Департаментизация организационной структуры предприятия на примере ООО 'Техцентр Север-авто'
Министерство
сельского хозяйства Российской Федерации
ФГБОУ ВПО
Вятская ГСХА
Экономический
факультет
Кафедра
менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по
"Основам менеджмента"
Департаментизация организационной структуры
предприятия на примере ООО "Техцентр Север-авто"
Киров 2012
Оглавление
Введение
1. Теоретические основы типов департаментизации, применяемых
при построении организационных структур предприятий
1.1 Департаментизаця как элемент проектирования организации
1.2 Типы департаментазации
2. Организационно - экономическая характеристика предприятия
2.1 Организационно - правовая характеристика предприятия
2.2 Фактические виды деятельности и структура товарной
продукции
2.3 Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования
3. Анализ типов департаментизации, применяемых на предприятии
3.1 Организационная структура и структура управления,
применяемые на предприятии
3.2 Предложения по сбору и построению организационной
структуры и структуры управления
3.3 Эффективность предлагаемых мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении
организационной структуры. Главными причинами проведения подобных
преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление
выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на
постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости
большим количеством бизнес-единиц и подразделений.
Чтобы построить эффективную организационную структуру, нужно правильно
сгруппировать ее элементы, одним из которых является Департаментизация.
Поэтому тема курсовой "Типы департаментизации, применяемые при
построении организационной структуры предприятия" является актуальной на
данный момент.
Целью написания данной курсовой работы является изучение типов
департаментизации и их применения на предприятии ООО "Техцентр
Север-Авто".
Основные задачи написания курсовой работы:
изучить теоретические основы типов департаментизации, применяемых при
построении организационных структур предприятий;
проанализировать организационно - правовую характеристику предприятия;
рассмотреть фактические виды деятельности и структуру товарной продукции;
оценить обеспеченность ресурсами и эффективность их использования;
проанализировать типы департаментизации, применяемых на предприятии.
1. Теоретические
основы типов департаментизации, применяемых при построении организационных
структур предприятий
.1
Департаментизаця как
элемент проектирования организации
Функция организации - важнейшая функция управления, заключающаяся в
установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями
организации, определении порядка и условий ее функционирования. При создании,
проектировании организации необходимо определить, по каким признакам будут
группироваться работники, какие виды работ выполнять, из каких подразделений
будет состоять организация, как распределить полномочия и ответственность между
уровнями управления, как организовать правильно систему обмена информацией,
координации деятельности. Организационное построение компании отражает те
взаимосвязи, которые существуют между ее подразделениями и работниками. Схема
любой организации отражает состав отделов, секторов и других линейных и
функциональных единиц. [3, 6, 15]
Категория "структура" отражает строение, внутреннюю форму
системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем
организованности системы. [3]
Можно дать следующие определения структуры.
Структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие
организации как единого целого. Структура организации - это фиксированные
взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками
организации. Организационная структура представляет собой единство структурных
подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящихся между
собой во взаимосвязи и соподчиненности.[3, 16]
Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений,
относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Эти решения
касаются таких элементов как
разделение труда и специализация;
департаментизация и кооперация;
связи между частями и координация;
масштаб управляемости и контроля;
иерархия организации и ее звенность;
распределение прав и ответственности;
централизация и децентрализация;
дифференциация и интеграция.
Проектирование организации можно сравнить со строительством
"организационного здания". Одним из элементов в этом процессе будет
решение о группировании "помещений" в связи с задачами по их
использованию, т.е. департаментизация (рис. 1). [1, 19]
Рисунок 1 - Элементы построения "организационного здания"
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается
возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать
группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их
определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.
Данный процесс организационного обособления структурных подразделений
называется департаментизацией. [1]
Дорофеева дает следующее определение департаментизации. Это процесс
деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами,
секторами, отделениями. [6]
Цыренова, Зайцева О.А., Радугин А.А. в своих учебниках пишут, что
департаментизации - процесс распределения видов деятельности и ресурсов в
логичные производственные единицы для исполнения определенных задач.
Отсюда можно сделать обобщенное определение департаментизации, то есть
это процесс построения организационной структуры.
Посредством департаментизации организация может расширяться практически
беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа
"Экссон", "Дженерал Моторс", ИБМ и др. [1,4]
.2 Типы
департаментазации
Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться
департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование
работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то
или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.
Рисунок 2 - Типы департаментизации, выделяемые на основе направления
группирования работ
Из рисунка 2 видно, что в квадранте 1 располагаются типы
департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ
ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае
преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых
принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по
территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности
широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных
работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в
производстве, а по территории - с "географией" работ в организации. Линейная департаментизация предполагает относительную
автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле
боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в
бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой,
одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления
(относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации
работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис.
3).
Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе
Рисунок 3 - Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе
(по численности)
Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно,
когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В
организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект,
как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.).
Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает
необходимость перехода к другим типам департаментизации.
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением
ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2).
В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период
промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день
значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.
При функциональном делении организации на части специализированные работы
группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так,
отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это
люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для
производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным
делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление
высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.
Мескон определяет функциональнаю департаментизацию как процесс деления
организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко
определенную, конкретную задачу и обязанности. [4]
А Зайцев и Радугин дают следующее определение департаментизации - это
процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании
таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды
деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом
случае сосредотачиваются на основных функциях бизнеса. В типичном
производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять
производственные, финансовые и маркетинговые функции. В магазине розничной
продажи могут быть отделы: торговый (приобретение и продажа товаров), операционный
(безопасность, изобретательская и потребительская службы), содействия (реклама,
выставки и т.п.) и финансовый. [2]
Рисунок 4 - Функциональная департаментизация
Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование
работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу
производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е.
по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести
(бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ).
Функциональная департаментализация является наиболее общепринятым
подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это
особенно широко распространено среди мелких организаций. [2, 4, 18]
Преимущества департаментализации состоят в следующем:
. Возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным
способом. [1]
. Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление
служащих как специалистов в своем деле. [2]
. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо
помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства. [2]
4. Функциональная департаментализация хорошо подходит к стабильным
ситуациям. [2]
Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы
производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой
процедуры. [8]
Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной
схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим
функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и
коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих
уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким
образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной
степени также качественные характеристики работы.
Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно
этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано
этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на
массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. [1]
Недостатки функциональная департаментализации:
. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они
концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.
. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости
принятия решений в каждой функциональной области.
. Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных
отделов.
. Могут возникнуть узкие места при переходе работы от одного отдела к
другому. [2]
Проблемы функциональной департаментизации:
. Опасная организационная болезнь - функционализм. Функционализм
вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные
перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом
горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной
цели и ее растаскивание по функциональным "квартирам". Создается
замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации
в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт
самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой
ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к
возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.
. "Эффект бутылочного горла". Суть его состоит в том, что
развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода
поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее
главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на
решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это
является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.
[1]
Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены путем
группирования работ вокруг результата (квадрант 3).Новый тип группирования
работ в организации получил на ранней стадии своего развития название
"департаментизация по продукту". Впоследствии появились его
разновидности: "по потребителю"; "по рынку". Развитие
продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было
связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или
многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на
изменение внешней среды.
При департаментизации по
потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя
продукции (армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для
промышленности). Рыночная департаментизация строится в отношении географических
и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской
деятельности, а также в области государственного управления этот тип
департаментизации получил название проектного или программного (управление по
проекту, программно-целевое управление). Особенностью
данного подхода является создание относительно автономных частей в организации,
ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В
рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между
частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа
департаментизации может выглядеть следующим образом.
Продуктовая департаментизация
Рисунок 5 - Продуктовая департаментизация (на примере машиностроительного
производственного объединения)
Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно
начинается после того, как высшему руководству становится очевидной
невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на
изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом
случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные
технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются
руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного
продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения
поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается
небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6),
концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и
обслуживающих принятие решений на высшем уровне.
Преимущества департаментизации по продукту:
. Продукция (потребитель, рынок) становится центральным элементом,
относительно которого могут координироваться все задачи фирмы.
. Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в
функционально-организационной компании, путем отделения оперативного уровня
управления от стратегического, а также путем перенесения ответственности за
прибыль на "продуктовый" уровень.
. Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко
определены.
. Департаментизация по продукту наиболее соответствует динамичному
окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому
реагированию на изменение условий.
. Повышение ответственности "продуктового" руководителя
способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В результате растет эффективность. [2, 4, 5, 13]
Недостатки департаментизации по продукту:
. Отделы имеют тенденцию сосредотачиваться только на своем виде
продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает
согласованность действий среди подразделений. Появляется болезнь -
"продуктивизм", или противопоставление целей продукта общим
организационным целям. [1]
. Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем
функционально-организованные компании, потому что, во-первых, каждый отдел
должен иметь собственный штат специалистов, во-вторых, происходит неэффективное
использование ресурсов. [2]
3. Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение
контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей,
выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к
увеличению стресса, вызываемого работой. [2]
Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в
рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится
одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и
подхода, ориентированного на результат (квадрант 4). Наиболее наглядным
конкретным типом решения такого рода является матричный подход.
Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно
максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как
функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой
сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг
ресурсов и вокруг результата.
Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в
практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при
определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к
матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система
реакций на воздействие факторов внешней среды.
Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на
изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся
в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают
также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они
испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также
когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и
продуктовому направлениям.
Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является
формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными
правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал -
функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три
типа ролей в организации:
• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
• руководители функциональных и продуктовых подразделений,
"делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой;
• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и
перед продуктовым руководителем.
Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во
всех отношениях требования к персоналу.
Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за
обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным
персоналом и его развитие. Продуктовая, или административная, часть матрицы
отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение
рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух
начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо
работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько
обошлось ее выполнение) целями.
Указанный баланс достигается путем "переплетения" вертикальных
(административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и
коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 7.13) подчиняется
одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на
формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум
руководителям.
|
Продуктовые подразделения
|
Функциональные подразделения
|
|
Производство
|
Маркетинг
|
НИОКР
|
Финансы
|
|
Продукт А
|
|
|
|
|
|
Продукт В
|
|
|
|
|
|
Продукте
|
|
|
|
|
|
Продукт D
|
|
|
|
|
Рисунок 6 - Матричная схема департаментизации
Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании
организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные
целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из
представителей различных частей организации. Формально эти представители
остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также
подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают
статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще
представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной
группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех
работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с
руководителями функциональной и продуктовой частей.
Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных
преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются
необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации
является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней
среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами,
функциями и продуктом, техническими и административными целями.
Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с
другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают
каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования
кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку.
Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще
одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она
является единственным вариантом проектирования организации, при котором
горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и
постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы
множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение
дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия
решения.
Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд
негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в
случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система
двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить,
двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В
частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его
руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации,
увеличивает их стресс.
С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна
во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая
организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей
сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как
показала практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные
специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям
управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий
"идеал", она с трудом поддается реализации и многие известные
компании к ней относятся скептически. А главное - это то, что она является, по
существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.
. Организационно - экономическая характеристика предприятия
2.1 Организационно - правовая характеристика предприятия
Компания "Техцентр СЕВЕР - АВТО" была создана в 2005 году
Сыкчиным Владимиром Александровичем и является обществом с ограниченной
ответственностью. Полное фирменное наименование Общества: Общество с
ограниченной ответственностью "Техцентр СЕВЕР - АВТО". Место
нахождения Общества (юридический и почтовый адрес): 610000, г. Киров, ул.
Производственная, д. 24.
Учредительным документом Общества является устав. Он содержит сведения о:
общих положениях; юридическом статусе Общества; целях создания и видах
деятельности; филиалах и представительствах Общества; дочерних и зависимых
обществах; уставном капитале и имуществе Общества; участниках Общества их
правах и обязанностях; управлении обществом; единоличном исполнительном органе
Общества; ведении списка участников Общества; хранении документов Общества, о
порядке предоставления Обществом информации участникам Общества и другим лицам;
реорганизации и ликвидации общества.
Основными видами деятельности Общества являются: предоставление услуг по
монтажу, ремонту и техническому обслуживанию машин для сельского хозяйства,
включая колесные тракторы, и лесного хозяйства; обработка металлических изделий
с использованием основных технологических процессов машиностроения; оптовая
торговля автотранспортными средствами; розничная торговля автотранспортными
средствами; техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями; прочая оптовая
торговля; прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;
технический контроль автомобилей: периодический технический осмотр легковых и
грузовых автомобилей, мотоциклов, автобусов и других автотранспортных средств;
издание газет; рекламная деятельность; иные виды деятельности, не
противоречащие действующему законодательству.
К органам управления Обществом относятся: общее собрание участников,
единоличный исполнительный орган - директор. К компетенции общего собрания
участников относятся следующие вопросы: определение основных направлений
деятельности общества, изменение устава Общества, образование исполнительных
органов Общества и досрочное прекращение их полномочий, избрание и досрочное
прекращение полномочий ревизионной комиссии общества, утверждение годовых
отчетов и годовых бухгалтерских балансов, принятие решения о распределении
чистой прибыли Общества, утверждение внутренних документов Общества, принятие
решения о размещении Общества облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг,
назначение аудиторской проверки, принятие решения о реорганизации или
ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии и т.д.
К компетенции директора относятся вопросы руководства текущей
деятельностью общества, он является единоличным исполнительным органом. Директор:
может осуществлять оперативное руководство деятельностью Общества, имеет право
первой подписи финансовых документов, осуществляет подготовку необходимых
материалов и предложений, обеспечивает выполнение текущих и перспективных
планов, представляет интересы Общества, распоряжается имуществом и средствами
Общества для обеспечения его деятельности, выдает доверенности на право
представительства от имени Общества, подготавливает проекты документов,
регулирующих внутреннюю деятельность Общества, утверждает должностные
инструкции и выполняет прочие виды деятельности по управлению компанией,
прописанных в уставе.
Организационная структура предприятия ООО "Техцентр Север-Авто"
(приложение Б) по типу департаментализации представляет собой
линейно-функциональный тип. Она реализует следующие принципы: единоначалия,
линейного построения структурных подразделений и распределение функций между
ними. В нашем случае на среднем уровне созданы специализированные аппараты -
функциональные подразделения: автосалон, станция технического обслуживания и
бухгалтерия, - подчинённые линейному руководителю предприятия. А так же принцип
демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения
осуществляется коллегиально (линейным руководителем и руководителями функциональных
подразделений), а принятие решения и ответственность - на линейном
руководителе. Основной особенностью линейно-функциональной структуры является
то, что распоряжения руководителей функциональных подразделений издаются в виде
приказа только после согласования с линейным руководителем, а, минуя его, могут
быть только рекомендации. Структура управления предприятия ООО "Техцентр
Север-Авто" представлена в приложении В.
Таблица 1 - Состав и структура товарооборота ООО "Техцентр СЕВЕР -
АВТО"
|
Виды оказываемых услуг
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г. к 2009г
|
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
|
|
Розничная торговля автотранспортными средствами
|
126 439
|
89
|
194 862
|
85,2
|
364 010
|
90,5
|
2,9
|
|
Розничная торговля мототранспортом
|
-
|
-
|
9 502
|
4,2
|
10 804
|
2,7
|
-
|
|
Техническое обслуживание и ремонт автомобилей и мототехники
|
15 600
|
11
|
17 157
|
7,5
|
18 543
|
4,6
|
1,2
|
|
Гарантийный ремонт автомобилей и мототехники
|
-
|
-
|
1 365
|
0,6
|
1 864
|
0,5
|
-
|
|
Перевозка пассажиров
|
-
|
-
|
5 569
|
2,4
|
6 600
|
1,6
|
-
|
|
Услуги аренды автомобилей
|
-
|
-
|
289
|
0,1
|
360
|
0,1
|
-
|
|
Итого выручка от оказываемых услуг
|
142 039
|
100%
|
228 744
|
100%
|
402 181
|
100%
|
-
|
Вывод: по данным таблицы 1 видно, что выручка от розничной торговли
автотранспортными средствами намного больше, чем выручка от прочих видов
деятельности. Эта тенденция наблюдается на протяжении трех рассматриваемых лет.
В частности в 2011 году более 90% выручки приходится на этот вид, оказываемых
услуг. Это связано с высокой стоимостью автотранспортных средств, в отличии, к
примеру, от мототехники или оказания услуг данным сервисом.
Таблица 2 - Среднесписочная численность персонала ООО "Техцентр
СЕВЕР - АВТО"
|
Показатели
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г.к 2009г. раз
|
|
чел.
|
% к итогу
|
чел.
|
% к итогу
|
чел.
|
% к итогу
|
|
|
Численность промышленно-производственного персонала
|
66
|
97,1
|
76
|
98,7
|
83
|
98,8
|
1,3
|
|
в том числе: рабочие
|
47
|
69,1
|
54
|
70,1
|
60
|
71,4
|
1,3
|
|
служащие
|
5
|
7,4
|
6
|
7,8
|
6
|
7,2
|
1,2
|
|
специалисты, руководители
|
14
|
20,6
|
16
|
20,8
|
17
|
20,2
|
1,2
|
|
Непроизводственный персонал
|
2
|
2,9
|
1
|
1,3
|
1
|
1,2
|
0,5
|
|
Персонал, всего
|
68
|
100%
|
77
|
100%
|
84
|
100%
|
-
|
Вывод: Как видно из таблицы 2 среднесписочная численность работников
больше в 2011 году, по сравнению с 2009 годом на 17 человек больше, это связано
с расширением ассортимента оказываемых услуг. Например: С 2010 года стали
заниматься розничной торговлей мототранспортом, оказывать услуги по перевозке
пассажиров и аренде автомобилей. Все это позволило расширить штат сотрудников
компании.
2.2 Фактические виды деятельности и структура товарной продукции
Компания "Техцентр СЕВЕР - АВТО" осуществляет свою деятельность
в торговой отрасли. Фактические виды деятельности, которые осуществляет
компания: розничная торговля автотранспортом, розничная торговля
мототранспортом, техническое обслуживание и ремонт автомобилей и мототехники,
гарантийный ремонт автомобилей и мототехники, перевозка пассажиров, услуги
аренды автомобилей.
Ассортимент товаров: автомобили LADA (LADA Kalina, LADA Largus, LADA Granta, LADA Priora, LADA
Samara, LADA 4x4, LADA 2107); специальные автомобили компании
"БРОНТО" (ЛАДА - БРОНТО, снегоболотоходы, внедорожники); мототехника
компании "POLARIS"
(снегоходы, квадроциклы, мотовездеходы, спецоборудование);
"Мото-Альянс" (квадроциклы, мотовездеходы).
Ассортимент услуг: техническое обслуживание и ремонт автомобилей,
розничная торговля автотранспортными средствами, розничная торговля
мототранспортом, техническое обслуживание и ремонт автомобилей и мототехники,
гарантийный ремонт автомобилей и мототехники, перевозка пассажиров, услуги
аренды автомобилей.
Компания "Техцентр СЕВЕР - АВТО" занимает нишу рынков Кировской
области, республики Коми, в перспективе осваивать рынки близлежащих областей.
Поставщиками компании "Техцентр СЕВЕР - АВТО" являются: ОАО
"Автоваз", ОАО "ПСА "БРОНТО", БОШ Автосервис Север -
Авто, Мотосалон - POLARIS компании BRANDT, ООО "Дельфин - Л". С
данными поставщиками у компании "Техцентр СЕВЕР - АВТО" заключены
дилерские договора.
Посредники компании "Техцентр СЕВЕР - АВТО": ОАО "Сбербанк
России", ЗАО КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК, ООО "Русфинанс банк", ЗАО
"ВТБ - 24", ОАО "АКБ РОСБАНК", ОАО
"Россельхозбанк", Уральский Банк реконструкции и развития, страховая
компания "Компаньон", компание "АльфаСтрахование",
страховая компания ООО СК "Цюрих".
Основными потребителями товаров компании "Техцентр СЕВЕР -
АВТО" являются: физические лица и лизинговые компании. Основными
потребителями услуг являются: физические лица, страховые компании, юридические
организации (Федеральная Служба Безопасности, охранное агентство
"Аякс", "Россельхозбанк", Всероссийское Добровольное Пожарное
Общество, ОАО "Кировоблгаз", ОАО "Кировский ССК", Инспекция
Федеральной Налоговой Службы г. Кирова, ОАО "Кировская коммерческая
компания".
К числу конкурентов компании "Техцентр СЕВЕР - АВТО" относятся
Автосалон "Гусар" (Маркетинг Бюро), Север - Авто Плюс, ОАО
"Киров - Лада".
Таблица 3 - Состав и структура основных средств ООО "Техцентр СЕВЕР
- АВТО"
|
Группы основных средств
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г. к 2009г., раз
|
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
|
|
Здания
|
5 875
|
49
|
6 128
|
45,1
|
8 659
|
41,9
|
1,5
|
|
Сооружения
|
628
|
5,3
|
706
|
5,2
|
869
|
4,3
|
1,4
|
|
Транспортные средства
|
769
|
6,4
|
840
|
6,2
|
961
|
4,4
|
1,2
|
|
Машины и оборудование
|
2 398
|
20
|
3 056
|
22,5
|
5 026
|
24,4
|
2,1
|
|
Производственный и хоз. инвентарь
|
206
|
1,7
|
359
|
2,6
|
498
|
2,5
|
2,4
|
|
Другие виды
|
2 115
|
17,6
|
2 505
|
18,4
|
4 638
|
22,5
|
2,2
|
|
Итого:
|
11 991
|
100%
|
13 594
|
100%
|
20 651
|
100%
|
-
|
|
в том числе: производственные
|
9 876
|
82,4
|
11 089
|
81,6
|
16 013
|
1,6
|
|
непроизводственные
|
2 115
|
17,6
|
2 505
|
18,4
|
4 638
|
22,5
|
2,2
|
На основании данных таблицы 3 наблюдается увеличение основных средств.
Наибольший удельный вес в структуре основных средств занимают здания, машины и
оборудование, это не удивительно, так как данная компания - это
автотранспортное предприятие. В 2011 году производственные основные средства по
сравнению с 2009 годом возросли в 1,6 раза, а непроизводственные в 2,2.
2.3 Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования
Основными значимыми ресурсами компании "Техцентр СЕВЕР - АВТО"
являются: собственные основные средства (здания, сооружения, машины,
оборудование и т. д.), все активы предприятия (финансовые вложения, запасы,
денежные средства и денежные эквиваленты и прочие оборотные активы).
Основные средства многократно участвуют в процессе производства,
сохраняют материально - вещественную форму и переносят свою стоимость на
производимую продукцию частями, по мере износа в виде амортизационных
отчислений. Оборотные активы - сумма средств, авансированных для создания
оборотных фондов и фондов обращения.
Таблица 4 - Оснащенность и эффективность использования основных средств
ООО "Техцентр СЕВЕР - АВТО"
|
Показатели
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г. к 2009г. ра
|
|
Выручка от продаж, тыс. руб.
|
142 039
|
228 744
|
402 181
|
2,8
|
|
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.
|
10 510
|
15 652
|
29 492
|
2,8
|
|
Среднегодовая стоимость основных производственных средств,
тыс. руб.
|
11 113
|
12 792,5
|
17 122,5
|
1,5
|
|
Среднесписочная численность работников, чел.
|
68
|
77
|
84
|
1,2
|
|
Фондовооруженность, тыс. руб.
|
164
|
166
|
204
|
1,2
|
|
Фондоотдача, руб.
|
12,78
|
17,88
|
23,49
|
1,8
|
|
Фондоемкость, руб.
|
0,08
|
0,06
|
0,04
|
0,5
|
|
Рентабельность (убыточность) основных фондов %
|
7,4
|
6,8
|
7,3
|
х
|
Вывод: Из полученных данных можно сделать вывод, что самая большая
оснащенность основными средствами наблюдается в 2011 году, она составляет 204
тыс. руб., что больше в 1,2 раза по сравнению с 2009 годом. Показатель фондоотдачи
свидетельствует о том, что от реализации единицы услуги в 2011 году компания
получает выручку в размере 23,49 руб., что больше в 1,8 раза по сравнению с
2009 годом.
Таблица 5 - Состав и структура оборотных активов ООО "Техцентр СЕВЕР
- АВТО"
|
Статьи актива
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г.к 2009г. раз
|
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
|
|
Запасы
|
31 790
|
64,5
|
34 988
|
40,8
|
66 916
|
42,3
|
2,1
|
|
НДС по приобретенным ценностям
|
362
|
0,7
|
258
|
0,3
|
775
|
0,5
|
2,1
|
|
Дебиторская задолженность
|
16 375
|
33,3
|
50 096
|
58,4
|
53 815
|
34,1
|
3,3
|
|
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
24 155
|
15,3
|
-
|
|
Денежные средства и денежные эквиваленты
|
763
|
1,5
|
426
|
0,5
|
10 559
|
6,7
|
13,8
|
|
Прочие оборотные активы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1 803
|
1,1
|
-
|
|
Итого оборотных активов
|
49 290
|
100
|
85 768
|
100
|
158 023
|
100
|
3,2
|
Вывод: На основании данных таблицы 5 наблюдается увеличение оборотных
активов. Наибольший удельный вес в структуре оборотных активов занимают запасы
и дебиторская задолженность, так как компания осуществляет розничную торговлю
автотранспортом. В 2011 году оборотные активы по сравнению с 2009 годом
возросли в 3,2 раза.
Таблица 6 - Эффективность использования оборотных активов ООО
"Техцентр СЕВЕР - АВТО"
|
Показатели
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г.к 2009г. раз
|
|
Материалоемкость
|
0,35
|
0,37
|
0,39
|
1,1
|
|
Коэффициент оборачиваемости
|
2,86
|
2,7
|
2,56
|
0,9
|
|
Продолжительность оборота (в год)
|
125,87
|
133,33
|
140,63
|
1,1
|
Вывод: По данным таблицы 6 коэффициент оборачиваемости в 2011 году
показывает, что число оборотов, совершенных оборотными активами за
анализируемый период составил 2,56, по сравнению с 2009 годом этот коэффициент
уменьшился, это свидетельствует об уменьшении эффективности использования
оборотных активов предприятия.
Таблица 7 - Динамика производительности труда и средней заработной платы
ООО "Техцентр СЕВЕР - АВТО"
|
Показатели
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г.к 2009г. раз
|
|
Выручка от продаж, тыс. руб.
|
142 039
|
228 744
|
402 181
|
2,8
|
|
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
|
19 164
|
22 272
|
26 280
|
1,4
|
|
Среднесписочная численность, чел.
|
68
|
77
|
84
|
1,2
|
|
Производительность труда, тыс. руб./чел.
|
2089
|
2971
|
4788
|
2,3
|
|
Среднемесячная заработная плата, руб.
|
23 485
|
24 104
|
26 071
|
1,1
|
Вывод: По данным таблицы 7, можно сделать четкий вывод, о том что
производительность труда в 2011 году составила 4788 тыс. руб./чел., что больше
в 2,3 раза по сравнению с 2009 годом. Это связанно с тем, что компания стала
оказывать больший перечень услуг и привлекла дополнительное количество живого
труда. Что касается среднемесячной заработной платы, то она так же увеличивается
с каждым годом примерно в 1,1 раз. Можно сделать предположение, что она растет
в связи с тем, что компания имеет хорошее положение в торговой отрасли.
.4 Финансовые результаты и эффективность производства
Таблица 8 - Финансовые результаты ООО "Техцентр СЕВЕР - АВТО",
тыс. руб.
|
Показатели
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г. к 2009г. раз
|
|
Выручка от реализации:
|
142 039
|
228 744
|
402 181
|
2,8
|
|
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг:
|
122 510
|
196 869
|
350 129
|
2,9
|
|
Валовая прибыль
|
19 529
|
31 875
|
52 052
|
2,7
|
|
Коммерческие расходы
|
-7 986
|
-12 743
|
-22 555
|
2,8
|
|
Управленческие расходы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
11 543
|
19 132
|
29 497
|
2,6
|
|
Прочие доходы
|
3 951
|
2 469
|
9 345
|
2,4
|
|
Прочие расходы
|
- 1 665
|
-2 036
|
-1 977
|
1,2
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
13 829
|
19 565
|
36 865
|
2,7
|
|
Текущий налог на прибыль
|
3 319
|
3 913
|
7 373
|
2,2
|
|
Чистая прибыль (убыток)
|
10 510
|
15 652
|
29 492
|
2,8
|
В 2011 году компания получила прибыль от осуществления своих видов
деятельности и чистая прибыль в 2011 году составила 29 492 тыс. руб., что почти
в 3 раза больше по сравнению с 2009 годом.
Рентабельность один из основных стоимостных качественных показателей
эффективности производства в организации, характеризующий уровень отдачи затрат
и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции.
Рентабельность продаж определяется, сколько прибыли приходится на каждый
рубль реализованной продукции.
Таблица 9 - Уровень рентабельности (убыточности) ООО "Техцентр СЕВЕР
- АВТО"
|
Показатели
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2011г. к 2009г. раз
|
|
Выручка от реализации, тыс. руб.
|
142 039
|
228 744
|
402 181
|
2,8
|
|
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.
|
11 543
|
19 132
|
29 497
|
Х
|
|
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.
|
10 510
|
15 652
|
29 492
|
Х
|
|
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.
|
59 937
|
80 321,5
|
139 018
|
|
|
Рентабельность (убыточность):
|
|
|
продаж, %
|
8,1
|
8,4
|
7,3
|
Х
|
|
производства по прибыли от продаж (затрат), %
|
9,4
|
9,7
|
8,4
|
Х
|
|
активов по чистой прибыли, %
|
17,5
|
19,5
|
21,2
|
Х
|
Вывод: На основании данных таблицы 9 становиться ясно, что компания ООО
"Техцентр СЕВЕР - АВТО" рентабельна или прибыльна, так как результаты
от осуществляемых видов деятельности полностью покрывают издержки производства
и образуют сумму прибыли в 2011 году 29 492 тыс. руб., достаточную для
нормального функционирования данной компании.
. Анализ типов департаментизации, применяемых на предприятии
.1 Организационная структура и структура управления, применяемые на
предприятии
Данная организационная структура является линейно-функцинальной. Во главе
организационной структуры стоит Директор ООО "Техцентр Север-Авто".
Распределения обязанностей по отделам зависит от признака, который построен на
основе интересов потребителя. Данная организация имеет 3 подразделения:
Автосалон, Станция технического обслуживания, Бухгалтерия. Во главе подразделения
"Автосалон" стоит коммерческий директор, во главе подразделения
"станция технического обслуживания" - Начальник станции технического
обслуживания, во главе подразделения "Бухгалтерия" - Главный
бухгалтер. Станция технического обслуживания имеет в своем составе еще 2
подразделения: Слесарный цех и Кузовной цех. Во главе которых стоят
соответственно Начальник слесарного цеха и Мастер кузовного цеха.
При построении первого и второго уровня организационной структуры
применяется функциональный тип департаментизации. Функцию продажи автомобилей в
ООО "Техцентре "Север-Авто"" выполняет Автосалон, функцию
ремонта, технического осмотра выполняет Станция технического обслуживания и все
операции, связанные с денежным обращением контролирует Бухгалтерия.
В линейное подчинение коммерческого директора входят
продавец-консультант, менеджер, кассир, специалист по продажам, специалист по
маркетингу и рекламе, специалист по связям с общественностью, ассистент отдела
продаж, консультант, оформитель. Элементы управления сгруппированы согласно
виду выполняемой работы, т.е. продаже авто- и мотосредств передвижения.
Элементы управления Автосалона подчинены коммерческому директору, а также
главному бухгалтеру, например, главный бухгалтер имеет функциональные отношения
со специалистом по продажам по вопросам финансирования продаж, а также со
специалистом по маркетингу и рекламе. Станция
технического обслуживания включает два подразделения: Слесарный и Кузовной цех.
Эти цеха находятся на третьем уровне управления. Связь между Станцией и Цехами
построена основе линейной дапартаментизации. Этому может свидетельствовать
простота, одномерность связей (только вертикальные связи) и возможность
самоуправления. Например, Начальник слесарного цеха и Мастер кузовного цеха
имеют одного непосредственного руководителя - Начальника станции технического
обслуживания, и они могут действовать относительно автономно в рамках своего
цеха. Так как они являются единственными руководителями своих подразделений,
это обеспечивает четкую систему связей управления и соответствующих отделов,
четко построенную систему единоначалия, ясно выраженную ответственность
работников перед руководителем, быструю реакцию исполнительных отделов на
прямые указания вышестоящего подразделения "Станции технического обслуживания".
В линейном подчинении Начальника кузовного цеха находятся рихтовщики,
автомаляры, маляры-подготовщики. В линейном подчинении Мастера кузовного цеха -
автослесари, инженер по гарантии, приемщики, мойщики, полировщик, специалисты
по установке дополнительного оборудования, специалисты по антикоррозийной
обработке, механик и другие специалисты и рабочие. Подразделение "Бухгалтерия" является
специализированным структурным подразделением. Бухгалтер станции технического
обслуживания и юрист являются элементами управления данного подразделения. Они
обеспечивают связь между Бухгалтерией, Автосалоном Станцией технического
обслуживания. Например, Бухгалтер станции технического обслуживания ведет учет
и составляет отчетность только в рамках Станции технического обслуживания, а
юрист заключает сделки связанные с деятельностью Автосалона.
3.2
Предложения по сбору и построению организационной структуры и структуры
управления
В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении
организационной структуры. Главными причинами проведения подобных
преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление
выделить и продать непрофильные активы; улучшить качество принятия решений,
привести культуру управления в соответствие с новыми тенденциями и изменениями
внешней среды; обеспечить выживание в условиях значительного усиления
конкуренции практически на всех товарных рынках; потребность в повышении
управляемости большим количеством подразделений. Во многих отраслях экономики в
связи с изменениями рыночной ситуации требуется переоценка стратегии. Компании
проводят организационные изменения, чтобы повысить эффективность системы
управления, устранить лишние структурные звенья и разграничить деятельность
руководителей. Повышение эффективности работы компании в значительной мере
определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой
структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной
цели.
В рамках нашего предприятия организационная структура не имеет звеньев,
занимающихся вопросами стратегического планирования, в работе руководителя
практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими.
Наблюдается тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений, малая гибкость и
приспособляемость к изменению ситуации. Например, коммерческий директор
является линейным руководителем всех специалистов и служащих, работающих в
Автосалоне, он непосредственно контролирует все протекающие в Автосалоне
процессы. Нет автономных отделов, таких как Отдел продаж или Отдел сбыта, Отдел
маркетинга и рекламы. Данные отделы играют важную роль в деятельности
Автосалона, так как он является торговым предприятием и чем больше будет объем
продаж, тем больше выручки и прибыли получит предприятие. Поэтому для ООО
"Техцентр Север-Авто" необходимо выделение функционального
подразделения, например, Отдела продаж или Отдел сбыта, Отдела маркетинга и
рекламы. Служба сбыта сможет поддерживать спрос на уровне, поможет компании
оценить потенциал каждой хозяйственной единицы компании, установить цели для
каждой из них и затем успешно достичь этих целей.
3.3
Эффективность предлагаемых мероприятий
Мероприятие выделения обособленного отдела Сбыта или отдела Маркетинга не
повлекут за собой основательных издержек, как прямых, так и косвенных,
связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в
период организационных изменений. Поэтому, является преимуществом для данного
предложения.
Масштаб организационных изменений является небольшим, поэтому не
потребуется больших изменений в штатном расписании.
Однако мы более дифференцируем организационную структуру. Появляются
новые определения и описания отдельных работ, поэтому становится тяжелее их
интегрировать в единую систему. В какой-то момент каждая рабочая единица может
начать работать на себя, а не на общую задачу.
Для корректировки недостатков бюрократической структуры -
линейно-функциональной существуют разные пути - работа над организационной
культурой, дизайн работ, кружки качества, совершенствование внутренних
коммуникаций и многое другое.
Заключение
В итоге проделанной работы можно сказать, что департаментизация является
важным моментом в построении организации. Для правильного и эффективного функционирования
организации, необходимо подбирать тип департаментизации индивидуально, с учетом
особенностей конкретного предприятия. Для организации вполне обычно
использовать несколько типов департаментизации на разных уровнях управления. На
высших уровнях управления свойственно применять более сложный тип
департаментизации, так как одной из его черт является освобождение
руководителей от многих оперативных задач и предоставление более широкого
спектра возможностей в стратегическом управлении. На низших уровнях управления
используются бюрократические типы организационных структур, то есть с
применением линейного и функционального типа департаментизации, так как низшие
уровни управления не требуют сложной организационной структуры. Ее эффективное
функционирование должно обеспечиваться следующими принципами:
Единство управления
Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность
означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть
полномочий другим лицам по линии руководства.
Единство подчинения.
Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать
уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то
его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для
выполнения этих обязанностей.
Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении,
лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой
работы.
Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии
связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с
характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.
Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию,
которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо
благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно
будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.
Дифференциация работы.
Контроль за осуществлением операции.
Планирование
Гибкость.
Список
литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, -
4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
. Зайцева О.А., Радугин А.А, Радугин К.А., Рогачева
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин.
- М.: Центр, 1998.- 432с.
. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое
пособие - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. - 114с.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Учебник. - М.: ДЕЛО, 1997. - 492 с.
. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е
изд., перераб. И доп. М:.ИНФРА-М, 2000. - 480с.
. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для
студентов, обуч. по спец. "Математика", "Механика",
"Прикладная математика в экономике". - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та,
2008.- 403 с.
. Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.:
"Издательство "Питер"", 2000. - 160 с.
. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.
Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 440 с.
. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций.
Таганрог: ТРТУ, 1995. 145с.
. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России:
Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД
ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
. Русинов Ф.М. Менеджмент: Учебник/ Под ред. Ф.М.
Русинова и М.Л. Разу. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 1999. - 474 с.
. Ринк Т. Оптимизация организационной структуры: цель
или причина?// Финансовый директор. - М., 2010. - № 9-10.
#"721609.files/image006.gif">
департаментизация организационный товарный управление
Структура управления предприятия ООО "Техцентр Север-Авто"
