|
Параметр
|
Значения
|
|
А
|
А1
|
А2
|
|
|
|
|
В
|
В1
|
B2
|
B3
|
|
|
|
С
|
С1
|
С2
|
С3
|
С4
|
С5
|
|
D
|
D1
|
D2
|
D3
|
|
|
|
Е
|
|
|
|
|
|
Определение функциональной ценности полученных решений. Этот этап - главный в методе. Для удобства
оценка характеристик должна проводиться на универсальной и по возможности
упрощенной основе.
Выбор наиболее желательных конкретных решений (заключительный этап). [3.685
с.]
Главная цель исследования - найти решение проблемы, которое
исключает либо существующее преграду развития, либо фактор нормального
функционирования. Но решение, полученное в результате исследования, может быть
различным. Оно может иметь вид некоторого акта деятельности, а может быть целой
концепцией деятельности на ближайшую перспективу.
В описании метода морфологического анализа будем исходить из
понимания того, что непосредственным результатом исследовательской работы
является эффективное решение проблемы.
управленческое решение мозговая атака
Тогда проведение исследования можно свести к анализу
вариантов решений по определенному набору их параметров. Это и характеризует
морфологический метод исследования.
Его можно реализовать посредством составления так называемых
морфологических карт, которые содержат, с одной стороны, перечень необходимых
параметров, отражающих предполагаемый и ожидаемый результат, с другой стороны,
варианты решений, среди которых надо делать выбор, чтобы достичь результата.
Например, такими параметрами могут быть своевременность
исполнения, равномерность загрузки, инновационность деятельности, качество
работы. Все это параметры управления. Какие факторы определяют их достижение
или реализацию? Контроль исполнения, ясность распоряжений, учет загрузки, нормы
загрузки, информационное обеспечение, планирование работ, распределение
персонала, обучение персонала, мотивирование исполнения, критерии качества,
мотивирование качества и др. Все эти факторы определяют возможные решения. Но решения
могут быть ключевыми и второстепенными, промежуточными и окончательными.
Сделать выбор и обоснование решений позволяет морфологическая карта. Решение
должно соединять все эти факторы, отражать комплекс действий, способных
изменить положение
Итак, исходной позицией морфологического анализа является
постановка проблемы. Далее проводится ее декомпозиция, т.е. разделение на
составляющие проблемы. В качестве примера можно назвать проблемы структуры
системы управления, профессионализма персонала, мотивации деятельности,
трудоемкости функции, учета загрузки. Могут быть названы и другие проблемы.
Но декомпозицию проблем надо делать не только сверху вниз, но
и снизу вверх. Ведь распределение функций зависит не только от внутреннего
состояния системы управления, но и от внешних факторов ее функционирования:
конкуренции, экономической обстановки, рынка специалистов, системы обучения,
государственного регулирования и др.
Таким образом строится морфологическая схема и на ее основе
проводится анализ каждой из них, чтобы найти главную, связать ее с другими. При
анализе можно использовать и другие методы исследования, такие как мозговой
штурм, синектика и пр. [13]
Пределом развития морфологической схемы снизу вверх и сверху
вниз является возможный переход в другой класс проблем, который сделает эту
схему бесконечной. На этом переходе следует остановиться.
Для того чтобы морфологическая схема была построена
корректно, следует использовать ряд операторов, посредством которых можно
проверять принадлежность проблемы к той или иной иерархической ступени или
переходить с одной ступени на другую при декомпозиции проблем.
Эти операторы существуют в форме ключевых вопросов, ответ на
которые дает возможность переводить проблему на новую ступень морфологической
схемы.
Любую проблему можно сформулировать в виде исходного
действия. Например, изменить распределение функций. Это исходная проблема (ИП).
Первый оператор морфологического анализа: "зачем это
нужно?" Целевые установки (ЦУ): создать инновационный климат, повысить
профессионализм деятельности, обеспечить ритмичность работы.
Второй оператор морфологического анализа: "как это можно
сделать?" Механизм решения проблемы (МР): издать общее распоряжение,
изменить структуру лидерства (перераспределить персонал), использовать
компьютерные программы, изменить структуру системы управления, обучить
персонал. [6.123 с.]
Важно включить в морфологический анализ и декомпозицию причин
возникновения проблем, причем с дифференциацией причин на внешние и внутренние.
Вопрос: почему возникла проблема? (ВП). В нашем примере это могут быть
изменение структуры информации, целей развития, стиля управления, возникновение
отрицательных традиций, нерациональное использование техники управления,
снижение профессионального уровня. Внешние причины могут заключаться в
социально-психологических перегрузках урбанизированной жизни, в дефиците или
высокой стоимости компьютерной техники, общем изменении менталитета.
Морфологический анализ помогает глубже понять содержание
проблемы и не просто найти ее решение, но и выбрать наиболее удачное решение,
учитывая средства и методы, причины и последствия.
Некоторой разновидностью морфологического анализа является
другой метод исследования - метод "букета проблем".
Он основан на поиске такой формулировки проблемы, которая в
большей мере способствует нахождению ее решения.
Дело в том, что решение любой проблемы зависит от того, как
она поставлена, как сформулированы вопросы, отражающие суть этой проблемы.
Корректная постановка вопроса всегда отражает знание пути его решения. На этом
и построен метод букета проблем. Технология использования этого метода включает
несколько этапов [16].
. Постановка проблемы в таком виде, в каком она представлена
в реальной практике управления. Например: как использовать компьютер в
деятельности менеджера?
. Обобщить эту проблему, представить ее в общем виде. Здесь
может быть множество формул обобщения, так же как и уровней. В нашем примере:
повысить производительность управленческой деятельности, обеспечить
профессионализм управления, поднять авторитет менеджера и пр. Обобщение
позволяет определить класс проблемы, ее истоки, главное в выборе ее решения.
. Определить проблему-аналог. Эти действия заключаются в
поиске аналогичных проблем в других областях деятельности или сферах природы.
Можно по поставленной первоначально нами проблеме так сформулировать аналог
"отрастить вторую голову", "увеличить скорость мысли",
"обеспечить выживание" и т.д. Это звучит парадоксально, но в
исследовании не надо бояться парадоксов. Они могут подсказать удачные решения,
убедить в необходимости решения проблемы, показать важность ее, они определяют
отношение к проблеме, позволяют увидеть исходную проблему в новом ракурсе.
. Установить роль и взаимодействия проблемы в комплексе
других проблем. Может быть, можно решить проблему не саму по себе, а через
решение другой проблемы: может быть, решение проблемы произойдет как следствие.
Например, по нашей исходной проблеме это может быть замена менеджера другим
лицом, владеющим компьютером, изменение распределения функций и полномочий в
системе управления так, чтобы менеджер не нуждался в индивидуальном владении
компьютером, создать должность личного помощника менеджера, владеющего
компьютерной техникой, разработать предельно простые программы использования
компьютера, доступные несведущему человеку. [4 456 с]
. Сформулировать обратную проблему. Это бывает очень полезно,
так как может подсказать решение, навести исследователя на удачный вариант.
Например, компьютеризация деятельности менеджера снижает действие человеческого
фактора управления, а это отрицательно сказывается на эффективности управления
при любом уровне его технической вооруженности. Такая формулировка обратной
проблемы позволяет увидеть опасность неудачных решений, установить критерии
выбора успешных решений. [10 15]
Итак, морфологический анализ, является решением проблемы с
использованием нескольких этапов анализирования:
) нужно правильно сформулировать проблему.
) постановить задачу, для решение проблемы.
) составить список характеристик, поставленной задачи.
) сделать несколько сочетаний, со списком характеристик и
данной проблемой.
) выбрать наилучшее сочетание.
После чего можно решить проблему наиболее правильным
способом.
1.2 Методы
ассоциаций и аналогий
Методы ассоциаций и аналогий предполагают активизацию в
первую очередь ассоциативного мышления человека. К этим методам относятся метод
фокальных объектов и метод гирлянд случайных ассоциаций.
Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков
случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит как бы в
фокусе переноса и поэтому называется фокальным. В результате возникает ряд
неожиданных вариантов решения. Этот метод дает хорошие результаты при поиске
новых модификаций известных систем. Он позволяет, например, быстро найти идеи
новых совершенно необычных товаров, способов обслуживания в супермаркетах,
новых способов управления. [2 3с]
Метод генерирования случайных ассоциаций формализован двумя
алгоритмами.
Алгоритм 1. Перед началом работы алгоритма задается следующая
информация: А - список объектов; В - список признаков; С - матрица связей А и
В, причем Сij = 1, если i-й объект обладает j-м признаком, в противном случае
Сij = 0.
Работа алгоритма заключается в случайном выборе объекта из
списка А и всех его признаков из списка В. В результате получается случайная
ассоциация "объект - признаки". Следующая ассоциация получается независимо
от предыдущей.
Алгоритм 2. Входная информация в этом алгоритме совпадает с
входной информацией алгоритма 1.
Выполняются следующие процедуры:
. Случайный выбор из списка А объекта а.
. Выбор из списка В всех признаков объекта а. Результат -
список Bа.
. Случайный выбор из списка Bа признаков b.
. Выходные данные: а, Bа, b.
. Выбор из списка А всех объектов, обладающих признаком b.
Результат - список Аb.
. Случайный выбор из списка Аb объекта а.
. Перейти k раз к процедуре 2.
. Конец.
На каждой итерации алгоритма пользователю выводится очередная
случайная ассоциация "объект - признаки - случайный признак".
Результатом работы является гирлянда ассоциаций длины k. Последовательность
объектов в гирлянде характерна тем, что соседние объекты имеют общий признак.
[1 320с]
Оригинальность и допустимость идей, получаемых на основе
случайных ассоциаций, существенно зависят от входных списков А и В. При этом,
чем больше пересечение признаков фокального объекта со списком В, тем больше
вероятность получения допустимой идеи и меньше - оригинальной.
Итак, суть данного метода, заключается в нахождение сущности
в близком значении, после решение проблемы путем последовательного нахождения.
1.3 Метод
контрольных вопросов
Метод контрольных вопросов заключается в психологической
активизации творческого процесса с целью нащупать решение проблемы при помощи
серии наводящих вопросов. Он применяется с первой четверти XX века, его
сущность состоит в том, что исследователь отвечает на вопросы, содержащиеся в
предлагаемом списке, рассматривая свою проблему в связи с этими вопросами.
Обычно вопросы отражают наиболее существенные проблемы, хотя, конечно, нельзя
исключить возможности попадания в список поверхностных, т.е. слабых,
несущественных вопросов. [5 67с]
Значение метода.
Благодаря данному методу, творческий поиск ведется более
целенаправленно и организованно. Списки вопросов можно применять при проведении
мозговой атаки для активизации генерирования идей, для формулировки ответов.
Разработчики метода.
В практике изобретательской деятельности широкое
распространение получили универсальные вопросники, составленные Л. Осборном, Т.
Эйлоартом, Д. Пирсоном, Д. Пойа, Г.Я. Бушем и др. Их много, но объективно все
они - своего рода "шпаргалка" изобретателю.
Область применения.
МКВ является усовершенствованием метода проб и ошибок. В
сущности, каждый вопрос является пробой (или серией проб). Составляя списки
вопросов, их авторы, естественно, отбирают из изобретательского опыта наиболее
сильные вопросы. Поэтому МКВ сильнее обычного метода проб и ошибок. Но отбор
вопросов без понимания внутренней механики изобретательства приводит к
накоплению в списках внешних, поверхностных вопросов. Поэтому, область
применения МКВ: задачи второго уровня. [9 253с]
Список вопросов Л. Осборна.
Какое новое применение техническому объекту Вы можете
предложить? Возможны ли новые способы применения? Как модифицировать известные
способы применения?
Возможно ли решение изобретательской задачи путем
приспособления, упрощения, сокращения? Что напоминает Вам данный технический
объект?
Вызывает ли аналогия новую идею? Имеются ли в прошлом
аналогичные проблемные ситуации, которые можно использовать? Что можно
копировать? Какой технический объект нужно опережать?
Какие модификации технического объекта возможны? Возможна ли
модификация путем вращения, изгиба, скручивания, поворота? Какие изменения,
назначения, функции, цвета, движения, запаха, формы, очертаний возможны? Другие
возможные изменения?
Что можно увеличить в техническом объекте? Что можно
присоединить? Возможно ли увеличение времени службы, воздействия? Увеличить
частоту? размеры? прочность? Повысить качество? Присоединить новый ингредиент?
Дублировать? Возможна ли мультипликация рабочих органов, позиций или других
элементов? Возможно ли преувеличение, гиперболизация элементов или всего
объекта?
Что можно в техническом объекте уменьшить? Что можно
заменить? Можно ли что-нибудь уплотнить, сжать, сгустить, конденсировать,
применить способ миниатюризации? укоротить, сузить? отделить? раздробить?
приумножить?
Что можно в техническом объекте заменить? Ч то и сколько
можно заменить и чем? Другой ингредиент? Другой материал? Другой процесс?
Другой источник энергии? Другое расположение? Другой цвет/ звук, освещение?
Что можно преобразовать в техническом объекте? Какие компоненты
можно взаимно заменить? Изменить модель? Изменить разбивку, разметку,
планировку? Изменить последовательность операций? Транспонировать причину и
эффект? Изменить скорость или темп? Изменить режим?
Что можно в техническом объекте перевернуть наоборот?
Транспонировать положительное и отрицательное? Нельзя ли поменять местами
противоположно
размещенные элементы? Повернуть их задом наперед? Перевернуть
низом вверх? Обменять местами? Поменять ролями? Перевернуть зажимы?
Какие новые комбинации элементов технического объекта
возможны? Можно ли создать смесь, сплав, новый ассортимент, гарнитур?
Комбинировать секции, узлы, блоки, агрегаты? Комбинировать цели? Комбинировать
привлекательные признаки? Комбинировать идеи? [8 83с]
Список вопросов Т. Эйлоарта.
Это список вопросов, составленный английским изобретателем Т.
Эйлоартом. В сущности он дал "программу" работы способного
изобретателя, который с фантастической настойчивостью пытается решить задачу.
Некоторые вопросы требуют развитого воображения, другие - глубоких и
разносторонних знаний. Есть и вопросы по-своему очень тонкие, свидетельствующие
о богатом опыте и наблюдательности автора. Интересен этот список еще и тем, что
многие его вопросы в той или иной степени совпадают с идеями, вошедшими в
арсенал ТРИЗ.
Список контрольных вопросов по Эйлоарту выглядит так:
Перечислить все качества и определения предлагаемого
изобретения, изменить их.
Сформулировать задачи ясно. Попробовать новые формулировки.
Определить второстепенные и аналогичные задачи. Выделить главные.
Перечислить недостатки имеющихся решений, их основные
принципы, новые предложения.
Набросать фантастические, биологические, экономические,
молекулярные и другие аналоги.
Построить математическую, гидравлическую, механическую и
другие модели (модели точнее выражают идею, чем аналоги).
газ, жидкость, твердое тело, гель, пену, пасту и др.;
теплоту, магнитную энергию, электрическую энергию, свет, силу
удара и т.д.;
различные длины волн, поверхностные свойства и т.п.;
переходные состояния - замерзание, конденсация, переход через
точку Кюри и т.д.;
эффекты Джоуля-Томсона, Фарадея и др.
Установить варианты, зависимости, возможные связи, логические
совпадения.
Узнать мнение некоторых совершенно неосведомленных в данном
деле людей.
Устроить сумбурное групповое обсуждение, выслушивая все
рассуждения и каждую идею без критики.
Попробовать "собственные" (личные) решения: хитрое,
всеобъемлющее, расточительное, сложное.
Спать с проблемой, идти на работу, гулять, принимать душ,
ехать, пить, есть, играть, играть в теннис - все с ней.
Бродить среди стимулирующей обстановки (выставки, технические
музеи, магазин для технического творчества), просматривать журналы.
Набросать таблицу цен, величин, перемещений, типов материалов
и т.д., разных решений проблемы или разных ее частей, искать проблемы в
решениях или новые комбинации.
Определить идеальное решение, разрабатывать возможные.
Видоизменить решение проблемы с точки зрения (скорее или
медленнее) размеров, вязкости и т.п.
В воображении залезть внутрь механизма.
Определить альтернативные проблемы и системы, которые изымают
определенное звено из цепи и таким образом создают нечто совершенно иное, уводя
в сторону от нужного решения.
Чья это проблема? Почему его?
Кто придумал это первый? История вопроса. Какие ложные
толкования этой проблемы имели место?
Кто еще решал эту проблему? Чего он добился?
Определить общепринятые граничные условия и причины их
установления. [11]
Итак, метод контрольных вопросов, позволяет анализу отборов
варианта сделать более упорядочнее и в его состав входят варианты перечисленные
в последовательности, задающих рядом наводящих вопросов. Данные вопросы
составляются с особенностями в мышлениях. К примеру, проблема возникла на предприятие,
внутри коллектива. Составим ряд логических вопросов:
В чем заключается проблема?
Кто ее создал?
Кто её пытается решить?
Какие возможны варианты решения?
Данный метод построен логическим мышлением, но уровень
аргументов чаще бывает на низком уровне.
Глава 2.
Особенности применения методов применения на этапе определения альтернатив на
практике
.1 Сущность
управленческих решений: особенность и эффективность методов. Понятие метода
"Мозговой атаки"
Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы
принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда
отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни
удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в
силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много
внимания отдельным решениям [3, 98]. Например, некоторые люди терзаются
неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая
автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов. [14]
Однако в управлении принятие решений - более
систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше.
Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и
немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не
только для себя, но и для организации и для других работников. Люди,
находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения,
связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут
влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с
принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один
менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех,
кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может
решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных
проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и,
возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества
продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что
будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со
временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по
причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же
принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна,
решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное
окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории.
Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы
президентом Трумэном, попадают в эту категорию.
Ответственность за принятие важных организационных решений -
тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях
управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью,
принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель
решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого
работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно
скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как
правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как
руководитель может действовать более рационально, и систематизировано,
необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его
органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками
организационных решений [7 300с].
Особенность и эффективность данных методов очень актуальна в
многих предприятиях и организациях в решение различных проблем. Данные методы
применяются в различных организациях/предприятиях и широко процветают в этом
плане. Начнем разбирать по отдельность, в чем же действительно в них есть,
такая особенность и эффективность.
Особенность данных методов, характеризуется тем, что они
помогают:
Четко сформулировать проблему.
Выявить объект и субъект проблемы.
Поставить ряд наводящих вопросов для решения какой-либо
проблемы.
Выбрать наиболее подходящие и благорассудные решения.
Прокомментировать и оценить каждое благорассудное решение.
Выбрать решение, а если коллективно, то проголосовать, и
тогда выявиться наиболее правильное решение, на их взгляд.
Итак, особенность данных методов, в том что затрачивается для
решение проблемы мало времени, а это одна из хороших особенностей. Затем
формулировка и выявление проблем в процессе рассуждений данных методов, так же
благоспособствует не только в решение проблемы, но и в карьерном росте
организации/предприятия.
Эффективность данных метод, также характеризуется только
положительными качествами для организации/предприятий. С помощью этих методов,
предприятие может быть ограниченно от плохих условий, исходящие от конкурентов.
Так же помогает подготовиться и приспособиться в дальнейших ситуациях, которые
будут происходить в течение всего времени существования
организации/предприятия.
Вывод: особенность и эффективность данных метод в
управленческих решениях, явно выражена с положительной стороны. Эти методы не
только помогают выявить и решить быстро проблему, но и хорошо влияют на рост
организации/предприятия.
Данные методы эффективны, но менее, чем метод "Мозговой
атаки".
Мозговая атака, один из наиболее распространенных метод
раскрепощения и активизации мышления.
Метод мозгового штурма очень эффективен при решении
организационных и управленческих проблем, например найти новое применение для
выпускаемой продукции, придумать соответствующую реакцию на действие
конкурента, усовершенствовать рекламу и т.д.
Достоинством метода "мозговой атаки" является
высокая оперативность полyчения требyемого решения. Основным недостатком его -
сложность организации экспертизы, так как иногда невозможно собрать вместе
требyемыx специалистов, создать непринyжденнyю атмосферy и исключить влияние
должностныx взаимоотношений. [12]
2.2 Общая
характеристика предприятия
Компания ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания"
была основана в 1992 г.
ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания", являющееся
на сегодняшний день ведущим производителем соков и молочных продуктов в России,
занимает лидирующее место среди родственных компаний на протяжении вот уже
целого десятилетия. Эта торговая марка широко известна на российском рынке и
давно полюбилась не только детям, но и взрослым. В основу деятельности компании
заложен главный принцип - выпуск высококачественных натуральных продуктов
питания, пригодных для длительного хранения, максимально освобожденных от
искусственных добавок, примесей и консервантов, что сразу же было отмечено
российским потребителем.
Это дало возможность быстро выйти на рынок, завоевав высокие
устойчивые позиции. Как минимум 1100 видов молочной продукции, свыше 170
наименований соков, нектаров, прохладительных напитков успешно поставляется в
Канаду, США, Германию, Израиль, Нидерланды, Великобританию. В
"Вимм-Билль-Данне" количество давно переросло в качество.
Сегодня в компанию входит 33 производственных предприятий в
22 регионах России и СНГ, а торговые филиалы компании открыты в 26 крупнейших
городах России и стран СНГ. В компании работает более 18 тысяч человек.
Дистрибьюторы компании работают более чем в 40 городах.
За десять лет в него вошло двадцать три производственных
предприятия в девятнадцати городах России, в двадцати шести открыты ее торговые
филиалы (в том числе и в странах СНГ). Порядка семнадцати тысяч человек считают
престижным работать в фирме, которая создает все условия для нормального,
полноценного труда, одновременно заботясь и об их социальных гарантиях. [15]
2.3
Применение метода "мозговой атаки" на предприятии ОАО "Вимм-Билль-Данн"
ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания".
"Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" постоянно
находится на подъеме, неустанно расширяя сферы деятельности и рынок сбыта
выпускаемой ею продукции. Все это обуславливает применение такого эффективного
метода принятия управленческих решений как "мозговая атака".
Мозговая атака на предприятии "Вимм-Билль-Данн Продукты
Питания" обычно применяется как прием для сбора информации, когда
необходимо:
Собрать воедино все возможности для улучшения и /или
проблемные области (предмет).
Провести причинно-следственный анализ.
Предложить возможные контрмеры.
Определить помехи и вспомогательные средства и методы.
Как правило, штурм длится недолго (около 40 мин). Участникам
(до 10 человек) предлагается высказывать любые идеи (шутливые, фантастические,
ошибочные) на заданную тему (критика запрещена). Обычно высказывается более 50
идей. Регламент выступлений - до 2 мин. Самый интересный момент штурма - это
наступление пика (ажиотажа), когда идеи начинают "фонтанировать",
т.е. происходит непроизвольная генерация гипотез участниками.
При последующем анализе всего лишь 10-15% идей оказываются
разумными, но среди них бывают весьма оригинальные. Оценивает результаты обычно
группа экспертов компании "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания", не участвовавшая
в генерации.
Ведущий "мозгового штурма" - аналитик, который
должен свободно владеть аудиторией, подобрать активную группу специалистов
предприятия "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" -
"генераторов", не зажимать плохие идеи - они могут служить катализаторами
хороших. Искусство ведущего - это искусство задавать вопросы аудитории,
"подогревая" генерацию. Вопросы служат "крючком", при
помощи которого извлекаются идеи. Вопросы также могут останавливать излишне
многословных экспертов и служить развитию идей других.
Основной девиз штурма на предприятии "Вимм-Билль-Данн
Продукты Питания" - "Чем больше идей, тем лучше". Фиксация хода
сеанса на предприятии традиционная (протокол или магнитофон).
Мозговая атака на предприятии "Вимм-Билль-Данн Продукты
Питания" включает в себя следующие этапы:
Первый этап - формирование группы участников "мозговой
атаки" (по численности и составу).
Оптимальная численность группы участников находится
эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек. Состав
группы участников предполагает их целенаправленный подбор:
) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг
друга;
) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с
другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением
ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).
Второй этап - составление проблемной записки участника
мозговой атаки.
Она составляется группой анализа проблемной ситуации и
включает описание проблемной ситуации.
Третий этап - генерация идей.
Продолжительность мозгового штурма на предприятии
"Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" длиться не менее 20 минут и не
более 1 часа в зависимости от активности участников. Запись высказываемых идей
ведется на магнитофон, чтобы не "пропустить" ни одну идею и иметь
возможность систематизировать их для следующего этапа.
Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации на
предприятии "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" осуществляет в такой
последовательности:
составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей;
каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах;
определяются дублирующие и дополняющие идеи;
дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и
формируются в виде одной комплексной идеи;
выделяются признаки по которым идеи могут быть объединены;
идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам;
составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи
записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или
развивающим более общие идеи).
Пятый этап - деструирование (разрушение) систематизированных
идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в
процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике
со стороны участников мозговой атаки).
Основное правило этапа деструирования - рассматривать каждую
из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее
осуществлению, т.е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие
систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в
процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая
имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих
ограничений.
Шестой этап - оценка критических замечаний и составление
списка практически применимых идей.
Форма положительно-отрицательной оценки идей приведена ниже.
Таблица 1.
Форма отрицательно-положительной оценки идей
|
Описание идей
|
Достоинства идей
|
Недостатки идеи
|
|
1.
|
1.1
|
1.1
|
|
|
1.2
|
1.2
|
|
2.
|
2.1
|
2.1
|
|
7
|
2.2
|
2.2
|
Таким образом, на предприятии "Вимм-Билль-Данн Продукты
Питания" метод коллективной генерации идей апробирован на практике и
позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития
объекта прогнозирования, исключая путь компромиссов, когда единое мнение нельзя
считать результатом беспристрастного анализа проблемы.
Заключение
Подводя итоги, мы можем сделать такие выводы:
Методы принятия управленческих решений, является очень важным
процессом в деятельности любого предприятия. Без правильного метода принятия
решений, и эффективного руководителя, процветания фирмы наврятли возможно.
Существует большое количество методов принятия решений. В
данной работе мы рассмотрели методы принятия решений на этапе определения
альтернатив, к ним относятся:
Морфологический анализ
Метод ассоциаций и аналогий
Метод контрольных вопросов
Метод "Мозговой атаки".
Каждая из них требует правильной формулировки проблемы и
постановки задач, для решения управленческих решений. Они эффективно помогают в
решение проблемы.
Цель курсовой работы была достигнута.
Литература
1. Веснин
В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во "Триада. Лтд", 2003. -
320с.
2. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е
изд.: 3Учебник. - М.: Фирма "Гардарика", 2000. - 3с
. Герчикова
И.Н. Менеджмент Учебник. - М.: ЮНИТИ: Банки и биржи 2005. - 685 с.
. Глущенко
В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование -
планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 456с.
. Гроув
С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2003-67с.
. Лебедев
О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД "МиМ", 2007. - 123с
7. Менеджмент
организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2002. - 300с
8. Уткин
Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 2006. - 83с
9. Фатхутдинов
Р.А. Разработка управленческого решения. Москва: "Интел-синтез",
2007. - 253с
10. Цыгичко
В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2007-15с
11. Шегда
А.В. Основы менеджмента. Москва, 2004.94с
12. httр://vsе-uсhеbniki.соm/uрrаvlеnсhеskiе-rеshеniyа-knigi/mеtоdyi-рrimеnyаеmyiе-еtаре-орrеdеlеniyа-22024.html
<http://vse-uchebniki.com/upravlencheskie-resheniya-knigi/metodyi-primenyaemyie-etape-opredeleniya-22024.html>
13. httр://lib.rus.
ес/b/363958/rеаd <http://lib.rus.ec/b/363958/read>
14. httр://www.grаndаrs.ru/соllеgе/еkоnоmikа-firmy/еffеktivnоst-uрrаvlеnсhеskih-rеshеniy.html
<http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/effektivnost-upravlencheskih-resheniy.html>