Анализ управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО 'Оренбургские авиалинии'

Оглавление

Введение

. Теоретические аспекты управления организационной культурой в управлении персоналом организации

.1 Сущность и особенности организационной культуры

.2 Особенности управления организационной культурой в управлении персоналом организации

.3 Эффективность управления организационной культурой организации

. Анализ управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО «Оренбургские авиалинии»

.1 Организационно-кадровая характеристика ОАО «Оренбургские авиалинии»

.2 Анализ управления организационной культурой ОАО «Оренбургские авиалинии»

2.3 Разработка комплекса мероприятия по совершенствованию управления организационной культурой в ОАО «Оренбургские авиалинии»

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. организационной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Внутренние или внутриорганизационные PR не менее важны, чем внешние. Их назначение - обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций. На мой взгляд, особенно в этом нуждаются крупные компании с большой численностью работающих и имеющие филиалы в других регионах, так как теряется корпоративное единство в силу раздробленности и удаленности предприятий. Эта работа посвящена вопросам формирования организационной культуры холдинговой компании, с точки зрения применения средств и методов PR, учитывая специфику компаний данного вида и взаимодействия внутри него.

В России понятие « организационная культура», в частности, холдинговых компаний, до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой организационной культурой. Таких предприятий не мало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.

Как было уже сказано выше, в России организационная культура, как поле деятельности PR, а не составляющая менеджмента или управления персоналом, до последнего времени практически не изучалось, поэтому и соответствующая информационная база по этой теме еще не создана.

Следует отметить положительную динамику в проявление интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как результат, появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журнале «Управление персоналом». Например, таких как, Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность организационной культуры в современной организации; Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры; Козлов В.В., Козлова А.А. организационная культура: «костюм» успешного бизнеса; и другие.

Объект исследования - ОАО «Оренбургские авиалинии».

Предмет исследования - процесс управления организационной культурой в управлении персоналом организации.

Целью исследования является анализ управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО «Оренбургские авиалинии».

Задачи исследования:

. изучить теоретические аспекты управления организационной культурой в управлении персоналом организации;

. проанализировать особенности управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО «Оренбургские авиалинии»;

. разработать рекомендации по совершенствованию управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО «Оренбургские авиалинии»;

Методы исследования составили социологические, экономические, юридические, политические работы российских и зарубежных ученых и практиков в сфере управления, обосновавших положения об управлении персоналом и разработке технологий управления занятостью персонала, анализ документов, интервью, официальная статистическая информация по изучаемой проблеме.

Информационная база исследования: законодательные акты Российской Федерации, обеспечивающие нормативно-правовое регулирование занятости в организации, информационные ресурсы Интернет-порталов, нормативно-справочные материалы.

1. Теоретические аспекты управления организационной культурой в управлении персоналом организации

.1 Сущность и особенности организационной культуры

В данной главе курсового проекта мы рассмотрим сущность понятия организационной культуры, также дадим понятия корпоративной культуры, традиции предприятия, корпоративного кодекса.

Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образовательного уровня персонала и гражданской зрелости работников, изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.

В специальной литературе существуют различные определения понятия «организационная культура». Концепция организационной культуры не имеет единственного толкования.

Одни авторы понимают под организационной культурой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Другие авторы трактуют организационную культуру как философию и идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

А. В. Панченко под организационной культурой понимает вид общей культуры, и поэтому для неё характерно то же, что и для других видов культуры. Но это и особый вид культуры. Особый с точки зрения специфичности предмета социокультурного процесса - организации. Организация не является обособленной ни в пространственном, ни во временном, ни в субъективном отношении. Она - неотъемлемый атрибут всех остальных видов деятельности и обеспечивает упорядоченность и в политической и в технологической, и в любой другой сфере. Соответственно областью организационной культуры является полный цикл жизнедеятельности социальной организации (общества, предприятия, малой группы).

По мнению А. Я Кибанова организационная культура - это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.

В. В. Травин считает, что организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации и как делового партнёра. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определённое материальное выражение. Репутация организации определяется его надёжностью как партнёра, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием организационной культуры.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

В.В. Травин, утверждает, что следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определённых элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

·  физическая среда - люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живёт в гористой, изолированной местности. Они более открыты и предприимчивы, более терпимы к посторонним;

·        общие системы ценностей и верований - религия, например, во всех своих проявлениях является важным источником культуры;

·        исторический опыт - людей, переживших многие войны и межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление отстаивать элементы национальной культуры. Разный исторический опыт объясняет, почему одни народы в своей основной массе оптимистичны, а другие - пессимистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т.д.;

·        уровень развития - общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой.

Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов.

Рисунок 1 - Формирование организационной культуры.

Существует значительная самостоятельность организационной культуры по отношению к целям организации. Одна и та же цель может обеспечивать реализацию разных, часто противоположных целей.

Но существует и взаимозависимость организационной культуры и целей организации. Разные культуры могут обеспечивать реализацию одной и той же цели, но делать это будут с различной эффективностью. Не всякие цели и культуры вообще совместимы между собой. Для реализации явно жестоких антигуманных целей не подходит организационная культура, основанная на демократизме отношений. Ей необходим оргдиктат.

Результатом несовместимости целей организации и организационной культуры может быть:

·  бесцельное функционирование в связи с невозможностью реализации исходной цели;

·        отказ от старой организационной культуры и переход к новой, соответствующей целям организации;

·        отказ от исходных целей и выработка новых, соответствующих организационной культуре.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

·   осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

·        коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

·        внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

·        что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

·        осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

·        взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);

·        ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

·        вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т.п.);

·        процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; информирование работников; подходы к объяснению причин и др.);

·        трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность; чистота рабочего места; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;).

Указанные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

В. А. Правоторов выделяет несколько основных признаков организационной культуры, по которым они различаются между собой:

·   отражение в миссии организации ее основных целей;

·        направленность на решение личных проблем или производственных задач фирмы;

·        преданность или безразличие людей к организации;

·        источник и роль власти;

·        стили управления, способы оценки работников;

·        ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

·        предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений;

·        преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма;

·        степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам;

·        ориентация на стабильность или изменения.

Организационную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

·   предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

·   старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

·   значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

·   обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

·   критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

·   организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

·   стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

·   процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

·   распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

·   характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

·   характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

·   пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

·   оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты). [7, c.40]

Благодаря сильной организационной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Организационная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство организаций сегодня стремится к созданию сильной организационной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную организационную культуры отличает следующее:

·   слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

·   удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

·   преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

·   высокая требовательность к качеству труда;

·   готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Таким образом, мы выяснили, что организационная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

.2 Особенности управления организационной культурой в организации

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов. [7, с. 41]

Организационная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. [3, с. 80]

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом создается база для формирования организационной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

·   постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

·   управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

·   применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

·   формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

·   целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

·   подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данной организации;

·   профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям организационной культуры;

·   непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;

·   воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию. [19, с. 83]

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

Обычно выделяют два уровня организационной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит организационная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень - это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в организационной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность организационной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей. [5, с. 113]

Фундаментальные ценности организационной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с организационной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания - это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности организационной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались... Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты организационной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) - это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность организационной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой - латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников. [5, с. 137]

Корпоративные церемонии - это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду - розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное - на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей. [4, с.153]

Итак, к элементам организационной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее организационную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Таким образом, культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

.3 Эффективность управления организационной культурой в управлении персоналом организации

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета или имиджа руководителя-менеджера. Мнение о том, что с получением определенного поста менеджер автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Имидж - это стиль поведения человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того чтобы имидж должности руководителя сочетался с имиджом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

В процессе оценки эффективности КК необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность»[7,176].

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Итак, по мнению автора, организационная культура это основная ценность, которую персонал создает и поддерживает. Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. К наиболее важным и часто используемым теорией методам исследования организационной культуры относят общие, общелогические и эмпирические методы.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность КК? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность КК еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия КК.

2 Анализ управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО «Оренбургские авиалинии»

.1 Организационно-кадровая характеристика ОАО «Оренбургские авиалинии»

Федеральное государственное унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, ОАО «Оренбургские Авиалинии» , дальнейшем именуемое «Предприятие», создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 10.07.2008г. № 1052 «Вопросы Государственной корпорации по содействию, разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии», распоряжением Правительства РФ от 28.08.2012г. №1239-р и является правопреемником Федерального государственного унитарного предприятия «Оренбургские авиалинии» в соответствии с разделительным балансом.

Фирменное наименование Предприятия на русском языке :

полное: Предприятие ОАО «Оренбургские Авиалинии» ;

Фирменное наименование Предприятия на английском языке:

-        полное; Federal state unitary enterprise “International airport “Orenburg”:

-        сокращенное; FSUE “International airport “Orenburg”.

Предприятие является коммерческой организацией.

Предприятие находится в ведомственном подчинении Федерального агентства воздушного транспорта.

Полномочия собственника имущества Предприятия осуществляют федеральные органы исполнительной власти в соответствии с нормативными правовыми актами Правительства РФ.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения унитарного предприятия. Печать Предприятия может содержать также его фирменное наименование на языках народов Российской Федерации и (или) иностранном языке.

Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам РФ, а РФ не несет ответственности по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством РФ.

Предприятие от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с законодательством РФ

Место нахождения Предприятия - Российская Федерация, Оренбургская область, Оренбургский район, Аэропорт.

Почтовый адрес: Российская Федерация, 460049, Оренбургская область, Оренбургский район, Аэропорт.

Предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Целями деятельности ОАО «Оренбургские Авиалинии» являются:

а)решение социальных задач;

б)получение прибыли.

Для достижения целей Предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности :

аэродромное обеспечение;

электротехническое обеспечение;

авиатопливообеспечение воздушных перевозок;

осуществление контроля качества авиационных горюче-смазочных материалов;

инженерно-авиационное обеспечение;

техническое обслуживание и ремонт авиационной техники;

обеспечение обслуживания пассажиров, багажа, почты и грузов в международном аэропорту Оренбург;

штурманское и аэронавигационное обеспечение;

обеспечение авиационной безопасности в районе ответственности Предприятия;

участие в урегулировании чрезвычайных ситуаций, в том числе связанных с захватом и угоном воздушных судов и иными проявлениями терроризма на воздушном транспорте в районе ответственности Предприятия;

поисковое и аварийно-спасательное обеспечение полетов воздушных судов в районе ответственности Предприятия;

противопожарное обеспечение полетов воздушных судов, а также объектов инфраструктуры Предприятия;

предоставление мест стоянок в Аэропорту для базирования воздушных судов;

обеспечение воздушных судов бортовым питанием ;

эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт специальной техники, транспортных средств, грузоподъемных механизмов, предназначенных для подготовки и содержания аэродрома Предприятия, коммерческого и технического обслуживания воздушных судов и обслуживания предприятий и организаций, расположенных в Аэропорту;

прием, транспортировка, хранение и реализция материальных ценностей, опасных грузов (веществ), авиационных и других видов горючесмазочных материалов в интересах Предприятия и иных юридических и физических лиц, пользующихся услугами Предприятия;

предоставление медицинских услуг авиапассажирам и работникам Предприятия, обеспечение врачебно-летной экспертизы, медицинское обеспечение полетов;

для обеспечения аварийно-спасательных работ Предприятие приобретает, хранит и использует наркотические средства и психотропные вещества в установленном законодательством порядке;

монтаж, наладка, испытание, эксплуатация и ремонт электроустановок, светосигнального оборудования и средств их защиты;

монтаж, наладка, испытания, эксплуатация и ремонт охранно-пожарной сигнализации и аппаратуры спецконтроля авиапассажиров в Аэропорту;

содержание и эксплуатация зданий и сооружений:

выполнение ремонтно-строительных и строительно-монтажных работ необходимых для производственной деятельности Предприятия;

обеспечение соблюдения производственной безопасности и защиты окружающей среды в районе ответственности Предприятия;

эксплуатация, ремонт и обслуживание объектов котельного и газового хозяйства и инженерных сетей;

выработка и продажа тепловой энергии потребителям, которые инженерными коммуникациями присоединены к инженерным коммуникациям Предприятия;

Из аэропорта «Оренбург» выполняются рейсы в:
Москву, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Красноярск, Ташкент, Киев, Франкфурт-на-Майне, Тель-Авив, Стамбул, Ереван, Хабаровск, Львов, Самарканд, Калининград, Ригу, Варшаву, Оренбург, Кагалым, Самару и другие города.

Аэропорт готов принять всех, кто желает выполнять полёты в Крым, доставляя отдыхающих в прекраcные здравницы южного берега Крыма и другие курортные города полуострова. Имеет терминалы для обслужвания пассажиров на ПРИЛЕТ (Международные Авиалинии), ВЫЛЕТ (Международные Авиалинии) и терминал Внутренних авиалиний. Созданы залы повышенной комфортности обслуживания пассажиров "VIP" <#"721383.files/image001.gif">

Рисунок 1. - Организационная структура ОАО «Оренбургские авиалинии»

Из данного рисунка видно, что каждый из сотрудников подчиняется напрямую генеральному директору.

Стратегические концепции авиакомпании:

·   авиакомпания предпринимает все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих авиакомпаний России по регулярности выполнения рейсов и сохранности багажа;

·        основные усилия авиакомпании при реализации стратегической концепции развития сосредоточены на обеспечении производственных показателей и повышении экономической эффективности;

·        авиакомпания продолжает увеличивать количество направлений и частот рейсов, предлагаемых пассажирам, формируя экономически эффективную собственную маршрутную сеть и расширяя сотрудничество с авиакомпаниями-партнерами;

·        авиакомпания увеличивает парк воздушных судов, приобретая самую современную и конкурентоспособную авиатехнику;

·        авиакомпания продолжает изучать спрос пассажиров и повышать конкурентоспособность предлагаемого продукта;

·        стратегия авиакомпании заключается в создании продукта, выгодно отличающегося от предложения конкурентов и соответствующего высшим мировым стандартам;

·        новый имидж авиакомпании базируется на ключевых ценностях, таких, как внимание к людям, надежность.

Таблица 1 - Производственно-финансовые показатели ОАО «Оренбургские Авиалинии»

Закуплено оборудование дистанционного управления ОВИ, смонтировано и введено в эксплуатацию.

Закуплено светосигнальное оборудование аэродрома, ведется работа по его монтажу. Весь комплекс работ по замене светосигнального оборудования аэродрома будет закончен в сентябре 2014 года и будет предоставлена документация для получения II категории ИКАО.

Имущество Предприятия находится в федеральной собственности, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), принадлежит Предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельным балансе

Право на имущество закрепляемое за Предприятием на праве хозяйственного ведения собственником этого имущества Предприятию, если иное не предусмотрено законом.

.2 Анализ управления организационной культурой ОАО «Оренбургские авиалинии»

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной организационной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

В качестве документа, регламентирующего корпоративную культуру, был использован кодекс корпоративных стандартов. ОАО «Оренбургские авиалинии», исходя из преданности общей цели и миссии, уважения к ценности и достоинству личности, в стремлении стать успешной командой, работающей для благополучия и процветания Компании, принял Кодекс корпоративных стандартов. (Приложение А).

Регламенты, существующие в ОАО «Оренбургские авиалинии»:

Положение о подразделених. Регламентирует назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положения позволяют:

официально закрепляет рациональное распределение функций управления между структурными подразделениями;

четко регламентирует основные задачи управления, закрепленные за подразделением; трудоемкость, продолжительность и календарные сроки выполнения функций и задач;

устанавливает функциональные взаимосвязи между структурными подразделениями по каждому комплексу задач управления;

повышает своевременность и надежность выполнения функций управления за счет введения количественных показателей;

конкретизирует права подразделения в части принятия решений и использование ресурсов;

повышает коллективную ответственность работников подразделения за своевременное и качественное решение функций управления;

осуществляет моральное и материальное стимулирование работников по результатам хозяйственной деятельности.

Положение о порядке планирования подбора персонала. Положение предприятия разработано для установления порядка планирования и подбора персонала на замещение вакантных должностей. Основной целью является обеспечение организации квалифицированным персоналом. Основными задачами подбора персонала являются:

планирование потребности в подборе персонала

процесс поиска и подбора кадров (Приложение B).

Программа адаптации к профессиональной деятельности сотрудников ОАО «Оренбургские авиалинии». К порядку реализации программы адаптации сотрудника к профессиональной деятельности относятся:

изучение адаптационных возможностей и способностей вновь принятого сотрудника и проведение соответствующих адаптационных мероприятий проводится в период стажировки сотрудника психологом службы, совместно с закреплённым наставником и руководителем отдела.

адаптация вновь принятых сотрудников к условиям и требованиям деятельности в ОАО «Оренбургские авиалинии» проводится в соответствии с утверждённым Планом, Индивидуальной программой адаптации к профессиональной деятельности и Планом - графиком стажировки. Результаты изучения адаптационных возможностей и способностей сотрудника и результаты проведённых адаптационных мероприятий оформляются в виде Заключения с рекомендациями руководителю отдела для дальнейшей индивидуальной работы с сотрудником.

Положение о наставничестве ОАО «Оренбургские авиалинии». Настоящее положение определяет порядок организации и проведения работы по наставничеству в ОАО «Оренбургские авиалинии». Настоящее положение обязательно для всех подразделений ОАО «Оренбургские авиалинии». Основными задачами наставничества являются:

дать возможность стажеру быстрее достичь требуемых рабочих показателей;

повысить качество подготовки и квалификации персонала;

транслировать стажеру корпоративные ценности ОАО «Оренбургские авиалинии»;

предоставить наставникам возможность карьерного роста (наставники являются одними из первых в кандидаты на кадровый резерв, при условии сочетания высоких профессиональных качеств и наличия необходимых менеджерских компетенций), поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед ОАО «Оренбургские авиалинии».

Положение об оплате труда работников. В ОАО «Оренбургские авиалинии» устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд:

должностной оклад;

тарифная ставка;

доплаты компенсационного характера;

надбавки стимулирующего характера;

премии.

Положение о системе обучения. Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала. Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:

программы обучения руководящего персонала;

переподготовка, повышение квалификации, допуски, аттеснтации специалистов;

повышение квалификации, освоение смежных профессий, поторные проверки знаний.

Положение необходимо:

чтобы оценить, в какой степени были достигнуты цели обучения;

чтобы определить причины неуспеха;

чтобы начать практически использовать навыки в новом качестве (например, предложить другую должность).

Положение об аттестации сотрудников. Целью аттестации является определение соответствия работников Общества занимаемой должности (выполняемой работе) и степени их квалификации на основе объективной оценки результатов их деятельности. Основными задачами аттестации являются:

формирование резерва кадров на выдвижение;

определение необходимости повышения квалификации, профессиональной

подготовки или переподготовки работников Общества;

совершенствование организации работы и улучшение эффективности труда;

оптимизация подбора и расстановки кадров.

Положение о порядке нематериальной мотивации персонала. Контроль над использованием положения осуществляет служба управления персоналом. Положение описывает принципы и правила распределения нематериального вознаграждения и порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий сотрудников компании ОАО «Оренбургские авиалинии». Система нематериальной мотивации, принципы работы которой зафиксированы в положении о нематериальной мотивации, разработана для достижения следующих целей:

достижение стратегических целей бизнеса компании ОАО «Оренбургские авиалинии» через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для сотрудников стимулов;

увеличение прибыли компании через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;

обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников;

повышение производительности труда через применение максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

.3 Разработка комплекса мероприятия по совершенствованию управления организационной культурой в ОАО «Оренбургские авиалинии»

На основе проведенного анализа организационной культуры ОАО «Оренбургские авиалинии», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию управления организационной культурой в данном предприятии.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, а у коллектива присутствует единое видение целей организации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организационной культуры нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению организационной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование организационной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование организационной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

-        подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками );

-        привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «Оренбургские авиалинии» :

1.      Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» организации);

2.      Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

.        Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

.        Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в каком отделе, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

.        Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ОАО «Оренбургские авиалинии».

При детальном изучении корпоративного стандарта можно выявить многие недостатки. Однако, я хотела бы остановиться на такой распространенной ошибке, как издание корпоративной газеты. Единственное правило, которое можно считать универсальным, сводится к тому, что канал связи должен быть насыщен тем, что важно и интересно получателю - кем бы он ни был, а не поставщику информации. Игнорируя это, тысячи компаний закапывают деньги в песок, выпуская никому не интересные журналы и газеты, наполнение плотными текстами о том, как «у нас все хорошо». Первоначально, по стандарту внедрений корпоративной газеты, предполагалась идея вовлечения большинства сотрудников в издание. Однако, все свелось к тому, что один сотрудник департамента корпоративных коммуникаций пишет всю газету, рассказывая о мероприятиях Аэропорта и о сотрудниках. Газеты подолгу лежат на стойках нетронутыми. [24, С.7]. В качестве совершенствования корпоративного издательства, мною было предложена идея по улучшению газеты. В частности, газета нуждается в такой информации, как профсоюзная справка. В которой сообщалась бы информация касательно работы профсоюза организации. Ведь новичок, который приходит в Аэропорт, совершенно не ориентируется в «просторах» компании, поэтому такая информация от профсоюзов, как: «когда я буду иметь право бесплатного пролёта», «какие приятные бонусы меня ожидают», «в чем заключаются мои права и обязанности» и т.д. - всегда будет актуальна и полезна. Во время прохождении практика, я обратила внимание на то, что корпоративным издательством занимается один человек. Газету «повесили» на департамент корпоративных коммуникаций и из-за загруженности департамента периодичность газеты постоянно плавает. Первоначально планировалось, что издательство будет ежемесячно, однако, по причине того, что в Аэропорту работает около 3000 человек, описать газету и освещать интересы этой огромной аудитории должен только один человек - негативно сказывается на корпоративном издательстве. Если бы от каждого департамента поступала хотя бы минимальная информация касательно своей структуры, касательно каких-либо новшеств, которые были бы интересны не только каждому сотруднику Международного Аэропорта Владивосток, но и многомиллионным пассажирам, которых обслуживает организация, то уровень корпоративной газеты, а впоследствии и уровень корпоративной культуры, был бы на порядок выше. На мой взгляд, невозможно одному человеку качественно, а главное оперативно создать корпоративную газету на высоком уровне. В связи с этим я как раз и акцентирую внимание на первой проблеме корпоративного издательства.

Что касается внедрения стандартов, то это самый ответственный и трудоемкий этап.

Во время моей аналитической работы над кодексом корпоративных стандартов, я выявила некоторые нестыковки. Внедряя кодекс, руководство планировало уровнять всех своих сотрудников в правах и обязанностях. Идея сама по себе замечательная, потому что вырабатывается некий определенный корпоративный стиль. Однако, сам руководитель не стремится придерживаться собственно выработанного корпоративного стиля. Данное поведение хоть и не обсуждается открыто среди сотрудников, но, как минимум, вызывает недопонимание. Другая проблема, с которой я столкнулась во время моего анализа - это чрезмерно быстрое внедрение корпоративного стандарта. Дело в том, что до того как международный аэропорт был выделен в качестве самостоятельной структуры, о кодексе корпоративного стандарта не было и речи. Единого стиля в одежде придерживались только сотрудники авиакомпании и службы авиационной безопасности. Поэтому, стремительное желание нового руководства организовать в недавно созданной структуре кодекс корпоративных стандартов - вызывает недоумение. Слишком быстро вогнали в рамки сотрудников, необъясняя сути нововведений.

Как наиболее эффективные инструменты повышения заинтересованности сотрудника в результатах своего труда, мною было предложено:

·   актуализировать кодекс корпоративной культуры;

·        создать системную реализацию программ и процедур, полностью соответствующих планам развития организации;

·        запись дисков с обучающим видеоматериалом и организация мастер-классов;

·        проведение анкетирования с целью выявления отношения как внутри коллектива, так и со стороны посетителей международного аэропорта.

·        организация системы контроля исполнения стандартов;

·        обучение менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;

·        проведение ряда мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры.

·        материальное стимулирование (в бухгалтерских отчетах есть определенная статья, касательно пассивных активов. Резервный фонд).

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но мы старились уделить внимание всем наиболее важным пробелам в организационной культуре ОАО Оренбургские авиалинии», которые сумели найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию управления организационной культурой и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ОАО «Оренбургские авиалинии».

кадровый организационный культура менеджер

Заключение

Организационная философия проясняет отношение компании к бизнесу.

Положения этой философии отражают основные ценности кампании, ее устремления, убеждения и философские приоритеты. Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании. Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия, а в этом компании сопутствует менеджер, который создаёт таким образом свой имидж. Стратегия зависит от внешних и внутрених условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

Таким образом, в соответствии с поставленной целью и задачами в курсовом проекте нами были структурированы множество элементов организационной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования КК корпораций.

Сформированный Кодекс помогает на этапе подбора оградить компанию от работников, не разделяющих ценности компании и убеждения персонала. Кодекс поможет из достойных соискателей выбрать наиболее подходящего по взглядам на жизнь, по убеждениям и ценностям, тем самым минимизируя затраты на его адаптацию в компании и коллективе.

В организации существует проблема непонимания и нежелания принятия корпоративных стандартов по причине недостаточной осведомленности в этой области.

Прописанные положения или внедренные системы не работают сами по себе, они не повышают эффективность, не усиливают мотивацию, не сохраняют культуру организации, они действуют лишь при непосредственном контакте с людьми, через информирование, обратную связь, обращение непосредственно к эмоциям. В нынешних же условиях «малые формы» работы с людьми позволяют оперативно реагировать на меняющиеся условия, не растягивая процесс разработки и внедрения новых процедур на несколько месяцев. Единственное, что пока у аэропорта с этим проблемы.

К сожалению, сложно сделать объективный вывод касательно уровня развития такого явления, как кодекс корпоративный культуры, основываясь только на данных одной организации. Моя работа представляет собой наглядный материал, подробно показывающий на реальном примере, как происходит совершенствование системы стандартов компании.

Библиографический список

1       Алавердов А. Р. Управление персоналом : учеб. пособие / А. Р. Алавердов. - М. : Маркет ДС, 2012. - 304 с.

         Аширов Д. А. Управление персоналом : учеб. пособие / Д. А. Аширов. М. : Проспект, 2011. - 432с.

         Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 848с.

         Байхэм С. У., Смит Б. Одри, Пизи Дж.М. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей У. С. Байхэм, О.Б.Смит, М. Дж. Пизи. - М.: Вильямс, 2011. - 416с.

         Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах : учебное пособие / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2012. - 125 с

         Веснин В. Р. Управление персоналом : учебник для вузов / В. Р. Веснин. - М. : ТК ВЕЛБИ, Проспект, 2011. - 240 с.

         Ворожейкин И. Е. Управление персоналом организации : учебник / И. Е. Ворожейкин. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 638 с.

         Иванова С. Развитие потенциала сотрудников / С. Иванова. - М. : Альпина бизнес букс, 2012. - 288с.

         Исайчева Е. А. Энциклопедия трудовых отношений / Е. А. Исайчева. - М. : Альфа-Пресс, 2011. - 920 с.

         Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учебник для вузов / А. Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 447 с.

         Кротова Н. В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: учебное пособие Н.В.Кротова, Е.В.Клеппер.- М. :Финансы и статистика, 2006. - 327с.

         Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 279 с.

         Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятия / М. Ю. Рогожин. - М. : ДиС, 2012. - 434 с.

         Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник / Б. Ю. Сербиновский. - М. : Издательский дом Дашков и К, 2011. - 462 с.

         Соколова М. И., Деменьтьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие/ М. И.Соколова, А. Г.Дементьева. - М. : Проспект, 2012. - 238с.

         Тебекин А. В. Управление персоналом : учебник / А. В.Т ебекин. - М.: КноРус, 2011. - 624с.

         Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в за конкурентное преимущество / Д. Ульрих, У. Брокбэнк. - М. : Альпина бизнес букс, 2011. - 368 с

         Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации : учеб.пособие, 4-е изд., перераб. и доп. / Н. В.Федорова, О. Ю. Минченкова. - М. : КноРус, 2012. - 512 с.

         Хаттоева Т. Креативные методы подбора персонала/ Т. Хаттоева // Управление развитием персонала. - 2005. - №3.- С. 25-31.

         Шавровская М., Куршакова Н. Отбор персонала в клиентоориентированной организации / М. Шавровская, Н. Куршакова // Управление организационной культурой. - 2011. - №3. - С. 13-20.

Приложение А

Корпоративный кодекс ОАО «Оренбургские авиалинии»

Миссия компании

Мы создаем культуру перелета на взаимном доверии и уважении к партнеру и клиенту.

Слоганы

Береги свое время - летай с Оренбургскими авиалиниями!

Наши ценности

Мы имеем общие убеждения, которые отражены в наших ценностях. Главная для нас ценность - это ЧЕЛОВЕК! Человек - клиент. Человек - сотрудник компании. Человек - партнер по бизнесу. Для клиента мы создаем атмосферу доверия и комфорта.

Сотрудники нашей компании утверждают ценности

· высокого профессионализма

· профессионального роста

· командного стиля работы

· защищенности интересов каждого

Наши ценности для партнеров по бизнесу

· надежность

· честность

· устойчивость бизнеса

Мы ставим перед собой цели

· Создание собственного бренда и признание его на мировом рынке

· Получение клиентом удовлетворения от качества и разнообразия наших услуг

· Каждому клиенту - достойный сервис!

· Укрепление доверия к компании, поддержание положительного имиджа

· Создание качественно нового продукта и новых стандартов качества

· Увеличение прибыли

Правила деловых взаимодействий

Каждый сотрудник компании должен пользоваться внутренним Корпоративным

Кодексом, корпоративными стандартами управления персоналом. Правила деловых взаимодействий являются обязательными для всех.

Корпоративные традиции нашей компании

· Мы будем создавать историю развития нашей компании, отражать ее в корпоративных документах и рекламной продукции.

· В нашей компании разработаны и поддерживаются фирменный стиль икорпоративная символика.

· В нашей компании все знают самых лучших.

Приложение Б

Положение о порядке планирования подбора персонала

ПОЛОЖЕНИЕ О НАБОРЕ И ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА

Цель настоящего Положения - формализация процесса набора и отбора персонала, определение сроков действии, персонализация ответственности Менеджеров Компании в части выполнения Кадровой политики Компании для реализации целей Компании.

. Общие положения

.1. Главной ценностью Компании являются люди. Всегда лучшие, высокопрофессиональные сотрудники, мотивированные для достижения целей, во всех подразделениях Компании.

.2. Мы нанимаем лучших людей, качественно и эффективно вводим их в бизнес.

.3. Мы нанимаем людей, опираясь на потенциал и личностные качества, теоретическую подготовку и нацеленность на достижение результата, соответствие нашему пониманию Корпоративной культуры.

.4. Предыдущий опыт работы не приоритетен, родственные и личные связи значения не имеют.

.5. Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества независимо от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника.

.6. Не являются дискриминацией установление различий, исключений, предпочтений, а также ограничение прав работников, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями, установленными федеральным законом, либо обусловлены особой заботой государства и Компании о лицах, нуждающихся в повышенной социальной и правовой защите.

.7. Все менеджеры, проводящие набор и отбор сотрудников, в обязательном порядке проходят необходимые тренинги по набору и отбору персонала и владеют навыками планирования набора и проведения интервью.

.8. Решение о найме принимается единогласно всеми менеджерами, участвующими в процедуре отбора. В случае отсутствия единогласного решения кандидат отклоняется.

.9. Менеджер Компании, принимающий решение о найме, несет ответственность за соответствие сотрудника критериям отбора и культуре Компании.. Порядок набора и отбора

.1. Заявка на набор персонала.

В Департамент по работе с персоналом заявка на набор персонала поступает от линейного менеджера с прописанными критериями отбора кандидатов и сроком закрытия вакансии (приложение 1). Заявка может быть плановая - на месяц (квартал) и внеплановая при открывшейся вакансии.

.2. Привлечение кандидатов.

Менеджер по работе с персоналом, либо сотрудник, выполняющий его обязанности (референт, специалист отдела кадров) составляет и подает объявления о конкурсном наборе в соответствии с заявками линейных менеджеров, используя на каждую должность определенные приоритетные источники набора - СМИ, КА, БТ, Internet, расклейка объявлений и др. (не менее 3-х). Необходимость повторного объявления определяется линейным менеджером исходя из сложности вакансии для заполнения и результатов первых туров отбора. Референт (специалист ОК в случае наличия данного специалиста) предоставляет кандидатам по телефону минимальную информацию по интересующей должности (приложение 2). Более подробная информация предоставляется при собеседовании.

.3. Анкетирование.

Анкету (приложение 3) кандидату выдает референт (специалист ОК), оказывает помощь в заполнении и контролирует полноту заполнения анкеты. Менеджер по работе с персоналом (специалист ОК в случае наличия данного специалиста) проводит отсев заполненных анкет кандидатов по грамотности заполнения и минимальным критериям отбора (приложение 4). По согласованию с линейным менеджером критерии отбора могут корректироваться. Анкета выходит в следующий тур отбора при условии совпадения не менее 80% анкетных данных минимальным критериям отбора. Референт (специалист ОК) в 2-дневный срок сообщает по телефону результаты анкетирования кандидатам, вышедшим в следующий тур отбора. Отобранные кандидаты приглашаются на тестирование или собеседование (для должностей, не подлежащих тестированию). При отрицательном результате кандидат не информируется.

.4. Тестирование.

Кандидаты, прошедшие анкетирование и подлежащие тестированию (приложение 5 «Список должностей на тестирование»), приглашаются для прохождения профессионального тестирования. Тестирование организует Менеджер по работе с персоналом (референт, специалист ОК) с привлечением линейных менеджеров для профессиональной оценки результатов. Для должностей, связанных с использованием ПК, тест на знание компьютера проводит максимально квалифицированный сотрудник it в данном подразделении, который несет персональную ответственность за соблюдение адекватных условий тестирования. По результатам тестирования кандидаты, прошедшие тесты, приглашаются референтом на собеседование с линейным менеджером. Кандидаты не прошедшие тестирование не оповещаются.

.5. Собеседования.

По итогам предварительного отбора (анкетирование, тестирование) остаются не менее 5-ти кандидатов на каждую вакансию, которых Менеджер по работе с персоналом (референт, специалист ОК) приглашает на первичное собеседование с линейным менеджером в заранее определенный день. При необходимости в первичном собеседовании принимает участие Менеджер по работе с персоналом. В случае собеседования на менеджерскую или ключевую вакансию, участие Менеджера по работе с персоналом, либо Директора по работе с персоналом Компании обязательно. Собеседование проводится по жестким критериям отбора. По окончанию собеседования, каждый интервьюер обязательно заполняет оценочный лист (приложение 6), где указывает результаты проведенного собеседования. После собеседования линейный менеджер предоставляет референту (специалисту ОК) данные по кандидатам с

ФИО и результатом собеседования:

а) для приглашения на повторное собеседование,

б) для занесения в базу данных,

в) для отказа.

Референт (специалист ОК) информирует кандидатов о дате и месте повторного собеседования.

По итогам первого собеседования остается не менее 3-х кандидатов на повторное собеседование. Его проводит линейный или функциональный менеджер, выявляя лучшего кандидата. Необходимое количество собеседований для каждой вакансии определяет линейный (функциональный) менеджер.

После каждого собеседования заполняется оценочный лист (приложение

) и интервьюер предоставляет референту (специалисту ОК) ФИО кандидатов и результаты собеседований:

а) для приглашения на последующее собеседование,

б) для занесения в базу данных,

в) для отказа.

Референт (специалист ОК) информирует кандидатов о дате и месте последующего собеседования.

.6. Рекомендации и проверка на лояльность к закону.

На кандидатов, прошедших первое, собеседование Менеджер по работе с персоналом собирает рекомендации с предыдущих мест работы в течение 3-х дней. В то же время, проводится проверка кандидата на лояльность к закону.

.7. Предложение работы.

По результатам собеседований решение о найме или отнесении в базу данных кандидатов принимается единогласно всеми менеджерами, участвующими в собеседовании на данную вакансию. На последнее собеседование вызывается лучший кандидат, где линейный менеджер уточняет детали и делает предложение о работе. Новому сотруднику сообщается предполагаемая дата выхода на стажировку и список документов необходимых для оформления на работу, (приложение 7). На стажировку выходит только полностью оформленный кандидат. Предложение о работе может быть сделано только в случае соблюдения всех условий, перечисленных в п.п. 2.3-2.7.

.8. База данных кандидатов.

По итогам собеседований, с кандидатом, относимым в базу данных, Менеджер, по работе с персоналом обговаривает возможность рассмотрения предложения работы от Компании по истечению длительного (от месяца и далее) срока. База данных формируется по должностям. Доступ к базе имеют Менеджер по работе с персоналом, линейный менеджер данной должности, функциональный менеджер и директор/управляющий подразделения.

.9. Разглашение информации, полученной на собеседовании, обсуждение достоинств и недостатков кандидатов с лицами, не принимающими участие в отборе и не выступающими экспертами, не допускается.. Сроки процессов набора и отбора

.1. Сроки предоставления заявки на набор персонала.
за 28 календарных дней до планируемой даты закрытия вакансии, не включая 10-14 календарных дней тренингов и стажировок;

за 45 календарных дней до планируемой даты закрытия вакансии при открытии нового направления бизнеса (массовый набор), не включая 10-14 календарных дней тренингов и стажировок.

.2. Сроки подачи объявлений объявление составляется и подается в источники набора в течение 2-го дня со времени подачи заявки на набор персонала;

объявление выходит не позднее 7-9 дней со дня подачи заявки на набор персонала;

дата выхода повторного объявления определяется исходя из возможностей источника.

.3. Сроки анкетирования.

сбор анкет до 7-ми полных календарных дней после выхода 1-го объявления;

отсев анкет - раз в 2 дня;

оповещение кандидатов, прошедших анкетирование, в 2-дневный срок.

.4. Профессиональное тестирование.

на 8-9-ый день после выхода 1-го объявления, далее по мере накопления анкет;

приглашение на собеседование кандидатов, прошедших тестирование, в течение одного дня.

.5. Собеседования.

первое собеседование проводиться не позднее 14-18 дней после подачи заявки о наборе;

последующие по усмотрению линейного менеджера, но не позднее 3-х дней после предыдущего собеседования.

.6. Рекомендации и проверка на лояльность к закону.

рекомендации с предыдущего места работы собираются в течение 3-х дней после первого собеседования;

подача сведений на проверку лояльности к закону в течение 3-х дней после первого собеседования.

.7. Стажировка. 7-14 календарных дней после оформления на работу.. Сферы ответственности за процессы набора и отбора

.1. Сфера ответственности линейного менеджера.

планирование набора в отделе;

подача заявки на набор персонала в Департамент по работе с персоналом; проведение собеседований;

окончательное решение по кандидату;

предложение работы;

визуальное и электронное представление команде;

вывод на стажировку;

составление и контроль программы Адаптации.

.2. Сфера ответственности менеджера по работе с персоналом.

постановка системы набора;

обучение менеджеров;

организация потока кандидатов;

составление и подача объявлений в СМИ и информация о вакансиях в другие источники набора;

контроль стоимости набора, ежеквартальное планирование бюджета набора;

анкетирование и скрининг по анкетам (первичный отбор);

организация тестирования;

сбор рекомендаций и проверка на лояльность к закону;

отказ не прошедшим отбор;

делопроизводство.

Заявка на подбор персонала

Город ________________

. Наименование должности: ______

. Кол-во вакансий: _____

. Подразделение: ______

Основные обязанности: _______

. График работы: ________________________

. Тип оформления трудовых отношений, срок договора:

. Продолжительность испытательного срока: 3 месяца

. Заработная плата: ______________________

. Заработная плата на испытательный срок: - 15%

. Дополнительные выплаты, социальные гарантии: ______

. Предпочтительный возраст кандидата: ______

. Предпочтительный пол кандидата: __

. Семейное положение: __________

. Образование: _______________

. Опыт работы: ______________

. Знание компьютера (5 - продвинутый пользователь, 4-уверенный пользователь, 3 -начинающий пользователь), основной фокус - (word, excel, 1С), дополнительно:

. Оргтехника: __________

. Водительские права: _____

. Дополнительные требования: ______

. Планируемая дата выхода на работу: _________________________

. Должностные инструкции и профессиограмма (для менеджерской вакансии) прилагаются.

Дата.

Подпись