Менеджер в качестве лидера организации

Менеджер в качестве лидера организации

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛГОРОДСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ,

ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

Кафедра маркетинга и менеджмента»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управление персоналом»

На тему: «Менеджер в качестве лидера организации»

Выполнил: студент

Ионов Е.М.

Научный руководитель:

Скрипченко Т.Л.

Белгород-2014

Содержание

Введение

. Лидерские роли и возможности их реализации в процессе менеджмента организации

. Исследование процессов лидерства и его влияния на эффективность деятельности ОАО «Колос»

.1 Организационно-экономическая характеристика объекта ОАО «Колос»

.2 Анализ лидерских качеств менеджеров ОАО «Колос» и оценка эффективности управленческой деятельности

. Основные направления развития лидерского потенциала менеджеров ОАО «Колос»

Заключение

Список использованных источников

Введение

лидерство менеджер управленческий экономический

Лидерство - это искусство влияния на людей, умение вдохновить их на то, чтобы они стремились достичь нужных целей. Люди следуют за лидером потому, что он в состоянии предложить им средства для удовлетворения их потребностей, указать направление деятельности. Если провести статистический анализ публикаций по менеджменту, то весьма вероятно, лидерство окажется самой популярной темой. Феномен лидерства занимает особое место также и в политической психологии. С одной стороны, власть в политико-психологическом измерении - это способность властвующего субъекта («верхов») заставить себе подчиняться, то есть некоторая потенция лидера, политического института или режима. С другой стороны, власть - это готовность «низов» подчиняться «верхам».

Представляется, что внимание к феномену лидерства не случайно и, более того, сам он в определенном смысле оказывается интегратором целого ряда серьезных проблем современного менеджмента. В частности, резко возросшая скорость изменений бизнес-среды привела к необходимости пересмотра знаменитой дилеммы «менеджер или лидер»: теперь, когда делегирование полномочий является не исключением, а нормой, практически любой менеджер должен в той или иной степени владеть искусством лидерства. Но наука породила такое множество теорий лидерства, что иногда трудно разобраться, применение какой именно из них уместно в данной управленческой ситуации. Для ответа на этот вопрос необходимо представлять проблемное поле лидерства. Этим определяется актуальность и научный интерес темы исследования.

Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Цель курсовой работы состоит в изучении менеджера в качестве лидера организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. Рассмотреть лидерские роли и возможности их реализации в процессе менеджмента организации;

. Дать организационно-экономическую характеристику объекта ОАО «Колос»;

. Провести анализ лидерских качеств менеджеров ОАО «Колос» и оценка эффективности управленческой деятельности;

. Разработать основные направления развития лидерского потенциала менеджеров ОАО «Колос».

Предмет курсовой работы - изучение степени выраженности лидерских качеств и их влияние на деятельность менеджера.

Объект курсовой работы - ОАО «Колос».

Период исследования курсовой работы - 2010-2012 гг.

При написании работы применялись следующие методы исследования: эмпирико-теоретические методы исследования, в том числе метод формализации, метод анализа.

Информационной базой исследования послужили отчетные данные ОАО «Колос».

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых: И.Н. Герчикова, Г. Десслер, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, Ю.А. Цыпкина, Л. Миляева и др.

Работа состоит из введения, трех вопросов, заключения, списка использованных источников и приложений. Работа содержит 42 страницы машинописного текста, 8 таблиц, 2 рисунка, список использованных источников включает 29 наименований.

1. Лидерские роли и возможности их реализации в процессе менеджмента организации

Лидерство представляет совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе руководителя), оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Оно является важным аспектом эффективного руководства группой (организацией), которое трудно поддается исследованиям. На практике все такие исследования сводятся к поиску ответа на вопрос, что такое быть эффективным руководителем. В то же время понятия «лидера» и «руководителя (менеджера)» нельзя отождествлять [2].

Руководитель (менеджер) всегда назначается на должность, поэтому его способность влиять на других людей при осуществлении конкретной деятельности определяется должностными (организационными) полномочиями. Лидера могут назначать (формальный лидер), а в ряде случаев он сам выделяется внутри группы (становится неформальным лидером). При этом лидер может оказывать влияние на других людей и за пределами деятельности, определяемой должностными полномочиями.

Менеджер по определению всегда должен быть лидером (обладать способностями лидера), однако не каждый лидер может иметь способности руководителя.

С учетом этого понятие «руководитель» может быть определено как лидер, обладающий определенными организационными полномочиями. В свою очередь, полномочия руководителя тесно связаны с понятием власти.

Власть в менеджменте определяется как реальная возможность влиять на поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть характеризует способность руководителя оказывать влияние на конкретные рабочие действия и принимаемые решения. Эта способность взаимосвязана с источниками власти. Применительно к рассматриваемой проблеме можно выделить следующие типы или формы власти руководителя: законная власть и полномочия, которыми обладает руководитель в соответствии с занимаемой им должностью в организации, принуждение, вознаграждение, традиции, опыт и личный пример. Руководитель также может влиять на подчиненных через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективные руководители используют для оказания влияния, как правило, различные формы власти. Одновременно и подчиненные имеют определенную власть над руководителем. Эта власть проявляется в зависимости руководителя от подчиненных в таких вопросах, как необходимая информация при принятии решений, неформальные контакты с людьми, чье содействие требуется для руководителя, влияние, которое могут оказывать подчиненные на своих коллег, способность подчиненных выполнять задания. Принимая решение об использовании власти, руководитель должен учитывать, что одностороннее использование им своей власти в полном объеме может вызвать ответную реакцию, когда подчиненные захотят продемонстрировать свою власть. Такие взаимоотношения могут снизить уровень достижения целей организации и привести к напрасной трате усилий руководителя [2].

Все факторы, связанные с использованием власти и других методов влияния руководителя на поведение подчиненных для достижения целей организации, в конечном счете, определяют конкретный стиль руководства.

Лидерство выступает важнейшим фактором в системе руководства трудовыми коллективами предприятий для повышения эффективности их функционирования.

Лидерство - это способность влиять на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели (рис. 1).

В глазах большинства людей хороший лидер характеризуется следующими качествами: способностью «взглянуть с вертолета», здравым смыслом, фантазией, способностью к анализу, эффективностью.

Рис. 1. Навыки лидера

Цель лидерства состоит в мобилизации людей на высокие достижения в выбранном направлении [10].

Функции лидера в группе:

постановка цели;

нахождение средств;

мотивация;

соорганизация;

формирование организационной культуры.

Лидерство может ассоциироваться с человеком (его качествами), процессом (в котором ведут «ведомых») или продуктом (результатом деятельности человека). Лидерство - это отношения между лидерами и «ведомыми», руководителями и сотрудниками, производителем и потребителем. Следует отметить, что крайне редко в одном человеке сочетаются качества лидера и менеджера (табл. 1). Самое эффективное руководство исходит из целесообразности объединения лидеров и менеджеров, когда каждый играет свою роль. Почти все большие предприятия были созданы лидерами, но сохранились они лишь благодаря менеджерам. На практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления.

Таблица 1. Отличие менеджера от лидера

Различия между лидером и менеджером проводятся по многим позициям. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Лидеру власть делегируется снизу, от людей, которые в нем нуждаются, его уважают и соглашаются с ним. Менеджеру власть делегируется сверху, и ему нужно добиваться авторитета, уважения, понимания и поддержки.

Лидер тот, кто «ведет», идет впереди и указывает путь, направление. Лидерство опирается на менеджмент. Лидерство связано с влиянием одного человека на других. Способность быть лидером является одной из грозных сил, которой может обладать человек. Либо человек использует лидерство, либо оно использует его.

Необходимо знать типологию лидеров для понимания их поведения:

По механизму выдвижения лидеры бывают формальными и неформальными. Формальный лидер назначается сверху или выдвигается и выбирается, но приобретает при этом официальный статус. Его полномочия имеют юридическую основу. Неформальный лидер получает признание и авторитет в коллективе в силу своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, психологических и других качеств, умения быть носителем ценностей и идеалов группы. Он не имеет официального статуса и полномочий, но может иметь большое влияние и авторитет в группе и противопоставлять его авторитету руководителя.

По содержанию деятельности различают [7]:

лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу развития;

лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже существующей программы;

лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями, и исполнителями.

По масштабам выделяют: бытовых, социальных и политических лидеров.

По ролевому признаку выделяют:

Деловое лидерство, характерное для групп, возникающих на основе производственных целей, организационных задач.

Эмоциональное лидерство, возникающее на основе человеческих симпатий и антипатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, снимает психологическое напряжение, создает атмосферу психологического комфорта.

Информационное лидерство связано с вопросами накопления, хранения и распространения информации в группе. Информационный лидер (мозг группы) обладает нужными знаниями, может объяснить и помочь найти нужную информацию, к нему все обращаются за вопросами.

По широте влияния выделяют:

Вожака - лидера, обладающего большим масштабом влияния, большим авторитетом, ведущим за собой при помощи внушения и убеждения. Может влиять словом, жестом, взглядом.

- Лидера, имеющего меньший масштаб влияния, побуждающего к действию внушением, убеждением и личным примером.

В зависимости от используемых приемов воздействия лидера на «ведомых» различают авторитарных, демократичных и анархичных лидеров:

По характеру деятельности различают универсальных и ситуативных лидеров;

По целям лидеров делят на тех, кто жертвует людьми для себя и тех, кто жертвует собой для людей.

На поведение лидера сильное влияние оказывают самоанализ ошибок и успехов, собственная философия и делегирование. Исследования показывают, что значительная часть менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Модели поведения менеджеров в организации определяются структурой организации, вниманием к подчиненным, личностью руководителя. Эффективным поведение лидера будет лишь в том случае, если оно воспринимается окружающими как искреннее и ответственное за развитие организации.

Следует знать, что людям, использующим власть своего положения для достижения собственных целей и получения привилегий, роль лидера трудна. Также не добивается успеха и тот, кто не использует свою позиционную власть, так как люди ожидают от лидера, что он примет на себя ответственность

Лидерство может быть формальным и неформальным. Очень часто в производственной группе наряду с фигурой формального лидера (назначенного, например, для руководства конкретным участком работы) имеется еще и фигура неформального лидера, на которого фактически ориентируются сослуживцы в своем поведении. Влияние неформального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений.

Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей [15].

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.

Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Таким образом, современному менеджеру необходимо быть лидером, чтобы иметь настоящий авторитет у подчиненных, чтобы создать свой стиль управления и эффективно осуществлять мотивацию подчиненных. Хотя понятия «лидер» и «руководитель» часто употребляют как синонимы, это не идентичные понятия. Руководитель наделяется формальной властью администрацией, а лидер - не всегда менеджер. Как уже отмечалось, существуют и неформальные лидеры, которых никто не назначает, но им добровольно подчиняются вес остальные члены неформальной группы.

2. Исследование процессов лидерства и его влияния на эффективность деятельности ОАО «Колос»

.1 Организационно-экономическая характеристика объекта ОАО «Колос»

ОАО «Колос» (Белгородский хлебокомбинат) - один из крупнейших производителей хлебобулочной и кондитерской продукции города с ежедневным выпуском продукции свыше 100 тонн. Предприятие ведет свою историю с 16 августа 1943 года (Белгородский хлебозавод Курского управления). Продукция предприятия пользуется неизменным спросом не только в Белгородской области, но и в других регионах. ОАО «Колос» действует на основании Устава (приложение 1)

Основными целями деятельности ОАО «Колос» является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Основными видами деятельности ОАО «Колос» являются: переработка давальческого сырья; производство хлебобулочных изделий; производство кондитерских изделий; производство товаров народного потребления.

Структура управления ОАО «Колос» представлена в приложении 2.

Организационная структура управления ОАО «Колос» представлена линейно-функциональным типом.

Рассмотрим достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления ОАО «Колос» (табл. 2).

Таблица 2. Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления ОАО «Колос»

Обязанностями исполнительного директора являются планирование, разработка и внедрение стратегических планов для компании, организация экономически обоснованной операционной деятельности. Исполнительный директор также ответственен за каждодневную операционную деятельность, организацию совещаний. Исполнительный директор совместно с другими топ-менеджерами разрабатывает и организовывает выполнение бизнес-планов. Акционеры или внешний совет директоров наделяют исполнительного директора властью управлять компанией.

Главный бухгалтер - начальник бухгалтерии, подчиняющийся непосредственно руководителю предприятия. Он несёт ответственность за формирования учётной политики, ведение бухгалтерского учёта и формирование финансовой отчётности. Распоряжения главного бухгалтера, касающиеся оформления хозяйственных операций и предоставление в бухгалтерию соответствующей информации и документов, являются обязательными для всех работников хозяйствующего субъекта. Главный бухгалтер подписывает второй подписью банковские и кассовые документы, без такой подписи они не принимаются к исполнению.

Коммерческий директор. Один из руководителей предприятия, фирмы, ведающий продажей и сбытом продукции, торговлей, закупкой товаров.

Технические директора контролируют соблюдение противопожарной и противоаварийной безопасности, сроки проведения ремонтных работ.

Продукция, вырабатываемая ОАО «Колос», демонстрируется на выставках и ярмарках как городского и областного, так и международного значения.

Вся продукция проходит обязательную сертификацию, ежедневно проверяется на соответствие стандарту качества. Для выработки изделий используется натуральное, экологически чистое сырье.

Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Колос».

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Колос» основывается на изучении информации, характеризующей торговую, финансовую, имущественную и социальную стороны деятельности организации (табл. 3).

Таблица 3. Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Колос» за 2010-2012 гг.

Анализируя данные таблицы 3 можно сделать следующие выводы.

Основной объемный показатель - выручка от реализации продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилась на 22840 тыс. руб. или на 97,78%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 73554 тыс. руб. или на 7,70%. На показатель выручки в действующих ценах в условиях инфляции отражает действительное положение, поэтому для более полного анализа необходимо рассмотреть выручку в сопоставимых ценах. Результаты расчетов сопоставимых показателей говорят о том, что инфляционные процессы на предприятие оказывают большее влияние, так как выручка от реализации продукции в сопоставимых ценах в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшились на 25974 тыс. руб. или на 97,32%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 14401 тыс. руб. или на 1,51%.

Себестоимость проданной продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилась на 21170 тыс. руб. или на 97,31%. Что касается 2011 года, то по сравнению с 2010 годом себестоимость увеличилась на 55485 тыс. руб. или на 7,58%. Это произошло вследствие увеличения выпуска продукции.

Одним из важных оценочных показателей является прибыль от продаж. Данный показатель характеризует результат хозяйственной деятельности организации. В 2012 году по сравнению с 2011 годом прибыль уменьшилась на 34420 тыс. руб. или на 72,58%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 10640 тыс. руб. или на 9,26%. В 2011, 2012 году себестоимость проданной продукции занимала меньший удельный вес в выручке от реализации, поэтому организация получила меньше прибыли от продаж.

Также мы наблюдаем и уменьшение прибыли до налогообложения на 26482 тыс. руб. в 2012 году по сравнению с 2011 годом.

Рентабельность продаж отражает зависимость между прибылью и выручкой. Она напрямую связана с показателем прибыли (убытка). Поэтому в 2012 году по сравнению с 2011 годом она уменьшилась на 1,9%.

Для ОАО «Колос» характерно увеличение дебиторской задолженности в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 4054 тыс. руб. или на 8,92%, так как увеличился долг покупателей и заказчиков.

Анализ воздействия физического объёма продаж (q) и цен (р) на выручку от продаж за период с 2010 года по 2012 год по следующим формулам:

∆В=p₁q₁ - p₀q₀

Где ∆В - изменение выручки от продаж в действующих ценах в отчётном году по сравнению с базисным, тыс. руб.

p₁q₁ - выручка от продаж отчётного года в действующих ценах, тыс. руб.

p₀q₀ - выручка от продаж базисного года, тыс. руб.

∆В_(p)=p₁q₁ - p₀q₁

Где ∆В(р) - изменение выручки от продаж в отчётном году по сравнению с базисным годом под влиянием изменения цен на товары, тыс. руб. p₀q₁ - выручка от продаж отчётного года в сопоставимых ценах, тыс. руб.

∆В_(q) = p₀q₁ - p₀q₀

Где ∆В_(q) - изменение выручки от продаж в отчётном году по сравнению с базисным годом под влиянием фактического объёма продаж, тыс. руб.

Таблица 4. Результаты факторного анализа выручки ОАО «Колос» за 2011-2012 гг.

В 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдается тенденция увеличения выручки как за счет изменения цен на товары, услуги, а именно на 59153 тыс. руб., так и за счет физического объема продаж на 14401 тыс. руб., что в общей сумме составило увеличение на 73554 тыс. руб.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом наблюдается уменьшение выручки на 62287 тыс. руб., а за счет физического объема продаж выручка уменьшилась на 85127 тыс. руб. Совокупное влияние данных факторов привело к уменьшению выручки на 28840 тыс. руб.

Таким образом, основными видами деятельности ОАО «Колос» является выпуск хлебобулочных и кондитерских изделий. Организационная структура управления ОАО «Колос» выстроена грамотно.

Полученные показатели хозяйственно-финансовой деятельности свидетельствуют об ухудшении деятельности ОАО «Колос» в 2012 году по сравнению с 2011 и 2010 годом. Предприятие является не рентабельным.

.2 Анализ лидерских качеств менеджеров ОАО «Колос» и оценка эффективности управленческой деятельности

На протяжении многих столетий ученые ищут ответы на вопросы о природе личности, внутреннем мире человека, о факторах, определяющих развитие личности и поведение человека, его отдельные поступки и жизненный путь в целом. Изначально изучение личности было теснейшим образом связано с необходимостью решения практических задач. Поэтому понятие личности в психологии является наиболее важнейшей задачей.

Были изучены основные аспекты психологии личности в коллективе на примере конкретного сотрудника - Князева Галина Васильевна (директор ОАО «Колос»).

Князева Галина Васильевна, родилась 19 мая 1949 года в городе Губкин. В 1949 году поступила в Ивановский институт. В данный момент работает в ОАО «Колос» и занимает должность директора.

Князева Галина Васильевна зарекомендовала себя как коммуникабельный, добросовестный работник. Свою работу выполняет хорошо, качественно, вовремя. Рационально распределяет свое время, никогда не тратит сил и времени попусту. Глубоко мыслит. С радостью помогает окружающим и принимает помощь от них. Знает два языка - немецкий и английский. Целеустремленная, начитанная. Не конфликтна. Обладает хорошей памятью, внимательная, уверенная в себе. Порядочный, честный, уравновешенный.

Было проведено тестирование на выявление характера Князева Галина Васильевна. Проведя тестирование, было выявлено, что у него изменчивое настроение и характер.

Также при помощи самодиагностики темперамента (приложение 8) было установлено, что Князева Галина Васильевна - сангвиник.

Рассмотрев основные факторы, влияющие на формирование личности, можно сказать, что определив человека как объект общественного развития, мы понимаем его внутренние условия и установки.

Группа - совокупность индивидов взаимодействующих друг с другом для достижения общих целей и осознающих свою принадлежность к данной совокупности.

Коллектив - средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии или в одной организации.

Так как ОАО «Колос» является средней группой (штатный состав 157 человек), то каждый день они тесно взаимодействуют друг с другом, поэтому в коллективе практически всегда благоприятный климат и дружественно - рабочая обстановка. Исходя из «тесного» ежедневного контакта образуются неформальные группы, в основном по возрасту и любви к общему делу.

Был проведен тест на выявление качеств лидера. По результатам теста, проводимого в штате, было выявлено, что 4 человека относятся к типу «руководителя - организатора», умеют сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах. Их сила в том, что они никогда не идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями.

Так же был проведен опрос для выявления интеллектуальной активности, эмоциональной коммуникативности и микроклимата в коллективе данного отдела.

По данным этого опроса было определено, что климат в коллективе вполне благоприятен для работы. В коллективе нет больших проблем, например, таких как взяточничество. Все сотрудники штата полностью удовлетворены условиями и организацией труда, уровнем заработной платы. Было выявлено, что конфликты возникают редко, их почти не бывает. В последнее время настроение у всех жизнерадостное. Все активны и довольны коллективом, в котором работают.

В целом в коллективе нет разногласий, присутствует демократический стиль управления. Все дела ведутся своевременно, заранее, обсуждаясь. Так же присутствует атмосфера товарищества и доверия.

Исследовав коллектив ОАО «Колос», можно сказать, что работающие там люди обладают различными характерами, интересами, каждый придерживается своего мнения. Каждый работник высказывает различные точки зрения на одни и те же вещи. Вот поэтому иногда в коллективе ОАО «Колос» возникают конфликты.

Выделяют три основных типа конфликтов:

«конфликт целей», когда его участники по-разному видят состояние объекта в будущем;

«конфликт познания» (творческий), когда расходятся взгляды, концепции по обсуждаемой проблеме. Такие конфликты относятся к категории сложных;

«эмоциональный конфликт» (чувственный), когда люди вызывают друг у друга антипатию, раздражение и т. п.

В коллективе ОАО «Колос» существует «конфликт познания». Иногда у коллектива иногда возникают конфликты по поводу разрешения возникшей проблемы.

Существует пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

. Приспособление.

. Уклонение.

. Противоборство.

. Сотрудничество.

. Компромисс.

В ОАО «Колос» применяют стиль, называемый - сотрудничество. То есть, сотрудник активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы.

Для некоторых членов коллектива были проведены опросники (директор организации и менеджер) для выявления и изучения конфликтов в организации. Подводя итоги опросов, было выявлено, что большинство конфликтов возникает из-за вздорного характера сотрудника. Конфликты в ОАО «Колос» возникают очень редко. Но даже если они возникают, то проходят очень быстро. И сотрудники, и руководители стараются как можно быстрее уладить конфликт, и не оказать отрицательного влияния на деятельность организации и отношений между работниками в целом.

Для диагностики сложившегося стиля руководства на ОАО «Колос» было проведено первичное поисковое исследование с целью определения главных проблемных моментов в оценке имиджа со стороны персонала, выявления между ними возможного дисбаланса, формулировки рабочих гипотез формирования имиджа организаций, составления возможных рекомендаций по совершенствованию и повышению имиджа.

Для проведения анкетного опроса был отобран персонал в количестве 17 человек была предложена анкета с вопросами в отношении определения текущего имиджа, значения (важности) отдельных групп атрибутов имиджа, а также оценки этих групп атрибутов по пятибалльной шкале.

В качестве групп атрибутов использовался уровень организационной культуры, социально психологический климат, имидж руководителя, имидж персонала. В результате получены усредненные данные (табл. 5, рис. 2).

Таблица 5. Определение значимости и оценка групп атрибутов ОАО «Колос» со стороны занятости персонала

На основании данных таблицы 5, в графе - номер места по важности - явно видны приоритеты в определении важности отдельных атрибутов имиджа со стороны занятого персонала, среди которых выделяется имидж товаров и услуг (1), имидж руководителя (2), социальная работа и деловая репутация (3,4). На основании ответов отмечается, что персонал ОАО «Колос» недооценивает такие составляющие, как свой собственный имидж (7), социально-психологический климат в коллективе (8), считая их второстепенными.

Рис. 2. Диаграмма оценки групп атрибутов персоналом ОАО «Колос»

Любая организация ставит перед собой цель создать позитивный, благоприятный имидж, повышающий ее конкурентоспособность, привлекающий внимание общества, ускоряющий процесс принятия решения и увеличивающий число сторонников, что позволяет активизировать финансовые, информационные, материальные и человеческие ресурсы.

В таблице 6 покажем показатели оценки имиджа ОАО «Колос».

Таблица 6. Показатели оценки имиджа ОАО «Колос» (в 9-ти бальной системе)

Выявив и проанализировав проблемные ситуации, руководству ОАО «Колос» было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые могли бы служить эталоном развития и межличностных отношений сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были актуальны на данный момент. Из предложенного списка руководители выбрали критерии, представленные в таблице 7.

Таблица 7. Оценочные критерии работника, выбранные руководством

Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллектив ОАО «Колос» таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.

Проведенный повторный анализ мнения сотрудников с помощью анонимного анкетирования показал изменение в отношении к коллективу, ОАО «Колос» и руководству в целом.

По представленным в таблице 7 данным наглядно видны изменения в предпочтениях и оценках сотрудников.

Так, по итогам первичного опроса сотрудники обращали внимание в основном на взаимоотношения, на решение вопросов взаимодействия структурных подразделений, управление подразделениями, мотивацию. При повторном опросе мнение сотрудников изменилось, и основной акцент был перенесен на непосредственную профессиональную деятельность: качество услуг.

Интересно, что при достаточно быстром изменении коллективных отношений ценностные изменения в постановке целей и понимание своих профессиональных и карьерных возможностей для сотрудников остаются неизвестными (27% сотрудников затруднились с ответом).

Таблица 8. Оценка профессиональной деятельности ОАО «Колос»

Также в результате проводимого мониторинга акцент на межличностные отношения в коллективе отошел с первого на третье место, а особое значение приобрели проблемы профессионального плана, в частности режим поступления товара, выстраивание отношений с руководством ОАО «Колос».

В результате проведенного анализа было выявлено, что произошли изменения в мотивационных предпочтениях сотрудников, в мотивационных комплексах профессиональной деятельности, а также в оценке профессиональной деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что в психологии персонала ОАО «Колос»« закрепилось представление о том, что образ организации должен создавать руководитель, и он несет ответственность за его формирование.

Персонал организации недооценивает значение таких атрибутов, как имидж персонала и социально-психологический климат в организации, поэтому необходимо придать больший и формировании психологии персонала этим атрибутам, формировать стремление к высокому уровню организационной культуры в организации.

Проведение периодического матричного анализа в рамках коллектива способствует организации эффективной профессиональной деятельности и увеличивает заинтересованность сотрудников в выполняемой работе.

3. Основные направления развития лидерского потенциала менеджеров ОАО «Колос»

В последние годы на рынке бизнес-образования отмечается рост интереса к программам, развивающим лидерские компетенции руководителей. Эта тенденция связана, прежде всего, с тем, что современный деловой мир отличается подвижностью, изменчивостью, ростом уровня неопределенности и конкуренции.

Управление на основе лидерства позволяет руководству компании справляться с переменами и кризисами. Чем крупнее вызов и выше необходимость в лидерских компетенциях управленца.

ОАО «Колос» (Белгородский хлебокомбинат) - один из крупнейших производителей хлебобулочной и кондитерской продукции города с ежедневным выпуском продукции свыше 100 тонн. ОАО «Колос» входит в структуру агрохолдинга АПК «Стойленская Нива» - занимает 40% регионального рынка и 75% рынка Белгородской области. Предприятие ведет свою историю с 16 августа 1943 года (Белгородский хлебозавод Курского управления). Поиск нового, возрождение старинных русских рецептов - такие задачи ставит перед собой коллектив предприятия. Основные принципы работы - высокое качество продукции, ее экологическая чистота и разнообразие.

Таким образом, практика лидерства позволяет:

• достичь необходимого уровня энергии и мобилизовать персонал для адекватного ответа на вызов;

• в условиях неопределенности создать видение будущего, цель, задать фокус приложения сил;

• стать генератором инноваций, провоцируя постоянные изменения на рынке, обеспечивая конкурентное преимущество;

• подготовить условия, в которых люди стремятся стать частью организации, а не просто работать на нее;

• сформировать среду, в которой люди хотят, а не должны трудиться;

• добиться от коллектива неординарных результатов путем демонстрации модели поведения, эмоциональной поддержки, предоставления им возможности личностного и профессионального развития.

Современный руководитель ОАО «Колос» должен обладать как компетенциями менеджера, так и развитым лидерским потенциалом. Данное требование адресовано не только высшим управленцам: умение проявлять инициативу и вести за собой - задача для менеджеров всех звеньев, поскольку на каждом структурном уровне организации есть свои ситуации вызова и неопределенности, требующие как от начальников, так и от рядовых сотрудников лидерской состоятельности. Именно поэтому крупные компании принимают решения развивать данный потенциал не только у управленцев высшего и среднего звеньев, но и у остального персонала.

Сегодня все больше компаний, работающих в условиях жесткой конкуренции, включают лидерство в список корпоративных ценностей и перечень компетенций, которыми должен обладать руководитель. Например, в одной из ведущих в области приборостроения организаций к нему предъявляются следующие требования:

• определять направление, стратегическую перспективу развития организации (своего подразделения);

• быть инициатором инноваций и изменений;

• выводить компанию (подразделение, отдельных сотрудников) на вершины эффективности и производительности;

• вдохновлять персонал на достижение значимых целей;

• оказывать позитивное влияние, управлять отношениями и эмоциональным климатом в коллективе;

• организовывать эффективную работу команды.

Этот пример отражает общую закономерность современного бизнеса: чем выше уровень конкуренции и скорость изменений на рынке - тем больше компании ориентированы на развитие лидерства у своих сотрудников и в системе управления организацией в целом.

Разработка тренинга «Лидерство»

Прежде чем приступить к разработке тренинга, сотрудники службы персонала ОАО «Колос» определили целевую аудиторию программы обучения. В группу тренинга вошли участники мобильного резерва, руководители:

• с лучшими показателями по итогам оценки развития управленческих компетенций, которая проводилась методом ассессмент-центр силами психологической службы при участии отдела кадров и трудовых отношений. По результатам были определены сильные стороны резервистов и зоны их развития;

• с высокими показателями результативности производственной деятельности;

• те, кто готов, в случае необходимости оперативного замещения, переехать в любой из филиалов общества.

На этапе разработки тренинга «Лидерство» ОАО «Колос» ставились следующие цели:

• опираясь на личный опыт работников психологической службы и службы управления персоналом, оценить эффективность тренингов;

• подготовить резервистов к одной из самых значимых в их карьере ситуаций «вызова и неопределенности» - назначению на руководящую должность в любой момент в любой из филиалов предприятия. Практика показывает, что руководитель филиала, особенно расположенного в трассовом поселке, отвечает не только за успех производственного процесса, но и фактически за полноценную жизнь работников филиала и членов их семей.

Назначение на руководящую должность требует от резервистов в максимально короткие сроки наладить контакт с коллегами и проявить лидерские качества, которые необходимы для принятия сложных, порой нестандартных решений в ситуациях крайнего вызова и неопределенности, когда под угрозой могут находиться человеческие жизни.

Учитывая, что компания ОАО «Колос» - это социально-ответственная организация, каждый руководитель филиала является гарантом социальной защищенности работников и членов их семей, проживающих в трассовом поселке или в городе. Социальная защищенность представляет собой определенную компенсацию за условия проживания (климатические, оторванности от «большой земли»), а также за опасные условия труда.

Данная система предполагает укрепление их управленческих компетенций в соответствии с индивидуальными планами развития и условиями работы. Для достижения упорядоченности, согласованности, эффективности управления персоналом сотрудники овладевают функциями менеджмента согласно индивидуальному плану развития, а для действий в сложных, нестандартных ситуациях - навыками лидерства, участвуя в тренингах.

При планировании и проведении тренинга лидерства учитывалось то, что данная компетенция развивается, в первую очередь, через практику. Курс же воспринимался как база, фундамент, на котором руководитель-участник формирует и совершенствует свои лидерские компетенции.

На тренинге резервисты отрабатывали новые модели поведения с целью укрепления своего лидерского потенциала и усиления влияния в коллективе. Это позволило им аккумулировать уже имеющийся опыт и, в то же время, развиваться дальше, применять на практике полученные знания и навыки.

Обучение по трехдневной программе прошли 2 группы по 16 человек: представители кадрового резерва компании и руководители, недавно назначенные из состава мобильного резерва. Сотрудники психологической службы и службы управления персоналом проходили обучение совместно с ними, развивая умение оказывать лидерское влияние в работе с управленческим составом.

Проводя тренинг, следует помнить, что не всегда организационная культура готова воспринять и поддержать изменения, произошедшие с сотрудниками в ходе программы. В связи с этим задача специалистов по управлению персоналом - создать благоприятную среду для применения сотрудниками новых знаний и навыков. Это достигается привлечением к работе действующих руководителей и посттренинговым сопровождением. Таким образом, новые модели поведения резервистов не вступают в противоречие с требованиями их непосредственных руководителей.

Что касается посттренингового сопровождения, направленного на развитие корпоративных компетенций, организованного внутренними специалистами, то на сегодняшний день это практически готовая цикличная система, в которую включается работа по индивидуальным планам развития резервистов (они закрепляют полученные знания, совершенствуют умения и навыки) и постоянная оценка компетенций.

В планах компании - определение того, как влияют новые модели поведения, отработанные на тренинге, на управленческую и производственную деятельность резервиста, а также на результаты его труда. Уже сегодня в ОАО «Колос»с этой целью используется метод «360 градусов». В будущем планируется создание системы оценки качества обучения на основе личных результатов и итогов работы подразделения.

Для получения обратной связи от участников мобильного резерва и руководителей по итогам тренинга «Развитие лидерского потенциала» специалисты подготовили опросник.

Анкета содержит графу, в которой участники обучения должны указать, какие конкретно аспекты, проработанные на тренинге, они собираются использовать в своей профессиональной деятельности. Это позволяет организаторам тренинга выявить наиболее актуальный, с точки зрения управленцев, материал и использовать полученные данные для дальнейшего совершенствования программы. Первые места в «рейтинге полезности» заняли темы, связанные с мотивацией персонала, алгоритмом занятия лидерской позиции в группе, применением разных стилей управления.

В таблице представлен сводный бланк оценки тренинга участниками по основным параметрам, таким как: новизна материала, полезность, вовлеченность в работу, отношение к тренеру, удобство раздаточных материалов. Например, для оценки уровня полезности программы нужно выбрать одно из пяти предложенных пронумерованных определений:

. Программа была бесполезна, я зря потратил время.

. Программа была малополезна, я мог бы потратить это время более эффективно.

. Полезность программы средняя, я не жалею о потраченном времени.

. Программа полезна, время проведено эффективно.

. Программа очень полезна, я провел свое время очень эффективно.

Все 16 участников группы выбрали пятый пункт, подтвердив полезность программы. Аналогичным образом тренинг оценивался и по остальным параметрам, и были получены следующие баллы: новизна программы - 4,5; вовлеченность в работу - 4,9; отношение к ведущему тренинга - 5; удобство раздаточных материалов - 4,8.

Согласно отзывам участников, тренинг «глубоко затронул внутренние личностные установки, заставил обучающихся по-новому посмотреть на понятие «лидерство», а также помог резервистам провести самоанализ относительно наличия лидерского потенциала и перспектив его развития». Также тренинг существенно скорректировал восприятие феномена лидерства сотрудниками компании. Если до прохождения резервистами курса эта компетенция прочно ассоциировалось с выдающимися личностными качествами, которыми обладают немногие избранные, то после выполнения заданий тренинга, где моделировались ситуации лидирования, люди стали понимать, что лидерство - это, прежде всего, инициативное и ответственное поведение в непривычных и неординарных ситуациях, вызывающее доверие и энтузиазм у последователей. По отзывам участников, программа помогла им четко разграничить случаи, когда руководитель осуществляет функции менеджмента, и ситуации, в которых он должен оказывать лидерское влияние. В результате проведенного самоанализа участники определили параметры своего лидерского потенциала (ценности, личностные качества, навыки, умения), выявили сильные стороны, определили недостатки и резервы развития. Кроме того, каждый руководитель получил возможность оценить свою лидерскую позицию в коллективе на данный момент и запланировать шаги, позволяющие в дальнейшем эту позицию повысить.

О практической полезности программы говорит, например, тот факт, что трое резервистов, занимавших позиции руководителей основных производственных служб линейных производственных управлений (ЛПУМГ), за короткое время после прохождения тренинга были назначены на рекомендованные им должности главных инженеров ЛПУМГ.

По словам назначенных резервистов, знания и умения, полученные на тренинге, помогли им быстрее сориентироваться в сложившейся ситуации, начать конструктивное взаимодействие с начальниками подразделений, эффективно управлять персоналом, решать производственные задачи.

Заключение

Подводя итог вышесказанному, сделаем следующие выводы:

Лидерство определяется как совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе руководителя), оцениваемая его способностью оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Лидера могут назначать (формальный лидер), а в ряде случаев он сам выделяется внутри группы (становится неформальным лидером). Менеджер по определению всегда должен быть лидером, т. е. обладать способностями лидера, однако не каждый лидер может иметь способности руководителя. С учетом этого понятие «руководитель» может быть определено как лидер, обладающий организационными полномочиями.

Полномочия руководителя тесно связаны с понятием власти. Власть определяется как реальная возможность влиять на поведение других людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. Выделяют следующие типы (формы) власти руководителя: законная власть и полномочия, которыми обладает руководитель в соответствии с занимаемой им должностью в организации, принуждение, вознаграждение, традиции, опыт и личный пример, а также влияние на подчиненных через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

Известны три подхода к формированию теории лидерства, определяющих основные концепции эффективного руководства. Согласно теории лидерства с позиций личных качеств, получившей название «теории великих людей», лучшие руководители должны обладать определенным набором личных качеств, общих для них, обеспечивающих эффективное руководство. Поэтому достаточно выявить определенные качества и люди смогут научиться быть эффективными руководителями, воспитывая в себе эти качества.

Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Более поздние исследования показали, что в обеспечении эффективного руководства организацией решающую роль наряду с личными качествами и манерой поведения руководителя с подчиненными играют дополнительные (ситуационные) факторы. Концептуальное положение ситуационного подхода определяет, что руководитель-лидер должен уметь вести себя с подчиненными по-разному в зависимости от ситуации. Современная теория лидерства базируется на ситуационном подходе.

ОАО «Колос» - предприятие, являющееся одним из крупнейших производителей хлебобулочный, кондитерский изделий на территории Белгородской области.

Основными потребителями продукции ОАО «Колос» являются розничные торговые организации г. Белгород и Белгородской области, а также Курской, Орловской, Воронежской, Брянской и других областей. Так же ведётся работа с муниципальными и бюджетными организациями (школы, дет.сады и больницы).

Были изучены основные аспекты психологии личности в коллективе на примере конкретного сотрудника - Страхова Владимира Георгиевича (директор ОАО «Колос»).

Было проведено тестирование на выявление характера Страхова Владимира Георгиевича. Проведя тестирование, было выявлено, что у него изменчивое настроение и характер.

Также при помощи самодиагностики темперамента было установлено, что Страхов Владимир Георгиевич - сангвиник.

Был проведен тест на выявление качеств лидера. По результатам теста, проводимого в штате, было выявлено, что 4 человека относятся к типу «руководителя - организатора», умеют сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах. Их сила в том, что они никогда не идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями.

Современный руководитель ОАО «Колос» должен обладать как компетенциями менеджера, так и развитым лидерским потенциалом. Данное требование адресовано не только высшим управленцам: умение проявлять инициативу и вести за собой - задача для менеджеров всех звеньев, поскольку на каждом структурном уровне организации есть свои ситуации вызова и неопределенности, требующие как от начальников, так и от рядовых сотрудников лидерской состоятельности. Именно поэтому крупные компании принимают решения развивать данный потенциал не только у управленцев высшего и среднего звеньев, но и у остального персонала.

Список использованных источников

1.      Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 476 с.

.        Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. - М.: ВЛАДОС, 2009. - 340 с.

.        Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2011. - 265 с.

.        Дункан, Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте / Джек У Дункан. - М.: Дело, 2008. - 220 с.

.        Зайцев, О.А., Радугин, А.А. Основы менеджмента / О.А, Зайцев, А.А. Радугин. - М.: Проспект, 2008. - 432с.

.        Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин Н.И. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 336с.

.        Карпов, А.В. Психология менеджмента / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2010. - 389 с.

.        Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2009. - 167 с.

.        Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 1. - С. 12-14.

.        Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.И. Кочеткова. - М.: Издательство ЗЕРЦАЛО, 2009. - 200 с.

.        Кричевский, Р.А., Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.А. Кричевский. - М.: Дело, 2010. - 156 с.

.        Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Д. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2011. - 672 с.

.        Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. - 456 с.

.        Ньюстром, Дж.В., Дэвис, К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. - С.-Петербург, издательство «Питер», 2010. - 378 с.

.        Основы менеджмента / Под ред. Вачугова Д.Д. - М.: Проспект, 2009. - 376 с.

.        Семенов, А.К., Набоков, В.И. Основы менеджмента / Семенов А.К., Набоков В.И. - М.: Дашков и К, 2008. - 556с.

.        Страхова, О.П. О методах организации управления / О.П. Страхова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5. - С. 12-14.

.        Таранов, П.С. Золотая книга руководителя / П.С. Таранов. - М.: Издательство «Гранд», 2012. - 92 с.

.        Тидор, С.Н. Психология управления: от личности к команде / С.Н. Тидор. - Петрозаводск, «Фолиум», 2011. - 190 с.

.        Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера. - М.: ИНФРА-М, 2011.

.        Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. - М.: Проспект, 2012. - 578 с.

.        Управление персоналом предприятия / Под ред. Н.В. Родионова - М.: Юнити - Дана. Единство, 2013. - 496 с.

.        Хаит, И. Российский менеджмент: между прошлым и будущим / И. Хаит // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2. - С. 7-10.

.        Хачатуров, А.Е. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента / А.Е. Хачатуров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 1.

.        Федосеев, В.Н. Управление персоналом / В.Н. Федосеев. - М.: МарТ, 2011. - 528 с.

.        Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Методы управления персоналом / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №8. - С. 4

.        Чепуренко, А.Ю. Малый бизнес в СНГ и Восточной Европе: трудности роста / А.Ю. Чепуренко. - М.: Проспект, 2010. - 320 с.

.        Чернецов, Г. Возможности применения методов управления проектами при подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия / Г. Чернецов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №3. - С. 6-8.

.        Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: опыт России и США / В.И. Шеин. - М.: Проспект, 2010. - 340 с.