Анализ и совершенствование стратегии турфирмы 'Элита-Трэвэл'

Анализ и совершенствование стратегии турфирмы 'Элита-Трэвэл'

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет - УПИ»

Факультет гуманитарного образования

Кафедра социологии и социальных технологий управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Анализ и совершенствование стратегии турфирмы «Элита-Трэвэл

Руководитель, доц., к.ф.н. Е.Г. Калинина

Консультант Е.В.Бурова

Студент гр. ФГО - 557          А.М. Гайфулина

Екатеринбург 2007 г.

Введение

Темой дипломного проекта является «Анализ и совершенствование стратегии турфирмы «Элита-Трэвэл»». Актуальность выбранной темы определяется ростом конкуренции на туристическом рынке г. Екатеринбурга со стороны региональных, федеральных и международных фирм.

Цель работы - анализ и совершенствование стратегии развития туристической фирмы и определение методов ее реализации.

Задачи работы:

- изучение теоретических основ стратегического планирования;

- проведение стратегического анализа деятельности предприятия, определение ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон;

разработка мероприятий по совершенствованию существующей стратегии развития турфирмы «Элита-Трэвэл», и оценка их социально-экономической эффективности;

Проведение анализа хозяйственной деятельности «Турфирмы «Элита-Трэвэл».

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Турфирма «Элита-Трэвэл».

Предметом исследования дипломного проекта является стратегия развития турфирмы «Элита-Трэвэл». Направления, в которых планируются инновации, а так же действующие методики управление компанией, соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей, соответствие имеющихся кадров предприятия, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей.

Методы сбора и анализа данных:

· анализ статистических данных,

·        анализ документов,

·        экономический анализ,

·        сравнительный анализ,

·        балансовый метод

Успешная деятельность турфирмы «Элита-Трэвэл» базируется на наличии множества позитивных внутренних аспектов деятельности. Среди них опыт работы на рынке с 1998 г, узнаваемость бренда, наличие своей клиентской базы, доверие у новых клиентов, индивидуальный подход к каждому клиенту, квалифицированный персонал, развития система мотивации, договорные отношения со всеми крупнейшими операторами России, доступность расположения офиса для клиентов Ряд факторов внешней среды также благоприятствуют и дальнейшему развитию компании: основной из них - это увеличение потребительского спроса в условиях роста доходов населения.

Однако у компании имеется ряд проблем: жизненный цикл турпродукта невелик, и появляются всегда альтернативные варианты путешествий, необходимо заранее предвидеть политический настрой стран во взаимоотношениях и изучить специфику туров в другие страны. Уход квалифицированных специалистов также может представлять большую угрозу для компании. Наконец, наибольшая угроза связана с усилением конкуренции на рынке. В результате снижается рентабельность продаж по ключевым направлениям (Турция, Египет).

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Глава I. Теория и практика формирования стратегий предприятий сферы услуг

.1 Стратегическое управление организацией: сущность и основные составляющие

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из Данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

·  стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции, может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

·  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

·стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключеных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

·стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

·стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм Денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

•стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. Представлена матрица Ансоффа «рынок - продукт», которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрат матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Рис. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Квадрат 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще вceгo общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «затем».

1.2 Технология формирования процесса стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.

Рис. Структура стратегического управления

Рассмотрим каждый блок схемы в отдельности:

1. Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для, определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

·  получение ресурсов из внешней среды (вход);

·  превращение ресурсов в продукт (преобразование);

·  передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

·  макроокружения;

·  непосредственного окружения;

·  внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое - это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе - это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое местоположение;

· демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

· социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

· отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

· важности для отрасли по шкале:

3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

· влияния на организацию по шкале:

3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

· направленности влияния по шкале:

+1 - позитивная, -1 -негативная.

Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому.

Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

2. Определение миссии и цели

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления под процессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

3. Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

4. Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

5. Оценка и контроль выполнения

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

.3 Современные тенденции формирования стратегий предприятия сервисных услуг

Рассмотрим две компании сферы услуг, которые во время своего развития кардинально сменили свою стратегию развития:

Первая компания носит название IBС. Данная организация начинала свою деятельность с проекта министерства торговли США «Американский бизнес - центр» десять лет назад. В 1999 г. компания переключилась на corporate travel - организацию поездок из городов Урала в другие регионы России и СНГ. С 1998 г. развивались услуги по подбору персонала, а в 2000 г. IBС вышла на рынок бизнес - образования. В конце 2005 г. руководству стало очевидно, что каждое из направлений выросло в отдельную компанию со своим стратегическим планом, и перед организацией встал вопрос о ребрендинге. В результате образовались следующие структуры компании IBС: IBС Corporate Travel (организация деловых поездок), IBС Human Resources (подбор персонала), IBС Business Education (обучение). Юридически это разные предприятия, объединенные в группу компаний IBС Service Network. Визуально логотип изменился незначительно.

В ближайшие два-три года IBС Service Network активно развивал филиальную сеть, а к концу 2007 года открывается представительство в Москве. Построив сеть в регионах, и открыв головной офис в столице, компания планирует взять клиентов, которые либо не довольны схемами обслуживания (таких компаний как American Express, Carlson Wagonlit, Hogg Robinson и TQ3), существующими сейчас, либо сотрудничают с российскими компаниями и готовы сменить оператора. Руководство компании возлагает большие планы на головной офис в Москве, так как именно там заключаются договоры с организациями международного уровня. Это дает возможность начинать работу с представительствами таких компаний в других городах без дополнительных усилий.

Первым шагом к созданию общероссийской сети стало открытие офиса IBС Corporate Travel в начале 2006 года в Новосибирске. Деловой туризм - основное направление деятельности IBС Service Network. По словам директоров компании в Екатеринбурге у компании очень сильные позиции по организации деловых поездок. Сейчас IBС Corporate Travel обслуживает такие компании, как Colgate - Palmolive, Coca-Cola, Hochland, GlaxoSmithKlein, Johnson& Johnson, МТС, Philips, Schneider Electric, Samsung, VEKA и др.Доходов это направление приносит в несколько раз больше, чем, например, бизнес-обучение: на долю IBС Corporate Travel приходится 77% всей прибыли компании. Продажи новосибирского филиала в мае составляли 9,6% от общего объема продаж IBС Corporate Travel, в июне - 21%. К концу года компания вышла на уровень 35-40%. Инвестиции в открытие новосибирского представительства составили 600 тыс. руб.

Следующим шагом в развитии сети должно стать открытие в сентябре представительства IBС Human Resources в Перми. Компания купила местное кадрово агентство «Протеже», с которым до этого сотрудничала. Инвестиции в открытие пермского филиала по планам не превысят 1 млн. руб. Доля продаж в Перми должна составить 30% через полгода работы представительства, а затем достичь 40-50%. В ближайшее время компания планирует охватить и Южный регион, открыв офисы в Ростове на Дону, Самаре или Краснодаре.

Данная стратегия развития встретила критику со стороны многих конкурентов компании IBС Service Network. Они считают, что москвичи уже давно присутствуют во всех городах России. Вместо того чтобы открывать представительство, вкладывать деньги, платить людям, можно использовать уже отлаженную, проверенную годами технологию.

С точки зрения генерального директора компаний «Апрайт», стратегия IBС Service Network так же является не совсем верной: «Мы, например, сразу определили, что количество городов, в которых мы откроем филиалы, не превысят десяти. С экономической точки зрения это обоснованно. Если нет адекватного продуктового портфеля и концепта компании, то филиалы будут убыточны…Если открывать филиалы отдельно для каждой компании, их сложно будет окупить. Или в них надо инвестировать 100-150 млн. руб. на пять-шесть лет. К тому же на данный рынок слишком дорого продвигать несколько брендов». Как полагает директор «Апрайта», стратегия принесет успех только в том случае, если руководство IBС Service Network намерено продать компанию.

В принципе, руководство IBС Service Network рассматривает такой вариант, как продажу своей компании, в крайнем случае.

Вторая компания, стратегию развития которой можно рассмотреть в качестве теоретического материала, носит название - туристическое агентство «Виста». Объединение заводов «Финпромко» приобрело екатеринбургскую туристическую компанию «Виста». В холдинге заявляют, что новый актив позволит предприятию сэкономить на социальных издержках и получить дополнительный доход. В планах организации - расширить офисную сеть и выйти на рынок Санкт-Петербурга.

Итак, более подробно о данном стратегическом ходе руководства компаний «Финпромко» и «Виста». Факторы, повлиявшие на покупку именно компании «Висты», а не любой другой из 400 турфирм города Екатеринбурга:

·        адекватная цена бизнеса турагентства «Виста». Предполагается, что руководство основную часть средств «Финпромко» инвестирует в развитие туристического бизнеса, нежели заплатит прежнему руководству в обмен на контрольный пакет акций. Компания планирует обеспечить развитие «Висты» за счет корпоративных и финансовых ресурсов «Финпромко».

·        прозрачность бизнеса: «Виста» - совершенно белая компания, с «понятной отчетностью»

«Финпромко» рассчитывает, что объем инвестиций в развитие нового бизнеса в 2007 г. составит 10 млн. руб., основная статья затрат - построение сети офисов, в том числе экспансия в другие города. В ближайших перспективах - запуск трех офисов в Екатеринбурге и одного в Санкт-Петербурге («Виста» уже работала в северной столице, но после кризиса 1998 г. филиал закрылся). В 2008 г. появится офис в Москве и некоторых городах УрФО. Руководство турфирмы «Виста» считает, что в условиях растущей конкуренции количество офисов для турагентства становится ключевым фактором.

В данном случае перед «Вистой» стоит задача нарастить оборот в 2007 г. в три раза (в 2006 г. он равнялся 431 млн.руб.). Достичь этой цели компания намерена засчет увеличения количества офисов и проведения более агрессивной рекламной кампании. Вероятно, появятся существенные скидки, направленные на привлечение массового потребителя. В планах компании фиксируется вывозить в Турцию 500 туристов в неделю.

В «Финпромко» не сомневаются: новый актив поможет сократить расходы на социальный пакет для персонала. В холдинге «Финпромко» около 16 тыс. человек, примерно 8 тыс. выезжают на отдых по России и за границу. Отдавая заказы в собственную структуру, часть прибыли компания оставляет у себя. В данный момент в планах дирекции приобретения новых отелей в Сочи и Турции.

Со стороны руководства многих крупнейших туристических компаний г. Екатеринбурга данный проект не вызвал одобрение. Руководители поделились опытом в открытии новых офисов в Санкт-Петербурге, и оказалось, что реальная сумма инвестиций составила 200 тыс. долларов. В Северной столице крупные туристические сети контролируют существенные доли рынка и там есть своя специфика: в данном городе работают около 1000 туристических агентств, среди них достаточно много маленьких. Если в большинстве городов развит авиационный туризм, то в Питере это и поезда и автобусы.

Однако, руководство «Финпромко» планирует, что вложенный актив окупится за два года.

В данной главе были рассмотрены следующие теоретические вопросы: сущность и структура понятия «Стратегия», принципы формирования грамотного стратегического управления, а так же были рассмотрены примеры стратегических решений двух компаний, которые специализируются в сфере услуг.

Пролонгируя опыт данных абсолютно реальных компаний на теоретическую основу, изученную нами ранее, можно сделать следующие выводы:

. Обе компании нацелены на то, чтобы развить свою сбытовую сеть в регионах, а затем покорить столицу России. Стратегию данных компаний, можно назвать - Стратегия развития рынка, так как компании имеют довольно успешный бизнес в одном регионе и нацелены на развитие данного бизнеса в других географических пространствах. Многие предприятия на современном рынке не ограничиваются реализацией одной стратегии. Бывает множество комбинаций в стратегическом развитии бизнеса предприятий. Скорее всего, это правильно, так как ни одна из существующих стратегий не идеальна, и в бизнесе одна стратегия дополняет другую.

. Такое стремительное расширение требует довольно серьезного вложения финансовых средств, а так как компании «Виста» намерена работать в качестве турагентства, то много денег (по крайней мере, для открытия нового офиса в Москве) в данной сфере не заработать за короткий срок, следовательно, будет проводится стратегия сокращения, что не совсем хорошо скажется на имидже компании. По данным исследований, в турфирме «Виста» уже наблюдается большая текучесть кадров (из 70 работников Уральского региона за последние 3 месяца новыми является 48%, в том числе управляющий персонал). Такое последствие возникло из-за сокращения заработной платы работникам турфирмы.

Глава II. Анализ стратегии туристического агентства «Элита-Трэвэл»

.1 Характеристика деятельности турфирмы «Элита-Трэвэл»

Турфирма «Элита-Трэвэл» создана в 1997 году. Форма образования является - общество с ограниченной ответственностью. Турфирма с первых дней деятельности работает в качестве агента по всем направлениям и оператором по некоторым из туристических направлений. Вначале менеджеры турфирмы специализировались по всем массовым направлениям. Так как с каждым годом клиентская база расширялась многократно, стало необходимо дифференцировать направления деятельности менеджеров. В связи с этим в структуре компании появились следующие департаменты: авиакассы, российский отдел, отдел индивидуального туризма и зарубежный отдел. Общество создавалось для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических интересов Участника и членов трудового коллектива Общества. Общество может осуществлять следующие виды деятельности (согласно Уставу Общества):

· торгово-закупочная;

· коммерческая, посредническая;

· организация культурно-зрелищных мероприятий, лотерей;

· оптовая и розничная торговля;

· организация и осуществление всех видов транспортных услуг;

· транспортные услуги;

· и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения лицензии в установленном законом порядке.

В настоящее время компания представляет два направления: агентский и операторский. Операторские направления: южные направления российского туризма, имеются собственные квоты мест в ряде баз отдых и санаториев Урала и Кавказских Минеральных Вод. Агентские направления: как зарубежный, так и российский туризм по всевозможным маршрутам, включая групповые и индивидуальные туры.

Направления туристических услуг:

·     размещение и проживание во всех странах мира;

·     транспортное обслуживание (перевозка): авиа, ж.д., автобусные, а так же круизные перевозки по самым популярным направлением и по индивидуальным турам;

·          организация питание в стране пребывание (в зависимости от платежеспособности и желаний клиента: завтраки, двухразовое, трехразовое, все включено…);

·     экскурсионное обслуживание в стране пребывания туристов (по - желанию);

·     медицинское обслуживание, лечение и профилактика заболеваний: в зависимости от назначений врача на основе медицинской базы выбранного санатория, профилактического учреждения;

·     визовое обслуживание (а так же иные затраты, связанные с оформлением турпоездки)

·          культурно-просветительского, культурно-развлекательного и спортивного характера

·     добровольное страхование от несчастных случаев, болезни и медицинское страхование в период турпоездки;

·     обслуживание гидами - переводчиками и сопровождающими;

·          организация образования студентов и школьников за границей.

В ноябре 2006 года компания изменила свой путь развития. Событие, которое направило турфирму к данному шагу - вступление в «ТБГ» (Туристические Бренды Года). Сейчас статус фирмы определяется, как «Сеть Туристических Брендов». Данное вступление несет за собой ряд изменений в политике управления компанией. Прежде всего, это то, что Турфирма «Элита Трэвэл» продает только брендовый товар. Данная позиция обозначает, что компания занимается организацией туристических поездок только в сотрудничестве с проверенным, надежными операторами, которые вступают в сеть «ТБГ». Другими словами, данная оппозиция является определенным сертификатом качества, что говорит о качестве предлагаемого продукта.

Существует регламент «Сети Туристических Брендов Года», которому должна соответствовать «Элита-Трэвэл». Туроператоры Сети «ТБГ. Туристические бренды» предоставляют дилерам Сети турпродукт на реализацию, заботясь о том, чтобы оправдывать звание поставщиков брендового продукта. Турагентства - дилеры Сети ТБГ сохраняют юридическую независимость и собственную торговую марку; строя свою деятельность, принимают решения на основании Кодекса брендов.

В организационной структуре «Элиты-Трэвэл» существует «креативный отдел», который выполняет функции рекламного и аналитического отделов. Данный департамент проводит периодические исследования деятельности компании и ее конкурентов, и на основе полученных денных позволяет увидеть руководству компании пути совершенствования и изменений к достижению лидерских позиций в турбизнеса города Екатеринбурга.

Табл. Основные показатели работы турфирмы «Элита-Трэвэл» в 2005 - 2006 гг.

Турфирма работает по посредническим договорам, во исполнении которых получает валовую прибыль в размере 10-12% от суммы, полученной от клиентов. Как показано в таблице 2.1.1., доходы турфирмы в 2006 г. от продажи путевок составили 13, 7 млн. руб., что на 17% больше, чем в 2005 г. Увеличению доходов способствует расширение количества клиентов за счет увеличения платежеспособного спроса.

Расходы фирмы растут несколько меньшими темпами, чем доходы. Это связано с тем что, значительная часть издержек может быть отнесена к постоянным. Постоянные расходы не зависят от количества туристов и увеличиваются в основном под влиянием инфляционного фактора. Значительный удельный вес постоянных расходов в составе затрат способствует более быстрому по сравнению с ростом выручки росту прибыли. В 2006 г. прибыль от продаж составила 5,3 млн. руб., что на 30% больше, чем в 2005 г.

Табл. Структура продаж по направлениям

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что ключевыми направлениями для ООО «Элита-Трэвэл» являются Турция и Египет. В совокупности на них приходится более 50%. Если же говорить о направлениях отдыха, то в структуре продаж преобладает так называемый «пляжный туризм» (рис.).

Рисунок Структура продаж по видам отдыха

На основании представленного анализа структуры реализации можно составить матрицу «Бостон Консалтинг Групп». Согласно данной матрице всю продукцию предприятия можно разделить на четыре группы: «Звезды», «Вопросительные знаки», «Дойные коровы» и «Собаки».

«Звезда» - продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются. «Денежная корова» - продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт. «Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в растущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть выведен из продаж. «Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объемов затраты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего предприятия ищут возможность освободиться от этой группы. Матрица представлена в таблице 2.1.3.

Табл. Матрица «Бостон Консалтинг групп»

Турция и Египет выступает для ООО «Элита-Трэвэл» в качестве «Дойных коров». Эти направления обеспечивают предприятию основную прибыль. Однако основная проблема при работе по данным направлениям заключается в снижающейся рентабельности. Это связано с большой конкуренцией на данном направлении, появлением на екатеринбургском рынке общероссийских и международных туроператоров. Безвизовый режим делает возможным продажу горящих путевок, что приводит к снижению прибыли.

К категории «звезд» можно отнести отдых в странах Юго-Восточной Азии и Западной Европы. Целесообразность включения данных туров в ассортимент объясняется несколькими причинами. Во-первых, для турфирмы «Элита-Трэвэл» они являются достаточно рентабельными. Во-вторых, отдых в Юго-Восточной Азии позволяет отчасти решить проблему сезонности.

К категории «вопросительных знаков» можно отнести поездки в Америку, экзотические страны Африки. Такие поездки, как правило организуются для небольших групп туристов или по индивидуальному варианту и дают фирме достаточно большую прибыль.

К категории «собак» относится отдых в России. Такие путевки, как правило, менее дорогостоящие, что дает фирме меньшее вознаграждение. Однако полностью отказаться от данного сегмента турфирма пока не может, так как она позиционирует себя как универсальный оператор. Поездки по России остаются достаточно востребованными, они позволяют несколько сгладить фактор сезонности (рис.).

Рис. Количество туристов по месяцам года

Рис. Организационная структура турфирмы «Элиты-Трэвэл»

Организационная структура ООО «Элиты-Трэвэл» является линейно-функциональной и является типичной для не больших предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации.

Миссия организации - это набор концептуальных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему она решила себя посвятить, ее своеобразная философия, социальная установка, ведущее направление. Миссией турфирмы «Элиты-Трэвэл» является удовлетворение потребностей клиента в путешествиях. Выполнение всех эксклюзивных, групповых, одним словом любых заявок. Слоган который объединяет воедино все характеристики миссии - ««Элита-Трэвэл» - безгранично с Вами».

Данный лозунг имеет двойной смысл:

·    «Элита-Трэвэл» - Безгранично с Вами, направляет на мысль, что куда бы турист не поехал, он не останется один, так как турфирма будет с ним рядом, и будет наблюдать за всеми его действиями, и в случае возникновения какой-либо спорной ситуации всегда поможет «Своему Туристу».

·        Данный слоган определяет безграничность действий туристической компании, что любой запрос туриста будет принят и обработан в любой момент.

·        Так же слоган прививает ответственность менеджеров по продажам турагентства «Элиты-Трэвэл». То есть со стороны менеджеров должно быть абсолютное умение в подборе и поиске туров, квалификация на высшем уровне, знание отельной базы, что ведет к тому, что менеджеры должны знать в лицо тот товар, который продают туристу.

Цели турфирмы «Элиты-Трэвэл»:

1.    Долгосрочные цели - стать оператором по экзотичным направлениям, развить «ЭГОТуризм». Достойно реализовывать все пожелания клиентов, в какое направление они бы не захотели полететь и на каком удаленном острове, они бы не изъявили желания отдохнуть

2.      Индивидуальный подход к каждому клиенту, который обеспечивает максимальное удовлетворение потребностей клиентов и гарантированно квалифицированную организацию отдыха туристов.

.        Наиболее демократическое управление, при котором инициатива сотрудников всегда приветствуется.

.        Удовлетворенность персонала созданными условиями работы, а так же системой поощрения труда.

По проведенной выше характеристике, можно определить какой стратегии развития придерживается руководство «Элиты-Трэвэл». Но для начала рассмотрим матрицу Ансоффа «рынок - продукт», которая дает представление о концепции общей стратегии.

Табл. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Пролонгируя данную матрицу на турфирму «Элита-Трэвэл» не будем останавливаться на какой-то стратегии конкретно, а попробуем поочередно проанализировать и внедрить каждую из стратегий.

Прежде всего, выделим базовую стратегию турфирмы «Элита-Трэвэл» стратегия «проникновения на рынок». Это объясняется тем, что рынок туризма в Екатеринбурге существует уже около 40 лет, и соответственно турпродукт тоже существует уже давно. На данный рынок турфирма «Элита-Трэвэл» пришла 10 лет назад и сразу заняла свою нишу. У фирмы есть постоянная клиентская база, накопленная в течении долгого существование в данной сфере. Но руководство турфирмы постоянно меняет стратегии развития, поэтому определенной стратегии роста у фирмы нет. Попробуем разработать стратегию развития данной организации в настоящее время в условиях жесткой конкуренции.

Для того чтобы привлечь новых покупателей фирме необходимо создать новый турпродукт. Данный продукт будет направлен на публику Премиум класса и называться он будет - «ЭГОТуризм», что означает индивидуальный туризм по всему миру. Определить целевую аудиторию и разработать рекламную компанию в целях ее внедрения на рынок. В течение определенного периода времени фирма будет находиться на второй стадии - «развитие продукции». Изначально реализация данного вида услуг будет производиться по средствам наработанных связей. То есть будет произведено информирование о появившемся продукте наработанной за десятки лет клиентской базы, и с помощью определенных методов продаж (скидки и т.д.) турпродукт необходимо будет внедрять на новый рынок туруслуг. Следовательно, турфирма «Элита-Трэвэл» выйдет на новый этап стратегического планирования - «развитие рынка», не уходя с первого и второго этапов.

Следующая стратегия - «диверсификации» предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Поэтому, рационально будет предположить, что турфирма «Элита-Трэвэл» на определенный этап времени задержится на третьем этапе развития.

Внедряя новые услуги и входя на новые рынки реализации турпродуктов, необходимо учитывать финансовые, интеллектуальные, материальные, технические и другие возможности фирмы. Так же необходимо постоянно отслеживать тенденции развития конкурентов и предлагаемые ими турпродуктов, чтобы фирма была постоянно конкурентоспособна.

Менеджмент турфирмы «Элиты-Трэвэл» акцентирует сейчас свое внимание на расширение сбытовой сети, это либо открытие новых офисов, либо заключение франчайзинговых соглашений с другими турфирмами, которые в дальнейшем будут работать под эгидой «Элиты-Трэвэл». В связи с тем, что турфирм много, а конкурентоспособных фирм, умеющих маневрировать в условиях постоянных изменений внешней среды не достаточно. И если компания правильно продумает момент вхождение на новый рынок с новым видом услуг - успех турфирме обеспечен.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды турфирмы «Элиты-Трэвэл»

Табл. SWOT - анализ турфирмы «Элита-Трэвэл»

Проанализировав сильные и слабые стороны, возможности и угрозы турфирмы «Элита-Трэвэл» можно сделать определенные выводы, которые будут являться своеобразным планом действий для руководства турфирмы.

. Необходимо больше внимания уделять рекламной кампании, а именно ATL применить для существующей клиентской базы; а методы BTL применить для привлечения новых клиентов.

. Необходимо более детально разрабатывать систему мотивации к каждому члену коллектива. В качестве рекомендаций можно предложить разработать прогрессивную бонусную шкалу для менеджеров и не одну планку оклада, а поставить минимальную и максимальную планку, чтобы сотрудники стремились к повышению своей зарплаты и точно знали, при каких продажах они могут рассчитывать на повышение.

. В компании «Элита-Трэвэл» руководство начинает разрабатывать и внедрять франчайзинговый проект, который будет направлен на увеличение комиссионного вознаграждения у ряда операторов. В этом случае при таких же продажах уровень прибыли вырастит в 2 раза как минимум. А так же можно будет привлекать клиентов повышенными скидками, которые они не смогут получить в других агентствах.

. Необходимо расширить сбытовую сеть турфирмы. Это можно сделать двумя способами: открытие новых офисов и заключение франчайзинговых договоров с агентствами других городов. Следовательно, будет больше обхват по территориальному признаку, а, следовательно, и больше прибыли.

Цепочка М.Портера

Маркетинг

В турфирме «Элита-Трэвэл» для привлечения клиентов используются некоторые маркетинговые подходы.

. Ориентация на 2 типа клиентов: массового потребителя и потребителя «Премиум-класса», в связи с этим используются косвенные методы привлечения туристов: реклама на билбордах, журнальная реклама, PR - кампании

.Также используется прямые методы привлечения туристов: индивидуальный подход к каждому туристу, а, следовательно, и к его заявке; поздравления с днем рождения и другими большими праздниками (Новый год, 8-е Марта)

Рекомендации: Необходимо разделить туристов на целевые группы и продумать систему стимулирования по отношению к каждой целевой группе.

Например: Для индивидуальных туристов - разработка интересных индивидуальных маршрутов и сообщение о них туристу с помощью электронной почты

Для туристов, которые предпочитают экономичный и массовый вариант отдыха - отслеживать наилучшие спецпредложения и постоянно сообщать о них туристам по телефону. и т.д.

Кадры

. Внимательный к своим туристам персонал: постоянное отслеживание и информировании о состоянии заказа клиентов, внимательный и ответственный подход к каждой заявке.

. Высокая квалификация: все менеджеры турфирмы «Элиты-Трэвэл» были как минимум в 2- странах (то есть досконально знают отельную базу, как минимум двух зарубежных стран). А некоторые менеджеры были и в 35 странах мира. Данные менеджеры являются профессионалами своего дела и помогают по любым вопросам начинающих специалистов, поэтому заявка контролируется не только одним менеджером, но и старшим по должности.

. Наличие рекламных туров почти у всех менеджеров

Рекомендации: проанализировать сильные и слабые стороны каждого сотрудника и устранить слабые стороны, а так же усилить сильные.

Например: Кто-то из менеджеров был в Египте, но не был в Индии, отправить в рекламный тур в Индию.

Допустим менеджер очень хорошо знает отельную базу многих стран, но не получается правильно доносить информацию до клиента - устранить этот недостаток, засчет курсов личностного роста или курсов по технологии продаж (исходя из бюджета компании)

Технологии

. Наличие сайта, где можно посмотреть, действующие спецпредложения на сегодняшний день (www.elitatravel.ru)

. Быстрая ориентация менеджеров в технологии бронирования и поиска информации о туре, либо цен, на интересующие клиента страны

. По электронной почте (либо на сайте) принимаются запросы от клиентов - это дает возможность сэкономить туристу время, и при встрече получить всю его интересующую информацию

4. Единая система бронирования: данная система может дать полную инфромацию о всех клиентах, которые когда-либо путешествовали через турфирму «Элита-Трэвэл», то есть если клиент постоянный и его данные есть в системе, время на оформление договора уходит в два раза меньше. Так же в данной системе менеджер может посмотреть оплачена ли та или иная заявка оператору, что облегчает осуществлять контроль над заявками.

Инфраструктура

. Офис турфирмы «Элита-Трэвэл» находится в самом центре города (ул. Пушкина между Ленина и Малышева) - это экономит время туристов на поиск офиса и можно с легкостью добраться практически из каждого района.

. Большое комфортабельное помещение(площадь офиса продаж составляет 90 кв.м.): есть уголок туриста, где можно ознакомиться с информацией о турагентстве, о странах, насладиться прекрасной обстановкой, выпить чай, кофе, угоститься сладостями.

. Офис обставлен в стиле фен-шуй, поэтому отдых туриста начинается с посещения турфирмы «Элита-Трэвэл»

4. В офисе работают 18 менеджеров - это создает удобства для туристов, так как не надо ждать, когда менеджеры освободятся, один из них в любом случае будет свободен.

Подводя итоги, можно сказать, что мы рассмотрели организацию «Элита-Трэвэл» с помощью различных матриц: цепочки М.Портера и SWOT анализа. Данные способы исследования помогли определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, стоящие перед организацией. Это в свою очередь позволило сформировать основные направления развития, стратегические планы руководства по развитию организации, а так же те преимущества, которые приводят в турфирму «Элита-Трэвэл» туристов.

Анализ показал, что руководство турфирмы мало внимания уделяет анализу внутренней и внешней ситуации и поэтому делает не всегда удачные прогнозы на будущее. Было определено, что в туризме львиную долю рынка занимают не операторы, а агентства и именно в данной отрасли можно достичь высоких результатов и развить агентство до такой степени, что все операторы будут заинтересованы в том, чтобы турфирма «Элита-Трэвэл» реализовывала именно туры данного туроператора.

Можно с полной уверенностью сказать, что у турфирмы «Элита-Трэвэл» есть все предпосылки к росту (факторы, перечисленные в цепочке М.Портера). Единственное что не достает - это больше проводить анализов ситуации на рынке. На основе этих исследований можно будет определить путь, по которому необходимо двигаться для достижения поставленной цели.

Согласно определению, данному в новой редакции ст. 1 Федерального закона "Об основах туристской деятельности в РФ", "финансовая гарантия - это документально подтвержденное обязательство третьего лица возместить убытки, которые могут быть причинены вследствие неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств туроператора, возникших на основании договора о реализации туристического продукта".

Размер финансовых гарантий вводится новой ст. 17.1:

для туроператоров, осуществляющих деятельность в сфере международного туризма, а также для туроператоров, осуществляющих деятельность в сфере внутреннего и международного туризма, размер гарантии определен в сумме 10 млн руб.;

для туроператоров, осуществляющих деятельность в сфере внутреннего туризма, - 1 млн руб .

Данная норма, несомненно приведет к изменения на туристическом рынке. По мнению экспертов, новые требования повлекут за собой укрупнение бизнеса.

Деятельность ООО «Элита-Трэвэл» во многом зависит от контрагентов-поставщиков. Рыночная власть поставщиков действительно велика. Если проанализировать положение в туристической деятельности на рынке Екатеринбурга, то обнаружится следующая ситуация: турагентств в городе около 300 (включая, приближенные к городу поселения), а операторов по зарубежным направлениям около 15 (включая операторов, которые занимаются только одной страной - камерные операторы). Следовательно, турагентская деятельность полностью зависит от политики данных операторов. И нельзя отрицать, что с этим связаны огромные риски. Банкротство одного из оператором может привести к системному кризису на рынке.

При характеристике внешней среды необходимо подробнее остановится на конкуренции. Примерный объем рынка составляет около 120 млн. долларов в год. Для сравнения: размер российского рынка - примерно 7 млрд. долларов. На рынке Екатеринбурга представлены многие крупнейшие туроператоры России

Аналитики подчеркивают, что местный рынок туристических услуг один из самых развитых в России. В 2006 г. за границу с помощью екатеринбургских турфирм выехало более 130 тыс. человек - без учета вылетов через другие аэропорты (по этому показателю города занимает третье место после Москвы и Санкт-Петербурга).

Екатеринбургский рынок привлекателен для операторов тем, что притягивает к себе клиентов из других регионов: У екатеринбургских туристических фирм покупают путевки из Челябинска, Тюмени и других северных регионов. Еще один показатель развитости рынка - высокая конкуренция между участниками рынка. Уже сегодня в Екатеринбурге представлены ведущие туристические операторы России. Выбор стал больше благодаря тому, что крупные фирмы привели за собой новые авиакомпании. Характеристика крупнейших региональных фирм представлена в таблице.

Табл. Характеристика крупнейших туристических фирм г. Екатеринбурга (без учета московских и международных операторов)

На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что крупнейшими игроками на региональном рынке является турфирма «Фонд мира» (доля рынка порядка 35%), фирма «Спутник» (доля рынка 17%), Клуб путешествий «Крылья» (доля рынка около 9%). На остальные турфирмы приходится менее 5% рынка. Доля рынка ООО «Элита-Трэвэл» - порядка 3,5%. Отличительная черта всех крупнейших участников рынка - большее, чем у ООО «Элита-Трэвэл» количество офисов в сети продаж. В целом, на рынке г. Екатеринбурга конкуренция очень высока. Эксперты объясняют эту ситуацию несколькими факторами. Во-первых, высокими темпами роста, которые по разным туристическим направлениям составляют до 30% в год. Подобные показатели обусловлены улучшением качества жизни населения и расширением спектра предложений. Во-вторых, из-за экономического роста на рынке возникли свободные деньги, которые вкладываются в туристический бизнес. Инвесторы воспринимают его как возможность быстро и легко диверсифицировать свою деятельность с минимумом затрат.

Обратной стороной высокой конкуренции является снижение рентабельности туристического бизнеса. На массовых направлениях (Турция, Египет) она не превышает 7-8%. И лишь путевки в страны Карибского бассейна, Южной и Северной Америки приносят доход в 25-30%. Именно поэтому каждый год открывается и закрывается большое количество туристических фирм. Таким образом, рынок туристических услуг в Екатеринбурге развивается динамично, но на нем ужесточается конкуренция. Внешняя среда является умеренно благоприятной, уровень законодательных рисков остается достаточно высоким.

Табл.- анализ (анализ макроокружения турфирмы «Элита-Трэвэл»)

В качестве вывода из полученных данных PEST - анализа можно сделать выводы о возможностях, которые можно извлечь из макроокружения, а так же угрозы, к которым надо быть готовым.

Табл. Матрица возможностей

Табл. Матрица Угроз

Выше были перечислены всевозможные факторы макроокружения, которые могут вывести турфирму «Элита-Трэвэл» из состояния равновесия. Данные факторы были разгруппированы на положительные (возможности турфирмы), и отрицательные (угрозы для турфирмы). Можно увидеть, что возможностей у компании больше, чем угроз, так как компания занимает стабильное положение на рынке туризма в городе Екатеринбурге. Необходимо заметить, что данные факторы нельзя рассматривать в отдельности, так как изменение одного из факторов приводит к автоматическому изменению другого, следовательно, нужно рассматривать картину возможностей и угроз в целом. Данные факторы пересекаются с теми, что были приведены в SWOT - анализе, следовательно, можно предположить, что внутренние и внешние факторы, влияющие на развития турфирмы, зависят друг от друга и приводят к изменениям положения турагентства на рынке туризма. Но для более полного объема данных необходимо составить профиль среды. Данный метод был описан в теоретической части и сейчас перейдем к его практическому применению.

Табл. Анализ профиля среды турфирмы «Элиты-Трэвэл»

Проанализировав профиль среды, получаем интегральную оценку каждого фактора, показывающую степень важности фактора для организации. Из данной таблицы видно, на какие факторы внешней среды руководству стоит обратить внимание. По результатам видно, что это два фактора: социальный - уровень жизни населения; технологический - возможность делать брони в любой точке мира. Если первый фактор руководство турфирмы никак не может прогнозировать и повлиять на его возникновение, либо уменьшение, то со вторым фактором можно работать.

Необходимо проанализировать какие страны не входят в список тех стран, которыми занимаются операторы по сети ТБГ, и либо найти тех операторов, чей профиль являются такие страны, либо самим стать оператором таких неизведанных направлений. Данное преимущество поможет развить одно из предлагаемых мероприятий по улучшению стратегии развития турфирмы, а именно - создание такого направления деятельности, как «ЭГОТуризм».

Для того чтобы произвести правильно анализ непосредственного окружения турфирмы «Элиты-Трэвэл», мы воспользуемся моделью пяти конкурентных сил М.Портера.

Рис.

Проанализируем данную модель на примере турфирмы «Элита-Трэвэл» и ее конкурентной среды. Первым блоком в модели является - «потенциальные конкуренты».

Данное конкурентное давление предполагает угрозу вхождения в отрасль новых турфирм. Эта угроза является естественной средой обитания для турфирмы, так как на рынке Екатеринбурга ежемесячно регистрируются около 10% от уже существующего числа турфирм. По данным статистики, около 7% от общего количества турфирм ежемесячно закрываются, разоряются, либо ликвидируются самостоятельно. Но прирост все равно есть и этого не избежать, потому что туризм на первый взгляд очень легкий бизнес, который не требует глобального вложения финансовых средств. Для того, чтобы быть всегда на плаву, руководству «Элиты-Трэвэл» необходимо постоянно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы

Вторая конкурирующая сила - «покупатели».

Туристская деятельность в Екатеринбурге начала развиваться около 40 лет назад. За такой длительный период покупатели научились разбираться в качестве предоставляемых услуг, освоили специфику туристической деятельности и нашли те рычаги, с помощью которых смогли создавать искусственное давление на турфирмы в целях снижения стоимости услуг. Данными рычагами являются:

. Приобретение туруслуг напрямую у туроператоров, хотя по закону этого делать нельзя

. Создание искусственной конкуренции для турменеджеров, говоря при выборе тура, что в другой фирме стоимость такого же вида услуг значительно дешевле. Данная информация заведомо является ложной, но также является рычагом для того, чтобы турменеджер либо искал подобный тур у других операторов, либо снижал стоимость за счет своей прибыли.

Перечисленные выше методы очень часто встречаются на практике, и только менеджер в праве решить, что ему делать с таким клиентом. Он, конечно, может и не настаивать на покупки тура именно в этой фирме, но что лучше остаться ни с чем, сохранив себе нервы или удовлетворить все требования клиента за минимальное вознаграждение.

Третьим пунктом модели - «товары - заменители».

Данная угроза турфирме «Элита-Трэвэл» не опасна в связи с тем, что организация работает как по внутреннему туризму, так и по зарубежному. В добавлении к этому, у турфирмы есть отделы по работе с конкретными направлениями: российский отдел, зарубежный отдел, отдел по работе с ВИП-клиентами, авиакассы. То есть турфирма профессионально может удовлетворить любой запрос клиентов.

Четвертым пунктом - «поставщики».

Рыночная власть поставщиков действительно велика. Если проанализировать положение в туристической деятельности на рынке Екатеринбурга, то обнаружится следующая ситуация: турагентств в городе около 400 (включая, приближенные к городу поселения), а операторов по зарубежным направлениям около 15 (включая операторов, которые занимаются только одной страной - камерные операторы). Следовательно, турагентская деятельность полностью зависит от политики данных операторов. И нельзя отрицать, что с этим связаны огромные риски.

Заключительной конкурентной силой, и, скорее всего наиболее опасной, является - «Конкуренция в отрасли - реальные конкуренты». Данный сегмент чаще всего анализируется с помощью различных методик: маркетинговых исследований, наблюдений, исследований на основе периодики и т.д. Но и нельзя отрицать, что данный сегмент подталкивает компанию к развитию. «Здоровая конкуренция» - так относятся к данной угрозе руководители лидирующих компаний. И это правильно, ведь чем быстрее развиваются фирмы - конкуренты, тем быстрее необходимо развиваться организации «Элите-Трэвэл». Необходимо, конечно учитывать финансовые возможности фирм, но, на мой взгляд, при правильном управлении, любая турфирма найдет свой сегмент в туристском бизнесе.

Итак, нами были проанализированы: модель пяти конкурентных сил М.Портера и матрица развития И.Ансоффа на примере турфирмы «Элита-Трэвэл». В совокупности с результатами SWOT - анализа и цепочки М.Портера данные матрицы показывают реальную ситуацию в туристской отрасли по отношению к турфирме «Элита-Трэвэл», и позволяют стратегически спланировать развитие компании на основе имеющихся кадровых, финансовых, материальных и других ресурсов предприятия

Выводы и рекомендации руководству турфирмы «Элиты-Трэвэл» в усовершенствовании стратегического планирования, сделанные на основе матричного подхода к управлению предприятием:

. Менеджмент турфирмы уделяет недостаточно внимания конкурентной среде. Но у организации есть все предпосылки к борьбе с конкуренцией. Например, в SWOT - анализе мы выявили сильную сторону, которую стоит укрепить и использовать против появляющихся новых конкурентов - это стабильное положение на рынке туризма. Благодаря тому, что компания существует на рынке 10 лет, создана большая клиентская база, которая приносит 70% дохода фирме. Для того чтобы привлечь новых клиентов необходимо продумать рекламную кампанию, внедряя средства ATL и BTL, а именно ATL применить для существующей клиентской базы; а методы BTL применить для привлечения новых клиентов.

. Необходимо более детально разрабатывать систему мотивации к каждому члену коллектива, тогда искусственное создание конкуренции со стороны покупателей исчезнет за счет стремления менеджеров выполнять план. В качестве рекомендаций можно предложить разработать прогрессивную бонусную шкалу для менеджеров и не одну планку оклада, а поставить минимальную и максимальную планку, чтобы сотрудники стремились к повышению своей зарплаты и точно знали, при каких продажах они могут рассчитывать на повышение. Так можно проработать систему обучения для каждого члена коллектива: тренинги по стрессоустойчивости, избежание конфликтных ситуаций. И заметим, что можно с помощью убедительной способности человека объяснить покупателю, что дешево - это не всегда хорошо.

3. Конкурентную силу поставщиков можно решить с помощью работы не со всеми операторами на рынке туризма, а с конкретными (входящими в сеть ТБГ). И добиваться у них повышенной комиссии, и лояльного подхода. В этом случае при таких же продажах уровень прибыли вырастит в 2 раза, как минимум. А так же можно будет привлекать клиентов повышенными скидками, которые они не смогут получить в других агентствах.

. Для устранения последнего уровня конкуренции необходимо расширить сбытовую сеть турфирмы. Это можно сделать двумя способами: открытие новых офисов и заключение франчайзинговых договоров с агентствами других городов. Следовательно, будет больше обхват по территориальному признаку, а, следовательно, и больше прибыли. Но это нужно делать не сразу, а основываясь на результаты матрицы развития И. Ансоффа. Где были рассмотрены стратегические пути развития организации.

Итак, с помощью матрицы развития И.Ансоффа были рассмотрены возможные стратегии развития турфирмы «Элиты-Трэвэл», были предложены определенные действия по совершенствованию положения в отрасли, но нельзя забывать про конкурентную специфику данного бизнеса. Поэтому следующим логическим шагом было рассмотрение «матрицы пяти конкурентных сил М.Портера», которая показала, что из возможных пяти конкурентных сил, у турфирмы «Элита-Трэвэл» присутствуют только четыре. Были разработаны определенные меры в борьбе с данными конкурентами, которые в свою очередь усиливают положение турфирмы на туристическом рынке и, следовательно, помогут фирме осуществить свою стратегию развития.

.3 Разработка проекта по совершенствованию стратегии турфирмы «Элиты-Трэвэл»

Во второй главе нами были проанализированы многие матричные системы, по результатам которых были сделаны определенные выводы. Данные выводы позволили наметить нам мероприятие, которое необходимо провести для совершенствования стратегии развития турфирмы «Элиты-Трэвэл». Данным мероприятием является создание франчайзинговой сети. Но для того, чтобы руководство турфирмы приняло это мероприятие, необходимо просчитать его экономическую эффективность.

Во франчайзинговую сеть смогут вступить любое агентства города Екатеринбурга или Свердловской области, соответствующее определенным стандартам турфирмы «Элиты-Трэвэл», формируемые по мировым стандартам организации турбизнеса.

В связи с грядущими переменами в туристическом бизнесе (изменения в Законодательстве РФ в сфере туризма и введении закона о финансовых гарантиях; подготовке законопроекта ФНС о повышении МРОТ в регионах) укрупнением рынка, усилением конкуренции, возникает необходимость объединения.

Потребность в создании туристических франчайзинговых сетей в РФ сейчас актуальна. Большинство руководителей мелких и средних туристических фирм пытаются решать одни и те же однотипные проблемы, разрешить которые в одиночку практически невозможно и с каждым днем все труднее.

Сегодня франчайзинг самый интенсивно развивающийся и надежный метод ведения бизнеса, работающий по определенной системе отношений. Потому членство в туристическом франчайзинге - это долгосрочный актив, который рано или поздно "сработает" на турагентство, вступившее в данную сеть.

Франчайзинг - самая эффективная на сегодняшний день форма организации бизнеса, при которой франчайзер (владелец торгового знака) передает право пользования своим именем, опытом, технологиями на определенной территории. Франчайзинг - определенная система коммерческих отношений по построению и ведению бизнеса. В данной системе присутствуют как минимум две компании, обозначаемые специальными терминами: франчайзер и франчайзи. Первая обладает известной торговой маркой, вторая - желанием работать под этой торговой маркой и соответствующими возможностями, отвечающими требованиям франчайзера. Франшиза - право осуществлять определенную коммерческую деятельность с использованием принципа франчайзинга, закрепленное договором, соглашением, а также деятельность (оказание услуг, например) осуществляемая с использованием принципа франчайзинга.

Для того чтобы присоединить турагентства по сети франчайзинга было разработано два варианта, чтобы у данных агентств был выбор на каких основаниях им выгоднее совершить данный очень важный ход в их стратегическом развитии. Приведем сравнительную характеристику данных двух вариантов по самым важным характеристикам.

Табл. Сравнительная характеристика вариантов вступления во франчйзинговую сеть турагентств «Элита-Трэвэл»

Можно сделать вывод, что единственным отличием этих двух вариантов вступления является суммы роялти и вхождения в сеть. Каждое агентство может посчитать рентабельность от этого проекта и выбрать, что для каждого определенного агентства выгоднее. Принципиальная схема продвижения туристического продукта под брендом «Элита-Трэвэл» представлена на рис. Проект построения сбытовой сети турфирмы «Элита-Трэвэл» на основании договоров франчайзинга

Рис. Проект построения сбытовой сети турфирмы «Элита-Трэвэл» на основании договоров франчайзинга

Для реализации данного проекта предлагается следующий комплекс мероприятий:

. Регистрация торговой марки (бренда) «ЭЛИТА-ТРЭВЭЛ»

. Создание отдела франчайзинга.

. Разработка, согласование, утверждение бизнес-плана.

. Комплексное исследование рынка туристических агентств.

. Согласование списка потенциальных франчайзи.

. Разработка, согласование, утверждение договора франчайзинга.

. Разработка, согласование, утверждение документов для финансовой отчетности.

. Разработка, согласование, утверждение пакета франшизы

. Разработка единого фирменного стиля.

. Переговоры с руководителями соискателей франшизы.

. Подписание договоров.

. Доведение офиса франчайзи до единого стандарта сети.

• Дизайн

• Монтаж и установка вывески

• Установка системы бронирования

• Снабжение рекламной продукцией

• Обеспечение пакетами документов для туристов

. Проведение тренингов

• Командного

• По направлениям

• По отельной базе

• Психология и техника продаж

. Презентация с приглашением СМИ

. Открытие офисов

. Мониторинг и координация работы офисов - франчайзи.

При реализации данного проекта крайне важно определить критерии к участникам. В противном случае некачественное обслуживание может негативно сказаться на бренде «Элита-Трэвэл».

Требования к агентствам, которые могут выступать в качестве дилеров

) Офис и персонал:

соответствие территориальному принципу развертывания сети. Офис агентства не должен конкурировать за зону продаж с уже работающими Бюро Путешествий;

требования к офису (помещению) турагента, оказывающего туристские услуги - ГОСТ Р 50690-2000 "ТУРИСТСКИЕ УСЛУГИ. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ";

дополнительные требования: офис должен иметь прямой вход с улицы без бюро пропусков, либо в торговом центре, желательно иметь витринные окна, с возможностью установки световой наружной рекламы, штендера;

подключение к Интернету;

наличие у турагента - юридического лица не менее двух работников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма, либо стажа работы в туризме не менее 2 лет;

наличие у руководителя турагента - юридического лица (руководителя его профильного подразделения) высшего или среднего специального образования, а также стажа работы в туризме не менее 2 лет;

участие работников в рекламно-ознакомительных турах по массовым направлениям;

доведение в установленном порядке до каждого туриста исчерпывающей информации об особенностях выезда и пребывания в иностранном государстве, о специфике поведения во время туристской поездки, в том числе о необходимости уважения местных традиций и обычаев, бережном отношении к культурному наследию и окружающей среде и других правилах пребывания в каждой конкретной стране;

оказание туристских услуг только после заключения соответствующего требованиям законодательства Российской Федерации договора с клиентом;

предоставление клиенту полной и исчерпывающей информации о режиме работы лицензиата, его месте нахождения, наличии лицензии, сертификатов на услуги, подлежащие обязательной сертификации, фамилии имени, отчества должностных лиц, ответственных за ведение конкретных направлений туристской деятельности.

Вступая в сеть «Элита-Трэвэл», дилеры получат право на использование товарного знака сети «Элита-Трэвэл», в том числе логотипа сети, фирменных цветов, фирменного стиля. Кроме того, дилер получает комплект материалов фирменного стиля и перечень регламентов деятельности в рамках брендовых характеристик компании - Бренд бук. Право на использование фирменного стиля, Бренд бук и набор сервисов и услуг, которые входят в число основных или являются дополнительными, называются франчайзинговым пакетом «Руководство для франчайзи сети «Элита-Трэвэл».

Последовательность действий соискателей при вступлении в Сеть:

. Ознакомление соискателя с общими условиями участия в проекте

. Заполнение анкеты дилера, включая фото руководителя, ее отправка в управляющую компанию. Для принятия решения о включении в сеть соискатель предоставляет следующие документы:

копии учредительных документов и копию свидетельства о государственной регистрации в качестве юридического лица - для юридического лица; копию свидетельства о государственной регистрации гражданина в качестве индивидуального предпринимателя для индивидуального предпринимателя;

копию свидетельства о постановке на учет в налоговом органе;

копии документов, подтверждающих соответствующую требованиям квалификацию индивидуального предпринимателя или работников юридического лица;

копию лицензии на турагентскую деятельность.

. Получение соискателем рекомендаций

. Курс подготовки «Введение во франчайзинг сети «Элита-Трэвэл». Обучение происходит заочно. Ответственное лицо соискателя получает (по электронной почте) от управляющей компании пакет разъяснений

. В ответ управляющая компания направляет соискателю:

другие материалы, имеющие существенное значение;

свод ответов на часто задаваемые вопросы;

инструкцию пользователя сайта www.elitatravel.ru и тестовый доступ на сайт www.elitatravel.ru

. После ознакомления с данными материалами ответственное лицо соискателя выясняет все оставшиеся неясными вопросы со специалистами Управляющей компании путем переписки или телефонных переговоров. Предварительно соискатель обращается к информационному ресурсу сайта «Вы спрашиваете - мы отвечаем», дабы убедиться, что ответы на интересующие его вопросы там не представлены.

. Следующий этап - аттестация специалистов соискателя. Если специалисты компании успешно проходят тренинг, ответственное лицо агентства информирует об этом Управляющую компанию, направляя соответствующее письмо с указанием фамилий специалистов, ставших финалистами тренингов.

. Управляющая компания передает соискателю Соглашение - договор об участии в Сети с приложениями на изучение и подписание, а также счет на оплату вступительного взноса и ежемесячных выплат за первый отчетный месяц.

. После получения подписанного договора, подтверждений оплаты, Управляющая компания передает новому дилеру (ранее - соискателю) весь франчайзинговый пакет «Руководство для франчайзи Сети «Элита-Трэвэл». И также материалы франчайзингового пакета дублируются в электронном виде. Одновременно Дилеру предоставляется постоянный доступ к Странице и сервисам сайта www.elitatravel.ru.

. Дилер интегрирует фирменный стиль Сети «Элита-Трэвэл» в свои рекламные, информационные, презентационные материалы, устанавливает, совместно с УК вывеску в сроки, определенные обязательствами. Приступает к выполнению всех рекомендаций и регламентов, описанных во франчайзинговом пакете.

Туроператоры, с которыми сотрудничает ООО «Элита-Трэвэл» предоставляют дилерам типовые бонусные программы, единые для всех поставщиков сети, и имеют возможность добавить к ним свои индивидуальные предложения. Туроператоры начисляют повышенную комиссию по самой высокой планке, принятой в компании для сетевых объединений, тем дилерам сети, которые выполняют сезонный финансовый план по всему пулу поставщиков, рекомендованных УК. При этом если по персональной «бонусной шкале» поставщика дилер заработал дополнительные баллы, поставщик предоставляет их дилеру дополнительно.

После заключения соглашений ООО «Элита-Трэвэл» в качестве управляющей компании:

направляет свои усилия на создание передовой франчайзинговой сети, дилеры которой - наиболее успешные, эффективные участники турбизнеса, объединенные стремлением к брендингу, ответственности и прогрессу в отрасли.

организует рекламные и PR-акции для специалистов с целью создания авторитета дилерских компаний, понимания в отрасли миссии сети;

организует рекламные и PR-акции для потребителей с целью привлечения внимания к проекту, создания интереса и обращения к дилерам для заказа туров, последующего долгосрочного сотрудничества.

разрабатывает для дилерских компаний пакет фирменного стиля, бренд-бук, мероприятия по продвижению Сети, PR, рекламе.

интегрирует идеологию и регламенты Сети в дилерских офисах, осуществляет контроль за соблюдением условий договора дилерами.

разрабатывает методики мотивации дилеров на успешную, эффективную деятельность по реализации продукта поставщиков СЕТИ.

предупреждает дилеров о возможных ЧП на туристическом рынке в случае получения соответствующей информации из конфиденциальных или официальных источников.

анализирует деятельность компаний, составляет рейтинги, классификации, обнародует полученные данные.

предлагает дилерам дополнительные сервисы.

Таким образом, проект рассчитан на привлечение дополнительных доходов от покупки пакета франшизы. Получение дополнительного дохода через увеличение объемов продаж за счет франчайзи, и получении повышенных комиссий и бонусов от партнеров операторов. Укрепление имиджевых позиций бренда « ЭЛИТА-ТРЭВЭЛ», повышение конкурентоспособности с региональными (городскими) компаниями.

2.4 Финансово-экономическая эффективность от реализации франчайзингового проекта

Для ООО «Элита-Трэвэл» заключение франчайзинговых договоров приведет к появлению двух дополнительных видов доходов:

доходов от первоначального вступительного взноса;

поступлений в виде роялти (постоянных платежей) от дидеров за право использования фирменного названия, стиля и оказания прочих услуг.

При расчете дополнительных доходов учтено следующее.

. Договора франчайзинга будут заключаться в период с 2007 г. по 2009 г. на территории:

г. Екатеринбурга в 2007 г. ( план - не менее 10 договоров);

г. Екатеринбурга и Свердловской области в 2008 г. (план - не менее 10 договоров);

на территории других областей, входящих в УРФО в 2009 г.

К 2010 в связи с насыщением регионального рынка деятельность по заключению региональных договоров планируется прекратить.

Таким образом, стратегическая цель проекта к 2010 г. создать бренд, который будет конкурентоспособен не только в г. Екатеринбурге, но и на территории Уральского Федерального округа.

. Проектом предусмотрено два варианта заключения договоров франчайзинга. На основании проводимых переговоров можно сделать вывод о том, что порядка 80% потенциальных участников предпочитают вариант, предусматривающий вступительный взнос 1500 у.е. и отчисления роялти в виде 1% от выручки. Таким образом, распределение договоров между возможными вариантами принято исходя из соотношений 20% первый вариант (взнос 1 тыс. у.е) и 80% второй вариант (взнос 1,5 тыс. у.е.).

. Величина роялти (Р) по первому варианту составляет 500 у.е. в месяц, т.е. 6000 у.е. в год. Во втором варианте роялти составляют 1% от выручки. Прогнозируемая величина выручки в первый год работы по проекту для дилера составляет порядка 300 тыс. у.е. в год, т.е. в первый год величина роялти в среднем составит около 3 тыс. у.е. На дальнейшие годы с учетом того, что средний прирост выручки составит не менее 10% в год, роялти увеличиваются ежегодно на 10%.

. Общие доходы представляют собой суммы доходов от вступительного взноса и роялти. Например, в 2007 г. планируется заключить договоры с 10 агентствами, по первому варианту - 2 договора, по второму варианту - 8 договоров. Доходы от вступительного взноса (ВВ) составят

ВВ=2*1000+8*1500=14000 (у.е)

Доходы от роялти (Р) в первый год

Р=2*6000+8*3000=36000 (у.е.)

Общие доходы от франчайзинга (Дф)

Дф=14000+36000=50000 (у.е.)

или 1 млн. 300 тыс. руб. по курсу 26 руб. за 1 у.е. Аналогичным образом составлен расчет -на 2008 - 2010 гг (таблица 3.1.1.)

Табл. Расчет дополнительных доходов от заключения договоров франчайзинга

Реализация проекта приведет к возникновению дополнительных затрат у ООО «Элита-Трэвэл». По проекту предусмотрено создание отдела франчайзинга. Численность работников отдела на 2007 г. - 3 человека, на 2008 г. - 4 человека, на 2009 - 2010 гг. - 5 человек. Расчет расходов на заработную плату проведен исходя из средней заработной платы 10 тыс. руб. Ставка отчислений на социальные нужды - 26% от фонда заработной платы.

По договору франчайзинга ООО «Элита-Трэвэл» будет изготавливать для дилеров вывески, оформленные в едином стиле. Стоимость расходов на оформление помещения и вывески на 1 дилера - 40 тыс. руб. Прочие расходы приняты равными 20% от дополнительных доходов по договорам франчайзинга. Результаты расчетов представлены в таблице 3.1.2.

Табл. Расчет дополнительных затрат на организации франчайзинговой сети

Для определения экономического эффекта проведен расчет прибыли ООО «Элита-Трэвэл» в двух вариантах:

без заключения договоров франчайзинга;

с учетом заключения договоров франчайзинга.

В первом случае прибыль до налогообложения представляет собой разницу между доходами ООО «Элита-Трэвэл» и суммой постоянных и переменных затрат. При планировании доходов учтен ежегодный прирост на уровне 20%. Переменные расходы составляют 27,7% от выручки. Постоянные расходы в 2007 г. - 5 млн. руб. в год, ежегодная индексация постоянных расходов - 10%.

При расчете прибыли с учетом франчайзинга учтено следующее. Во-первых, доходы ООО «Элита-Трэвэл» от продажи путевок будут в среднем на 10% выше, чем без заключения франчайзинговых договоров из-за того, что с увеличением количества дилеров в сети компания будет получать дополнительные скидки от партнеров. Кроме того, в состав доходов включены дополнительные доходы от франчайзинга. Затраты, в свою очередь, увеличены на величину дополнительных затрат по заключению и реализации франчайзинговых соглашений (таблица).

Табл. Планирование прибыли ООО «Элита-Трэвэл»

Результаты расчетов показывают, что за счет заключения договоров франчайзинга в 2007 г. прибыль до налогообложения может возрасти на 26%, в 2007 г. - на 33%, в 2008 н. - на 43% и в 2010 г. - на 46%. Наглядно сравнение двух вариантов представлено на рис. 3.4.

Рис. Прогноз прибыли до налогообложения ООО «Элита-Трэвэл»

Так как ключевой задачей развития компании является увеличение стоимости бизнеса, стоимости капитала и благосостояния собственников, необходимо оценить влияние предлагаемого проекта на эти показатели. Для расчета чистой прибыли учтено, что ставка налога на прибыль равна 24%, дивиденды равны 30% от чистой прибыли. Расчет представлен в таблице 3.1.4.

Талб. Прогноз величины собственного капитала ООО «Элита трэвэл», тыс. руб.

Представленные расчеты отражает рис.

Рис. Динамика собственного капитала ООО «Элита Трэвэл»

Итак, социально-экономическая эффективность предлагаемого проекта по развитию франчайзинговой сети ООО «Элита-Трэвэл» заключается в увеличении прибыли предприятия к 2010 г. на 46% по сравнению с вариантом, не предусматривающим создание франчайзинговой сети; увеличении собственного капитала с 3087 тыс. руб. до 26135 тыс. руб. к концу 2010 г.; укреплении популярности бренда ООО «Элита-Трэвэл» на рынке, повышении конкурентоспособности, обеспечении единых стандартов качества обслуживания туристов.

Заключение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

В дипломной работе представлен проект совершенствования стратегии развития ООО «Элита-Трэвэл». Анализ основных показателей деятельности турфирмы позволил сделать следующие выводы. Объем продажи имеет тенденцию к быстрому росту. Этому способствует общее улучшение экономической ситуации, рост интереса к туризму Прибыль от продаж в 2006 г. возросла по сравнению с предыдущим годом более чем на 1 млн. руб.

На основе проведенного выше анализа можно сделать вывод о том, что успешная деятельность турфирмы «Элита-Трэвэл» базируется на наличии множества позитивных внутренних аспектов деятельности. Среди них опыт работы на рынке с 1998 г, узнаваемость бренда, наличие своей клиентской базы, доверие у новых клиентов, индивидуальный подход к каждому клиенту, квалифицированный персонал, развития система мотивации, договорные отношения со всеми крупнейшими операторами России, доступность расположения офиса для клиентов. Ряд факторов внешней среды также благоприятствуют и дальнейшему развитию компании: основной из них - это увеличение потребительского спроса в условиях роста доходов населения.

Однако у компании имеется ряд проблем. Экономическая ситуация в стране влияет на туристический бизнес, но в связи с тем, что жизненный цикл турпродукта невелик, и появляются всегда альтернативные варианты путешествий, необходимо заранее предвидеть политический настрой стран во взаимоотношениях и изучить специфику туров в другие страны.

Вторая проблема - это нехватка квалифицированных кадров. Уход квалифицированных специалистов также может представлять большую угрозу для компании. Наконец, наибольшая угроза связана с усилением конкуренции на рынке. В результате снижается рентабельность продаж по ключевым направлениям (Турция, Египет). Как показал проведенный анализ, ключевым фактором успеха для фирмы является увеличение объема продаж и привлечение большего количество туристов. В этом случае возрастает величина комиссионного вознаграждения и чистой прибыли, улучшается финансовое состояние.

В целях расширения сбытовой сети и увеличения объемов продаж рассмотрена возможность использований франчайзинга. Стратегическая цель к 2010 г. - создать сеть из тридцати агентств и сделать бренд «Элита-Трэвэл» конкурентоспособным на уровне Уральского Федерального округа.

Дилерам по договорам франчайзинга предлагается два варианта договора: вступительный взнос в размере 1000 у.е. и фиксированный ежемесячный платеж в размере 500 у.е. либо вступительный взнос в размере 1500 у.е. и ежемесячный платеж в размере 1 % от выручки.

ООО «Элита-Трэвэл» в качестве управляющей компании будет обеспечивать финансовые гарантии в соответствии с требованиями законодательства о туризме, оптимизацию работы агентств в составе сети, доведение до единого стандарта качества обслуживания, получение повышенной комиссии от основных игроков туррынка, масштабную рекламную компанию, размещение информации об агентствах - дилерах на сайте ООО «Элита-Трэвэл», в Интернете, полную информационную поддержку, - предоставление выставочных площадей на сезонных выставках, наборы сувенирной и рекламно-информационной продукцией (каталоги, визитные карточки, флаеры), единую многоканальная служба. СALL CENTRE, сайт с системой бронирования Элита-Трэвэл, ИТ-сопровождение, программное обеспечение офиса, юридическое сопровождение (перед клиентами и операторами, возможность повышения квалификации сотрудников регулярные семинары по направлениям и отельной базе.

Социально-экономическая эффективность предлагаемого проекта по развитию франчайзинговой сети ООО «Элита-Трэвэл» заключается в увеличении прибыли предприятия к 2010 г. на 46% по сравнению с вариантом, не предусматривающим создание франчайзинговой сети; увеличении собственного капитала с 3087 тыс. руб. до 26135 тыс. руб. к концу 2010 г.; укреплении популярности бренда ООО «Элита-Трэвэл» на рынке; повышении конкурентоспособности, обеспечении единых стандартов качества обслуживания туристов. Представленные расчеты доказывают целесообразность реализации проекта.

стратегия предприятие сервисный анализ

Библиографический список

1.      Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации"

2.      Закон РФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-I "О защите прав потребителей"

.        Федеральный закон от 8 августа 2001 г. N 128-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности"

.        Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете"

.        Постановление Правительства РФ от 11.02.2002 N 95 "О лицензировании туроператорской и турагентской деятельности"//Собрание законодательства РФ, 18.02.2002, N 7, ст. 695,

.        Акулич И., Демченко Е. Основы маркетинга. Минск: «Вышэйшая школа»,

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.- М.:1998 Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: уч. Пособие. - Мн: БГЭУ, 1999.

.        Гермогенова Л.Ю. Эффективная реклама в России. Практика и рекомендации.

.        Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. - М.: Финпресс, 2004

.        Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - М.: Финпресс, 1999. - 656 с.

.        Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. - 207 С.

.        Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 1995.

.        Дурович А., Анастасова Л. Маркетинговые исследования в туризме. М.: Новое знание, 2002.

.        Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. М., Теория потребительского поведения и спроса (Серия «Вехи экономической мысли». Вып. 1) / Под ред. В.М. Гальперина. - СПб.: Экономическая школа, 1993.

.        Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Уч. Пособие. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000.

.        Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. М., 2000

.        Киреев И.В. К вопросу целесообразности исследования эффективности рекламы на разных стадиях жизненного цикла товара//Маркетинг в России и за рубежом. 2001. - №5.

.        Кириллова А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. СПб., 1996.

.        Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1998.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб., 1994.

.        Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. С-Пб. Питер.

.        Мак-Доналд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000. - 320 с.

.        Маркетинг: Учебник / Романов А.Н., Коряюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560 С.

.        Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М., 2004

.        Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания (Сост. Д.Н.Борисова, Н.И.Гаранин, Д.В.Забаев и др.). - М.: РМАТ, 1997.

.        Менеджмент туризма: учебник для студентов. - М.: РМАТ, 1996.

.        Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. М., Финансы и статистика. 2001

.        Папирян Г.А. Маркетинг в туризме. М., 2000.

.        Папирян Г.А. Экономика туризма. М., 2001.

.        Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. Спб, Питер, 2000- 189 С.

.        Попов Е.В. Продвижение товара. Екатеринбург: Наука, 1997.

.        Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства. - М., 1997

.        Трошин О.В. Договор на оказание услуг: рекомендации по составлению//Учет в туристической деятельности. 2004. N 6.

.        Туризм как вид деятельности. Под ред. Квартальнова В.А. М.: Финансы и статистика, 2001.

.        Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2005.

.        Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/Под ред. Е.С. Стояновой. - 4-е изд. - М.: Перспектива, 1999. - 656 с.

.        Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма М., Финансы и статистика. 2003

.        Эванс Д., Берман Б. Маркетинг, М.: Экономика, 2000г

.        Яковлева Т. Знакомьтесь: франчайзинг//Практическая бухгалтерия.2006. N9