Основы управления персоналом в органах государственной власти

Основы управления персоналом в органах государственной власти

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в органах государственной власти

.1 Понятие управления персоналом в органах государственной власти

.2 Основы формирования и функционирования системы управления персоналом в органах государственной власти 

.3 Современные проблемы управления персоналом в органах государственной власти

Вывод по первой главе

Глава 2. Анализ управления персоналом в Волгоградском подразделении Министерства «Топлива, энергетики и тарифного регулирования»

.1 Краткая характеристика подразделения

.2 Исследование особенностей функционирования и правового регулирования управления персоналом

.3 Совершенствование управления персоналом

Вывод по второй главе

Заключение

Список используемой литературы        

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы. Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России.

Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое.

Решение указанных проблем позволит повысить эффективность кадрового обеспечения государственной службы, пополнить органы государственного управления и организации высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях демократического, информационного общества, а также сформировать современную систему правления персоналом государственной службы.
Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Однако отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

В связи с вышеизложенным, тема выпускной квалификационной работы является актуальной и имеет значимое теоретическое и практическое рассмотрение.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ управления персоналом в Министерстве «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» Волгоградской области.

Для достижения цели, следует решить ряд задач, а именно:

– рассмотреть понятие системы управления персоналом в органах государственной власти;

–   изучить основы формирования и функционирования системы управления персоналом в органах государственной власти;

–   исследовать современные проблемы управления персоналом в органах государственной власти;

–   провести анализ системы управления персоналом в Министерстве «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» Волгоградской области;

–   произвести совершенствование системы управления персоналом в Министерстве «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» Волгоградской области.

Объект исследования - управление персоналом в Министерстве «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» Волгоградской области.

Эмпирический объект исследования - социологическое исследование в форме стандартизированного экспертного опроса и свободного интервью государственных служащих Волгоградского подразделения Министерства «Топлива, энергетики и тарифного регулирования»

Предмет исследования - факторы определяющие специфику управление персоналом в органах государственной власти.

Методологической основой являются труды российских и зарубежных экономистов, теоретиков и практиков в области управления персоналом.

Степень изученности проблемы. В общем виде оценки персонала рассматривались в трудах таких отечественных ученых, как И.В. Бизюкова, М.Н. Берулава, A.П.Егоршин, Е.В. Маслов, Б.В. Прыкин, С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. Оценку персонала государственной службы исследовали такие ученые, как C.Г. Атаманчук, Е.А. Аксенова, Ю.М. Амелин, Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Л.А.

Информационной базой выпускной квалификационной работы являются законодательные и нормативные акты Российской Федерации, Министерства финансов Российской Федерации, документация Министерства «Топлива, энергетики и тарифного регулирования».

Теоретическая и практическая значимость. Теоретические и практические пункты, рассмотренные в выпускной квалификационной работе, помогут изучить некоторые аспекты управления персоналом в органах государственной власти.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в органах государственной власти

.1 Понятие управления персоналом в органах государственной власти

Персонал государственной службы занимает ключевое место в решении сложных задач жизнеобеспечения и развития территорий субъектов Российской Федерации и муниципальных образований. Такой статус персонала государственной службы обуславливает необходимость разработки и проведения соответствующей кадровой политики, ориентированной на реализацию кадрового потенциала территориальных органов власти, проявляющуюся в обеспечении эффективной деятельности кадров государственной службы на подведомственных территориях.

Необходимо учитывать, что кадровая политика реализуется как на уровне социально-экономических систем разных уровней территориальной таксономии в соответствующих административно-территориальных единицах (государство, регион, муниципальное образование), так и на уровне отдельных организаций. Так на уровне организаций кадровую политику можно определить как систему взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала.

Соответственно на высшем уровне территориальной таксономии существует разделение функций и полномочий разных ветвей и уровней власти, так же выступающих в качестве основных субъектов выработки и реализации государственной кадровой политики. В таблице 1.1 указаны целевые функции основных субъектов государственной кадровой политики.

Следует отметить, что понятие «кадровая политика» иногда ставится в один ряд с такими понятиями как «планирование», «внутриорганизационное (аппаратное) управление», ошибочно приписываемым к основополагающим элементам командно-административной системы управления, не соответствующим принципам рыночной экономики. Подобное игнорирование этих понятий и стоящих за ними управленческих технологий, во многом, относится к одной из причин снижения эффективности социально-экономических реформ, проводимых в современной России.

Таблица 1.1 Целевые функции основных субъектов государственной кадровой политики [11, c. 63]

Характерно, что опыт деятельности органов власти и управления различных стран (в частности, в США, Японии и пр.) свидетельствует, что соответствующие подходы и технологии (в том числе заимствованные из нашего отечественного опыта и адаптированные к местным условиям) активно используются в их практике.

Необходимо различать кадровую политику на уровне государства, выступающего в качестве главного субъекта кадровой политики (определяющего ее миссию, стратегии и основные принципы), от кадровой политики, осуществляемой на уровне отдельных административно-территориальных единиц (субъектов РФ и муниципальных образований).

Эта политика осуществляется в соответствии с требованиями и принципами государственной кадровой политики, реализуемой в условиях специфики конкретных административно-территориальных образований.

Главным идеологом и организатором кадровой политики является глава административно-территориального образования - губернатор субъекта Российской Федерации или глава муниципального образования. В первом случае можно говорить о «кадровой политике губернатора», а во втором - о «кадровой политике главы муниципального образования». На практике встречаются и неперсонифицированные определения, например: «кадровая политика администрации области», «кадровая политика администрации города» и т.п. [12, c. 114] Вне зависимости от названия, документ, в котором опубликованы основные положения по кадровой политике, утверждается первым лицом, возглавляющим административно-территориальное образование (субъект Федерации или муниципальное образование) и являющимся главным руководителем, ответственным за выработку и реализацию кадровой политики на подведомственной территории. Иными словами, выработка и принятие решений в сфере кадровой политики относится к исключительной компетенции первого лица.

Кадровую политику можно также рассматривать как одну из составляющих территориальной организационно-правовой политики, ориентированной на повышение эффективности органов управления территорией (региона или муниципального образования) на основе формирования, поддержания и развития системы управления кадрами государственных и муниципальных служащих. Кадровая политика предназначена для систематизации, объединения и нормативного закрепления всех видов работ и мероприятий по обеспечению высокоэффективного механизма управления кадрами.

Необходимость в ее разработке обусловлена:

– различием в подходах к организации управления персоналом, что препятствует соблюдению требований единства на всех уровнях государственной и муниципальной служб, закрепленных в законодательстве Федерации и региона;

–   задачей преодоления несоответствия уровня компетентности ряда руководителей и специалистов государственного и муниципального управления современным требованиям, в том числе обусловленными задачами административной реформы;

–   процессами демократизации системы управления, распространяющимися и на деятельность по управлению персоналом государственной и муниципальной службы [13, c. 76].

Кадровую политику следует изучать, рассматривать как:

– феномен общественной и государственной жизни, имеющий социальные и функциональные параметры и соответствующее содержание;

–   одну из граней политической формы общественного сознания, являющуюся отражением специфических отношений кадровой практики;

–   деятельности государства в области использования людских ресурсов для достижения стратегических целей проводимой государством политики [14, c. 20].

Реализация территориальной кадровой политики должна осуществляться через нормативно-правовые акты, стандарты государственного и муниципального обслуживания, методические и другие материалы, указания и рекомендации в области работы с персоналом. Содержащиеся в них положения, принципы и процедуры доводятся до руководства и исполнителей для выполнения работ по определению потребности в кадрах, подбору, подготовке, адаптации, распределению, продвижению, оценке, переподготовке и повышению квалификации государственных и муниципальных служащих и решения других задач на текущий период и на перспективу.

Нормативной основой кадровой политики является ее концепция, содержащая основные положения, принципы и ограничения, использование которых обязательно для всех должностных лиц и структурных звеньев органов территориального управления, входящих в систему структур, возглавляемую главой административно-территориального образования.

Главная цель кадровой политики - формирование и совершенствование системы обеспечения органов государственного и муниципального управления территорией компетентными, и высококвалифицированными кадрами, способными принимать эффективные решения в сфере:

– поддержания устойчивого функционирования всех территориальных органов государственного и /или муниципального управления и их подразделений в соответствии с их обоснованным назначением;

–   роста благосостояния, повышения качества жизни, обеспечения социальной защищенности населения, проживающего на подведомственной территории;

–   обеспечения защиты прав и свобод, личной безопасности граждан;

–   укрепления бюджетно-финансовой и инвестиционной базы территории;

–   реализации других важных задач жизнеобеспечения и развития территории [15, c. 46].

Иными словами, кадровая политика является важным и неотъемлемым элементом общей системы управления территорией и серьезной ошибкой является отнесение ее к вопросам второстепенной важности.

Сформулированная выше цель территориальной кадровой политики достигается на основе решения ряда следующих задач, ориентированных в методах и содержании на достижение главных целей развития конкретной территории:

– создания и реализации комплекса организационных мер по развитию кадрового потенциала органов территориального управления;

–   создания организационно-методической базы и механизма управления системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров органов территориального управления;

–   совершенствования системы управления персоналом на основе применения современных кадровых технологий в органах власти и управления;

–   создания организационных условий и предпосылок для эффективной деятельности кадров государственной и муниципальной служб, проявления и развития их организаторского, профессионального, творческого и личностного потенциала;

–   разработки системы требований к специалистам государственной и муниципальной служб (профессиональных нормативов и стандартов), учета соответствия этим требованиям во всех случаях движения кадров (назначения на вышестоящие должности, ротация персонала, поручение заданий и новых участков работы в порядке возрастания ответственности должностных лиц и пр.);

–   организации системы контроля за результатами деятельности, в том числе путем проведения различных оценочных процедур (аттестация и т.п.).

Концепция кадровой политики основывается на ряде принципов, в соответствии с которыми, она реализуется. К основным принципам кадровой политики предлагается отнести:

1)  Направленность всех решений и мероприятий в области управления персоналом на главную цель кадровой политики по всем или отдельным направлениям выполнения ее миссии и задач.

2)      Законность, открытость и демократичность принимаемых решений в области назначения, перемещения, аттестации, сокращения и увольнения персонала. Этот принцип предполагает общедоступность государственной и муниципальной службы для всех граждан соответствующего административно-территориального образования; равноправие граждан в возможности занятия вакантных должностей в государственном органе или органе местного самоуправления; гласность и открытость в работе с кадрами; сменяемость состава работников, выборность и конкурсность при отборе и расстановке кадров.

)        Постоянное обновление и совершенствование системы управления персоналом органов территориальной власти с учетом изменений в общественно-политической и социально-экономической ситуации, законодательных новаций, а также специфики территориальных проблем (по социально-демографическим, структурно-хозяйственным, финансово-экономическим, технологическим, культурно-этническим и природно-ресурсным составляющим).

)        Полнота и комплексность охвата всех направлений и видов деятельности по управлению персоналом в органах территориального управления.

)        Проведение работ по реорганизации и совершенствованию системы управления персоналом параллельно или с опережением соответствующих мероприятий по совершенствованию всего механизма управления в территориальных органах государственной власти и местного самоуправления.

)        Нормативно закрепленная обязательность исполнения служебных (регламентированных) функций, в том числе в области управления персоналом, для руководителей и специалистов органов территориального управления.

)        Соответствие, преемственность и непрерывность проведения кадровой политики на всех уровнях и во всех структурах территориальных органов управления.

)        Обязательное использование результатов применения методов анализа, прогнозирования и перспективного планирования для совершенствования профессионально-квалификационной структуры кадров государственной и муниципальной служб.

)        Постоянная координация и конструктивное взаимодействие региональных органов власти и органов местного самоуправления в соответствии с приоритетом задач, непосредственно ориентированных на интересы населения.

)        Систематическое привлечение руководителей и специалистов предприятий и организаций различных направлений деятельности и форм собственности к участию в мероприятиях в сфере формирования и реализации отдельных направлений территориальной кадровой политики.

)        Обеспечение равных возможностей доступа граждан к занятию вакантных должностей в органах государственного и муниципального управления в соответствии с их способностями, уровнем профессиональной подготовки и наличием деловой мотивации.

12)    Централизация работ по формированию, реализации и обновлению кадровой политики, разработке и применению современных кадровых технологий в органах государственного и муниципального управления в едином, профессионально компетентном и полномочном органе - службе организации управления (в отделе организационной и кадровой работы) [17, c. 44].

Стратегия реализации кадровой политики определяет основные подходы к достижению ее главных целей в соответствии с концепцией, а также с учетом особенностей и проблем социально-экономической ситуации территории, действующей нормативно-правовой базы и механизмов государственного и муниципального управления. Стратегию рекомендуется формировать коллегиально, на основе изучения и сопоставления возможных вариантов развития ситуации, выработанных путем проведения детального анализа проблем в сфере социально-экономического развития территории и деятельности органов государственного и муниципального управления.

В региональных и местных органах власти нередко отсутствуют необходимые организационные условия и предпосылки для радикального и быстрого перехода к современной кадровой политике (дефицит компетентных специалистов, владеющих современными методами и технологиями управления персоналом; отсутствие опыта проведения и готовности должностных лиц к подобным преобразованиям; недостаточная нормативно-правовая база, регламентирующая такую работу, преобладание ориентации на оценку персонала по количеству выполненных мероприятий или принимаемых управленческих решений, а не по конечным результатам деятельности и пр.). В связи с этим, рекомендуется использовать вариант «мягкого», поэтапного перехода к новой кадровой политике, особенности которой в сравнении с традиционными подходами приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Сравнительный анализ ряда признаков характеризующих переход от традиционного (во многом сохранившегося от командно-административной системы управления) к современному подходу к кадровой политике [18, c. 117]

Стратегия перехода к новой кадровой политике предусматривает выполнение следующих первоочередных задач:

1.  Диагностика и анализ действующей системы управления персоналом с выявлением проблем и их причин; систематизация и определение стратегий их решения.

2.      Формирование системы организационного, методического, финансового и нормативно-правового обеспечения реализации и совершенствования кадровой политики.

.        Создание Совета по кадровой политике при главе административно-территориального управления (или аналогичного органа).

.        Реорганизация, в зависимости от уровня готовности, кадровой службы (службы управления персоналом) и подготовка ее специалистов.

.        Придание концепции кадровой политики статуса нормативного акта, доведение его до сведения руководителей органов государственного и муниципального управления их структурных подразделений, а также подведомственных организаций (государственных и муниципальных унитарных предприятий).

.        Формирование и внесение необходимых изменений и дополнений, связанных с различными аспектами реализации кадровой политики, в регламенты деятельности и в иные нормативные и методические документы, действующие в органах государственного и муниципального управления.

.        Разработка перспективного и текущего планов реализации кадровой политики [19, c. 64].

Необходимо различать субъекты и объекты регулирования при реализации кадровой политики.

Субъектами в данном случае являются должностные лица и организационные структуры, вырабатывающие, принимающие, реализующие и контролирующие решения по тем или иным направлениям кадровой политики. К субъектам кадровой политики относятся кадры государственных и муниципальных служащих, деятельность которых призвана определять кадровую политику территории. К ним могут быть отнесены (например, для кадровой политики уровня муниципального образования): глава муниципального образования и его заместители; глава и заместители представительных органов местного самоуправления; руководители региональных и федеральных органов государственной власти, находящиеся на территории муниципального образования. Коллективным субъектом данного уровня можно считать Совет по кадровой политике при главе муниципального образования.

Объекты регулирования при проведении кадровой политики - кадры государственных и муниципальных служащих, а также подведомственных органам власти предприятий. К объектам непосредственного регулирования относятся кадры государственных и муниципальных служащих, деятельность которых обеспечивает реализацию территориальной кадровой политики, в том числе: руководители структурных подразделений территориальных органов власти, представительных органов местного самоуправления, руководители региональных и федеральных органов государственной власти, находящиеся на территории муниципального образования. Коллективным объектом непосредственного регулирования является кадровая служба администрации.

Помимо объектов непосредственного регулирования при реализации кадровой политики следует определить и объекты косвенного регулирования, к которым можно отнести:

1.  Кадры государственных служащих территориальных органов федерального уровня, в том числе руководители структур, назначение которых согласовывается с главой территориального органа власти, а также должностные лица, назначение которых не согласовывается с первым лицом.

2.      Руководители и персонал государственных и муниципальных унитарных предприятий, других подведомственных (по всему комплексу или по отдельным функциям) территориальным органам власти организаций и учреждений.

Объекты кадровой политики включаются в основные учетно-контрольные реестры различного уровня (регионального, муниципального, ведомственного), а их основные функции в сфере реализации отдельных направлений кадровой политики в своих структурах отражаются в соответствующих регламентах (положениях, должностных инструкциях, договорах, контрактах и т.д.) [20, c. 43].

Участие руководителей и специалистов предприятий и организаций различных форм собственности и направлений деятельности в реализации кадровой политики (так же становящимся при этом объектами косвенного регулирования) должно осуществляться без диктата со стороны органов власти (в рамках действующих законодательных ограничений). При этом важно, чтобы эти структуры были наделены реальными, нормативно закрепленными (в регламентах и договорах) полномочиями и возможностями участия в соответствующих мероприятиях.

Кадровая политика как, рассматриваемая как целостная и открытая система, имеет определенную структуру, включающую несколько элементов, оформляемым в соответствующие разделы

.2 Основы формирования и функционирования системы управления персоналом в органах государственной власти

Понятие «управление персоналом» имеет три аспекта: функциональный, организационный и образовательный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумевается целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления ими. В целом, деятельность по управлению персоналом государственной службы можно разделить на три основных направления: формирование персонала, обеспечение востребованности персонала и стабилизация персонала [24, c. 49]. Данные направления взаимосвязаны. Объем работ по каждому из них зависит от места органа государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и других факторов. Однако управление персоналом представляет собой не только деятельность, но и процесс, в котором взаимодействуют государственные структуры и личности, устанавливаются субъектные кадровые отношения. Обычно выделяют субъект управления персоналом - управляющий элемент (руководитель органа государственной власти, кадровая служба этого органа), а также объект - управляемый элемент (персонал органа государственной власти) [23, c. 44]. Сегодня отношения между ними все больше приближаются к субъектно-субъектным. Организационный аспект заключается в выстраивании соответствующей организационной структуры управления персоналом. Система управления персоналом представляет собой совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него. Система управления персоналом является органичной частью управления государственной службой в целом. В качестве учебной и научной дисциплины управление персоналом становится все более востребованным. В отличие от других областей управления организацией, теоретические основы управления персоналом не устаревают - «хотя обновление знаний в этой сфере происходит постоянно, опыт, накопленный в управлении людьми на протяжении веков, не окажется бесполезным» [21, c. 76].

С переходом России к рыночной экономике во всех этих трех аспектах происходят качественные изменения, которые меняют сущность самого понятия. В рыночных условиях система работы с персоналом должна обладать определенными качествами, такими как:

– системность. Системность обеспечивает взаимное соответствие целей, принципов кадровой политики, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом, учет конкретно-исторической реальности государственных организаций;

–   обратная связь. Механизм обратной связи гарантирует функционирование и развитие системы мониторинга социально-профессионального фона органов государственной власти;

–   нормативность. Нормативность предполагает наличие квалификационных требований, овладение которыми гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах и должностных требований.

–   вариативность. Вариативность требует разнообразия направлений профессионализации персонала на различных этапах прохождения государственной службы.

–   инновационность. В управлении персоналом целесообразно осуществлять время от времени определенные нововведения [26, c. 55].

–   синергия. Эффект от деятельности в данной области управления будет только при условии опоры на ценности организационной культуры.

Системность и завершенность методик управления персоналом на основе современных концепций кадровой политики, комплексного решения кадровых проблем, совершенствования существующих и внедрений новых форм работы с кадрами являются важным условием создания эффективной системы управления персоналом.

На сегодняшний день в центре внимания управления персоналом органов государственной власти стоят такие вопросы, как:

– разработка научно обоснованных количественных и качественных параметром персонала государственной службы;

–   рациональная расстановка кадров;

–   повышение профессионализма служащих;

–   обеспечение их профессионального (квалификационного и должностного развития);

–   максимально эффективное использование их способностей;

–   планирование и реализация карьеры;

–   стимулирование качества и результатов труда;

–   социально-экономическая и правовая защита [27, c. 73].

Проблемы отбора руководителей и специалистов в органы исполнительной власти являются одними из наиболее важных для эффективной работы территориальных органов власти и управления.

Решение данных проблем актуально в связи со следующими обстоятельствами:

– прогнозируемым ростом численности работников государственной и муниципальной служб в Российской Федерации;

–   необходимостью обеспечения органов власти руководителями и специалистами, компетентными в вопросах государственного и местного управления и его реформирования;

–   изменениями в законодательстве Российской Федерации, касающимися государственной и муниципальной служб;

–   изменением системы ценностей, ростом жизненных запросов, информированности, и индивидуализма (во всем многообразии этого качества) субъектов и объектов управления;

–   появлением рынка свободной рабочей силы и расширением возможностей (в том числе на новой законодательной основе) отбора работников с учетом возрастающих профессионально - квалификационных требований [21, c. 116].

Отбор специалистов для работы в органах власти и управления связан с необходимостью преодоления серьезных недостатков и решения соответствующих проблем.

В частности, в одном из исследований эксперты, отвечая на вопрос: «Какие существенные недостатки проявляются при подборе кадров на государственную и муниципальную службу?», назвали следующие:

1.  Протекционизм, выдвижение работников по принципам личной преданности - 35%.

2.      Отсутствие серьезных конкурсов на замещение вакантных должностей - 30%.

.        Некомпетентность самих работников, которые занимаются вопросами подбора и воспитания кадров - 17,5%.

.        Субъективизм при оценке деловых и личностных качеств работника - 12,5%.

.        Недостаточное использование в этой работе демократических начал - 2,5% [27, c. 51].

Соответственно, 80% экспертов считают, что основные недостатки в подборе непрофессиональных кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» - нежеланием их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями.

Одним из наиболее распространенных недостатков является все еще широко распространенная практика протекционизма при отборе специалистов, а иногда, и самих управленческих команд. В этих случаях нередко действуют принципы так называемого «телефонного права». Что касается смены управленческих команд, то это происходит волнообразно после очередных выборных компаний (эффект «новой метлы»). Нередко в этих случаях приходящая за новым лидером команда, в силу нарушения принципа непрерывности и преемственности руководства, оказывается менее компетентной и опытной, чем предыдущая. В результате чего, структуры власти пребывают достаточно долго в состоянии далеком от оптимального. При этом, особенно в предвыборный и послевыборный периоды значительный круг вопросов, так или иначе, не связанных с выборами, остается вне внимания руководства, целиком сосредоточенного на предвыборной борьбе или «дележе портфелей» (после выборов). Аналогичная ситуация возникает и при назначении руководителей (например, губернаторов).

Другой проблемой является дефицит компетентных специалистов в структуре органов власти и управления, владеющих современными методами профессионально - деловой и личностной диагностики, которые дают возможность оценить степень профпригодности кандидатов на исполнение работ в сфере государственной и муниципальной служб. Специальные независимые центры оценки персонала, которые по заказу администрации могли бы взять на себя функцию отбора персонала на соответствующие вакантные должности, не всегда могут решить данные задачи, тем более что бюджет, как правило, не предусматривает существенных затрат на подбор специалистов с использованием соответствующих услуг подобных структур.

Третья проблема обусловлена недостатками в системе оплаты труда и материального стимулирования. Эта система характеризуется, в частности, значительной дифференциацией, связанной с близостью того или иного ведомства от соответствующих финансовых потоков. Недостатки в системе оплаты труда государственных и муниципальных служащих могут приводить к таким последствиям, как коррумпированность чиновников; дублирование деятельности других подразделений, особенно в ресурсоемких (в финансовом плане) сферах (финансирование, недвижимость, управление земельными ресурсами и др.).

Четвертой проблемой является отсутствие достаточно четко сформулированных требований к специалистам государственной и муниципальных служб. Так в статье 6 (пункт 4) Федерального Закона об основах государственной службы Российской Федерации (в ред. Федеральных законов от 30. 06. 1995 № 119-ФЗ, от 18.02.1999 № 35-ФЗ) определены лишь общие требования, претендующие на занятие государственных должностей, которым, в частности, необходимо иметь:

1)  «…Для высших и главных государственных должностей государственной службы - высшее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным, с дополнительным высшим профессиональным образованием по специализации государственных должностей государственной службы;

2)      для ведущих и старших государственных должностей - высшее профессиональное образование по специальности «государственное управление» либо по специальности государственных должностей или образование, считающееся равноценным;

)        для младших государственных должностей государственной службы - среднее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным [30, c. 116].

Решение о признании образования равноценным принимается федеральным органом по вопросам государственной службы».

В этом законе, и в соответствующих подзаконных актах и методических разработках, отсутствуют достаточно четкие стандарты знаний, соответствующие различным должностным уровням.

К основным методам, которые обычно используются на практике для отбора специалистов, относятся: тестирование, собеседование, участие претендентов в деловых играх (учебно-диагностических процедурах), конкурсный отбор, учет рекомендаций.

Из числа перечисленных методов наиболее широкое распространение в российской практике имеет использование собеседования с поступающими на работу, а также отбор по рекомендациям. Однако, высокая вероятность ошибочных решений вследствие значительной доли субъективного фактора заставляет руководителей и специалистов кадровых служб искать возможности для применения других методов, среди которых эффективным может быть психодиагностическое тестирование.

В целях профессионального решения задач отбора специалистов в зарубежных странах нередко используется обращение к специальным консультационным фирмам, то есть, так называемым центрам оценки персонала. Эти структуры могут на договорной основе организовать проведение различного рода диагностических процедур, в том числе с использованием метода конкретных ситуаций, моделирующих те или иные случаи и примеры деятельности в организации заказчика.

К одному из перспективных путей формирования кадров для государственной и муниципальной служб относится использование раннего отбора (резерв на перспективу), в том числе из состава студентов, выпускников и аспирантов вузов. Помимо учета рекомендаций преподавательского состава, а также результатов и производственно - управленческой и научной практики целесообразно использовать систему критериев для косвенной оценки управленческого потенциала на основе анализа и оценки дипломных работ. В Приложении 3 нами приведены критерии оценки дипломных работ, предназначенные для:

– отбора резерва специалистов на перспективу для работы в системе органов государственного и местного управления;

–   отбора резерва специалистов для продолжения целевого обучения и специализации в области организации и совершенствования государственного и муниципального управления [31, c. 51].

Возможно последующее использование отобранных специалистов в качестве консультантов (на первом этапе консультантов-стажеров) по управлению, референтов (помощников) глав администраций, руководителей департаментов и т.п. по организации и совершенствованию управления (после обязательной дополнительной целевой подготовки).

.3 Современные проблемы управления персоналом в органах государственной власти

Оценка персонала относится, несмотря на свою значимость, к одной из наименее разработанных функций в управлении персоналом. Это мнение совершенно не противоречит существованию огромного количества различных методик диагностики и оценки. Эта задача решается различными методами и путем применения разнообразных процедур. Проблема заключается в нерешенности ряда принципиальных вопросов, связанных с оценкой реальных результатов деятельности, выбором ее критериев и оценочных эталонов (стандартов). Эта и другие проблемы приводят к тому, что применение даже достаточно сложных и изощренных оценочных процедур не приводит к сколько-нибудь значительным полезным результатам в практической деятельности служащих [32, c. 86].

Наиболее сложной и проблемной задачей в оценке персонала является оценка результатов деятельности. Действительно, в большинстве подходов к оценочным процедурам, в том числе проводимых в рамках аттестации кадров (как процедуры, нормативно закрепленной в законодательстве), практически отсутствуют достаточно надежные и универсальные механизмы подобной оценки. К причинам этой ситуации можно отнести:

1.  Сложность самих объектов управленческого воздействия, обуславливающая затруднения в определении надежных показателей полезности (эффективности) различных управленческих решений (как в качественных, так и в количественных аспектах).

.    Сильное влияние на возможную оценку результатов труда государственных служащих факторов изменений окружающей среды и системы ценностей (т.е. своевременное и полезное решение, принятое, например, три месяца назад, может быть неактуальным сегодня), в связи с чем трудно накопить объективную базу оценок.

3.      Отсутствие, за редким исключением, специальных аналитико-прогностических служб, занимающихся изучением причин и следствий принимаемых управленческих решений.

.        Недостаточный, во многих случаях, уровень управленческой компетентности, несистемность мышления тех, кто в силу своего должностного статуса мог бы выступить в роли эксперта-оценщика.

.        Слабая информационная база, не позволяющая сравнить уровень и последствия принимаемых управленческих решений в различных властных структурах и регионах [33, c. 43].

В целом можно сделать заключение, что подход, основанный на выделении функций служащих и их последующей оценки (лежащий в основе большинства широко применяющихся диагностических и аттестационных процедур, типа «Оценки деловых и личностных качеств») схоластичен, не дает представления о конечных результатах деятельности оцениваемых и, соответственно, мало полезен для аттестации. Ибо многие управленческие решения и действия государственного и муниципального служащего органично включают в себя исследовательский, аналитический, информационный, социотехнический, организационный, технологический и прочие аспекты, оценка которых требует принципиально иных подходов.

Поэтому предлагается иной подход к оценке деятельности чиновников. Согласно этому подходу, при оценке управленца надо учитывать шесть следующих блоков (рис. 1.3):

Рис. 1.3. Основные элементы оценки чиновников на основе анализа управленческих решений [34, c. 93]

Цель (синонимы: назначение, целевая функция, требования к конечному результату и др.), как правило, жестко задана и закреплена в регламентах (положении о структурном подразделении, должностной инструкции и т.п.). Говоря об определении целевого назначения конкретной должности (структурного звена), необходимо учитывать следующие требования:

1.  Разделение целей на текущие и перспективные (цели развития).

Первые определяют требования к поддержанию заданного режима деятельности, соблюдению установленных сроков, ресурсов и т.п. Они должны быть регламентированы в текущих планах и других документах.

Перспективные цели определяют желаемые результаты, которых надо достичь для улучшения исходного состояния объекта воздействия к определенному сроку. При этом необходимо выдерживать условие, чтобы улучшение объекта воздействия (достижение результата) не осуществлялось за счет ухудшения других объектов. Эти цели должны также быть определены в программах, стратегических планах и пр.

.    Поставленные цели предопределяют действия, которые должны быть выполнены, выступая в виде критериев (эталонов, ориентиров и т.п.), с которыми сопоставляются фактически достигнутые результаты организационно-управленческой деятельности.

3.      Поставленные цели должны быть ориентированы вовне. Это требование означает, что цели администрации должны быть ориентированы непосредственно на развитие подведомственной органу власти территории и опосредованно - на интересы и цели развития территории вышестоящего уровня административной таксономии. Цели структурных звеньев - непосредственно на цели администрации.

При этом необходимо учитывать, что должны быть поставлены и внутренние цели, ориентированные на улучшение функционирования самой администрации, министерства, комитета, то есть, на внутриведомственную (аппаратную) работу.

.    Цели должны быть выполнимыми и «подсказывающими» направление действий, являясь основой и стимулом достижения конечных результатов. Тем самым, обеспечивается возможность ввести показатели, позволяющие измерить, оценить и определить эффективность (полезность) работы администрации, структурных звеньев и каждого должностного лица.

5.      Цели должны быть сформулированы корректно (то есть так, чтобы нельзя было допустить различных толкований) [35, c. 93].

Ситуация, требующая принятия управленческих решений, является одним из наиболее вариативных элементов, с трудом поддающимся классификации и регламентации.

Вне зависимости от отнесения ситуации к какому-либо классификационному разряду, необходимо учитывать, что для принятия того или иного управленческого решения ситуация должна содержать в себе определенный проблемный элемент (противоречие, конфликт, недостаток и т.д.), требующий своего разрешения (целенаправленного изменения ситуации) с участием (непосредственным или опосредованным) государственных и муниципальных служащих. Поскольку основную часть ситуаций описать в регламенте деятельности не представляется возможным, рекомендуется в один из его разделов включить краткую информацию о 4-5 наиболее типичных проблемах в работе, с которыми периодически придется встретиться должностному лицу и которые необходимо преодолеть для ее выполнения. Также в регламенте отмечаются возможные нештатные ситуации, требующие принятия соответствующих решений.

Управленческое решение может быть столь же вариативным, как и сама ситуация, поэтому объективно оценивать воздействие должностного лица на имеющуюся ситуацию можно по наблюдению за тем, как ситуация изменяется (то есть по результату решения). На практике целесообразно рассматривать ситуации в комбинации с принимаемыми решениями. Подобное сочетание (которое можно обозначить как «ситуативное решение») должно быть центральным и ключевым в оценке результатов деятельности государственных и муниципальных служащих, в том числе при проведении их аттестации. Обычно управленческие решения анализируются по критериям полезности, ориентации на цель, сдвигу в область воздействия, адресности, сбалансированности (ненанесения ущерба сторонним субъектам и объектам), подкрепленности ресурсами.

При этом следует учитывать то, что могут встречаться и такие ситуации, когда наиболее оптимальным способом их разрешения может быть отсутствие в определенный отрезок времени какого-либо действия, которое, по аналогии с отдельными ситуациями в игровых видах спорта, можно определить, как «управленческую паузу» [36, c. 114].

Конкретное содержание управленческого решения является предметом решения.

Субъект решения. Субъект решения, - как правило, один (могут быть и коллегиальные решения), хотя в случае с руководителями можно говорить о делегировании полномочий и той или иной части ответственности за принимаемые решения. За руководителем же остается полная ответственность за качество принимаемых решений (то есть, за достижение или недостижение цели возглавляемого им структурного подразделения). При этом усиливается компонент оценки руководителя как организатора, ответственного за результаты деятельности своих подчиненных.

Объекты решений также целесообразно и возможно с определенной степенью полноты представить в регламентах деятельности. В качестве объектов управленческих решений могут выступать конкретные подразделения, люди внутри организации и вне ее, предприятия и организации, материальные объекты и пр.

Исполнители решений - конкретные структурные подразделения или лица, осуществляющие ряд действий по исполнению принятых решений.

Результат решения - те изменения в объектах решения, которые прямо или косвенно обусловлены управленческим воздействием служащего или структурного подразделения (службы) на ситуацию и сопоставимы по своим параметрам с одной основных целевых функций (конечных результатов деятельности) [37, c. 79].

Таким образом, ситуативное решение - вот тот блок оценки, который должен быть центральным и ключевым в оценке управленческой и организаторской компетентности лидеров и их команд и, соответственно при проведении аттестации. Исходя из этих посылок, предлагается следующий (укрупненный) подход к формированию алгоритма оценки результатов труда должностных лиц:

1)   Определение группы экспертов.

Лучше всего использовать комбинированный вариант, при котором в состав группы входят руководители оцениваемого («эксперты сверху»), подчиненные («эксперты снизу»), руководители одного ранга из смежных структур («эксперты по горизонтали»), внешние эксперты (например, представители других структур, консультанты и т.п.). Целесообразно использовать и самооценку.

2)   Определение модели деятельности для конкретного структурного подразделения или должностного лица.

Самое главное в модели - отсечение излишней информации. Модель включает:

2.1. Описание основных целей деятельности (внутри и вне организации); типовых решений в стандартных ситуациях; определение возможных действия в нештатных ситуациях и при решении основных проблем; ранжирование целей по значимости и частоте принимаемых для их достижения решений; определение источников оценочной информации и риска ошибок, а также методов ее получения (телефонные опросы, социологический мониторинг, контент-анализ писем и прессы и т.д.).

2.2.   Анализ регламентов деятельности и их необходимая корректировка.

.3.     Определение интегральных показателей оценки (механизма свертки данных и определение личного вклада конкретного должностного лица в принятое и реализованное управленческое решение).

Это один из наиболее сложных вопросов. Типичной ошибкой является акцент на количественных показателях, в том числе: количестве принимаемых решений (например, количество ликвидируемых аварий в сфере ЖКХ, задержанных - органами МВД; больных, обратившихся за помощью - в здравоохранении и т.п.), а не на качественных, целевых показателях. Более правильно разрабатывать корреляты таких показателей, как: рост уровня жизни и благосостояния населения, рост здоровья и продолжительности жизни, безаварийность в ЖКХ и т.д. [39, c. 48]

1.  Формирование регламентов деятельности (внутриорганизационное нормативное обеспечение управления). В состав нормативного обеспечения управления входят нормативные акты методического и организационно-распорядительного характера, содержащие основные сведения о регламентированных, то есть обязательных для исполнения функциях, задачах и мероприятиях, а также сведения о нормах, правилах и требованиях к их исполнению и контролю.

Из всех нормативных документов наиболее существенными для обеспечения деятельности администрации является ее Устав, положения о структурных подразделениях (службах), должностные инструкции, контракты и т.д. [40, c. 65]

Основа внутренней регламентации деятельности органов исполнительной власти - положения о структурных подразделениях. При разработке этих документов необходимо исходить из того, что каждое структурное подразделение представляет собой часть системы, а не автономную единицу и, соответственно, создается и функционирует как один из необходимых элементов реализации главных целей администрации.

Исходя из этого, надо считать ошибочной широко распространенную практику, когда разработка положений о структурных подразделениях целиком и полностью проводится под руководством и по указаниям руководителей этих подразделений, то есть, делается «под себя». Следующее за этим согласование с отдельными должностными лицами, как правило, имеет уже формальный характер. Недостаточным является использование для этих целей различного рода методических пособий по разработке типовых положений о структурных подразделениях исполнительных органов власти, а также заимствование регламентов, разработанных в других регионах (не учитывающих специфику и проблематику конкретного органа власти, которые должны быть отражены в регламентах) или в вышестоящих структурах аналогичного профиля деятельности.

Более правильно, с точки зрения разработки действительно полезных (эффективных) регламентов деятельности, разрабатывать новые положения о структурных подразделениях в соответствии со следующими требованиями:

а) Разработчиками главных (системообразующих) разделов, определяющих содержание положений о структурных звеньях, должны быть специалисты службы управления персоналом (в составе аппарата или службы организации управления), которые:

– разрабатывают общую структуру документов;

–   формируют согласованное с Главой администрации и руководителем аппарата назначение (цель) и критерии оценки результатов деятельности подразделений, для которых составляется регламент;

–   определяют основные функции, источники входной управленческой информации, а также потребителей (абонентов) информации;

–   устанавливают согласованные, регламентированные требования к формам исполнения основных функций и взаимосвязям с другими подразделениями (службами) при их исполнении;

–   определяют требования к процедурам корректировки содержания положений при изменении условий деятельности;

–   выполняют другие работы, необходимые для определения места подразделения в общей системе управления, и определяют дополнительные требования к поддержанию (или совершенствованию) целенаправленной деятельности всех структурных подразделений, в том числе путем внесения необходимых корректировок в положения о других службах, связанных с данным подразделением) [41, c. 39].

Разработку общих регламентов целесообразно (по основным вопросам разграничения компетенции) проводить рабочей группой, включающей представителей нескольких подразделений.

б) Перечисленные работы координируются и согласовываются с руководством подразделения, для которого они выполняются, а результаты проходят в обязательном порядке юридическую экспертизу на соответствие ограничениям, накладываемым действующими административно-правовыми актами, имеющими высшую юридическую силу (функция правовой службы администрации).

в) Руководители и ведущие специалисты структурного подразделения (для которого разрабатывается положение):

– детализируют (разукрупняют) и уточняют функции и основные задачи, виды исполнения и взаимосвязи;

–   разрабатывают положения о внутренних подразделениях (придерживаясь общей методологии или под методическим руководством специалистов службы организации управления);

–   определяют требования к отдельным видам деятельности и формам обмена информацией внутри подразделения, а также критерии оценки деятельности внутренних структурных подразделений и специалистов;

–   разрабатывают технологии и процедуры по отдельным видам деятельности.

г) Специалисты юридической службы администрации:

– выполняют правовую экспертизу положений на соответствие требований законодательства федерального и регионального уровней;

–   определяют правильность ссылок на действующие правовые нормы или на их ограничения;

–   вносят коррективы в соответствии с изменениями нормативно-правовой базы.

д) Отмена или изменение содержания рассматриваемых нормативно-правовых актов может вызываться как внешними (изменение законодательства и других нормативных требований, появление новых тенденций и обстоятельств в объектах управления), так и внутренними факторами (проведение реорганизации, изменение условий деятельности и т.п.). Пересмотр или изменение содержания положений осуществляется в том же порядке, что и их разработка и утверждение [42, c. 133].

Если отмена или радикальное преобразование положения о структурном подразделении существенно изменяет содержание деятельности других подразделений или всей системы управления в органе исполнительной власти, то соответствующее решение может быть принято только главой администрации.

2.  Определение системы показателей эффективности (полезности) деятельности. Здесь целесообразно учитывать, что общая эффективность деятельности структурного звена (или специалиста) складывается из эффективности отдельных управленческих решений.

Рассмотрим отдельные возможные варианты управленческих решений, оценка эффективности которых весьма затруднительна. Например, как оценить некомпетентные или ошибочные решения, спускаемые исполнителям со стороны вышестоящих руководителей?

Можно указать на следующие варианты подобных решений:

1.  Решения, противоречащие действующим нормативно-правовым актам.

2.      Решения, противоречащие принятым ранее, но не отмененным решениям.

.        Решения, не обеспеченные ресурсами (финансовыми, организационными, кадровыми, техническими и т.д.).

.        Решения, ухудшающие состояние объекта управления.

.        Решения, приводящие к достижению определенных позитивных изменений в одном объекте, но за счет ухудшения состояния других объектов управления (например, финансовые средства в виде налогов, полученных за рекламу пива и состояние здоровья молодежи и т.д.).

К другим проблемам, которые могут существенно повлиять на снижение качества управленческих решений и, соответственно, затруднить их оценку, можно отнести:

1.  Недостаточную координацию деятельности между различными структурными звеньями (как одно из существенных проявлений неупорядоченного управленческого механизма), в результате чего решения, идущие от разных структурных звеньев (как по вертикали, так и по горизонтали) оказываются плохо согласованными, а иногда и противоречивыми.

.    Часто встречающийся конфликт между поставленными целями и их ресурсным обеспечением, в связи с чем, решения нередко оказываются практически невыполнимыми.

.    Конфликт между действующими в администрации официальными и неофициальными нормами и правилами. Например, среди действующих, но формально не закрепленных норм, используется запрет на риск, единообразие и лояльность оценивается выше нестандартности и т.п. Это приводит к тому, что достижение оптимального результата оказывается возможным лишь с нарушением тех или иных действующих норм, правил и ограничений.

Возможны и иные ситуации, способствующие снижению качества принимаемых и реализуемых управленческих решений. В любом случае, прежде чем, оценивать уровень принятия и исполнения тех или иных решений (то есть результат деятельности), необходимо провести анализ того, насколько они подготовлены и обоснованы с учетом вышеуказанных критериев.

Поскольку в большинстве сфер деятельности органов государственной и муниципальной служб детальный анализ по каждому из управленческих решений невозможен, целесообразно определить интегральные показатели управленческой продуктивности [44, c. 90].

При разработке таких показателей важно, в числе прочего, учесть, что наиболее типичной ошибкой является акцент на количественных показателях. Например: количество принимаемых (исполняемых) решений; количество исправленных аварий в системе жилищно-коммунального хозяйства; количество перевезенных транспортом пассажиров и грузов; количество лиц, обратившихся за получением медицинской помощи и количество койкомест в больницах и т.п. Более конструктивной представляется разработка и использование качественных и относительных количественных показателей. К их числу можно отнести: уровень жизни населения; рост благосостояния населения; бесперебойная и безаварийная работа жилищно-коммунального хозяйства и транспорта; снижение доли рецидивов в общем количестве правонарушений; снижение смертности (в том числе, детской) и т.д. В ином случае (при примате количественных критериев), возникает «непроизвольная заинтересованность» чиновников в сохранении недостатков, усердная борьба с которыми, создает видимость бурной и полезной деятельности [45, c. 78].

При определении показателей важно учитывать, что источники сведений, необходимых для оценки продуктивности государственных и муниципальных служащих, расположены по преимуществу во внешней, относительно соответствующих органов управления, среде. При оценке результатов деятельности должностных лиц следует учитывать как фактическое приближение к поставленным целям, так и характер (направленность) изменений в объектах управленческого воздействия.

С учетом этого определены несколько вариантов оценки результатов управленческой деятельности. Укрупнено можно представить три градации изменений во внешней или внутренней среде, являющейся объектом управленческого решения: ухудшение, стабилизация, улучшение.

Определение критериев оценки результатов управленческой деятельности. Предлагаются следующие градации:

1.  Выдающийся (идеальный) результат.

Оценку подобного типа можно использовать для таких управленческих решений, которые, вызывая положительные изменения в одном объекте воздействия, опосредованно способствуют позитивным изменениям и в других объектах. Например, то или иное удачное управленческое решение, в результате реализации которого, получен положительный эффект в регионе, приводит к позитивным изменениям и в других регионах (например, поддержанная и реализованная законодательная инициатива, впоследствии распространенная и на другие территории).

.    Оптимальный (сбалансированный) вариант.

Для примера: улучшение характеристик объекта управленческого воздействия без явных изменений (или прогнозируемых в перспективе позитивных изменений) в других объектах.

.    Стабилизация состояния объекта воздействия.

Здесь возможны варианты, поскольку на отсутствие результатов воздействия могут влиять разнообразные факторы (качество решений, возможное противодействие, длительный латентный период появления изменений и т.д.). В этом случае целесообразно рассмотреть ситуацию на основе более углубленного анализа, в том числе с использованием модели «затраты-результаты», позволяющей оценить во что обошелся «выпущенный пар» при отсутствии результатов [46, c. 80].

3.  Негативный результат.

Здесь в явном виде можно говорить о двух основных подвариантах:

I.   Ухудшение объекта воздействия без явных изменений в других объектах.

II.      Дисбалансированный результат, то есть, улучшение состояния объекта управленческого воздействия за счет ухудшения других объектов (достаточно много подобных примеров дает несовершенная система регулирования использования бюджетных средств)..  Бездействие. Ясно из названия, но фиксируется только в том случае, если приводит к ухудшению ситуации.

Применительно к должностям руководителей структурных подразделений органов власти, целесообразно указать на необходимость учета группы внутренних (относительно структурных звеньев) характеристик результатов деятельности. Имеется в виду результативность внутриорганизационного (аппаратного) управления и управления персоналом в структурном звене, в частности. Соответственно, можно говорить о качествах руководителей, способствующих достижению этих результатов, то есть об управленческом и организаторском потенциалах руководителей и об адекватных критериях оценки составляющих эти потенциалы качеств.

Для оценки результатов управленческой и организаторской деятельности внутри структур власти рекомендуется применять ту же логику, что и для оценки результатов управленческих решений во внешних объектах: по характеру изменений в управленческом механизме администрации (или структурного звена) или по изменениям в подчиненных структурах можно судить о результативности управленческой и организаторской работы руководителей.

2.1. Корректировка, в связи с особенностями ситуации. Здесь следует учитывать следующие моменты:

1.  Региональные особенности (например, принято благое решение, но не учитывающие традиции местного населения).

2.      Особенности текущего момента.

.        Необходимость работы с некомпетентными решениями, спускаемыми с вышестоящих инстанций, что является весьма распространенной практикой в условиях РФ вместе с исполнительским, бездумным подходом к их выполнению. Варианты:

а) решения, противоречащие действующим нормативно-правовым актам;

б) противоречащие не отмененным предыдущим решениям;

в) не обеспеченные ресурсами (финансовыми, человеческими, временными, техническими и пр.);

г) ухудшающие состояние объекта управления;

д) озвученные с «самой высокой трибуны»;

д) дисбалансирующие, нарушающие при выполнении состояние других объектов (например, налоги, полученные от прибыли за рекламу пива и состояние молодежи) [48, c. 60].

2.2. Свертка данных, селекция информации, устранение искаженной, субъективной информации.

2.3. Оценка нестандартных ситуаций и решений.

Ситуации, требующие подобной оценки частично моут быть предусмотрены в регламентах деятельности.

.4.   Анализ причин негативных оценок. К числу таких причин, в частности, можно отнести:

1.  Низкий уровень мотивации должностных лиц.

2.      Несоответствие стандартам знания (для госслужащего).

.        Отсутствие действенных регламентов деятельности.

.        Недостаточные механизмы компенсации отсутствия у должностного лица значимых профессионально-личностных качеств.

.        Недостаточный опыт и навыки решения проблем.

.        Изъяны в организационной культуре управления - чрезмерная ориентация на исполнительность и перестраховку в ущерб самостоятельности и инициативы в принятии решений; неумение рассчитывать риски; подбор кадров по политической лояльности, а не по принципу: «опереться можно только на то, что сопротивляется» и т.п.

2.5. Оценка блока организаторских качеств (организаторского потенциала), в том числе функций:

– обучения персонала;

–   кадровой политики;

–   делегирования полномочий;

–   мотивации подчиненных;

–   подбора и формирования мотивированной и сплоченной управленческой команды;

–   склонности к самоанализу и саморазвитию [49, c. 116].

В выпускной квалификационной работе рассматривается применение одной из оценочных процедур, позволяющих оценить управленческий и организаторский потенциал лидеров на основе их ориентаций в решении проблемных задач развития территории и организации управления в структурах власти.

Метод должен предусматривать получение такой информации, анализ которой даст возможность определить инновационные (творческие) способности самих лидеров, их компетентность, другие качества и, в конечном итоге, получить общее представление о потенциальных возможностях управления территорией. Без таких сведений многие рекомендации консультантов по улучшению управления нельзя считать обоснованными (особенно по управлению развитием) и, кстати, их весьма трудно будет обосновать перед руководством при сдаче завершенной работы.

Для того, чтобы получить информацию о состоянии и проблемах территории, необходимо:

– Выбрать методы сбора сведений.

–   Определить источники предоставления информации.

–   Организовать сбор сведений.

–   Выбрать методы обработки, систематизации и анализа сведений и формы представления результатов [50, c. 63].

Одним из наиболее приемлемых методов сбора данных является анкетирование в сочетании с опросами, собеседованиями и изучением документированных источников (методы контент-анализа и др.). Здесь самое важное - определить содержание анкет, то есть, перечень вопросов, их последовательность (алгоритм). Создание такой анкеты - достаточно трудоемкая и сложная задача, поскольку при ее выполнении необходимо учитывать некоторые противоречивые требования, например:

1.  Анкета не должна быть громоздкой, объемной, иначе с ней руководители просто не будут работать или будут давать формальные ответы (отписки).

2.      Однако, с другой стороны, вопросы должны достаточно полно охватывать всю совокупность возможных проблем управления.

.        Даже отдельные и не самые важные вопросы, сформулированные неконкретно, непонятно и, тем более, безграмотно (по мнению руководителей администрации) поставят под сомнение компетентность консультантов, результатом чего может резко уменьшится возможность успешного исполнения договора.

.        Вопросы должны быть максимально конкретными, вызывать интерес у руководителей (и в чем-то даже и протест), желание ответить и, если возможно, они должны вызывать у них нужные ассоциации и воздействовать как обучающий фактор [51, c. 73].

Следует также учитывать принципиальные отличия между анкетами, использующимися в работе консультантов и анкетами из арсенала социологических исследований. Если в социологических анкетах используются как открытые, так и закрытые вопросы, а при интерпретации выводы делаются на основании средневзвешенных оценок (среднее арифметическое, медиана), то в анкетах, используемых в консалтинге, вопросы, в основном, - открытые, требующие индивидуального и развернутого ответа. А при интерпретации данных учитывается, что прав может быть один анкетируемый (например, верно увидевший проблему, которую по каким-то причинам не замечают остальные), а не усредненное большинство. Кстати, на правоте отдельных индивидов, а не «квалифицированного» большинства основаны такие методы активизации творческих решений, как метод Дельфи, «Мозговая атака», синектика и пр. Кроме того, анкетирование в УК должно строиться на максимально доверительных отношениях с респондентами, поскольку анкеты не должны носить анонимный характер. Анонимность гарантируется используемыми консультантами приемами свертки и интерпретации данных.

Источниками информации могут быть, например, все руководители высшего звена на уровне администрации субъекта РФ (или муниципального образования) или / и их заместители; руководители отдельных, ведущих служб и подразделения и даже представители территориальной инфраструктуры. Всего, ориентировочно, достаточно 20-25 респондентов.

Серьезные трудности могут возникнуть в связи с тем, что многие руководители несвоевременно сдают заполненные анкеты или отвечают на них формально. У нас встречались случаи, когда на анкеты подписанные начальником отвечал его подчиненный и даже элементарное (как в школе) списывание у другого руководителя. В этих случаях (диагностических по своей сути) можно при сборе анкет использовать авторитет первого лица или руководителя, курирующего данную работу (например, заместителя главы по административно-организационным вопросам), и проявить определенную жесткость.

Практика показывает, что различные формы сопротивления участию в анкетировании (отказы, задержка сдачи анкеты и т.п.) связаны, как правило:

1.  С некомпетентностью руководителей, которую они таким образом пытаются скрыть (что, обычно, сопровождается высокими амбициями и критикой методов консультантов).

2.      С низким уровнем организации управления в данном структурном звене, из-за чего руководитель не может найти время на изучение вопросов анкеты, в том числе по проблемам организации управления.

.        С намерением скрыть недостатки в управлении структурным звеном, о которых известно руководителю, но по каким-то причинам он не заинтересован в их выявлении [52, c. 49].

При этом нельзя сбрасывать в подобных случаях (особенно, когда их больше, чем обычно) влияния негативного «следа от заезжавших ранее консультантов-гастролеров», а также каких-либо иных, не видимых на поверхности, факторов.

Рекомендуется принять концепцию, согласно которой следует поставить оценку компетентности руководителя (речь идет об управленческой компетентности) и даже соответствия его своей должности в зависимости от того, какую позицию он занимает по отношению к работам по совершенствованию управления, как оценивает ситуацию и проблемы в этой сфере и какие предлагает (либо не предлагает вообще) подходы к решению проблем.

Работа по оценке управленческой компетентности руководителей и других должностных лиц на основе результатов анкетирования инициируется только на основе договоренности с первым лицом. Итоговый результат такой работы строго конфиденциально предоставляется первому лицу. Основные критерии такой оценки обобщены в таблице 1.3. На основании обобщения полученных данных, первому лицу можно предоставить соответствующие рекомендации по четырем следующим группам руководителей:

I. Наиболее компетентные (условное наименование группы: «Элита»).

В состав данной группы входят руководители и специалисты, характеризующиеся более выраженным системным мировоззрением, большей компетентностью и обоснованными мнениями относительно проблем управления и развития территории, инновационным потенциалом, попытками обозначить не только внешние факторы и ограничения, но и внутренние источники и механизмы разрешения проблем администрации. Именно этих руководителей и специалистов, которых правда не так много, как бы хотелось, мы рекомендуем дополнительно включить в состав рабочей группы или просто обратить на них внимание на перспективу.

II.   Средняя группа по проявлению управленческой компетентности («Опора»).

Эту группу (более многочисленную, чем первую) составляют работники, проявившие средний уровень качеств и ориентаций, составляющих общий потенциал управленческой компетентности. Попавшие в эту группу, в отличие от предыдущей, чаще дают «неровность» в ответах, имеют меньшую обоснованность суждений и не всегда точно видят причинно-следственные связи между проблемами. Вместе с тем, эта группа, как и первая, также может включиться в процесс преобразований и на нее может опираться (отсюда и ее название) руководство администрации. В то же время, эта группа нуждается в целевой подготовке [54, c. 82].

III. Группа недостаточно компетентных («Тормоз»).

В состав этой группы (примерно такой же по численности, как и предыдущая) вошли руководители и специалисты, взгляды и представления которых отличаются недостаточной системностью, непониманием важности и последствий реорганизации системы управления, преобладающей ориентацией на внешние источники разрешения проблем (ожидание «хороших» законов, денежных «вливаний» извне и т.п.). В отношении этой группы рекомендация простая - сделать так, чтобы они хотя бы не мешали преобразованиям.

IV.Группа некомпетентных («Балласт»).

Характеристики этой, к счастью, немногочисленной группы, а также рекомендации в отношении ее представителей ясны из ее названия.

То, что численность респондентов, классифицируемых по этим группам, в общем подчиняется закону нормального распределения подтверждает правильность используемого нами подхода. Еще раз подчеркнем, что применение подобных оценок является строго конфиденциальной процедурой, согласованной с первым лицом, и их нельзя использовать для решения таких задач, как аттестация, исходя из этики работы и того, что в основе метода лежит косвенная экспертная оценка. Вместе с тем, такой подход уместен при комплектовании рабочей группы или других гибких структур, создающихся для решения задач совершенствования механизма управления администрацией и подведомственной ей территории. Отметим также, что в составе группы консультантов, рискующих применить подобную диагностику управленческого потенциала, целесообразно включить опытного психолога.

Таблица 1.3 Критерии оценки управленческой компетентности руководителей и специалистов администрации [5, c. 116]

В соответствии с Федеральным законом «Об основах государственной службы Российской Федерации» (Ст. 24) порядок и условия проведения аттестации государственной службы устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. Там же указывается, что аттестация должна проводиться не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года, для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой государственной должности государственной службы, а также для решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда.

Аттестацию целесообразно рассматривать как постоянно действующий элемент общей системы управления с адекватной организационной структурой государственной или муниципальной служб, взаимосвязанный с другими элементами системы управления и обусловленный их особенностями. Согласно этому, определяется целевое назначение аттестации, заключающееся в обеспечении высокой эффективности функционирования и развития административного органа управления на основе поддержания постоянного соответствия руководителей и специалистов требованиям, предъявляемым к занимаемым должностям.

Главным условием успешного проведения аттестации является обоснование полезности (эффективности) должности, относительно которой проводится аттестация; подразделения (службы), в штат которой включена данная должность, а также деятельности всего органа управления. Соответственно, главным признаком для определения полезности структурных звеньев (комитетов, департаментов, отделов и т.д.) является результативность их деятельности относительно главных целей всего органа управления.

Основу аттестации руководителей и специалистов структурных звеньев администрации составляют признаки, показатели и критерии оценки деятельности. Определение и корректировка этих элементов системы управления - один из наиболее важных для подготовки к аттестации этапов реорганизации управления.

В данной работе вопросы формирования признаков, показателей и критериев оценки деятельности рассмотрены с позиций системного подхода и теории эффективности.

В общем случае признаком называется одна из характеристик объекта или процесса. Применительно к системам управления, под признаком следует понимать характеристику, определяющую одно из целевых или функциональных назначений системы или ее элементов. Например, признаками, характеризующими целевое назначение структурных звеньев администрации, могут быть: снижение количества населения с прожиточным уровнем жизни ниже минимального; повышение количества стабильно работающих предприятий, рост общей товарной массы продукции и услуг на местном потребительском рынке и т.д. Эти признаки можно также определить как признаки или характеристики эффективности.

К функциональным признакам относятся те, которые определяют своевременность, полноту, объемы исполнения работ и качество исполнения.

Показателями называют меры, с помощью которых можно определить величину или иное значение признаков для их измерения. Меры могут быть количественными; порядковыми; относительными; вероятностными; определенными экспертным образом, по наблюдениям и др. Например, количество материально обеспеченных жителей можно определять в абсолютных величинах для региона, в количестве на каждые 10,0 или 100,0 тыс. чел. в долях (%) или иным способом [39, c. 73].

Показатели, с помощью которых определяют степень достижения целей, называются показатели эффективности.

Критериями называются потребные значения показателей или изменений значений показателей в соответствии с заданной целью (например, критерием может быть требование не превысить 4,0 % уровня безработицы трудоспособного населения в текущем году).

При определении признаков, показателей и критериев следует руководствоваться принципами:

1.  Количество и разнообразие необходимых для оценки признаков должно соответствовать сложности и разнообразию деятельности оцениваемого объекта (иными словами, нельзя оценивать сложный объект одним - двумя показателями, даже если эти показатели - комплексные, составные).

2.      Высший приоритет имеют признаки и, соответственно, оценки результативности, полезности деятельности относительно требуемых конечных результатов работы администрации.

.        В состав признаков необходимо включать характеристики оценки внутренней полезности, например, снижение финансовых потерь и экономии затрат, освоение новых направлений деятельности без увеличения штата, рост квалификации сотрудников и др.

.        Достижение конечных результатов по заданным критериям не должно приводить к ухудшению состояния других структурных звеньев и, тем более, - самой администрации и территориальных объектов. Это требование должно быть регламентировано в соответствующих признаках, показателях и критериях, а также в соответствующих видах и размерах санкций, применяемых к инициаторам негативных последствий.

.        Признаки для оценки должности должны быть ориентированы на каждую группу признаков, характеризующих деятельность подразделения.

.        Признаки для оценки руководителей должны быть ориентированы на всю совокупность признаков, характеризующих эффективность (полезность) подчиненного им объекта (то есть определять качество организаторской и управленческой деятельности) [44, c. 50].

Таким образом, для проведения аттестации необходимо наличие:

– обоснования необходимости в данной должности и определении требований к ее исполнению, в том числе признаков, показателей и критериев оценки исполнения должностных обязанностей;

–   методов, организационных требований и подготовленных специалистов для проведения процедур оценки соответствия конкретного лица требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

Для исполнения второго условия имеется достаточно много различных методических материалов. Однако во всех случаях следует учитывать необходимость их адаптации к современным условиям и специфике конкретного органа управления и подведомственной ему территории.

Что касается первого условия, то им можно пренебречь только в том случае, когда в системе управления нет недостатков, если недостатком считать любой фактор управления, не являющийся необходимым для достижения обоснованных конечных результатов или препятствующий их достижению. Если в системе управления есть недостатки и они могут быть выявлены, возможны два подхода к аттестации:

. Проведение аттестации с помощью известных или усовершенствованных методов с использованием допущения, что недостатки управления несущественны и главными признаками являются профессионально-квалификационные и личностно-деловые качества аттестуемых служащих [50, c. 46].

В этом случае, поскольку отсутствуют признаки существенности недостатков и результатов их влияния на деятельность служащих, наиболее вероятным результатом аттестации будет консервация недостатков системы управления с соответствующими ошибками в отношении оцениваемых служащих.

.        Второй подход основан на представлении аттестации в качестве элемента системы управления, работающего на достижение главных целей административного органа.

Для реализации этого подхода необходимо разработать требования:

– к системе управления в целом (на уровне субъекта Российской Федерации или муниципального образования) и во всех элементах, ориентированные на повышение ее эффективности;

–   к диагностике и анализу действующего органа управления, выявлению проблем и путей их решения, а также к реорганизации управления по данным диагностики и анализа;

–   к аттестации в реорганизуемых структурах, в том числе определяющие критерии оценки аттестуемых служащих.

При этом учитывается, что высшим приоритетом должны обладать критерии, характеризующие результативность, полезность и качество принимаемых в процессе исполнения деятельности управленческих решений относительно обоснованных целей данного структурного звена и всего органа управления.

Основной предпосылкой для успешного проведения аттестации в системе государственной и муниципальной служб является обоснование необходимости и полезности должностей, структурных звеньев и органов управления в целом, то есть, определение их социальной и экономической эффективности. Однако, при этом следует учесть, что действующие системы управления имеют существенные недостатки почти во всех своих структурных звеньях и не всегда ориентируются на учет специфики подведомственной территории. В частности, в результате исследований в процессе выполнения работ по управленческому консультированию в ряде регионов Российской Федерации установлено, что структурам исполнительной власти, как правило, присущи следующие общие недостатки:

1.  Отсутствует обоснованная общая концепция управления, как в управлении социально-экономическим развитием территории, так и в сфере внутриорганизационного (аппаратного) управления.

2.      Продолжается экстенсивный рост управленческого аппарата, сущность которого заключается в том, что каждая вновь появляющаяся проблема, для которой нет исполнителя, приводит к порождению нового органа управления, что в перспективе неизбежно приводит к срыву управляемости.

.        В органах управления в значительной степени преобладают жесткие структуры с фиксированным штатным расписанием. Гибкие проблемно-ориентированные целевые структуры практически не используются.

.        В регламентах отсутствует полное, конкретное и достаточно корректное описание целевого назначения и функциональных направлений деятельности структурных звеньев, соответствующее задачам современной социально-экономической ситуации и специфике территории.

.        Регламентация управления осуществляется только для отдельных задач при отсутствии общего рабочего регламента, касающегося координации деятельности различных структурных звеньев. В результате увеличивается неопределенность и безадресность управления, дублирование работ, объем и интенсивность движения информации и т.д.

.        Отсутствуют регламентированные обоснованные критерии оценки исполнительской, творческой и организаторской деятельности персонала и т.д. [17, c. 116]

Главная проблема аттестации формулируется следующим образом: Как обеспечить необходимую степень объективности, полноту и достаточность оценки служащих и, соответственно, результативность аттестации в условиях, когда для этого необходимо вначале оценить соответствие действующих органов управления современным требованиям и провести необходимую реорганизацию. Это может быть достаточно сложным и трудоемким процессом, требующим специальных знаний и умений и нередко вызывающим значительное сопротивление у служащих различных рангов. Общая схема решения этой главой проблемы аттестации представлена на рисунке 1.4.

Для решения этой проблемы, во-первых, необходима разработка нормативно-правовых актов, касающихся различных аспектов аттестации, как на федеральном уровне, так и на местах (в регионах и муниципальных образованиях).

Рис 1.4. Блок-схема процедур, предшествующих аттестации [18, c. 69]

Во-вторых, поскольку предлагается новый вариант подхода к аттестации, ориентированный на повышение ее качества, необходимо проведение прикладных исследований и разработка соответствующих методических материалов. Подготовка специалистов администрации по вопросам диагностики, анализа и реорганизации системы управления, а также привлечения специалистов по управленческому консультированию.

Целесообразно использовать также шкалы оценки квалификации, обусловленные спецификой управленческой деятельности государственных и муниципальных служащих. Здесь, в первую очередь, выделяется деятельность, связанная с предоставлением государственных (или муниципальных) услуг, а также деятельность, связанная с техническими вопросами управления. Соответственно, в таблицах 1.5-1.6 представлены две шкалы оценки для специалистов этих направлений, дифференцированных на три уровня навыков.

Таблица 1.5 Шкала оценки квалификации для специальностей, связанных с работой с предоставлением гражданам государственных (или муниципальных) услуг [8, c. 39]

Таблица 1.6 Шкала оценки квалификации для специальностей, связанных с информационными технологиями [10, c. 43]

Таким образом, следует признать, что главными признаками, характеризующими деятельность руководителей и специалистов структурных звеньев органов управления, является их вклад в обеспечение полезности конкретного подразделения.

Профессионально-квалификационные и личностно-деловые характеристики необходимо рассматривать как дополнительные к главным.

Иными словами, главными являются оценки результативности, полезности и системности деятельности руководителей и специалистов, при условии, что эти признаки предварительно обоснованы.

Вывод по первой главе

Таким образом, совершенствование системы управления, государственной службы выступает важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности. Именно органы власти и управления, персонал государственной службы могут непосредственным образом воздействовать на развитие происходящих в стране реформ, обеспечивать реализацию решений, направленных на модернизацию жизни российского общества.

В то же время, как показывает практика, проблема формирования качественного, высокопрофессионального корпуса государственных служащих является одной из сложнейших проблем любой государственной системы. Здесь поднимаются такие неоднозначные вопросы, как совершенствование системы отбора кадров на государственную службу, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, формирование эффективных технологий расстановки и продвижения кадров, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности и т.п.

К числу первоочередных задач в работе с кадрами следует отнести повышение научной обоснованности государственной кадровой политики, создание новой системы работы с кадрами, профессионального развития персонала государственной службы, расширение сети и качественное обновление государственно-образовательных учреждений и кадровых служб государственных органов, освоение мирового опыта в управлении человеческими ресурсами.

Несмотря на значимость и актуальность кадровых вопросов, определенные подвижки в теоретическом и практическом разрешении обозначенной проблемы, до окончательного завершения работы в данной области еще довольно далеко. Среди недостаточно освещенных направлений кадровой работы остаются новые подходы к формированию персонала государственной службы, особенно методы и средства изучения личности при подборе и расстановке кадров, не систематизирован в полной мере опыт оценки и продвижения персонала региональных и муниципальных структур управления.

Все это обусловливает потребность в проведении дополнительных теоретических исследований в области кадрового обеспечения государственной службы, в поиске новых прогрессивных технологий кадровой работы в органах государственной власти и муниципального управления.

орган власть управление персонал

Глава 2. Анализ управления персоналом в Волгоградском подразделении Министерства «Топлива, энергетики и тарифного регулирования»

.1 Краткая характеристика подразделения

Организационная структура Министерства «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» по Волгоградской области, представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 Структура Министерства «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» по Волгоградской области

Штатная численность Министерства в 2013 г. составила 96 штатных единиц. Из них:

– 1 шт. ед. - лицо, замещающее государственную должность Волгоградской области;

–   82 шт. ед. - государственные гражданские служащие Волгоградской области;

–   13 шт. ед. работников, занимающих должности, не отнесенные к должностям государственной гражданской службы и осуществляющих техническое обеспечение деятельности Министерства.

Принятыми мерами укомплектовано большинство имеющихся вакансий. Так, фактическая численность Министерства на 01.01.2014 составила 88 человек. Из них: 1 лицо, замещающее государственную должность Волгоградской области, 76 государственных гражданских служащих Волгоградской области и 11 работников, занимающих должности, не отнесенные к должностям государственной гражданской службы и осуществляющих техническое обеспечение деятельности Министерства.

Министерством за прошедший период 2013 года рассмотрено 724 обращения граждан в том числе запросы депутатов, по результатам личных приемов граждан по поручению Президента Российской Федерации, из приемной Президента Российской Федерации, стоящие на контроле Администрации Президента Российской Федерации, в сфере регулируемого ценообразования. Ответы на все обращения направлены в рамках своей компетенции в установленный законодательством срок.

Статистику по количеству тематик в поступивших обращениях граждан можно представить в виде следующей таблицы 2.1.

Таблица 2.1 Статистика по количеству тематик в поступивших обращениях граждан за 2013 год

Необходимо отметить, что Министерство проводит работу, связанную с детальным рассмотрением каждого поступившего обращения, в порядке консультации даются разъяснения по вопросам, которые не относятся к компетенции Министерства. По итогам проверки применяемых тарифов, подлежащих государственному регулированию, направляются ответы заявителям, в случае необходимости принимаются административные меры и даются разъяснения действующего законодательства.

Рис. 2.1 Телефон горячей линии

Кроме того, в 2013 году осуществлено 63 личных приема граждан по разъяснению и решению вопросов, относящихся к компетенции Министерства, еженедельно по понедельникам, специалисты Министерства дают разъяснения по вопросам граждан, поступающим на телефон «горячей линии» (рис. 2.1).

Дополнительно сообщаем, что зачастую граждане и органы, перенаправляющие обращения в адрес Министерства, ошибочно относят к вопросам тарифного регулирования проблемы, возникающие в результате расчета платы за коммунальные услуги, а именно соблюдение Правил предоставления коммунальных услуг гражданам. Решения указанных вопросов относится к области защиты прав потребителей и соблюдения действующего законодательства в жилищно-коммунальной сфере, а с 01.09.2012 к полномочиям органов жилищного надзора.

Большая часть обращений содержит вопросы начисления размера платы, в т.ч. с учетом потребления на общедомовые нужды, перерасчета, корректировки, учета показаний счетчиков коммунальных ресурсов, установление тарифов за жилищные услуги (в соответствии с Жилищным кодексом устанавливаются на общем собрании собственников помещений) и прочее. Также, к соблюдению установленного порядка начисления платы относится расчет размера платы на коммунальные услуги, производимые с использованием внутридомовых инженерных систем, относящихся к общедомовому имуществу, которые в свою очередь также не подлежат регулированию.

Специалисты Министерства в 2012 году участвовали в проведении семинаров-совещаний с докладами по вопросам своей компетенции, осуществляли работу в общественной приемной по вопросам ЖКХ, работающей на базе Волгоградского учебно-курсового комбината. Проводились личные приемы граждан, организованные Правительством Волгоградской области.

В части вопросов газификации и функционирования ТЭК в 2012 году рассмотрено порядка 600 обращений граждан, в основном перенаправленные из администрации Президента РФ. По итогам рассмотрения приняты меры, направлены ответы заявителям и в государственные органы.

Общее количество письменных обращений, рассмотренных министерством в 2012 год - около 1400.

.2 Исследование особенностей функционирования и правового регулирования управления персоналом

В 2013 году кадровая работа была направлена на совершенствование организационно - штатной структуры министерства, повышение роли и ответственности руководителей за состояние дел, профессионального уровня работников, а также на формирование действенного резерва кадров.

В течение отчетного периода 2013 года на основании штатной численности, утвержденной Губернатором Волгоградской области, произведены организационно - штатные мероприятия, в результате которых Управление по региональным тарифам Администрации Волгоградской области переименовано в министерство, на которое были возложены также полномочия сокращенного управления по топливно-энергетическому комплексу аппарата Губернатора и Правительства Волгоградской области.

В ходе проведения организационно-штатных мероприятий в установленные действующим законодательством Российской Федерации сроки работники Министерства в письменной форме были предупреждены о предстоящей реорганизации и возможных правовых последствиях. Возникавшие в процессе реорганизации вопросы по трудоустройству работников урегулированы путем устных бесед и разъяснений действующего законодательства. Жалоб в период проведенных мероприятий от работников не поступало. Уволенных в связи с проведением реорганизации нет.

В структуре Министерства образовано 6 профильных отделов, сектор и 3 департамента, включающих в себя 11 структурных подразделений (департамент управления делами, состоящий из 3 отделов; департамент тарифного регулирования, состоящий из 5 отделов и департамент тарифного контроля, экономического анализа и работы с обращениями граждан, состоящий из 2 отделов и сектора).

Движение кадрового состава Министерства характеризуется следующими показателями: за 12 месяцев 2013 г. уволено 15 человек, принято - 36, переведено по результатам организационно-штатных мероприятий 52 человека.

Личные дела и трудовые книжки работников, находящиеся в Министерстве, оформляются в соответствии с требованиями трудового законодательства, законодательства о государственной гражданской службе, а также законодательства о защите персональных данных.

В соответствии с действующим законодательством о государственной гражданской службе в Министерстве формирование кадрового состава государственной гражданской службы Волгоградской области (далее - гражданская служба) осуществляется по конкурсу на замещение вакантных должностей гражданской службы. В 2013 году в Министерстве конкурсы не проводились.

В 2013 году, с учетом проведенных организационно-штатных мероприятий, разработаны и утверждены квалификационные требования к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей государственными гражданскими служащими), обеспечивалось участие независимых экспертов в работе комиссионных и совещательных органов.

В отчетном периоде присвоены классные чины 55 гражданским служащим, состоялось 3 заседания комиссии по рассмотрению вопросов государственной гражданской службы в Министерстве, на которых утвержден стаж государственной службы 10 гражданским служащим, проведено заседание комиссии по утверждению общетрудового стажа 11 работникам, занимающим должности, не отнесенные к должностям государственной гражданской службы и осуществляющим техническое обеспечение деятельности Министерства, а также заседание комиссии по соблюдению требований к служебному поведению и урегулированию конфликта интересов.

В результате мероприятий, связанных с реформированием гражданской службы, в Министерстве принято ряд правовых актов, регламентирующих вопросы соблюдения требований к служебному поведению гражданских служащих и урегулированию конфликта интересов, противодействия коррупции, предоставления гражданскими служащими сведений об их доходах, имуществе и обязательствах имущественного характера, а также о доходах, имуществе и обязательствах имущественного характера членов их семьи (супруга (супруги) и несовершеннолетних детей), другие вопросы.

Во исполнение Закона Волгоградской области от 13 июля 2009 г.
№ 1920-ОД «О дополнительных мерах по противодействию коррупции в Волгоградской области», Порядка проведения антикоррупционного мониторинга в Волгоградской области, а также исходя из задач Программы противодействия коррупции в Волгоградской области на 2010-2013 годы, утвержденной постановлением Главы Администрации Волгоградской области от 27 мая 2010 г. № 798 и Программы противодействия коррупции в Министерстве ежегодно проводится антикоррупционный мониторинг, включающий в себя, в том числе, мониторинг коррупционных рисков и исполнения должностных обязанностей гражданскими служащими, подверженными риску коррупционных проявлений и устранению таких рисков.

Мониторинг исполнения должностных обязанностей гражданскими служащими Министерства, подверженными риску коррупционных проявлений и устранению таких рисков проводится на основании данных, полученных в результате:

– проверки достоверности и полноты предоставленных сведений гражданскими служащими о доходах, имуществе и обязательства имущественного характера в отношения себя, а также сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера в отношении своих супруги (супруга) и несовершеннолетних детей;

–   анализа служебной деятельности гражданских служащих, подверженных риску коррупционных проявлений, а также обращений граждан в целях выявления обстоятельств, свидетельствующих о коррупционных проявлениях со стороны гражданских служащих или несоблюдении ими требований к служебному поведению.

В 2013 году все гражданские служащие, входящие в названный Перечень должностей государственной гражданской службы Волгоградской области, при назначении на которые граждане и при замещении которых гражданские служащие обязаны представлять сведения о доходах, имуществе и обязательства имущественного характера, а также сведения о доходах, имуществе и обязательства имущественного характера своих супруги (супруга) и несовершеннолетних детей, предоставили сведения о доходах, имуществе и обязательства имущественного характера, а также сведения о доходах, имуществе и обязательства имущественного характера своих супруги (супруга) и несовершеннолетних детей за 2012 год.

Кадровой службой Министерства в 2013 году были проведены:

– 43 проверки достоверности и полноты сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, представляемых гражданскими служащими, в отношении себя, а также членов своей семьи (всего 97 справок), по итогам которых выявлено 3 факта недостоверности и (или) неполноты сведений о доходах;

–   43 проверки соблюдения гражданскими служащими установленных ограничений и запретов в части осуществления ими предпринимательской деятельности, участия в качестве учредителей или соучредителей юридических лиц и получения доходов от деятельности этих организаций, а также требований о предотвращении или урегулировании конфликта интересов.

–   21 проверка достоверности и полноты сведений, предоставленных гражданами, претендующими на замещение должностей государственной гражданской службы.

В рамках проверочных мероприятий осуществлялось взаимодействие с органами внутренних дел, налоговыми органами, Федеральным агентством воздушного транспорта, инспекцией государственного надзора за состоянием самоходных машин, государственной инспекцией по маломерным судам, ВУЗами Российской Федерации, а также с иными органами и организациями различной формы собственности.

Проведенный анализ служебной деятельности гражданских служащих, подверженных риску коррупционных проявлений, а также обращений граждан в целях выявления обстоятельств, свидетельствующих о коррупционных проявлениях со стороны гражданских служащих, замещающих должности в Министерстве, или несоблюдении ими требований к служебному поведению показал следующее:

– составление запросов, иных документов осуществлялось на основе норм действующего законодательства;

–   отсутствовали обстоятельства, прямо указывающие на необоснованное сокращение или затягивание сроков по исполняемым документам;

–   принятие решений осуществлялось согласно нормативно установленному порядку;

–   отсутствовали замечания о предоставлении в соответствующие инстанции искаженных сведений (информации);

–   соблюдались требования при принятии решений, требующих надлежащее согласование;

–   отсутствовали факты, прямо указывающие на принятие субъективных решений при одинаковых условиях в пользу конкретных лиц;

–   отсутствовали факты нарушения установленных сроков при рассмотрении обращений граждан.

В ходе анализа обращений граждан по «телефону доверия» на наличие сведений о фактах коррупции в Министерство за 2013 год было установлено, что такого рода обращения граждан в 2013 году не поступало.

В ежедневном режиме в Министерстве осуществлялся мониторинг печатных, электронных средств массовой информации, в том числе рубрики о борьбе с коррупцией на интернет-сайтах правоохранительных органов.

Ежеквартально Министерство отчитывается о проведенном мониторинге по публикациям в средствах массовой информации по фактам коррупционной направленности.

За отчетный период в средствах массовой информации отсутствовали публикации коррупционной направленности в отношении сотрудников Министерства.

Кроме того, в отчетном периоде отсутствовали факты обращений гражданских служащих в целях склонения их к совершению коррупционных правонарушений.

В Министерстве уведомление гражданскими служащими представителя нанимателя об иной оплачиваемой работе, выполняемой ими, в соответствии с частью 2 статьи 14 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» осуществляется в соответствии с постановлением Главы Администрации Волгоградской области от 05 марта 2011 г. № 168 «Об утверждении Порядка уведомления государственными гражданскими служащими Волгоградской области, замещающими должности государственной гражданской службы Волгоградской области в органах исполнительной власти Волгоградской области, представителя нанимателя об иной оплачиваемой работе». В 2013 году имелось 2 факта уведомления гражданскими служащими представителя нанимателя об иной оплачиваемой работе.

Для установления контакта с населением на официальном портале Губернатора и Правительства Волгоградской области на странице Министерства созданы разделы, посвященные актуальным вопросам государственной гражданской службы, а также антикоррупции. В указанных подразделах размещены:

– обращение к посетителям сайта с указанием «телефона доверия»;

–   координаты правоохранительных органов Волгоградской области;

–   нормативные правовые акты и другие основополагающие документы, регулирующие вопросы противодействия коррупции;

–   иная информация (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Главная страница Министерства «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» по Волгоградской области

В Министерстве определены лица, ответственные за профилактику коррупционных и иных правонарушений.

Работа Министерства по противодействию коррупции строится во взаимодействии с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти и органами исполнительной власти Волгоградской области. В 2013 году данная работа носила конструктивный характер, что позволило активизировать основные направления деятельности кадровой службы Министерства.

В 2013 году в Министерстве проведено 11 служебных проверок, по результатам которых привлечено к дисциплинарной ответственности 5 государственных гражданских служащих.

В отчетном периоде 2013 года в рамках государственного заказа прошли обучение 18 гражданских служащих, в т.ч. 4 - по программам переподготовки, 14 - по программам повышения квалификации.

В рамках работы по осуществлению воинского учета кадровой службой проводились мероприятия в отношении 28 человек, разрабатывались соответствующие Планы на отчетный год, осуществлялось взаимодействие с отделами военного комиссариата по области.

Всего, по направлениям деятельности кадровой службы подготовлено и издано более 700 приказов. Кроме того, зарегистрировано более 127 внутренних приказов, касающихся основной деятельности Министерства.

В 2013 г. кадровой службой подготовлено:

– более 50 годовых, полугодовых и квартальных отчетов;

–   выдано 77 служебных удостоверений;

–   подготовлено и направлено порядка 370 писем по направлениям кадровой работы (в т.ч. более 270 из них зарегистрировано в журнале регистрации кадровой службы);

–   оформлено наградных материалов в отношении более 26 человек;

–   согласованы награждения более 70 человек, поощряемых правами Губернатора Волгоградской области;

–   осуществлялась работа в рамках подготовки более 70 индивидуальных планов развития гражданских служащих.

В кадровой службе ведется журнал учета выдачи командировочных удостоверений, за отчетный период командировано 60 работников Министерства.

В Министерстве внедрены автоматизированные комплексные программы «Система учета персонала Администрации Волгоградской области», «Автоматизированная система электронного документооборота» (с учетом защиты информации ограниченного доступа).

В целом, анализ позволяет сделать вывод о том, что кадровая работа, направленная на совершенствование организационно - штатной структуры Министерства, повышение роли и ответственности руководителей за состояние дел, формирование действенного резерва, повышение профессионального уровня сотрудников, своевременное и качественное комплектование образующих вакансий и т.д., находит свою реализацию в повышении эффективности деятельности Министерства в целом.

.3 Совершенствование управления персоналом

Изучив систему управления персоналом в Министерства «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» по Волгоградской области можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления:

-   совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала;

-       совершенствование мотивации и стимулирования труда;

-       введение более эффективных методов обучения;

-       организация аттестации персонала;

-       организация контроля деятельности сотрудников;

-       организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности;

-       информированность сотрудников организации.

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

-   празднование дней рождений сотрудников коллектива;

-       выезд на природу;

-       проведение спортивных мероприятий;

-       проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг - это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

Использование тренингов позволит:

-   увеличить качество и количество выпускаемой продукции;

-       уменьшить потери от брака;

-       сохранить оборудование;

-       снизить число и потери от инцидентов;

-       снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;

-       предотвратить «устаревание» работников.

. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

. Повысить информированность сотрудников организации.

Для реализации данных мероприятий необходимо:

Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и нес персональную ответственность за результаты своей деятельности.

Во - вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

-   методику обучения персоналом;

-       методику оценки и аттестации персонала;

-       методику подбора и расстановки персонала;

-       методику управления трудовыми конфликтами и др.

Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.

На методиста следует вначале возложить разработку методик по наиболее проблемным сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом в Министерстве «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» по Волгоградской области существуют.

В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Результаты внедрения мероприятий в Министерстве «Топлива, энергетики и тарифного регулирования»

Таким образом, как видно из таблицы 2.2 выручка от реализации услуг повысится на 52423 тыс.руб. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (52423 - 39570) = 12853 тысяч рублей.

Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.

Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

-   работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

-       появиться стремление к достижению более высоких результатов;

-       улучшится психологический климат в коллективе.

Данные мероприятия будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности клиентов; быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием; к улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом.

Вывод по второй главе

Существует несколько способов улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами. На основе проведенных исследований их можно выделить в пять относительно самостоятельных направлений:

1.  Материальное стимулирование. Размер заработной платы имеет для рабочих важнейшее значение. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

2.      Улучшение условий труда. Острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления

.        Совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.

.        Вовлечение персонала в процесс управления. Один из вариантов применения этого метода - это западные фирмы, использующие форму так называемого «партнерского» участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он должен зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста в этой фирме предусматривает, что для достижения каждой следующей ступени должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3-4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи. Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.

.        Не денежное стимулирование. Данный вид стимулирования включает:

-   моральное стимулирование;

-       стимулирование свободным временем;

-       организационное стимулирование.

При определении какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания.

Изучив систему управления персоналом в Министерстве «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» были предложены следующие мероприятия по усовершенствованию планирования стратегии организации:

– совершенствование процедуры адаптации персонала;

–   совершенствование организации расстановки персонала;

–   совершенствование мотивации и стимулирования труда;

–   введение более эффективных методов обучения;

–   организация аттестации персонала;

–   организация контроля деятельности сотрудников;

–   организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности;

–   информированность сотрудников организации.

Изучив все сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была разработана комбинированная стратегия, которая направлена управление мотивацией сотрудников, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников, необходимых компании, стимулирование достижения сотрудниками наилучших результатов, как следствие рост производительности труда и прибыли всей организации.

Заключение

Успех проведения социально-экономической политики в регионах и муниципальных образованиях России во многом зависит от деятельности органов власти всех сфер и уровней, в которых ключевую роль играет персонал государственной службы и местного самоуправления. Не случайно, в исследовании проблем устойчивого развития российских регионов, проведенного в 86 субъектах Российской Федерации, среди проблемных факторов, осложняющих развитие регионов и наиболее часто упоминаемых экспертами, второе место после демографической проблемы занял «недостаток квалифицированных кадров».

Актуальность рассматриваемых в выпускной квалификационной работе вопросов обусловлена тем, что на персонал государственной службы (а именно на объект исследования) возлагаются такие задачи, как:

Оценка и совершенствование соответствующей кадровой политики в Министерстве «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» по Волгоградской области, ориентированной на повышение социальной направленности принимаемых управленческих решений и обеспечение эффективности их деятельности.

Подготовка высококомпетентных кадров, способных непосредственно решать сложнейшие экономические и социальные проблемы.

Совершенствование нормативно-правового и методического обеспечения управления персоналом в органах государственной власти.

Решение подобных задач возможно при условии, что руководители и специалисты волгоградских органов власти и управления обладают высоким уровнем профессионализма; умениями работать в сложных социально-экономических условиях.

Следует учитывать, что работа с персоналом на всех уровнях властных структур в настоящее время должна претерпеть определенные изменения.

Во-первых, они связаны с административной реформой, инициированной Президентом Российской Федерации, реализуемой в системе государственной и муниципальной власти.

Во-вторых, в настоящее осуществляются радикальные изменения в органах местного самоуправления, обусловленные работой по введению положений Федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», испытывающих острый дефицит профессионально подготовленных кадров.

В-третьих, следует учитывать, что всякий переход к новому предполагает особую структуризацию времени и социального пространства, в рамках которых утрачиваются и видоизменяются сущностные черты старого при сложившихся новых обстоятельствах. «… Россия, - по справедливому и точному замечанию К.Н. Леонтьева, - не просто государство, Россия, взятая во всецелости, … это целый мир особой жизни, особый государственный мир, не нашедший еще себе своеобразного стиля культурной государственности».

Характерно, что вопросы управленческого развития организаций, формирования организационной культуры и управления персоналом являются сегодня в зарубежных странах наиболее приоритетными и востребованными сферами деятельности консультантов.

В Российской Федерации управленческое консультирование (несмотря на то, что отдельные группы консультантов имеют уже почти 20-30 - летний опыт работы) пока еще находится на стадии становления. Ситуацию усугубляет и то обстоятельство, что руководство многих предприятий, организаций и учреждений практически не имеет представления о возможностях управленческого консультирования, а иногда и просто убеждено в том, что от него нет никакой пользы.

Если в отношении использования управленческого консультирования в целях совершенствования организации управления хозяйственными и коммерческими объектами можно сказать, что есть определенный положительный опыт, то в отношении работы по совершенствованию структур исполнительной власти и местного самоуправления этот опыт пока незначителен. С одной стороны, это можно объяснить тем, что новые властные структуры в их современном состоянии возникли сравнительно недавно в рамках реформирования Российского общества. С другой стороны, органы власти характеризуются значительной сложностью управленческих задач, что еще более обостряется недостаточно совершенной и полной нормативно-правовой базой (имеются в виду, прежде всего, вопросы, относящиеся к сфере административного права), частыми изменениями «правил игры». Нельзя сбрасывать со счетов и роль субъективного фактора, в том числе амбиций руководителей органов власти, определенная часть которых уверена в непогрешимости своих подходов к организации управления, или считают эти проблемы второстепенными. Не случайно, практика регулярно дает примеры подтверждения известной истины: «Чем меньше руководитель знает и владеет современными концепциями и методами управления, тем больше он уверен в том, что знает и умеет все, что необходимо для управления».

Говоря о работе консультантов по управлению в органах государственной и муниципальной служб Российской Федерации, необходимо учитывать следующее: обилие проблем в этих структурах обусловлено несовершенством нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность органов власти различных уровней.

Определенная часть руководителей уповает на использование зарубежного опыта, в том числе наиболее современных, модных концепций. При этом используется на первый взгляд убедительная аргументация о необходимости подобных нововведений, в результате чего на это расходуются значительные средства из федерального, регионального или местного бюджетов, проводятся различные презентации, учеба руководителей и специалистов с вручением сертификатов международного образца. Однако, на результатах деятельности органов власти подобные мероприятия практически не отражаются, а иногда способствуют уже неоднократно упомянутому выше «эффекту консервации имеющихся недостатков».

Причина этих неудачных попыток использования зарубежного опыта заключается в том, что он сформировался в условиях давно сложившегося рыночного хозяйства; стабильной, проверенной годами, законодательной практикой; иной культурной среды и т.д. При заимствовании подобного опыта чаще всего не учитываются особенности современной российской ситуации; существенные различия в уровне подготовки специалистов в различных регионах, факторы сопротивления нововведениям на всех уровнях и, наконец, специфика российского менталитета, вобравшего в себя не только традиции прошлого, но и новые тенденции.

Как и при решении любого другого вопроса в сфере государственного и муниципального управления проблемы управления персоналом (в целом и по отдельным направлениям) целесообразно рассматривать и решать на основе концепции системного подхода. При всей его кажущейся очевидности и простоте, как показывает практика, он чаще всего оказывается новым для руководителей организаций-заказчиков и по многим позициям противоречит привычной практике реорганизации и совершенствования управленческих механизмов, заключающейся, как правило, в исполнительской реакции на «рожденные сверху» новации. Вследствие этого, нередко возникает необходимость преодоления проблем сопротивления предложениям рекомендациям, подготовленным с участием консультантов по совершенствованию управления, какими бы они не были обоснованными и убедительными.

В частности, один из принципов системного подхода, сформулированный следующим образом: «все зависит от всего остального», предполагает, что если недостатки выявлены в самих основах управления, то есть, в его концепциях, целеполагании, содержании функций и задач, то, следовательно, они должны в той или иной форме проявляться во всех других элементах управления. Поэтому в этих случаях совершенствование управления не может сводиться к косметическим процедурам, типа очередной структурной перестановки, а при планировании проведения локальных изменений (в том числе в подсистеме управления персоналом) необходимо учесть ряд возможных последствий, проявляющихся в других элементах общего механизма управления.

Все предлагаемые консультантами нововведения должны рассматриваться и приниматься с точки зрения их прямого или опосредованного влияния на повышение ориентированности администрации, ее структурных звеньев и должностных лиц на интересы и цели успешного функционирования и развития территории (при одновременном соблюдении федеральных, региональных и местных интересов, норм и ограничений).

Основным условием и предпосылкой успешного функционирования системы управления социально-экономическим развитием в Министерстве «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» по Волгоградской области является создание высокоэффективного внутриорганизационного управления. А поскольку одним из важнейших элементов внутриорганизационного (аппаратного) управления выступает подсистема управления персоналом, то, соответственно, ее совершенствование, в том числе на основе использования методов и концепций управленческого консультирования, следует относить к разряду первоочередных, приоритетных задач администрации. Вместе с тем, в Министерстве «Топлива, энергетики и тарифного регулирования» по Волгоградской области не относит подобные задачи к приоритетным.

Список используемой литературы

1.     Аксенова Е.А. Стратегический менеджмент. Как сформировать человеческий ресурс организационных изменений: учебное пособие для студ. вузов / Е. А. Аксенова. - М. : Аспект Пресс, 2012. - 352 с.

2.      Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие. - М.: ИПК госслужбы, 2013. - 511 с.

.        Армстронг. М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателй, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования» / М. Армстронг ; [пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина]. - 10-е изд. - СПб. : Питер, 2013. - 848 с.

.        Армстронг.М. Оплата труда: практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / М. Армстронг, Т. Стивенс; пер. с англ. О.В. Теплых; под науч. ред. Т.В. Герасимовой. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2011. - 512 с.

.        Армстронг.М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг; пер. с англ. Н. В. Гринберг. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 328 с.

.        Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие / В. В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2013. 544 с.

.        Аверин А.Н. Социальная политика федеральных органов государственной власти: учебное пособие [для студентов вузов] / А. Н. Аверин; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. - М. : РАГС, 2010 128 с.

.        Аверин А.Н. Профессиональная подготовка кадров / А. Н. Аверин. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 120 с.

.        Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих кадров: учебное пособие для студ. вузов / А. Н. Аверин. - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2013. - 280 с.

.        Аверин А.Н. Муниципальная социальная политика и подготовка муниципальных служащих: учебное пособие [для студ. вузов, аспирантов и преподавателей] / А. Н. Аверин; Рос. академия образования, Моск. психолого-социал. ин-т. - 2-е изд. - М. : Флинта: МПСИ, 2012. - 96 с.

.        Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие / А. Н. Авери; Рос. академия образования, Моск. психолого-социал. ин-т. -3-е изд. - М. : Флинта: МПСИ, 2012. - 224 с.

.        Андреев С.В. Поиск персонала. Оформление приема на работу / С. В. Андреев, В. К. Волкова. - М.: Альфа-Пресс, 2012. - 108 с.

.        Арсеньев Ю.Н.Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 287 с.

.        Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум/Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити-Дана, 2013. - 240 с.

.        Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: учебное пособие / А. О. Блинов, О. В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2011 411 с.

.        Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов / М. И. Бухалков. - 2-е изд.,испр. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 411 с.

.        Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие для студентов вузов / М. И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 192 с.

.        Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2011. - 688 с.

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник [для студентов вузов] / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 32 с.

.        Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов образоват. учреждений сред. спец. образования / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 288 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студ. вузов / О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2013. - 296 с.

.        Волкова О.Н. Управленческий анализ: учебник [для студ. вузов] / О. Н. Волкова. - М.: Велби: Проспект, 2013. - 304 с.

.        Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для студентов вузов / Б. М. Генкин. - 8-е изд.,пересмотр. и доп. - М. : Норма, 2013. - 464 с.

.        Генкин Б.М. Основы организации труда: учебное пособие для студ. вузов / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. - М.: Норма, 2012. - 400 с.

.        Глазов М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: учебник для студ. вузов / М. М. Глазов, И. П. Фирова, О. Н. Истомина; Рос. гос. гидрометеорол. ун-т. - СПб. : Андреевский изд. дом, 2011. - 251 с

.        Грачев С.М. Сборник должностных инструкций: Более 350 образцов / С. М. Грачев. - М.: Велби: Проспект, 2013. - 832 с.

.        Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник [для студентов вузов] / А. Г. Дементьева, М. И. Соколова; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД РФ. - М.: Магистр, 2011. - 287 с.

.        Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник для студентов вузов / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 320 с.

.        Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд.,перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 378 с.

.        Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник для студ. вузов / А. П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2012. - 320 с.

.        Журавлева И.В. Кадровику - все о приказах, кадровых и некадровых: [практ. пособие для студентов вузов] / И. В. Журавлева, М. В. Журавлева. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 517 с.

.        Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы): [монография] / А. Л. Журавлев; Ин-т психологии РАН. - М.: Ин-т психологии РАН, 2012. - 476 с.

.        Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник для студентов образоват. учреждений сред. проф. образования / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2011. - 336 с.

.        Кафидов В.В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов / В. В. Кафидов. - М.: Академический проект, 2013. - 160 с.

.        Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / В.В.Кафидов. - СПб.: Питер, 2012. - 208 с.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для студентов вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова; Гос. ун-т управления, Воронеж. гос. ун-т. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 301 с.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: монография / А. Я. Кибанов, Ю. А. Дмитриева; Гос. ун-т управления. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 229 с.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова; Гос. ун-т управления. - М.: РИОР, 2010. - 288 с.

.        Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие для вузов / Т.С.Кабаченко. - М.: Изд-во пед. о-ва России, 2013. - 384с.

.        Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие для студ. вузов, обуч. по направлению и спец. психологии / Т.С.Кабаченко. - СПб.: Питер, 2013. - 400 с.

.        Карташов С.А. Рекрутинг: найм персонала: Учебное пособие для студ. / С.А.Карташов, Ю.Г.Одегов, И.А.Кокорев; Под ред. Ю.Г.Одегова. - М.: Экзамен, 2012. - 320 с.

.        Леонова А.Б. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы развития: хрестоматия / А. Б. Леонова, О. Н. Чернышева. - М. : Радикс, 2013. - 443 с.

.        Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник для студ. вузов / Б. Г. Литвак; Академия нар. хозяйства при правительстве Рос. Федерации. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2013. - 416 с.

.        Командовать или подчиняться? / М.Е.Литвак. - 2-е изд., доп. - Ростов н/Д : Феникс, 2012. - 380 с.

.        Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7-го изд.. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 691 с.

.        Магура М. И. Организация обучения персонала компании / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2012. - 192 с.

.        Магура М.И. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2011. - 144с.

.        Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие [для студентов вузов] / Л. В. Максимова. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2011. - 256 с.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. - 309 с.

.        Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом: учебное пособие [для студентов вузов] / В. М. Маслова. - 2-е изд. - М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2010. - 207 с.

.        Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник для студентов вузов / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. - 2-е изд.,перераб. и доп. - М. : Альфа-Пресс, 2010. - 672 с.

.        Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник для студ. вузов / Ю. Г. Одегов. - 2-е изд.,перераб. и доп. - М.: Альфа-Пресс, 2012. - 944 с.

.        Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник для студ. вузов / Б. Ю. Сербиновский. - М.: Дашков и К, 2012. - 464 с.

.        Слиньков В.Н. Управление персоналом: практические рекомендации / В. Н. Слиньков. - 2-е изд., испр. - Киев: Алерта: КНТ, 2012. - 240 с.

.        Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2011. - 624 с.

.        Старобинский Э.Е. Выдающиеся руководители / Э.Е.Старобинский. - М.: Кн. мир, 2012. - 120 с.

.        Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: учебно-практическое пособие / Э. Е. Старобинский. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Интел-Синтез, 2013. - 384 с.

.        Стаут, Ларри Лидерство: от загадок к практике / Л.Стаут; Пер. с англ. Т. Таланова, И. Ющенко. - М.: Добрая книга, 2012. - 320 с.

.        Тавокин, Е.П. Основы социологии управления (для государственных служащих): учебное пособие для студентов вузов Е. П. Тавокин, А. И. Турчинов; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ М.: РАГС, 2010. 260 с.

Приложения

Таблица 1.1 Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом