Основы системы управления персоналом в банковской сфере
1. Основы системы управления персоналом в банковской сфере
1.1 Сущность и содержание управления персоналом
Управление персоналом является составной частью управления организацией, одним из важнейших элементов общего механизма управления. Развитие процесса управления персоналом имеет существенное значение в развитии организаций, требует комплексного и системного подхода.
Рассмотрим вопросы значения управления персоналом как важнейшие подсистемы управления любой организации, независимо от отраслевой принадлежности, а именно с позиций менеджмента организаций.
Исходя из того, что система может быть охарактеризована как целое и часть, то есть как часть целого она принадлежит более крупной системе, а в качестве целого имеет автономность, независимость, связность, систему управления персоналом можно определить как динамическую подсистему в общей системе управления, и вместе с тем как самостоятельную систему. В результате, система управления персоналом - представляет совокупность целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Механизм управления системой персонала направлен на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда, качества работы.
Само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философски-психологического.
Управление - это, с одной стороны, функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. С другой стороны, процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Поскольку в триаде основных факторов роста национального дохода «труд - основные фонды - капитал» основным источником является труд (охватывает совокупность образовательных, квалификационных, демографических и культурных характеристик рабочей силы), управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организаций, способной многократно повысить их эффективность.
Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Без людей нет организации. Без людей, которые обладают нужными организации характеристиками и качествами, организация любого уровня и масштаба (крупнейшая, крупная или малая) не может выжить и достичь поставленных целей. Отсюда, управление персоналом - важнейшая составная теории и практики управления. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом.
Система управления персоналом имеет два основных аспекта: организационный и функциональный.
В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие элементы:
- определение общей стратегии;
планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
привлечение, отбор и оценка персонала;
повышение квалификации персонала и его переподготовка;
система продвижения по службе (управление карьерой);
высвобождение персонала;
построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест (должностей), функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ и условий труда;
политика заработной платы и социальных услуг;
управление затратами на персонал.
Система управления персоналом, как и любая другая система, имеет центральное ядро. В данном случае им является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах (рис. 1).
Рис. 1 - Система управления персоналом
В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.
При описании системы управления важным моментом является определение целей ее функционирования. Основу целевой направленности системы управления персоналом определяют как экономические, так и социальные цели. Взаимозависимость этих целей выражают такие понятия как экономическая и социальная эффективность: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников.
Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).
Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны: достойная оплата труда, хорошие условия работы, наличие перспектив, возможности развития личности и др.
Цели определяют направления деятельности (рис. 2).
Рис. 2 - Основные направления деятельности по управлению персоналом
Они характеризуют состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием качества решения является степень достижения цели. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть ясно сформулированы и поддаваться операционализации.
Для определения направлений и последствий действий в области управления персоналом необходимо выяснить:
- кто и каких экономических целей в отношении персонала хочет достичь и какие из этих целей становятся целями организации;
каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность;
от чего зависит достижение этих целей;
насколько эти цели совместимы друг с другом и какие решения возможны при их несовместимости (баланс интересов).
Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом единодушно признается всеми специалистами.
Система целей является основой для определения состава функций управления.
Можно выделить следующие основные функции службы управления персоналом: реализация стратегических и тактических целей своей фирмы; прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия вовремя соответствующих мер; систематический анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы; мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально-комфортных условий в коллективе, решение вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
В современной российской практике - это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал не способен реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что совершенно непозволительно в условиях рыночной экономики.
Западные же менеджеры уделяют очень большое внимание структуре кадров. Они постоянно ее анализируют, оценивают, насколько состав персонала соответствует конкретным задачам, стоящим перед организацией, стремятся работать на опережение.
Руководители службы управления персоналом в обязательном порядке входят в состав правления или совет директоров и участвуют в разработке долгосрочных планов.
В современных условиях работники кадровых служб практически не несут ответственности за конечный результат деятельности организации (предприятия) и работника. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб невысок. Существует, таким образом, серьезное противоречие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления кадрами и реальным состоянием служб, отвечающих за это. И здесь недостаточно лишь изменить положение об отделе кадров - необходима радикальная перестройка, затрагивающая изменение функций, структуры и состава данной службы.
Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам Хентце - одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Хентце выделяет основные функциональные блоки в управлении персоналом, и соответствующие реализации данных функций задачи.
. Определение потребности:
- планирование качественной потребности в персонале;
выбор методов расчета количественных потребностей в персонале;
планирование количественной потребности.
2. Обеспечение персоналом:
- получение и анализ маркетинговой информации;
разработка и использование инструментария, обеспечивающего потребность в персонале;
3. Развитие персонала:
- отбор, оценка планирование и реализация карьеры, служебных перемещений;
организация и проведение обучения.
4. Использование персонала:
- определение содержания результатов труда на рабочих местах (должностях);
введение персонала, его адаптация;
упорядочивание рабочих мест (должностей), обеспечение персоналом.
5. Мотивация:
- информирование коллектива о поощрениях, оплате труда, условиях служебного роста;
разработка кадровой политики.
6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом:
- правовое регулирование трудовых взаимоотношений;
учет и статистика персонала.
Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод о том, что основной задачей системы управления персоналом является обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям организации.
Управление людьми - это управление сложной специфической системой. Комплексное исследование подобной системы невозможно без изучения ее организационной структуры и действующих в данной структуре взаимосвязей.
Современное соотношение источников экономического роста (на примере США 90-х годов XX века) подчеркивает ведущую роль среди них человеческого фактора: повышение уровня обученности работников - 2,1% (в т.ч. за счет обучения на рабочем месте - 1,2% и образования в специальных учебных заведениях - 0,9%), рост населения - 0,4%, увеличение капитала - 0,5%. Вложение в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами доказывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В перспективе с развитием научно-технического прогресса и достижением достойного уровня оплаты труда, содержание и условия труда для персонала будут приобретать большее значение, чем материальная заинтересованность.
1.2 Принципы управления персоналом банка
В основе эффективного менеджмента лежит, прежде всего, умение работать с людьми, поэтому одной из важнейших составляющих в системе банковского менеджмента является подсистема управления персоналом. Не секрет, что от того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей банка и качество всей банковской деятельности.
Банку требуются специалисты, профессионально подготовленные и способные обеспечить выполнение современных банковских технологий, умеющие постоянно совершенствовать методы своей работы. В этих условиях для формирования работоспособного коллектива необходимо разрабатывать стратегические подходы к планированию и прогнозированию численности персонала, повышению его квалификационного уровня и профессиональной дифференциации персонала, осуществлению целенаправленного отбора специалистов, формированию единой системы учета всех видов вознаграждения.
Следует отметить, что тема управления персоналом является наиболее дискутируемой в отечественной литературе, так как актуальность данного направления совершенствования внутрибанковской деятельности подтверждается как опытом работы зарубежных банков, определяющих его в качестве одной из пяти приоритетных задач управления, так и результатами завершившегося этапа становления отечественных банков, уже столкнувшихся с негативными последствиями недостаточного внимания к этой проблеме. Отмечаются различные подходы к определению проблемы управления персоналом, методам ее решения.
Н. Маусов в своих публикациях, отмечая, что внутрифирменный менеджмент - это совокупность принципов, методов и средств управления ресурсами организации в целях достижения максимальной эффективности и прибыльности, выделяет особые характеристики персонала как ресурса. В целом, по мнению автора, персонал не может рассматриваться как однородная субстанция, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности. Управление персоналом выступает в качестве непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, достижения высоких конечных результатов. Автор считает, что конечная цель работы с персоналом - максимальное сближение ожиданий организации и интересов работника, при этом необходимо отказаться от политики минимальных вложений в человеческие ресурсы. Исследователь предлагает базирующуюся на этих положениях концептуальную модель управления персоналом.
Говоря об управлении персоналом в системе банковского менеджмента, следует оговориться, что в этом контексте банковское управление персоналом отличается от других видов, что исходит из отличий самого банка от других организационных институтов.
А. Алавердов под персональным менеджментом в банке понимает комплексную систему управления персоналом, ориентированную на решение трех стратегических задач: оперативное и полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах, необходимой специализации и уровня квалификации; формирование и поддержание условий для наиболее эффективного исполнения персоналом возложенных на него функций; обеспечение необходимого уровня взаимодействия системы с другими направлениями и элементами банковского менеджмента. Автор полагает, что система управления персоналом всегда состоит из трех взаимодействующих блоков: стратегия управления, управляющие подсистемы, блок обеспечения функционирования системы в целом. Под стратегией персонального менеджмента исследователь понимает совокупность концептуальных подходов к реализации общих задач управления персоналом, под управляющими подсистемами - автономно выделенные элементы комплексной системы управления, направленные на обеспечение реализации конкретной четко сформулированной задачи. Под обеспечением персонального менеджмента понимается самостоятельный элемент его структуры, не направленный специально на конкретный процесс, но обеспечивающий саму возможность функционирования всех операционных подсистем.
По мнению А. Алавердова, существует также проблематика планирования в системе управления персоналом в банковском менеджменте.
Концепция управления персоналом должна на наш взгляд разрабатываться в соответствии с требованиями, которым должна отвечать подсистема управления персоналом в рамках той или иной организации.
Подсистема управления персоналом ориентирована на следующее:
оптимизацию кадровой структуры на основе определения объема работ каждого рабочего места, отдела, управления;
загрузку штатных должностей оптимальным набором функциональных обязанностей с учетом сложности и специфики выполнения процесса труда;
качественный подбор, отбор, расстановку квалифицированных кадров в соответствии с установленной структурой должностей в банке и с учетом возможностей каждого специалиста, а также создания условий для их адаптации;
организацию рационального использования кадрового состава на основе определения потенциальных возможностей работника, планирования его карьеры;
подготовку и переподготовку персонала, повышение квалификации;
совершенствование системы оплаты труда, других видов мотивации труда в соответствии с трудовым вкладом каждого.
Данная концепция может содержать следующие принципы:
) Оптимизация численности персонала на каждом участке.
) Осуществление подбора персонала, соответствующего по квалификации и индивидуальным возможностям характеру выполняемой работы.
) Максимальная механизация труда.
) Исключение дублирования функций.
) Экономия рабочего времени.
) Создание необходимых социально-бытовых условий.
Разрабатывая нормативно-методические документы необходимо сформулировать практические подходы к решению вопросов, связанных с формированием кадрового резерва, банка претендентов, конкурсным выдвижением специалистов на ключевые посты, отбором на обучение, профессиональным ростом специалистов, мотивацией и оценкой их труда.
Они позволяют систематизировать работу с персоналом, наиболее полно обеспечивать подразделения работниками, отвечающими современным требованиям к специалистам банка, повышать техническую оснащенность рабочих мест и культуру труда.
Таким образом, исходя из модели рабочего места, разрабатывается полный перечень требований к претенденту на рабочее место. Перечень включает в себя следующие элементы:
учетные данные (возраст, пол и т.д., т.е. данные, которые отражены в личном листке, автобиографии, характеристиках, рекомендациях, трудовой книжке и др.);
уровень квалификации (образование, специальность, последипломное обучение и повышение квалификации);
профессиональные знания банковского дела, экономики, финансов, управления, психологии, программирования, иностранного языка и т.п.;
профессиональные умения (работа с людьми, разработка положений, методик, инструкций, программ и планов, проведение научно-исследовательских работ, ведение делопроизводства, работа с современными программными продуктами и т.п.);
опыт работы (стаж работы по специальности, в финансово-кредитной, банковской системе, участие в общественной работе);
личностно-психологические качества (честность, работоспособность, коммуникабельность, дисциплинированность, уровень интеллекта, устойчивость к нагрузкам и стрессу и др.);
условия труда (служебное помещение, телефон, транспорт, компьютерная техника, учебнометодический центр, библиотека);
оплата труда и социальные льготы (должностной оклад, надбавки, премии, ежемесячные компенсационные выплаты, материальная помощь к отпуску, юбилейным датам, при смерти близких, стихийных бедствиях и несчастных случаях, страхование, предоставление льготных путевок, дополнительных отпусков, пользование физкультурно-оздоровительным комплексом, назначение дополнительной пенсии).
При описании рабочего места руководителя включаются факторы управленческой нагрузки, такие, как диапазон управленческого воздействия, ответственность за принятие решения, аналогичность выполняемых функций, масштабность планирования, уровень координации. Это, в свою очередь, формирует перечень требований к профессиональному уровню претендента на руководящую должность по комплексу управленческих качеств, а именно: умению определять перспективы, планировать, желанию руководить, наличию лидерства как черты характера, умению организовать работу людей, распределять и контролировать работу других, умению обучать работе и т.д.
Каждой должностной категории предписано выполнение трудовых функций своего уровня сложности. На практике должностные обязанности каждой категории специалиста технологических структур формируются и описываются в контексте интеллектуальной сложности выполняемых работ.
2. Анализ системы управления персоналом
2.1 Особенности содержания и организации труда в коммерческом банке и их влияние на управление персоналом
В современных социально-экономических условиях эффективность работы банка определяется не только наличием финансовых ресурсов в банке и их рациональным размещением, но и качеством персонала. Результат использования финансовых ресурсов зависит от того, насколько точно оценили сотрудники банка экономическую ситуацию, сумели предвидеть перспективы развития обслуживаемых партнеров (организации и население). Поэтому технология банковской работы требует от сотрудников точного и быстрого выполнения функций, творческого, инициативного подхода к работе.
Специфика банковской деятельности такова, что нет почти ни одной операции, ни одного вида услуг, которые можно было бы осуществить одним специалистом. Нет ни одного решения, которое можно было бы принять, не влияя на итоги деятельности всего банка. Ни одна идея не может реализоваться, если не будет обеспечено ее коллективное решение, если не будет стремления каждого работника банка к четкому осознанию того, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне самым тесным образом зависят от финансового состояния банка, его клиентов (партнеров), от имиджа банка.
Отмеченное требует привлечения в банк высококвалифицированных и всесторонне развитых специалистов и руководителей, которые в условиях рыночной экономики осознают свою конкурентноспособность на рынке труда, требуют соответствующего к себе отношения. Для них становится важным не только оплата труда, но и возможности карьерного продвижения, повышения квалификации, справедливой оценки способностей к труду.
Исторически сложившиеся методы преимущественно административного управления персоналом приходят в противоречие с новыми требованиями. На первых этапах проведения экономических реформ в банках предпринимались попытки решить проблемы путем более высокой, чем в других отраслях, оплатой труда. Но глубокий анализ сущности управления персоналом показал, что это еще в большей степени обостряло противоречия между применяемыми методами управления персоналом и условиями развития банков.
Все это требует пересмотра места и роли персонала в банке, разработки современных подходов во взаимоотношениях руководителей банка и персонала. Потребности практики обуславливают необходимость научного обоснования и разработки таких методов управления персоналом, которые бы не только повышали эффективность воздействия руководителей на сотрудников, но и создавали объективные условия для трудового поведения персонала, соответствующего требованиям банка и интересам каждого конкретного работника.
Особенности банковского персонала обусловлены спецификой банковского дела и связаны прежде всего с наличием у банковских работников определенных профессиональных знаний и навыков, необходимых для осуществления различных видов банковской деятельности. В соответствии с выполняемыми функциями и операциями персонал банка может включать: кассиров, дилеров, операционистов, экономистов, бухгалтеров и т.д. В зависимости от сферы деятельности все специалисты сгруппированы в соответствующие отделы, управления, департаменты.
По характеру выполняемых обязанностей персонал банка можно разделить на руководителей и подчиненных, т.е. на тех, кто управляет технологическим процессом, и тех, кто его непосредственно осуществляет, на тех, кто принимает решения, и тех, кто их исполняет. К руководящему составу предъявляются дополнительные требования, связанные с необходимостью наличия определенных организаторских способностей, навыков управления людьми, умения видеть перспективы развития и принимать решения.
Поскольку банк является денежно-кредитным институтом, оказывающим определенные виды услуг, то и персонал банка по виду участия в технологическом процессе можно разделить на специалистов непосредственно обслуживающих клиентов банка, и специалистов, обеспечивающих нормальную работу всех структурных подразделений и банка в целом. Специалисты, работающие с клиентами, должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но дополнительно еще и навыками общения, культурой обслуживания, знать психологию поведения банковских клиентов.
Известно, что банк работает в высококонкурентной и постоянно меняющейся среде, в условиях неопределенности и нестабильности, поэтому его деятельность носит рисковый характер. Это требует от банковского персонала особой, повышенной ответственности и понимания того, что каждый отдельный работник своим трудом влияет на общие результаты работы банка, на его имидж и его судьбу.
Особые требования к персоналу выдвигаются и в связи с необходимостью сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной информации, связанной как с обслуживанием клиентских счетов, так и с денежно-кредитной и финансовой политикой самого банка. Поэтому оценка сотрудников с точки зрения их лояльности является жизненно необходимой для банка.
Современный менеджмент рассматривает персонал не только как «трудовые ресурсы», являющиеся необходимым элементом производственного процесса, но все больше как единый социальный организм, который состоит из отдельных личностей, реализующих свой творческий потенциал в процессе совместной деятельности. Однако простая совокупность специалистов, работающих в одном месте, еще не является органической системой, способной к самонастройке и саморазвитию. Объединяющим элементом здесь выступает осознание общих целей, побуждающее работников к согласованию и оптимизации совместных действий. Поэтому важным условием успешной работы банка является формирование производственного коллектива, создание команды единомышленников. Это достигается посредством гармонизации интересов как коллектива в целом, так и интересов отдельного работника.
2.2 Анализ проблем в системе управления персоналом банка
Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Как показал опыт работы ведущих банков, наиболее эффективной является трехуровневая система управления персоналом, которая не только оправдывает себя, но и приносит ощутимые положительные результаты.
Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных банков, как правило, свое основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане.
Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.
Российские исследователи в области банковского менеджмента З.А. Кучкаров, С.К. Шаляпина, В.В. Левенец отмечают, что «персонал - это наиболее важный ресурс, имеющийся в непосредственном распоряжении руководителей банков, использование его с максимальной отдачей особенно существенно поскольку на практике возможность манипуляции другими ресурсами - материальными и финансовыми - как правило, весьма ограничена».
В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом банка. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.
Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из первостепенных задач бизнеса и стратегии банка. В рамках стратегического планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался кратчайшим путем. В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.
Заключение
Экономическая ситуация в стране наглядно демонстрирует, насколько сложны проблемы управления современным банком. От руководителя сегодня требуется не просто высокий профессионализм, но и новый уровень мышления, сочетающий требовательность с готовностью к риску и принятию на себя всей полноты ответственности за конечный результат банковской деятельности. Возможности исправления допущенных в управлении ошибок у банка в сегодняшних условиях чрезвычайно ограничены, поэтому создание эффективной системы управления, в которой активно используются возможности стратегического планирования, основанные на изучении факторов внешней и внутренней среды банка, становится одной из ключевых проблем.
Необходимо отметить, что концентрация внимания руководства ряда банков только на сосредоточении финансовых ресурсов недостаточно для удержания банковского бизнеса «на плаву». Важно комплексное использование имеющихся внутренних резервов - от материальных до человеческих. Практика бизнеса свидетельствует, что невозможно рассчитывать на успех в современном высококонкурентном производстве, если использование передовых технологий не подкрепляется должным вниманием к управлению, или продолжают использоваться преимущественно административные, механические принципы руководства.
Оптимизация задействования человеческих резервов может существенным образом сказаться на достижении положительного результата выйти из ситуации сегодняшнего дня как минимум непобежденными и минимальными финансовыми издержками. Поэтому в настоящее время главное внимание уделяется социальному аспекту управления, основные усилия менеджмента направлены на человека, на формирование коллектива, способного к совместной работе, к достижению поставленных целей с наибольшей эффективностью. Управление кадрами является важной функцией любой организации и особенно банка, поскольку в центре этой деятельности всегда находятся люди.
Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из первостепенных задач бизнеса, стратегии банка. В рамках стратегического планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался кратчайшим путем. Профессионализм персонала вместе с грамотной системой управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов конкурентоспособности банка. Поэтому необходимо периодически проводить диагностику общей системы управления, организации циркулирования информационных потоков между структурными единицами и выборочный анализ делового потенциала его работников.
Проведенный анализ показал, что основной проблемой российских банков является увеличение текучести кадров. Полностью устранить текучесть персонала невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие текучести тоже негативно влияет на работу банков, приводя к возникновению проблемы развития, как персонала, так и банка в целом. Отсутствие текучести может стать причиной застоя, в то время как банку необходимы динамичные изменения. Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу в другом банке.
Таким образом, налицо противоречие. С одной стороны текучесть приводит к целому ряду негативных последствий, с другой стороны, она, во-первых, неустранима, во-вторых, необходима.
В то же время в условиях высокой текучести представляется затруднительным проведение мероприятий, реализация которых рассчитана на продолжительный срок, и вообще какой бы то ни было целостной политики банков. Следствием текучести является ситуация, когда идеи одних людей приходится претворять в жизнь совсем другим. Тем временем, сами идеи и механизмы их реализации далеко не всегда соответствуют собственным взглядам исполнителей. В конечном итоге, это может привести к тому, что весь процесс придется начинать с «чистого листа».
управление персонал банк труд
Список литературы
1.Алавердов А.Р. Социально-психологическое обеспечение процесса управления персоналом в коммерческом банке. Банковское дело. 2011. №2. стр. 34 - 37.
2.Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: Соминтэк, 2011. - стр. 255
.Балабанов И.Т. Основы банковского менеджмента. - Финансы и статистика, 2005. - стр. 157
.Банковское дело: справочное пособие. Под ред. Ю.А. Бабичевой - М.: Финансы и Статистика, 2004. - стр. 326
.Бондарев А. Кадры решают все. Банковские технологии. 2004. №7. стр. 56 - 61
.Васильченко А.И. Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков. - М.: Новая волна, 2011. - стр. 112
.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - стр. и 688
.Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - стр. 464
.Демченко Т. Управление персоналом банка: современные подходы. Человек и труд. 2005. №8. стр. 62-65
.Клочков И. Банки и банковское дело. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. - стр. 192
.Кучкаров З.А., Шаляпина С.К., Левенец В.В. Автоматизированное проектирование системы управления персоналом банков // Справочник по управлению персоналом. 2011. №1. стр. 13-17
.Ловягин А.Е. Банковский персонал: подготовка, повышение квалификации и управление. Управление персоналом. 2011. №4. стр. 54 - 57
.Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации. Кадры предприятия. 2004. №3. стр. 11-19
.Магура М.И. Проблема безопасности при отборе кадров. Управление персоналом. 2011. №3. стр. 47-51
.Маслов В. О стратегическом управлении персоналом банка. Проблемы теории и практики управления. 2010. №5. стр. 39-45
.Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к банковским специалистам. Человек и труд. 2010. №8. стр. 52-57
.Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: Инфра-М. 2004. - стр. 288
.МакНотон Д. Организация работы в банках. - Финансы и статистика, 2002. - стр. 240
.Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.: Питер, 2011. - стр. 160
.Рубайлова С. «Нестандартный» подход в системе мер по стабилизации деятельности банков. Управление персоналом. 2005. №1. стр. 76-79.
.Самоукина Н.В. Управление банками России: цели, методы, программы Банковские технологии. 2011. №1. стр. 22-31.
.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб. Питер. 2003. - стр. 236