии персонала, выявленную на первом этапе процесса профессионального обучения, с полученными в результате обучения новыми знаниями и навыками. Обучение считается эффективным, если полученные знания соответствуют тем потребностям, которые были определены на первом этапе.

Однако полученные знания со временем устаревают, поэтому в современных организациях серьезное внимание уделяется повышению квалификации, а в необходимых случаях и переквалификации работников.

Список использованной литературы

1.      Положение о проведение аттестации федерального служащего, утвержденное Указом Президента Российской Федерации от 09.03.1996г. № 353.(в ред. Указа Президента РФ от 12.11.1999 N 1499)// Справочно-правовая система «Консультант плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс». - Последнее Обновление 18.03.2014.

.        Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации».

.        Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования / Р.З. Акберин, А.Я. Кибанов - М.: ГАУ, 2012.

.        Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом / Н. П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш - М.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2011.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский- М.: МГУ, 2010.

.        Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положение об отделах и службах, должностные инструкции: Справочное пособие / К.А. Волкова, Ф.К. Казакова - М.: Экономика, 2012.

.        Генкин Б.М. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин - М., 2009.

.        Журавлев П.В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом: Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев; М-во общего и профессионального образования РФ, Рос.эконом. им. Г.В. Плеханова. - М.: Изд-во Рос.эконом. академия им. Г.В. Плеханова, 2013.

.        Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевсич - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2011.

.        Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии / Л.В. Ивановская, В.М. Свистунов - М.: МИУ, 2010.

.        Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов - М.: Дело, 2012.

.        Кафидов В.В. Управление персоналом / Моск. гос. социал. ун-т, ф-т социал. Управления / В.В. Кафидов - М.: Академический Проект, 2010.

.        Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури; Акад. нар.хоз-ва при Правительстве РФ, Высш. шк. междунар. бизнеса. - 2-е изд. - М. : Дело, 2010.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов - М.: Инфра-М, 2010.

.        Морозова И.Н.HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу / И.Н. Морозова. - Ростов н/Д: Феникс, 2012.

.        Музыченко В.В. Управление персоналом: Лекции / В.В. Музыченко - М.: Академия, 2009.

.        Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: Оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. Рос.экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: Экзамен, 2010.

.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев - М.: Аспект Пресс, 2009.

.        Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов н/Д: Феникс, 2012.

.        Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. - М.: Мысль, 2013.

.        Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? / Э.Е. Старобинский - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2009.

.        Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010.

.        Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2012.

.        Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин - М.: ЮНИТИ, 2012.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. / С.В. Шекшня - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2011.

.        Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2011.

.        Базаров Т.Ю. Управление персоналом - М., 2013.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - М., 2010.

.        Малиновский П. Методы оценки персонала, - М. 2013.

.        Тарасов В.К. Отбор и подготовка менеджеров. - М., 2013.

.        Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.: 2010.

.        Борисова Е., Аттестация персонала - вопросы необходимости // Персонал-МИКС, Научно-практический журнал - М., 2013, № 7. С. 28

.        Борисова Е. Аттестацию провели и…разочаровались // Служба кадров и персонал. - М., 2013, №6. С. 3

.        Борисова Е. Компетенция и критерии оценки / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. - М., 2014 - №2.

.        Закалюжная Н.В. Аттестация как одна из форм определения квалификации работников // Законодательство и экономика. - 2012, №4. С. 20

.        Нурутдинова А. Аттестация работников в современных условиях // Хозяйство и право. - 2013, №10. С. 15

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Профессиональный рост и планирование карьеры // Управление персоналом. - 2013, №8. С. 46

.        Саломеева А. Корпоративный менеджмент / А. Саломеева. Режим доступа: [http: // http://www.cfin.ru 18/03/2014].

Перечень принятых терминов

Профессиональная диагностика - система процедур, помогающую руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле свои профессиональные качества и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении.

Тест на интеллект- набор знаний, направленных на исследование таких составляющих вербального и невербального интеллекта, как комбинированное мышление, математические способности, логические способности.

Финансовый механизм - система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства.

Генеральный директор - высший управленческий уровень.

Ключевые должности - должности, оказывающие особое влияние на деятельность компании.

Метод "спаривания" ("близнецов") - методом адаптации, при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и "маленьких секретов".

Партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника - метод адаптации, когда в течение определенного периода (шести месяцев - одного года) руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

Подготовка преемников - эффективное средство оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.