Диагностика системы адаптации молодежи на предприятии на примере ОАО 'ФОРМЗ'

Диагностика системы адаптации молодежи на предприятии на примере ОАО 'ФОРМЗ'

Содержание

кадры сотрудник машиностроительный адаптация

Введение

Глава 1. Общая характеристика организации

.1 Сфера деятельности предприятия и выпускаемая продукция

.2 Миссия и цели

.3 История развития

.4 Организационная структура ОАО "ФОРМЗ"

.5 SWOT - анализ машиностроительного завода ОАО "ФОРМЗ"

Глава 2. Анализ проблемы адаптации молодых сотрудников на ОАО "ФОРМЗ"

.1 Понятие адаптации сотрудников в организации

.2 Анализ системы адаптации на ОАО "ФОРМЗ"

Глава 3. Проект системы адаптации молодежи на ОАО "ФОРМЗ"

.1 Устав проекта

.2 Описание содержания проекта

.3 План управления проектом

.4 Проектная документация

.5 Риски проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Адаптация работника в организации - это управляемый процесс интеграции личности в профессиональную среду организации и в ее основные функциональные, организационные и кадровые процессы.

Адаптация считается одним из важных направлений практики управления персоналом в современной организации. Этот процесс является, с одной стороны, механизмом взаимодействия работника с организационным окружением, а с другой одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации. Но при этом следует учитывать, что и личностные потребности молодых специалистов в профессиональной сфере, и требования современных организаций к новым, молодым работникам, имеющим профессиональное образование, постоянно изменяются. Это требует, в свою очередь, развития средств, методов и технологий адаптации как организационного процесса в целом, и особенно - в отношении молодых специалистов. С точки зрения оптимизации кадровых процессов в организации, адаптация молодых специалистов имеет особое значение.

Адаптация дает возможность молодому работнику достичь профессиональной компетенции в течение достаточно непродолжительного времени, а также интегрироваться в кадровую и социальную структуру организации. Но, несмотря на такое значение адаптации для молодых специалистов, равно как и для принимающих их организаций, необходимо особо отметить тот факт, что применяемое в научной и публицистической литературе понятие "молодой специалист" до сих пор не имеет нормативного правового обеспечения.

Необходимо также отметить, что особая значимость адаптации молодых работников в нашей стране еще очень слабо осознается руководством и работниками служб персонала многих государственных и негосударственных предприятий, организаций и учреждений, где не применяются даже базовые программы адаптации для молодых специалистов.

Цель проекта - создание эффективной системы адаптации молодых сотрудников.

Задачи курсового проекта:

) Проанализировать предприятие в целом и работу отдела кадров в частности на ОАО "ФОРМЗ";

) Проанализировать систему адаптации молодых сотрудников на машиностроительном заводе ОАО "ФОРМЗ";

) Выявить недостатки в системе адаптации;

) Разработать проект по созданию новой, наиболее эффективной системы адаптации молодых сотрудников на этапе инициации и планирования.

Объект - система адаптации молодежи на предприятии.

Предмет - диагностика системы адаптации молодежи на предприятии.

Методы исследования:

) Анализ теоретической базы;

) Моделирование ситуации на предприятии, связанной с исследуемой темой;

) Метод дедукции - выявление проблемы путем перехода от общего анализа предприятия к частному анализу существующей на этом предприятии системы адаптации молодых сотрудников;

) Анализ информации и документов, предоставленных отделом кадров ОАО "ФОРМЗ".

Глава 1. Общая характеристика организации

.1 Сфера деятельности предприятия и выпускаемая продукция

ОАО "ФОРМЗ" - ведущее предприятие России по производству автомобильных подъемников. Завод введён в эксплуатацию в 1982 году как филиал Московского опытного ремонтно-механического завода, обслуживающего нужды Министерства по атомной энергетике.

В годы перестройки предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа. Одним из основных направлений предприятия является производство оборудования для нефтехимической, газовой, горно-рудной, металлургической промышленности, а с 1991 года приступило к разработке автомобильных подъемников и гаражного оборудования.

Сегодня ОАО "ФОРМЗ" является одним из ведущих производителей гаражного оборудования на российском рынке. Успех предприятию обеспечивает высокий уровень подготовки инженерно-технических работников, которые уверенно решают задачи любого уровня сложности.

На заводе запущена уникальная и пока единственная в Удмуртии линия по "окутыванию" плёнками ПФХ, финиш-плёнкой, пропилен-плёнкой, строительного и мебельного погонажа из МДФ, ДСП различных профилей, применяемых в мебельном и столярном производствах (дверная коробка, плинтус и т. д.) производительностью до 80000 погонных метров в месяц.

Одним из основных видов производственной деятельности предприятия являются:

металлоконструкции каркасов всех типов зданий.

башни сотовой связи, антенно-мачтовые сооружения, опоры ЛЭП.

прожекторные мачты ПМС, ПММ.

металлические ячейковые и шинные порталы.

пролетные металлоконструкции мостов, путепроводов, технологических эстакад.

арочные здания, колонны, фермы.

Также Глазовский завод "ФОРМЗ" производит и поставляет:

гаражное оборудование для ремонта и обслуживания автомобилей;

стапели для кузовного ремонта, для правки повреждённых кузовов легковых автомобилей всех марок (незаменим в работе любого автосервиса и при работе по проверке и восстановлению геометрии кузова по контрольным точкам);

автомобильные подъёмники;

парковочные модули;

сельскохозяйственное, сушильное оборудование (ленточные и вибрационные конвективные сушилки);

безредукторные лифтовые лебёдки;

нестандартные высотные подъёмники и складское оборудование, штабелёры;

ёмкостное оборудование для слива и хранения нефтепродуктов.

.2 Миссия и цели

Миссия: Внести весомый вклад в возрождение российского машиностроения через выпуск и реализацию востребованной продукции, используя передовые разработки и технологии и выпуская конкурентоспособную продукцию.

Цели:

. Увеличение прибыли за счет увеличения своей доли на рынке машиностроительной продукции;

. Формирование оптимального производственного портфеля;

. Усовершенствование серийно выпускаемой продукции и увеличение сбыта на российском рынке и рынке стран СНГ;

. Освоение новых видов продукции в тесном сотрудничестве с заказчиками;

. Создание системы подготовки и продвижения квалифицированных кадров

.3 История развития

После окончания Великой Отечественной войны 1941-45 гг. в условиях развязанной гонки вооружений руководство СССР приняло решение о создании надежного ядерного щита, способного обеспечить безопасность страны, паритет сил в мире. Для этого необходимо было в кратчайшие сроки создать целую индустрию, построить научно-исследовательские лаборатории и институты, шахты по добыче урана, заводы по изготовлению оружейного плутония и металлического урана, а также изделий с их использованием.

Организационные основы атомного проекта СССР были заложены серией Постановлений Государственного Комитета Обороны в 1942-1945 годах.

августа 1945 года одновременно с организацией Специального Комитета было создано Первое главное управление, на которое возлагалось непосредственное руководство научно-исследовательскими, проектными, конструкторскими организациями и предприятиями по использованию атомной энергии и производству атомных бомб.

Постановлением Совета Министров СССР от 1 июля 1953 года на базе ПГУ и Третьего управления при Совмине СССР было образовано Министерство среднего машиностроения СССР. Третье главное управление (3-е ГУ) было создано при Спецкомитете еще 3 февраля 1951 года для развития науки и техники в области создания управляемых ракет, самолетов (носителей оружия) и ракет дальнего действия. После образования Министерства среднего машиностроения СССР в 1953 году на базе Главпромстроя МВД в МСМ было организовано три строительных управления.

Созданному для развития атомной промышленности Министерству среднего машиностроения, переименованному впоследствии в Министерство РФ по атомной энергии, передавалась мощная строительная организация - Главпромстрой МВД СССР и ряд заводов различных министерств, которые переоборудовались и приспосабливались под нужды новой отрасли.

В начале 1955 года к ряду главных управлений Минсредмаша добавляется 12-е главное управление ("Главмонтаж"), которому поручается руководство работой всех существующих и вновь создаваемых монтажных предприятий. В структуру 12-го главного управления входил трест "Уралпроммонтаж" включающий в себя ряд предприятий и монтажно-строительных управлений. Трест "Уралпроммонтаж" образован в 1947 году. Первоначально трест был создан для ведения монтажно-строительных работ и оснащения оборудованием заводов ПО "Маяк". Здесь был пущен первый в Советском Союзе промышленный ядерный реактор.

В связи с необходимостью в расширении производственных площадей и увеличения объемов выпуска продукции для 12-го и 3-го Главного управления во исполнение указания 12-го Главного управления от 10.07.80 г №МУ-55953 и в соответствии с утвержденным дополнительным планом на 1982 год Приказом по тресту "Уралпроммонтаж" за №132 от 19.03.82 г с 1 апреля 1982 года в составе Опытного завода организуется участок по изготовлению спецконтейнеров для 12-го Главного управления и монтажных заготовок для МСУ-58. Для обеспечения деятельности вновь образованного участка было дано распоряжение передать основные средства и материалы Опытному заводу, а так же укомплектовать участок рабочей силой и оказать помощь в комплектации нового участка инженерно-техническим персоналом. Основные средства были переданы безвозмездно,

материальные ценности на основании актов, по ценам действующих прейскурантов. Вновь образованное подразделение получает название участок №3 Опытного завода треста "Уралпроммонтаж" (в дальнейшем ОАО "ФОРМЗ"). По согласования между руководителями МСУ-58 и Опытного завода в порядке перевода из МСУ-58 переводят с 1 января 1982 года работников, из которых были сформированы бригада по изготовлению сантехнических изделий, бригада по изготовлению технологических узлов, бригада по изготовлению вентиляционных систем. И в 1892 году Глазовский завод "ФОРМЗ" вводится в эксплуатацию как филиал Московского опытного ремонтно-механического завода. На современном этапе ОАО "ФОРМЗ" - один из ведущих производителей в России, поставляющих оборудование для автосервисов и автотранспортных предприятий.

.4 Организационная структура ОАО "ФОРМЗ"

Организационная структура представлена на рисунке 1.

Сокращенные обозначения:

. ОТК - отдел технического контроля;

. ПЭО - планово-экономический отдел;

. ТО - технологический отдел;

. ОМТС - отдел материально-технического снабжения;

. ЭМО - энерго-механический отдел;

. ПО - производственный отдел; 7. БИХ - бюро инструментального хозяйства;

Тип организационной структуры - линейно - функциональная

Рис.1 Организационная структура ОАО "ФОРМЗ"

.5 SWOT - анализ машиностроительного завода ОАО "ФОРМЗ"

Таблица 1. SWOT - анализ

Глава 2. Анализ проблемы адаптации молодых сотрудников на ОАО "ФОРМЗ"

.1 Понятие адаптации сотрудников в организации

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цели адаптации персонала:

. Уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо;

. Знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

. Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

. Сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

. Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

прохождение специальных курсов подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров;

проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Различают следующие формы адаптации:

) Социальная адаптация - это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

а) внедрение в среду;

б) принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

в) активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

) Производственная адаптация - процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

) Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

) Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

) Социально-психологическая адаптация - одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

) Организационная адаптация - сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

) Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Выделяют два вида адаптации:

Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Согласно учебному пособию "Управление персоналом" под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала в организации.

Смена этапов вызывает трудности, называемые "адаптационные кризисы", поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

Основные функции участников адаптационного процесса:

Управление процессом адаптации осуществляется отделом кадров и документационного обеспечения, руководителями подразделений и наставниками.

. Функции руководителей подразделений :

заполняет адаптационный лист, индивидуальный план-график введения в должность;

ставит цели и задачи на испытательный срок новому сотруднику, составляет план развития сотрудника на время адаптации;

назначает наставника из числа ведущих специалистов подразделения

определяет обязанности и ответственность, рассказывает о требованиях к качеству выполняемой работы;

объясняет новичку предназначение адаптационного листа, индивидуального плана-графика введения в должность и разъясняет запланированные мероприятия;

представляет его коллективу;

отслеживает промежуточные результаты адаптационного периода.

. Функции отдела кадров и документационного обеспечения:

координация и контроль адаптационных мероприятий;

создание групп для проведения ознакомительного тренинга и других мероприятий;

участие в проведении функциональных мероприятий (инструктаж, оформление сотрудника и т.д.);

сбор и хранение в течение заданного периода адаптационных листов, характеристик, индивидуальных планов-графиков введения в должность, планов развития, анкет, тестов и т.д. и после окончания адаптационного периода.

. Функции наставника:

сообщает о возможных трудностях и наиболее распространенных ошибках в работе;

рассказывает о коллегах (особенно о тех, у кого можно попросить совета и помощи, и о тех, кто обладает трудным характером);

рассказывает о структуре и функциях подразделения, взаимоотношениях с другими отделами);

рассказывает о правилах корпоративной культуры компании;

оказывает практическую помощь в освоении профессией.

.2 Анализ системы адаптации на ОАО "ФОРМЗ"

Для описания кадровой службы ОАО "ФОРМЗ" использовалась информация отдела по управлению персоналом данного завода.

Главной целью деятельности отдела по управлению персоналом является достижение стратегических целей предприятия через обеспечение завода высококвалифицированным персоналом, мотивированным к эффективному труду по производству качественной продукции.

Основные процессы, происходящие при управлении персоналом ОАО "ФОРМЗ":

Планирование текущей и перспективной потребности в персонале;

Внутренний и внешний маркетинг персонала;

Определение потребности в развитии персонала;

Анализ и нормирование трудовых процессов;

Совершенствование системы мотивации персонала;

Взаимодействие с органами власти, профсоюзными и общественными организациями.

На данном предприятии система адаптации сотрудников представляет собой:

1. Социально-психологическую адаптацию (Служба персонала знакомит нового сотрудника: с должностной инструкцией; Трудовым договором; инструкцией по технике безопасности; кратким описанием структуры предприятия;)

2. Профессиональную адаптацию (Профессиональная адаптация сотрудника выражается в овладении им специальностью, профессиональными навыками).

Работающие инструменты адаптации:

. Welcome-training;

. Стажировка (без закрепления над ним наставника);

Рассмотрим численность работников и динамику изменений в ней. Проведя анализ этих данных, можно сделать вывод об эффективности или неэффективности работы отдела по управлению персоналом,в частности, существующей на данном предприятии системы адаптации сотрудников; выявить недостатки в системе адаптации работников разных возрастных категорий, в том числе и молодежи.

В зависимости от конъюнктуры рынка, спроса на продукцию завода, загрузки предприятия, менялось количество работников завода ( в течение 2012 года предприятие находилось в предбанкротном состоянии, поэтому текучесть кадров превысила норму; в 2013 завод вышел из кризисного состояния).

Численность работников на:

Таблица 2. Распределение сотрудников по возрасту на 2013 год.

Средний возраст работников завода составляет 43,9 года.

По состоянию на 1 января 2013 года: 156 человек или 63,4%, составляют рабочие, 90 человек или 36,6% составляют специалисты.

Основываясь на данные, можно отметить, что численность работников до 27 лет, как рабочих профессий, так и специалистов, значительно меньше численности работников старшего возраста. Всего 5,3% - рабочие профессии, 3,2% - основной персонал. При этом 8 человек - имеют инженерно - техническую специальность (возраст 20-27лет, стаж работы по специальности у 70 % составлял менее года, у 30 % от года до двух лет, при этом 80 % составляли мужчины и 20 % женщины, у 70% - высшее образование, у 30%- среднее техническое, 40% - состоят в браке), 13человек - производственные рабочие (возраст 18-22 года, стаж работы по специальности у 60 % составлял менее года, у 40 % от года до двух лет, при этом 70 % составляли мужчины и 30 % женщины, у 20% - высшее образование, у 80%- среднее техническое, 50% - состоят в браке).

Таблица 3. Движение кадров в ОАО "ФОРМЗ"

- 63%, за 2013 - 75% составляют работники до 27 лет.

Выявленные недостатки:

. Высокая текучесть кадров;

. Нехватка молодых специалистов и молодых сотрудников рабочих профессий;

. Отсутствие системы наставничества;

. Недостаточное внедрение современных методов управления персоналом;

В результате рассмотрения должностной инструкции инженера отдела кадров, было замечено, что в положении не прописаны пункты регламентирующие процесс обучения и адаптации молодого сотрудника.

Система адаптации сотрудников разработана для персонала всех возрастов, не выделено отдельной программы адаптации для молодежи. Молодые сотрудники требуют особого отношения, их система адаптации существенно отличается от адаптации работников старшего возраста.

Молодые кадры - основной ресурс предприятия, нуждающийся в планомерной работе и развитии. В настоящее время актуален вопрос не просто количественного подбора кадров, но и создание условий для скорейшей адаптации и становления квалифицированного, технически грамотного персонала.

Процесс адаптации можно определить как постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Безусловно, важная роль в данном процессе принадлежит работе наставников и инструкторов производственного обучения, которые оказывают молодёжи помощь в освоении и качественном выполнении работы, а также способствуют адаптации в новом коллективе.

Вывод по 2 главе: На машиностроительном заводе ОАО "ФОРМЗ" существует система адаптации, которая не приспособлена для молодых сотрудников в полной мере. Система предусматривает мероприятия направленные на ознакомление с предприятием, его деятельностью, выпускаемой продукцией. Но не предусмотрены такие аспекты как развитие молодого работника как специалиста, адаптация в коллективе.

Глава 3. Проект системы адаптации молодежи на ОАО "ФОРМЗ"

.1 Устав проекта

Миссия проекта - создание условий для долговременного и продуктивного сотрудничества предприятия и молодых сотрудников, достижение максимальной удовлетворенности обеих сторон.

Цель проекта заключается в необходимости создания системы адаптации молодых сотрудников на данном предприятии, в соответствии с требуемым направлением для устранения выявленных проблем.

Тип проекта: учебно-образовательный, новые технологии;

Классификация по целям: терминальный (проект имеет четкое начало и конец);

С точки зрения использования результатов: внедренческий;

Продолжительность проекта с 1 сентября 2013 года по 1 декабря 2013 года.

Эффекты, ожидаемые от проекта:

Социальные - повышение удовлетворенности персонала; наиболее быстрая адаптация молодежи;

Экономические - сокращение расходов, связанных с поиском, отбором и наймом персонала;

Устав проект представлен в Таблице 4.

Таблица 4.

3.2 Описание содержания проекта

Книга сотрудника - В "Книге Сотрудника" прописаны алгоритмы поведения работника в различных сложных ситуациях, возникающих в процессе общения с клиентами. В ней содержится информация об организационной структуре, миссии компании, о стандартах, требованиях и нормах общения между сотрудниками и клиентами в соответствии с особенностями именно вашей организации. Книга сотрудника - это сборник полученной в процессе обучения информации, после тренинга. В книге начинающий сотрудник найдет шаблоны и алгоритмы, которые позволят ему быстрее включится в работу и не отличаться от сотрудников "со стажем". Книга сотрудника может быть создана тренером, который оказывает услуги по обучению, или тренинг - менеджером.      

Поощрения - впервые 3 месяца работы действуют персональные надбавки (70% от оклада), возможность карьерного роста, корпоративный отдых, беспроцентная ссуда, своевременная оплата труда, возможность учиться за счёт организации (если сотрудник получает образование и проходит производственную практику на данном заводе).

Экскурсия по заводу - ознакомительная экскурсия по цеху, по отделам, по производственной территории.

Проведение мероприятий по выявлению совместимости пары -

Тест Кеттела (многофакторный опросник Кеттела направлен на выявление и оценивание 16 личностых черт).

Типологический индикатор Майерс-Бриггс (MBTI) - типологический индикатор MBTI предназначен для определения типа личности в соответствии с теорией психологических типов К.Г.Юнга, ориентирован на студентов и взрослых.

По результатам этих тестирований можно определить, совместимы ли наставник и адаптант по психотипу и другим психологическим факторам.

Проектные рекомендации:

. До начала работы нового сотрудника:

) Подготовить рабочее место. В случае если речь идет о сотруднике производственного подразделения, необходимо заранее подготовить инструменты, которые потребуются ему для работы, и комплект рабочей одежды (информация о размерах одежды сотрудника может быть включена в анкету, которую он заполняет на этапе собеседования).

) Составить план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании.

) Определить наставника.

) Проинформировать коллектив о новом сотруднике.

. Первый дни работы сотрудника:

) Оформить его в отделе кадров, ознакомить с положениями, должностной инструкцией, локальными нормативными актами.

) Предоставить необходимые документы (правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор).

) Провести ознакомительную беседу с новичком, ключевые моменты обсуждения:

инструктаж по техники безопасности и охране труда;

оплата труда;

премии и бонусы;

условия переработок;

условия изменения оплаты;

рабочий график, отпуска, больничные;

наказания, штрафы;

поощрения;

испытательный срок;

кто и на какие вопросы может ответить.

) Вручить "книгу сотрудника", "комплект новичка", последние выпуски корпоративной газеты.

) Познакомить нового сотрудника с коллегами, провести экскурсию по подразделению.

) Организовать беседу с наставником. Разъяснить план вхождения в должность.

) Обеспечить допуск в базы данных и информационные системы компании.

. Ознакомление и общая ориентация:

Организационные мероприятия необходимые на этом этапе:

) Обеспечить его участие в Welcome - training , который может включать экскурсию по предприятию, просмотр фильма о компании, посещение музея.

) Познакомить его с руководителями других подразделений.

) Предоставить необходимую корпоративную документацию.

. Введение в подразделение:

Именно на данном этапе начинается работа с наставником. Наставники могут меняться на определенных этапах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть более опытный сотрудник.

. Завершение:

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока:

. Напомнить руководителю и наставнику об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения.

. Направить сотруднику, наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока.

Очень важно:

.Обеспечить эффективную работу с наставником.

.Контролировать соблюдение плана адаптации.

.Обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения.

.Обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей.

3.3 План управления проектом

Таблица 5. Матрица ответственности.

(execution) - исполнение;(approval) - утверждение;(consultation) - согласование;(supervision) - контроль.

Таблица 6. Диаграмма Ганта

Таблица 7. План по вехам

Таблица 8. Смета проекта

Доплаты за проделанную работу:

Ставка в час менеджера по персоналу - 63 р.;

неделя работы 63*8*6=3024

недель 3024*10=30240

Ставка в час наставника - 75 р.;

неделя работы 75*8*6=3600

недель 3600*10=36000

Ставка в час начальника отдела кадров - 80 р.;

неделя работы 80*8*6=3840

недель 3840*10=38400

Ставка в час руководителя подразделения - 100р.;

1 неделя работы 100*8*6=4800

недель 4800*10=48000

.4 Проектная документация

Индикатор типов Майерс-Бриггс

Существует четыре пары противоположных предпочтений:

Эти восемь определений отражают предпочтения, т.е. можно сильно тяготеть к одному типу и лишь совсем слегка к другому.

В соответствии с психологическим типом личности можно определить и профили работ, на которых наиболее эффективно будет проявляться таланты личности:

Многофакторный опросник Кеттела

Формулы расчета вторичных интегральных факторов1

Интроверсия - экстраверсия

={(2A+3E+4F+5H)-(2Q2+11)}:10

Тревожность

= {(38+2L+3O+4Q4)-(2C+2H+2Q3)}/10

Порог фрустрации

= {(77+2C+2E+2F+2N)-(4A+6I+2M)}/10

Покорность - независимость (конформизм)

= {(4E+3M+4Q1+4Q4)-(3A+2G)}/10

3.5 Риски проекта

При внедрении данного проекта необходима минимизация рисков проекта, соблюдать временные ресурсы и денежные ресурсы для достижения максимальных результатов.

Заключение

Процесс активного приспособления новых сотрудников к организации и работе является прямым продолжением процесса отбора. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и сотрудников службы персонала.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы.

Вместе с адаптацией "новичков" важное значение имеет обучение и адаптация молодых сотрудников. Обучение на предприятии (корпоративное обучение) наиболее эффективно и несет наименьшие финансовые затраты.

На машиностроительном заводе ОАО "ФОРМЗ" существует система адаптации, которая не приспособлена для молодых сотрудников в полной мере. Система предусматривает мероприятия направленные на ознакомление с предприятием, его деятельностью, выпускаемой продукцией. Но не предусмотрены такие аспекты как развитие молодого работника как специалиста, адаптация в коллективе, и, непосредственно, на рабочем месте.

Данный проект разработан для наиболее эффективной адаптации молодых сотрудников с наименьшими финансовыми затратами.

Список литературы

кадры сотрудник машиностроительный адаптация

1. Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - 638 с.

. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 468 с.

. Информация о заводе ОАО "ФОРМЗ" URL: http://www.izvestiaur.ru/business/329101.html

. Информация о заводе ОАО "ФОРМЗ" URL: http://www.izvestiaur.ru/business/329101.html

. Информация об адаптации в организации URL: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=19361

. Информация об эффективной организации адаптации персонала URL: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=19361

. "Историческая справка машиностроительного завода ОАО "ФОРМЗ", музей "Иднакар", Глазов,2007 (DVD-ROM).