Число
персонала на конец отчетного года
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
37
|
33
|
34
|
Пол
|
женщины
|
21
|
22
|
20
|
|
мужчины
|
16
|
11
|
14
|
Рис. 4.5. Состав сотрудников по полу
Анализируя данные, мы видим, что в коллективе
работников ООО «РОК-КЛУБ» преобладает количество женщин, численность которых
немного больше численности мужчин, что обусловлено спецификой деятельности
компании. В структуре состава работающих преобладают лица трудоспособного
возраста со стажем работы 3-5 лет и до 3 лет.
Доля молодых сотрудников (до 30 лет) составляет
примерно 1/5 часть состава работников. Доля сотрудников среднего возраста
(30-39) порядка 50%, повысилась на 1% с 2011 г. по 2013 г. Уровень квалификации
кадров достаточно высок.
5. Анализ социальных процессов и отношений
в коллективе
Социальные процесс и отношения в коллективе
регулируются кадровой и социальной политикой Общества, которые направлены на
обеспечение логичности и четкости в исполнении конкретных мероприятий,
направленных на эффективную деятельность Общества. Строгая логическая
последовательность построения действий по работе с персоналом ускоряет
достижение стратегических целей Общества и уменьшает расходы на их выполнение.
Конкурентоспособность Общества определяется
уровнем развития его персонала. Создание условий для постоянного
совершенствования знаний, профессионального развития и карьерного роста
сотрудников является основой кадровой политики Общества.
В области непосредственного влияния руководства
Общества на кадровую ситуацию в организации, Общество стремится проводить
активную и открытую кадровую политику. Экономический подход является основным в
управлении персоналом Общества. Данный подход характеризуется упорядоченностью
отношений между подразделениями Общества, соблюдением строгой управленческой
вертикали и т.д.
Стратегическая задача компании - стать
престижной компанией, в которой люди стремились бы работать.
Главной целью кадровой политики Общества
является реализация задач Общества через действующую систему управления
персоналом, которая предусматривает:
- Обеспечение управленческого процесса и всей
трудовой деятельности Общества высококвалифицированными работниками;
- Максимально эффективное
использование потенциала всех работников Общества;
- Создание условий и гарантий для
реализации каждым работником своих способностей, стимулируя его
профессиональный рост и служебное продвижение, повышение эффективности трудовой
деятельности.
Основными принципами кадровой политики Общества
являются:
- Строгое соблюдение федерального
законодательства, Трудового кодекса РФ, рекомендаций акционеров в решении
кадровых вопросов приказов и распоряжений Генерального директора, внутренних
локальных нормативных актов;
- Соблюдение конфиденциальности в
работе с персоналом.
Основой кадровой политики Общества является:
- Определение потребности в человеческих ресурсах;
- Анализ кадрового потенциала;
- Оценка эффективности работы и
стимулирования труда;
- Подготовка и повышение квалификации;
- Формирование кадрового резерва на
замещение руководящих должностей;
- Подбор, расстановка и выдвижение
кандидатур в соответствии с профессиональными и деловыми качествами на основе
конкурсного подбора, объективной оценки их деятельности и регулярного
проведения аттестации.
Ключевой составляющей политики Общества является
применение эффективных форм и методов мотивации труда, включающий в себя
вознаграждение за труд в зависимости от квалификации, опыта и индивидуального
вклада каждого работника в выполнение производственной программы.
Основными принципами политики Общества в области
мотивации труда и социальной защиты работников являются:
- строгое соблюдение законодательства Российской
Федерации, Трудового кодекса РФ;
- соблюдение конфиденциальности;
- соблюдение принципов равенства,
объективности и непредвзятости при установлении должностных окладов, премий,
надбавок и других выплат, носящих как единовременный, так и систематический
характер.
Целью Общества в области мотивации труда и
социальной политики является реализация задач Общества через действующую
систему управления персоналом, которая предусматривает:
- совершенствование организационной структуры и
штатов;
- внедрение единообразной социальной
политики, в целях удержания квалифицированных кадров и обеспечения притока
молодых специалистов;
- материальное и моральное
стимулирование труда работников.
Процесс подбора персонала, система адаптации и
обучения в компании имеют свои характерные черты:
- Подбор.
При подборе кандидатов на вакантные позиции
компания отдает преимущество принципам конкурсного отбора, ориентируясь, в
первую очередь, на внутренние кадровые резервы компании, назначаем кандидату в
обязательном порядке испытательный срок с постановкой четких и конкретных
задач.
- Адаптация.
Для новых сотрудников практикуется реализация
адаптационных мероприятий, создается каждому новому сотруднику открытая
информационная и коммуникативная среду, используется система наставничества.
- Обучение и развитие.
Каждый сотрудник ООО «РОК-КЛУБ», кроме
организованного корпоративного обучения должен самостоятельно и непрерывно
повышать свою квалификацию. Все корпоративное обучение сотрудников основывается
на результатах оценки и направлено на повышение эффективности сотрудников при
достижении стратегических целей и задач компании, что, с нашей точки зрения,
является инвестициями.
- Мотивация.
В ООО «РОК-КЛУБ» стремятся определять размер
вознаграждения работников на основе объективной оценки (аттестации) результатов
их труда и компетентности. Уровень зарплаты работников отдельных должностей
определяется с учетом региональной и отраслевой рыночной стоимости.
В компании развивают как материальные, так и не
материальные поощрения работников компании.
Предприятие работает над повышением компетенции
сотрудников Общества. Определение потребности в обучении и организация
обучающих мероприятий осуществляется по плану. Общество оказывает финансовую
поддержку (по согласованию) каждому сотруднику при принятии самостоятельного
решения о повышении квалификации. Обучение для компании - это не затраты, а
инвестиции в персонал.
Обучение проходят в виде тренингов или
семинаров, как внешних, так и внутренних.
Результаты обучения прямо влияют на карьерный рост
и заработную плату.
Развитие персонала необходимо для мотивации и
стремлению к получению профессиональных знаний.
Одна из целей развития - объединение сотрудников
в единую команду. Так же компания стремится дать возможность любому сотруднику
поделиться своими знаниями и опытом с остальными.
Кадровая политика Общества в 2013 году
продолжила развитие по направлениям, обозначенным в 2012 г.:
- оптимизация численности непроизводительного
персонала;
- повышение эффективности расходов на
персонал;
- снижение текучести кадров;
- увеличение в структуре персонала
доли продавцов;
- повышение квалификации продавцов за
счет программ обучения и развития;
- развитие корпоративной культуры и
формирование единого понимания сотрудниками ценностей Общества.
6. Анализ системы подготовки,
переподготовки и повышения квалификации кадров
Анализ системы подготовки и повышения
квалификации персонала проводился по нескольким направлениям. В результате
исследования были установлены источники обучения, изучены методы развития управленческих
знаний, применяемых на предприятии, проведена оценка факторов мобильности
персонала, которые имеют влияние на эффективность затрат на обучение, были
оценены основные способности управленческого персонала, изучен процесс оценки
персонала и его навыков самим предприятием.
В результате исследования были установлены
источники обучения - внутренние и внешние, которые использовались для
руководителей разных уровней управления в анализируемом предприятии.
Данные представлены на рис. 6.1. и рис.6.2.
Рис.6.1. Внешние источники обучения
Рис.6.2. Внутренние источники обучения
Среди внутренних способов обучения чаще всего
применяется внутреннее обучение без отрыва от производства. Реже используется
метод внутреннего обучения с отрывом от производства. Также в компании
применяются Изучение отчетов и других материалов организации и изучение
коммерческих баз данных предприятия.
Для топ-менеджеров основными способами развития
управленческих навыков в организации являются обучение персонала в учебных
заведениях и услуги консультационных и тренинговых компаний; из внешних источников
наиболее часто топ-менеджерами используются Изучение отчетов и других
материалов организации.
Для заместителей руководителей - чаще используют
переподготовку персонала и услуги консультационных и тренинговых компаний.
Среди внутренних источников отметим - внутреннее обучение без отрыва от
производства и изучение отчетов и других материалов организации
Для административного персонала наиболее часто
используются подготовка персонала на производстве, следующий по частоте
использования способ получения знаний - обучение персонала в учебных
заведениях. Среди внутренних источников используются внутрифирменное обучение,
как отрывом, так и без отрыва от производства.
В обучении и развитии управленческих навыков и
знаний персонала можно использовать разные методы, которые зависят от
компетенции управленцев и их положения в организации.
В процессе анализа было установлено, что в
компании для управления и развитии управленческих навыков используются
различные методы - лекции, деловые беседы, диалоги, тренинги, самообразование.
Наглядно данные представлены на рис. 6.3.
Рис. 6.3. Основные методы обучения на
предприятии
Таким образом, мы видим, что для топ-менеджеров
наиболее популярны в развитии и получении новых знаний и умений деловые беседы
и тренинги.
Эти же методы характерны и для заместителей.
Лекции же в основном применяют для служебного
персонала.
Самообразование применяют топ-менджеры,
заместители и административный персонал.
С рабочими работают в основном посредством
диалогов и лекций.
Тренинги в равной степени используют для
руководящих сотрудников разных уровней.
То, что в компании в обучении и развитии навыков
топ-менеджмента и руководителей используются тренинги является плюсом компании
и способствует достижению целей и развитию управленческих компетенций. Однако
используемый уровень данного метода является недостаточным, так как именно
тренинги позволяют формировать инновационно-качественный подход к развитию
персонала и организации в целом их следует применять более часто и эффективно.
Далее рассмотрим способы, которыми компания
пользуется для оценки потребности руководящего персонала в обучении и повышении
квалификации, т.е. развитии управленческих умений и навыков.
Рассмотрим рис.6.4, на котором представлены основные
данные.
Изучив данные рис.6.4, можно сделать вывод, что
основным методом оценки потребности управленческого персонала в получении и
развитии управленческих навыков, знаний и умений является аттестация персонала.
Наиболее часто ее используют при оценке топ-менеджеров, почти в равной степени
для руководителей и заместителей, и чуть реже для администраторов.
Рис.6.4. Методы оценки
потребности управленческого персонала в получении и развитии управленческих
навыков, знаний и умений
Тестирование сотрудников на предмет соответствия
навыков и знаний должностным обязанностям наиболее часто проводят среди
заместителей.
Анализ работы сотрудников наиболее применим у
топ-менеджеров и административного персонала.
В целом можно отметить положительный опыт
компании в оценке управленческих навыков персонала, т.к. применение разных
методов для проведения оценки потребности управленческого персонала в развитии
профессиональных навыков дает оптимальную и полую оценку развития управленческих
умений руководящего персонала, хотя и является более сложным и длительным
процессом.
Для проведения оценки профессиональных
управленческих навыков управленческого персонала в ООО «РОК-КЛУБ» было
предложено оценить ряд способностей, которые должны быть развиты у
руководителей разных уровней управления. Оценивая собственные способности,
многие управленцы разных уровней управления отметили, что у них все
предложенные способности имеются.
Анализируя полученные данные, необходимо
отметить, у нескольких менеджеров на ряд способностей отсутствуют.
В ООО «РОК-КЛУБ», по результатам проведенных
тестирований, аттестаций и анализа работы сотрудников было выявлено, что
менеджеры, заместители, руководители отделов, администраторы и рабочие обладают
абсолютно разными управленческими навыками и способностями.
Основные способности управленческого персонала
представлены на рис.6.5.
Рис. 6.5. Профессиональные навыки
управленческого персонала ООО «РОК-КЛУБ»
Исходя из полученных данных, необходимо
отметить, что в основном у большинства управленческого персонала сформирована и
развита большая часть способностей.
Для определения соответствия управленческих
навыков и знаний сотрудников занимаемой должности и должностным обязанностям в
компании проводят оценку. Основная цель проведения такой оценки - это оценка
уровня знаний и способностей сотрудников. По результатам проведенных оценок в
компании иногда происходят сокращения персонала (в основном
низшего управленческого уровня).
Основным методом оценки является анкетирование,
его используют для топ-менеджмента, руководителей отделов, административного
персонала.
Для оценки топ-менеджеров в компании прибегают к
услугам внешних консультантов, оценку руководителей отделов компании проводит
руководство компании, оценку администраторов - их непосредственные
руководители.
Проведенное исследование показало, что на
исследуемом предприятии не существует единой системы оценки. Оценка проводится
не регулярно и не имеет периодичности. Ограниченность методов оценки (в
компании используется в основном анкетирование),
сказывается на уровне и качестве получаемой информации, дает не всегда точные
результаты.
Для развития управленческих навыков и умений
менеджеров организация вкладывает средства в обучение персонала. Однако не
всегда эти затраты бывают эффективными. На эффективность затрат большое влияние
оказывает мобильность персонала, т.к. в случае, если работник сменил профессию,
то эффект вообще не возникает, а если уволился и перешел в другую компанию, то
эффект от обучения возникает вне предприятия, что в равной степени не выгодно
организации.
В связи с этим, была проведена оценка факторов
мобильности персонала.
Для оценки удовлетворенности
трудом персонала ООО «РОК-КЛУБ» было проведено анкетирование сотрудников, в
котором участникам анкетирования предлагалось проранжировать основные факторы
удовлетворенности и оценить по 5-бальной системе.
Результаты оценки
удовлетворенности трудом персонала ООО «РОК-КЛУБ» представлены на рис. 6.6. Их
можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки
мотивации работников по стандартам ISO 9000):
- высокий уровень удовлетворенности - 3 балла (при
максимальном уровне в 5 баллов);
- нормальный уровень - от 2 до 3
баллов;
- снижена удовлетворенность - от 0 до
1,5 баллов;
- необходимы срочные меры по повышению
удовлетворенности - менее 0 баллов.
Рис. 6.6. Факторы удовлетворенности трудом в ООО
«РОК-КЛУБ»
Результаты анкетирования показывают достаточно
высокую степень общей удовлетворенности работой в ООО «РОК-КЛУБ» как для
служебного персонала (3,5 балла), так и для «управленцев» (3,4 балла). Причем
наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с
содержанием работы (важность работы - 3,9 и 4 балла для
«административно-служебного персонала» и «управленческого персонала»
соответственно, престижность компании - 2,9 и 2,4 балла, отношения в рабочей
группе - 4,1 и 2,8 балла).
Более низкие показатели были получены для
факторов, связанных с условиями труда: условия работы - 0,8 и 1,4 балла,
заработная плата - 1,5 и 2,8 балла, качество управления (организации труда) -
1,8 и 2 балла.
Для «служебного персонала» характерна
определенная неудовлетворенность условиями работы. Имеются также некоторая неудовлетворенность
заработной платой, причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение
фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных
с уровнем планирования, организации и контроля производственных заданий. Авралы
порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного
времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и
профессионального уровня, что для многих работников административного персонала
является приоритетной трудовой ценностью.
Структура трудовых ценностей персонала ООО
«РОК-КЛУБ» представлены в Приложении 2.
Как и в случае факторов удовлетворенности трудом
наблюдаются различия между сотрудниками «Административно-служебный персонал» и
«управленческий персонал». Если для «административного персонала» приоритетными
являются ценности профессионального роста и развития (59,1%), гарантий
стабильности и защищенности (54,5%) и затем высокой заработной платы (50%), то
для «Управленцев» приоритетной ценностью является высокая заработная плата
(80%) и содержание работы (60%).(Приложение 3).
Проведя анализ системы обучения персонала в ООО
«РОК-КЛУБ»,
мы установили источники обучения, изучили методы обучения и развития
управленческих знаний, применяемых на
предприятии, провели оценку факторов мобильности персонала, которые имеют
влияние на эффективность затрат на обучение, оценили основные способности
управленческого персонала, изучили процесс оценки персонала и его навыков самим
предприятием.
В целом можно отметить положительный опыт
компании в оценке управленческих навыков персонала, т.к. применение разных
методов для проведения оценки потребности управленческого персонала в развитии
профессиональных навыков дает оптимальную и полую оценку развития
управленческих умений руководящего персонала, хотя и является более сложным и
длительным процессом.
Проведенное исследование показало, что на
исследуемом предприятии не существует единой системы оценки. Оценка проводится
не регулярно и не имеет периодичности. Ограниченность методов оценки (в
компании используется в основном анкетирование),
сказывается на уровне и качестве получаемой информации, дает не всегда точные
результаты.
Редкое проведение оценки результатов
деятельности бригадиров показывает низкую заинтересованность руководителей
предприятий в развитии и совершенствовании сотрудников, что недопустимо.
То, что в компании в развитии навыков
топ-менеджмента и руководителей используются тренинги является плюсом компании
и способствует достижению целей и развитию управленческих компетенций. Однако
используемый уровень данного метода является недостаточным, так как именно
тренинги позволяют формировать инновационно-качественный подход к развитию
персонала и организации в целом их следует применять более часто и эффективно.
Подводя итог необходимо отметить, что
исследуемое предприятие ООО «РОК-КЛУБ» использует только традиционные внешние и
внутрифирменные способы обучения кадров, что в свою очередь снижает уровень
формирования и развития новых знаний руководителей всех уровней управления.
Для менеджеров необходимо использовать
инновационные технологии формирования и развития управленческих компетенций,
направленных на формирование и развитие ключевых знаний, навыков, способностей
менеджеров в конкретной их области деятельности.
На исследуемом предприятии ООО «РОК-КЛУБ»
необходимо внедрять комплексную инновационную систему обучения и повышения
квалификации персонала.
управление квалификация кадры
Заключение
В ходе производственной практики было
установлено, что кафе ООО «РОК-КЛУБ» - это предприятие, оказывающее услуги в
сфере общественного питания.
Кафе ООО «РОК-КЛУБ» реализует продукцию
собственного производства и покупные товары, которые расширяют и дополняют
ассортимент продукции. Собственная продукция поступает через кухню, а покупные
товары реализуются через бар.
Интерьер кафе выдержан в разных стилях.
Освещение создает атмосферу уюта и выгодно подчеркивает декор. Детали интерьера
подходят друг другу, являются уместными в предложенной концепции. Их общее
сочетание делает ресторан уютным и помогает создать теплую атмосферу для
посетителей.
Преимущество компании - опыт, знания,
профессионализм и постоянное развитие сотрудников.
На предприятии сформирована линейная
организационная структура, которая в целом отвечает масштабу и характеру
финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Штат компании укомплектован
полностью, в компании трудятся грамотные и квалифицированные специалисты.
Кадровая политика кафе направлена на достижение
высокой производительности труда каждого работника, создание таких
экономических стимулов и социальных гарантий, которые позволили бы сближать
интересы работника с интересами организации, повышать роль личности и
стимулирования труда.
ООО «РОК-КЛУБ» проводит целенаправленную работу
по совершенствованию кадровой политики, которая соответствует стратегии
развития компании, направленной на улучшение качественных показателей
деятельности каждого сотрудника и организации в целом, повышение
профессионализма всего персонала. В сфере услуг общественного питания успешно
функционирует гибкая система управления персоналом, которая ориентирована на
рынок и включает в себя решение комплекса проблем, способствующее эффективной
деятельности людей на производстве.
Для принятия оптимальных управленческих решений
в области установления цен на кулинарную продукцию, кондитерские изделия и
товары, заведению рекомендуется организовать раздельный учет издержек
производства и обращения. Подобные рекомендации, позволят решить проблему
определения достоверной стоимости услуг общественного питания.
В результате исследования были установлены
источники обучения кадров, изучены методы обучения персонала, применяемых на
предприятии, проведена оценка факторов мобильности персонала, которые имеют
влияние на эффективность затрат на обучение, были оценены основные способности
управленческого персонала, изучен процесс оценки персонала и его навыков самим
предприятием.
В целом был отмечен положительный опыт компании
в обучении персонала, т.к. применение разных методов для проведения оценки потребности
управленческого персонала в развитии профессиональных навыков дает оптимальную
и полую оценку развития управленческих умений руководящего персонала, хотя и
является более сложным и длительным процессом.
Проведенное исследование показало, что на исследуемом
предприятии не существует единой системы оценки. Оценка проводится не регулярно
и не имеет периодичности. Ограниченность методов оценки (в
компании используется в основном анкетирование),
сказывается на уровне и качестве получаемой информации, дает не всегда точные
результаты.
На исследуемом предприятии ООО «РОК-КЛУБ»
необходимо внедрять комплексную инновационную систему обучения и повышения
квалификации персонала.
Список использованной литературы
1. Азбука ресторатора: все, что
нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. - М.: Изд-во Жигульского,
2010. - 499 с.
2. Аверин А.Н. Профессиональная
подготовка кадров. Альфа-Пресс, 2011. - 120 с.
. Банников С.И., Захарова
М.В. Отдельные методологические аспекты анализа процесса подготовки кадров. //
Государство и регионы. 2010. - 296 с.
. Веснин В.Р. Управление
персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011.-
688 с.
. Генкин Б.М. Основы
организации труда: учебное пособие для студ. вузов Б.М. Генкин, В.М. Свистунов.
- М.: Норма, 2009. - 410 с.
. Кабушкин Н.И., Бондаренко
Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник - 4-е изд., стер. - Мн.: Новое
знание, 2010.- 467 с.
. Князева О.В. Стратегия
управления персоналом: предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению
персоналом в российских компаниях. // Российское предпринимательство. 2010.-
365 с.
. Коптева К.В., Бакшеева О.А.
Профессиональное обучение как основа развития персонала организации. // Основы
экономики, управления и права. 2013.- 477 с.
9. Лукичева, Л.И. Управленческие
решения : учеб. по спец. "Менеджмент организаций" / Л.И. Лукичева, Д.
Н. Егорычев ; под ред. Ю.П. Анискина. - 3-е
изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 383 с.
10. Малая О.Г. Актуальные вопросы
обучения персонала в организации. // Инициативы XXI века. 2010. - 328 с.
11. Орлова О.С. Управление
персоналом современной организации. - М : ФОРУМ. 2011. - 336 с.
. Огарков А.А. Управление
организацией :учебник/ Огарков А.А. - М.: Эксмо, 2010. - 344 с.
. Организационная структура
предприятий: учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская -
М.: Изд-во КОНСЭКО, 2013. - 288 с.
. Организационная структура
предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. - М.:
Европейский центр по качеству, 2012. - 512 с.
. Резник С.Д. Организационное
поведение: учебник для студ. вузов / С.Д. Резник. - 2-е перераб. и доп. - М:
ИНФА-М, 2009.- 430 с.
. Сербиновский Б.Ю.
Управление персоналом : учебник для студ.вузов / Б.Ю. Сербиновский. -Мдашков и
К, 2009. - 464 с.
17. Тавокин Е.П. Основы социологии
управления : учебное пособие для студ. вузов - М.: Омега-Л, 2008. - 585 с.
18. Федорова Н.В. Управление
персоналом организации: учебник для студ.вузов / Н.В. Федорова, О.Ю.
Минченкова. - М: КНОРУС, 2011 - 536 с.
19. Щекин Г.В. Организация и
психология управления персоналом: учебно-методическое пособие / Г.В. Щекин.-
Киев: Изд-во Межрегион. Академия управления персоналом, 2012. - 125 с.
. Экономика предприятий
торговли и общественного питания: учеб. пособие / кол. авторов ; под ред. Т. И.
Николаевой, Н. Р. Егоровой. - 3-е изд., стер. - М.: КноРус, 2009. - 400 с.
Приложение 1
Финансово-экономические
показатели деятельности ООО «РОК-КЛУБ» за 2011-2013 гг
Показатели
|
ед.
изм
|
2011
|
2012
|
2013
|
отклонение
|
|
|
|
|
|
в
абслют.знач.
|
в
процента
|
|
|
|
|
|
2012
/ 2011
|
2013
/ 2012
|
2013
/ 2011
|
2012
/ 2011
|
2013
/ 2012
|
2013
/ 2011
|
Объем
реализации услуг
|
Тыс.руб.
|
5338,0
|
6868,8
|
9005,0
|
1530,8
|
2136,3
|
3667,0
|
28,68%
|
31,10%
|
40,72%
|
Численность
персонала
|
Чел.
|
37,0
|
33,0
|
34,0
|
-4,0
|
1,0
|
-3,0
|
-10,81%
|
3,03%
|
-8,82%
|
Производительность
на 1 раб.
|
Руб.
|
144,3
|
208,1
|
264,9
|
63,9
|
56,7
|
120,6
|
44,27%
|
27,25%
|
45,53%
|
Фонд.
Оплаты
|
Тыс.руб.
|
666,0
|
627,0
|
680,0
|
-39,0
|
53,0
|
14,0
|
-5,86%
|
8,45%
|
2,06%
|
Среднегод.зар.плата
1 работника
|
Тыс.руб.
|
216,0
|
228,0
|
240,0
|
12,0
|
12,0
|
24,0
|
5,56%
|
5,26%
|
10,00%
|
Себестоимость
услуг
|
Тыс.руб.
|
3469,7
|
4602,1
|
5673,2
|
1132,4
|
1071,1
|
2203,5
|
32,64%
|
23,27%
|
38,84%
|
Затраты
на 1 руб. реализ. в коп
|
Коп.
|
65,0
|
67,0
|
63,0
|
2,0
|
-4,0
|
-2,0
|
3,08%
|
-5,97%
|
-3,17%
|
Прибыль
от реализации
|
Тыс.руб.
|
1868,3
|
2266,7
|
3331,9
|
398,4
|
1065,2
|
1463,6
|
21,32%
|
46,99%
|
43,93%
|
|
%
|
35,0
|
33,0
|
37,0
|
-2,0
|
4,0
|
2,0
|
-5,71%
|
12,12%
|
5,41%
|
Приложение 2
Структура трудовых ценностей персонала ООО
«РОК-КЛУБ»
Приложение 3
Приоритетность трудовых ценностей в ООО
«РОК-КЛУБ»