Антикризисное управление
Содержание
Введение
. Анализ рынка, на котором функционирует организация
. Проведение управленческого и финансового анализа
организации
. Управленческие решения, направленные на устранение
кризисных ситуаций
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
Успех бизнеса зависит от целого ряда факторов: экономической ситуации,
сферы деятельности, имиджа компании, ее сотрудников, но несомненно, что
основная роль отводится принимаемым управленческим решениям. Особенно важно
эффективное управление промышленным предприятием в условиях нестабильной
экономической ситуации, когда от субъектов предпринимательской деятельности
требуется повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции
и услуг, эффективности форм хозяйствования и управления производством,
активизации предпринимательства и т. д. В таких условиях менеджменту необходимо
не только правильно определить потребности предприятия в сырье, материалах,
денежных средствах, основных средствах, но и предусмотреть возможные проблемы,
связанные с нестабильным поступлением денежных средств от покупателей (кризис
неплатежей) или снижением спроса на производимые виды продукции, отказами
банков в предоставлении заемных средств, несвоевременной поставкой требуемых
материалов поставщиками и т. п. Следовательно, специалистам предприятия
необходимо предусмотреть и спрогнозировать возможные негативные ситуации и
нивелировать их влияние на деятельность организации.
Цель курсовой работы - разработать мероприятия по устранению кризисных
явлений в деятельности предприятия.
Объект исследования - ОАО "Ашинский металлургический завод".
Открытое акционерное общество "Ашинский металлургический завод"
- одно из наиболее динамично развивающихся металлургических предприятий России,
расположенное на основных транспортных магистралях России в Уральском
Федеральном округе. За всю историю своего существования он проделал путь от
небольшого железоделательного завода до одного из уникальных металлургических
предприятий Урала.
Сегодня ОАО "Ашинский металлургический завод" - компактное,
современное, многопрофильное производство, входящее в пятерку лучших
поставщиков толстолистового проката из углеродистых, низколегированных,
конструкционных и легированных марок сталей. Более 80% продукции
листопрокатного цеха № 1 реализуется на внутреннем рынке России.
Предмет исследования - антикризисное управление ОАО "Ашинский
металлургический завод".
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
провести анализ рынка, на котором функционирует организация;
провести управленческий и финансовый анализ ОАО "Ашинский
металлургический завод";
разработать управленческие решения по устранению кризисных ситуаций в
деятельности предприятия.
1. Анализ
рынка, на котором функционирует организация
Основными видами деятельности ОАО "Ашинский металлургический
завод" являются:
. Металлургическое производство, в т.ч. производство:
проката толстолистового горячекатаного;
проката тонколистового горячекатаного;
ленты холоднокатаной, в т.ч. анизотропной и изотропной;
ленты быстрозакаленной (аморфной и нанокристаллической);
. производство магнитопроводов;
. производство товаров народного потребления (ТНП): посуды, термосов,
столовых приборов и кухонных принадлежностей из коррозийно-стойкой стали,
садово-огородного инвентаря.
В качестве основных факторов, влияющих как на состояние отрасли в целом,
так и на деятельность общества, можно указать:
повышение цен на продукцию естественных монополий;
снижение темпов роста гражданского и промышленного строительства;
снижение динамики роста объемов инвестиций в поддержание и развитие
транспортной, энергетической и урбанистической инфраструктуры;
обострение конкуренции в отрасли;
снижение спроса со стороны основных отраслей-потребителей;
обновление и расширение парка оборудования в добывающих отраслях.
Динамика мирового рынка стали в 2012 году, в целом, соответствовала
изменениям мировой экономической конъюнктуры. В первой половине года наблюдался
рост цен и спроса на стальную продукцию, сопровождавшийся процессом пополнения
запасов. В ряде регионов цены на стальную продукцию выросли на 8-10%. Однако в
середине года на отрасли негативно отразилось ухудшение ситуации в мировой
экономике. Помимо снижения спроса на сталь вследствие замедления темпов роста
промышленного производства в развивающихся странах и его сокращения в развитых,
понижательное давление на цены оказало избавление от запасов на фоне
неопределённой рыночной конъюнктуры. Вследствие этого, загрузка мощностей
снизилась, спровоцировав снижение спроса и, соответственно, цен на
металлургическое сырье. В конце года, несмотря на сезонно слабый спрос на
стальную продукцию, цены на мировом рынке начали постепенно увеличиваться, чему
способствовал низкий уровень складских запасов металлопродукции и
восстановление цен на сырье.
Прогнозы по мировой экономики неутешительны на период 2013 года, и на
рынке металлопродукции так же не стоит ожидать роста спроса, он будет
оставаться слабым. Роста цен на металлургическое сырье и металлы (никель) так
же не ожидается, кроме сезонных незначительных всплесков.
Что касается рынка РФ, то по прогнозам НП "Русская сталь"
восстановление потребности в металлопродукции и переориентация на внутренний
рынок позволят металлургическим компаниям возобновить отложенные и реализовать
новые проекты по вводу мощностей. В 2013 г. планируется производство стали в РФ
на уровне 74,4 млн. т, а к 2015 г. на уровне 79,3 млн. т. Предполагается так же
дальнейший рост видимого потребления готового проката до 63,9 млн. т.
Экспортные поставки останутся на уровне 2012 г., импорт снизится до 6,9 млн. т.
Согласно расчетам экспертов по долгосрочному прогнозу индекса роста
промышленности, в ближайшие 5 лет в России этот показатель будет хоть и немного
ниже общемировых, но выше, чем у ведущих зарубежных стран. На них ориентированы
индексы потребления стали в России. Оптимистичный взгляд на развитие металл
потребляющих отраслей дает основание рассчитывать на развитие металл
потребление за счет экономического роста и импорт замещения. Одной из самых
важных проблем отечественной металлургии станет загрузка производственных
мощностей. Кроме этого, сегодня основная проблема российских компаний - рост
затрат, опережающий рост цен на металлопродукцию. Если до 2007 г. года
рентабельность была на уровне 29-36%, то теперь только 6-9%. С 2001 года цены
на прокат выросли в 3,9 раза, а затраты в 5,6 раза.
Государство продолжит поддерживать предприятия оборонного
комплекса". В ближайшие три года реальным приоритетом государства будет
укрепление обороны и безопасности. С большей вероятностью эти приоритеты
сохранятся до 2020 года. В структуре расходов федерального бюджета к 2014 году
доля этих двух разделов возрастет с 25,1 до 33,2%. Это должно сказаться на рост
заказов заводу на нержавеющий лист и сплавы со стороны предприятий ВПК.
Государство планирует также продолжить выделять средства в уставные капиталы
оборонных предприятий, которым это будет необходимо.
Государственная политика развития машиностроительного комплекса
представлена комплексом программ, в том числе действующими федеральными
целевыми программами ("Развитие гражданской авиационной техники России на
2002-2010 годы и на период до 2015 года", "Развитие гражданской
морской техники" на 2009-2016 годы", "Развитие электронной
компонентной базы на 2008-2015 годы", "Развитие оборонно-промышленного
комплекса Российской Федерации на 2011-2020 годы") и разрабатываемыми в
настоящее время государственными программами в сфере развития авиации,
судостроения, электроники. Данные программы, в случае их финансирования
государством в запланированном объеме, должны оказать влияние на поддержание
объемов производства и продаж в ЛПЦ № 1, ЛПЦ № 2, ЛПЦ № 3, ЭСПЦ № 1.
Положительная динамика производства трансформаторов способствует росту
спроса на магнит проводы, изготавливаемые в ЭСПЦ № 1. Рост спроса будет
обусловлен интенсивностью инвестиций в отрасль производства и транспортировки
электроэнергии, в обновление оборудования. Положительная динамика производства
радиоаппаратуры (на 12,6% за 2012 год) обусловленная ростом расходов со стороны
государства на финансирование оборонного заказа, является причиной роста
производства электротехнической анизотропной ленты в ЛПЦ № 3. Несмотря на общий
рост производства за 2012 год электрооборудования, производство
электродвигателей и прочих электрических машин снизилось в рассматриваемом
периоде, что может привести к снижению спроса на изотропную ленту.
Главный тренд 2013 года, считают аналитики, это замедление по сравнению с
2012 годом потребительской активности. Тенденция может продолжиться в связи с
замедлением роста реальных зарплат и ужесточения регулирования потребительского
кредитования. Так, долговая нагрузка (по кредитам) на доходы населения в 2012
г. выросла до 17,1% (2010 г. - 12-13%).
ЦБ запланировал в 2013 году двукратное повышение норм резервирования по необеспеченным потребительским кредитам и повышенную
"плату" капиталом, что грозит неизбежным торможением роста
потребительского кредитования населения - до 25-30 процентов в год с 40
процентов в 2012 году. Ожидаемый рост оборота розничной торговли в 2013 г.
-+5,4%, 2014-2015 - 5,8%. Неизбежен так же рост конкуренции на рынке товаров
для дома с иностранными компаниями.
Общие тенденции развития отрасли в отчетном году ОАО "Ашинский
металлургический завод" оценивает как умеренно оптимистичные, что связано
со следующими событиями, которые произошли в отчетном году и существенно
повлияли на отрасль:Steel Association (WSA) подвела итоги развития мировой
металлургической отрасли в 2012 году. По ее данным, в мире в прошлом году было
выплавлено - 1548 млн. т, на 1,2% больше, чем в 2011 году. Отрасль завершила
год с новым абсолютным рекордом. Впервые в мировой истории объем выплавки стали
превысил отметку полтора миллиарда тонн. Россия по итогам года увеличила
производство стали на 2,5% - до 70,608 млн. т., Украина - снизила на 6,9%, до
32,911 млн. т. Мировое потребление стали увеличилось на 2,1% до 1407 млн. т.
Объем сталеплавильных мощностей достиг 2037 млн. т. Избыточные мощности
составляют 487-489 млн. т.
Среди основных производителей стали за последние пять лет с 2008 года
почти нет стран, которые за этот период показали темпы роста, близкие к
нулевым. В глобальной металлургической промышленности четко обозначилась группа
лидеров, которые все это время продолжали наращивать выпуск, тогда как
большинство государств все еще не вернулись на докризисный уровень 2007 года:
Китай, Индия, Корея и Турция. За последний год эти четыре государства увеличили
производство стали на 3,8%, тогда как страны "остального мира"
сократили его на 2,0%. Если взять за базу для сравнения 2007 год, контраст получится
еще больше: четверка лидеров расширила за пять лет выплавку на 45,2%, а все
остальные - уменьшили на 11,0%. Мощности в глобальной отрасли все сильнее
мигрируют в динамично развивающиеся регионы, в то время как на Западе
продолжается спад, а металлурги таких стран как Россия или Украина, в
значительной мере зависящие от экспорта, пока не могут преодолеть рецессию. При
этом Россия выглядит намного лучше, увеличивая производство за счет роста
внутреннего спроса.
Можно отметить основные тенденции на мировом рынке стали:
в период продолжающегося с 2008 года кризиса прирост производства стали
замедлился с высоких темпов 2011 г до умеренного роста в 2-3 % в 2012-2013 гг.,
прирост же мощностей имеет более активную динамику;
сформировался избыток производственных мощностей порядка 500 млн.т
Мощности по производству стали могут уже в 2013 году достигнуть уровня 2,6
млрд.т при росте потреблении до 1,45 млрд.т Давление фактора избыточных
мощностей будет оказывать негативное влияние на динамику мировых цен.
Замедление темпов роста потребления. 2010/2009 - 13%, 2011/2010 - 6%,
2012/2011 - 2,1%, 2013/2012 -3,2%. Если до 2011 года рынок стали развивался
высокими темпами, то сегодня это умеренный рост 2-3% в год.
Роль Китая, как основного потребителя стали, сохраняется, однако темпы
роста потребления вступили в фазу умеренной стабильности с 20% до 2-3% в год.
Влияние на мировой рынок стали остается высоким: при снижении собственного
потребления увеличивается экспортный потенциал.
Происходит локализация потребления, импорт замещение на национальных
рынках (Европа, Северная и Южная Америка, Иран и пр.). Сталь становится
региональным продуктом. В 2012 году металлургические мощности
в России составили 86 млн. т при производстве в 70,5 млн. т.
Основные тенденции на стальном рынке РФ:
усиление конкуренции среди поставщиков проката строительного назначения
за счет увеличения импорта из СНГ. К 2016 году ожидается удвоение мощностей по
производству проката строительного назначения, что будет способствовать
снижению загрузки мощностей.
слабый прирост в машиностроении и автомобильной промышленности 1-2%,
темпы роста сохранятся и в 2013 году,
избыточные мощности по плоскому прокату,
Ориентация комбинатов на внутренний рынок, что дает им более стабильную
загрузку, прогнозируемость развития отраслей, гарантии от введения ограничений.
Так, ОАО "ММК" увеличил отгрузку на внутренний рынок на 16-17%, в
2012 г сокращение экспорта в дальнее зарубежье составило 28%, планируется
дальнейшее сокращение еще на 29%. Доля отгрузки НЛМК на внутренний рынок в 2012
году составила 71%.
Основной прирост на рынке плоского проката в ближайшие годы будет по
прокату с покрытием, тонколистовому горячекатаному прокату до 4 мм (легкие
металлоконструкции), на высококачественную продукцию со стороны автопрома -
высокопрочные стали, со стороны машиностроения - износостойкие и высокопрочные
стали и различные виды проката с покрытием. Наблюдается тенденция замены в
производстве строительных металлоконструкций углеродистых марок обыкновенного
качества на низколегированные марки повышенной прочности, в том числе с
термообработкой. Падающая рентабельность сталеплавильного и прокатного
производства заставляют уделять внимание оптимизации собственных сырьевых
компаний. Удержанию уровня рентабельности и укреплению позиций на рынке способствуют
вывод на рынок новых, "нишевых" товаров, уход от низкомаржинальной
продукции в сторону более глубокого передела, более дорогих марок сталей. Более
высокий в сравнении с предыдущими годами уровень конкуренции комбинатов на
внутреннем рынке способствовал более внимательному и гибкому подходу к запросам
покупателей, позволил сделать очередной шаг к более цивилизованному рынку -
рынку покупателя. Сравнительные данные за 2012 год по
производству толстолистового (св.10 мм) проката приведены на диаграмме, в тыс.
т представлены на рис. 1.
Рис. 1. Сравнительные данные за 2012 год по производству толстолистового
(св.10 мм) проката приведены на диаграмме, в тыс. т
Сравнительные данные за 2012 год по отгрузке толстолистового (св.10 мм)
проката, без учета поставки штрипса, на российский рынок приведены на диаграмме
2.
Рис. 2. Сравнительные данные за 2012 год по отгрузке толстолистового
(св.10 мм) проката, без учета поставки штрипса, на российский рынок
-анализ факторов внешней среды, влияющих на деятельность ОАО
"Ашинский металлургический завод" представлен в табл. 1.
Таблица 1 - PEST-анализ
факторов внешней среды, влияющих на деятельность ОАО "Ашинский
металлургический завод"
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
увеличение производства
качественного металлопроката
|
Снижение объемов
производства металл потребляющими отраслями промышленности
|
|
увеличение производства
востребованной на рынке продукции
|
усиление конкуренции на
рынке в связи с вводом новых, реконструкции существующих мощностей, с
увеличением объемов производства
|
|
Увеличение объемов
производства, расширению сортамента, снижению себестоимости выпускаемой
продукции и повышения ее качества
|
уровень цен на производимую
продукцию
|
|
Выход на новые и удержание
позиций на освоенных рынках
|
повышение требований к
охране окружающей среды
|
|
Развитие сбытовой сети,
ориентированной на конечного потребителя
|
развитие конкурентами
собственных сбытовых сетей
|
|
Отгрузка небольших партий,
сборных вагонов
|
сравнительно высокий
моральный износ многих видов используемого оборудования, недостаточная
конкурентоспособность ряда видов продукции отечественного производства
|
|
Возможность поддерживать
уровень конкурентных цен на продукцию
|
высокая доля зарубежной
техники, оборудования, технологий в перевооружении производств, что
обеспечивает низкие темпы развития машиностроительной отрасли
|
|
Поставка металлопроката
точно в определенный срок
|
усиление конкуренции на
рынке в связи с вводом новых, реконструкции существующих мощностей, с увеличением
объемов производства
|
|
Установление долгосрочных
контрактов на поставки своей продукции с потребителями, поддержание
партнерских отношений с поставщиками, с целью получения обоюдной выгоды
|
увеличение импорта
металлопроката, в связи с наращиванием объемов производства и экспортных
возможностей со стороны Китая
|
|
Улучшение системы
менеджмента качества
|
падение цен и спроса на
металлопрокат, рост цен на металлургическое сырье
|
|
Реализация мероприятий по
снижению негативного воздействия деятельности предприятия на окружающую среду
|
низкие темпы снижения
удельных расходов сырья, материалов, энергоресурсов (в натуральном выражении)
на производство основных видов продукции
|
Основными источниками поступления денежных средств ОАО "Ашинский
металлургический завод" являются цехи-товаропроизводители ЛПЦ № 1 и ЛПЦ №
2. Исходя из этого наиболее важными являются следующие факторы риска:
.Состояние мирового рынка продаж металлопродукции. При ограничении
экспортных продаж резко увеличивается поступление металлопродукции на внутренний
рынок.
. Повышение тарифов естественными монополиями.
. Ограниченные мощности по производству стали.
.Постоянно растущий спрос на стратегическое сырье, угроза дефицита и рост
цен на него.
.Усиление конкуренции на рынке в связи с вводом новых, реконструкции
существующих мощностей, с увеличением объемов производства.
. Полная зависимость в получении заготовки для производства листа из
нержавеющей стали и сплавов для ЛПЦ-2 и ЭТС для ЛПЦ-3 от внешних поставщиков.
. Повышение требований охраны окружающей среды.
В качестве мер, способствующих снижению рисков в случае появления
негативных факторов, органы управления ОАО "Ашинский метзавод"
предполагают использовать следующие возможности: снижение издержек
производства; расширение сортамента выпускаемой продукции; улучшение качества
продукции; развитие сбытовой сети, браться за любые, даже маленькие партии,
формировать сборные вагоны, согласовывать цены, иногда соглашаясь на уступки,
доставлять покупателям продукцию, договариваться о сроках поставки; увеличение
производства востребованной на рынке продукции. На положение общества в отрасли
влияет также и развитие конкурентной среды. Конкуренция в отрасли обусловлена
высокой концентрацией предприятий, производящих металлопродукцию. На долю 9
крупнейших предприятий (ОАО "ММК", ОАО "Северсталь", ОАО
"НЛМК", ОАО "НКМК", ОАО "ЧМК", ОАО
"Уральская сталь", ООО "Металлургический завод
"Камасталь", ЗАО "Волгоградский металлургический завод"
"Красный Октябрь") приходится чуть менее 80% производства
металлопродукции в России, при этом, загрузка производственных мощностей
составляет порядка 70-80%. На международном рынке основными конкурентами
являются фирмы Китая, Индии, Турции, Кореи, Бразилии, стран СНГ.
Тенденции развития ОАО "Ашинский металлургический завод"
выглядят несколько лучше общеотраслевых показателей, что связано со следующими
факторами:
В течение 2012 года увеличились отгрузки по РФ на 0,4%, СНГ на 1,7%.
Произошло снижение выполнения заказов по экспорту на 68,3%.
За 2012 год увеличилось производство и отгрузка низколегированных сталей
на 8,5%. Снижена отгрузка рядовых углеродистых сталей на 1,1%, конструкционных
марок на 14,9%, строительных марок на 19,0%, прочих марок на 64,5%. В течение
года произошло снижение выполнения заказов по формам: Ф-1 на 26,7%, Ф-2 на
48,2%, Ф-4 на 1,0%.
По оценке информационного агентства "Металл Эксперт" наиболее
высокие производственные показатели отмечены на ОАО "Ашинский
металлургический завод". По долям отгрузки листового проката свыше 10 мм
на Российский рынок за 2012 год ОАО "Ашинский металлургический завод"
заняло лидирующее место - 21,1%, что составило 483,7 тыс.т, "ММК"
-21,0% 481,7 тыс.т, "Уральская сталь" - 17,9% или 411,6 тыс. т,
"Северсталь"- 12,9% или 296,1 тыс.т.
Главной особенностью сбытовой политики завода является то, что большая
часть продукции реализовывается внутри РФ. Основные потребители продукции ОАО
"Ашинский металлургический завод" - мелкие и средние предприятия
строительной, нефтегазовой, машиностроительной, метизной и трубной отраслей
промышленности.
Таким образом, рынок российского металла показывает отрицательную
динамику. Помимо сложной ситуации на мировом рынке металлов, положение
российских металлургов осложняется тем, что во время кризиса они оказались
аккредитованы на не самых выгодных условиях и теперь вынуждены продавать активы
и останавливать производство.
Правительством РФ разработана программа по выходу из кризиса
металлургической отрасли, согласно которой будет проведен анализ дебиторской
задолженности перед крупнейшими металлургами.
Планируемые меры должны помочь российской металлургии удержаться на
мировом рынке, однако возможность остаться в лидерах в ближайшие годы пока
представляется маловероятной.
2. Проведение
управленческого и финансового анализа организации
ОАО "Ашинский металлургический завод" является одним из
крупнейших в России производителей специальных сплавов для нужд предприятий
оборонного комплекса, нефтегазовой, химической, атомной, авиационной и
космической отраслей промышленности.
ОАО "Ашинский металлургический завод" является лидером рынка
СНГ аморфных и нанокристаллических сплавов и крупнейшим российским
производителем товаров для дома и семьи из нержавеющей и углеродистой стали.
Более 500 наименований продукции под торговой маркой АМЕТ широко известны
потребителям во всех уголках страны.
Сегодня у предприятия есть четкая программа по дальнейшему развитию
производства, модернизации оборудования, внедрению прогрессивных технологий во
все сферы производства.
С 2004 года на заводе осуществляется коренная реконструкция производства.
Она началась со сталеплавильного передела, в результате которой в ноябре 2005
года был пущен 100-тн агрегат "печь-ковш" (АКП), а в 2007 году был
дан старт работе машины непрерывного литья заготовки (МНЛЗ). Завершающим этапом
реконструкции стало строительство электросталеплавильного цеха № 2 и пуск 30
июля 2010 года первой в России и 33-й в мире 120-тонной печи с непрерывной
конвейерной загрузкой металл шихты мощностью 1 млн.т стали в год. Все это
позволило существенно расширить марочный сортамент выпускаемых сталей, снизить
расход металла в прокатном переделе, выбросы загрязняющих веществ в атмосферу.
Начатая в 2004 году реконструкция прокатного производства повысит общую
эффективность работы завода и качество готовой продукции. Модернизация
предусматривает установку нового толстолистового стана "2800"
производительностью 1,0 млн. т проката в год вместо существующего стана
"2850", а так же реконструкцию участка отделки горячекатаных листов с
возможностью переработки до 1,0 млн.т/год готовой продукции. К тому же, это
позволит существенно расширить марочный и размерный сортамент, улучшить
качество производимого листа. Результатом реконструкции должен стать рост
конкурентоспособности ашинского листа, расширение присутствия ОАО
"Ашинский металлургический завод" как на внутреннем, так и на внешних
рынках сбыта.
Параллельно со строительством прокатного цеха идет к завершению
строительство печи обжига извести производительностью 200 т в сутки. В
листопрокатном цехе № 3 монтируется агрегат без кислотного удаления окисной
пленки с ленты из коррозионностойких марок стали.
Являясь градообразующим и социально-ориентированным предприятием,
Ашинский металлургический завод вкладывает средства не только в развитие
производства, но и в развитие социальных объектов. На предприятии есть все
необходимое для лечения, отдыха, культурного и физического развития работников,
завода и их семей, жителей города.
Для улучшения своего положения в отрасли ОАО "Ашинский
металлургический завод" предпринимает следующие меры:
Предприятия черной металлургии являются материалоемкими производством,
поэтому АМЗ имеет высокую зависимость от цен на лом черных металлов. Для
уменьшения зависимости от колебаний цен на лом черных металлов ОАО
"Ашинский металлургический завод" создал собственные предприятия -
базы по закупке лома черных металлов в регионах. На данный момент действуют
такие предприятия в следующих регионах: Челябинская, Татарстан, Башкортостан.
Для повышения конкурентоспособности на предприятии проведена
реконструкция сталеплавильного производства. Летом 2010 года на предприятии
пущена первая в СНГ автоматическая 120-ти тонная дуговая электросталеплавильная
печь с конвейерной загрузкой металл шихты мощностью более одного миллиона тонн
жидкой стали в год.
Проводится реконструкция и модернизация действующего оборудования первого
листопрокатного цеха (ЛПЦ № 1) без остановки действующего производства, что
позволит увеличить прокатные мощности завода в 1,5 раза. Проект предполагает
установку современного оборудования с западной стороны ЛПЦ-1 и его стыковку с
существующей технологической цепочкой.
По мнению руководства, осуществление данного комплекса мер позволит
обществу достичь в ближайшем будущем следующих результатов: увеличения объемов
производства стали и выпуска более качественных марок стали с высокой
добавленной стоимостью, что позволит выдерживать конкурентную борьбу с
металлургическими предприятиями внутреннего и внешнего рынка, завоевать новые и
сохранить занимаемые позиции на внешнем и внутреннем рынке.
Технико-экономические показатели деятельности ОАО "Ашинский
металлургический завод" в 2011-2012 гг. представлены в табл. 2.
Таблица 2 - Технико-экономические показатели деятельности ОАО
"Ашинский металлургический завод" в 2011-2012 гг.
|
Показатели
|
Ед. измерения
|
2011
|
2012
|
Изменение в % к 2011
|
|
Объем товарной продукции
|
Тыс. руб.
|
17445566
|
14588375
|
83,6
|
|
Валовая прибыль
|
Тыс. руб.
|
1703323
|
1736227
|
101,9
|
|
Чистая прибыль
|
Тыс. руб.
|
90543
|
-72177
|
-79,7
|
|
Собственный капитал
|
Тыс. руб.
|
13643422
|
13324714
|
97,7
|
|
Объем капитальных вложений
|
Тыс. руб.
|
360159
|
2739194
|
760
|
|
Стоимость основных
производственных фондов (остаточная) на конец года
|
Тыс. руб.
|
8701865
|
7931842
|
91,2
|
|
Среднесписочная
численность, всего
|
Чел.
|
4306
|
4249
|
98,7
|
|
Среднемесячная заработная
плата
|
Руб.
|
23643
|
25940
|
109,7
|
Из табл. 2 видно, что в 2012 г. наблюдается снижение объема товарной
продукции на 16,4 %. При этом валовая прибыль увеличилась на 1,9 %. Объем
чистого убытка, полученного ОАО "Ашинский метзавод" в 2012 г.
составил 72177 тыс. руб. Величина собственного капитала снизилась на 2,3 %,
также наблюдается снижение численности персонала на 8,8 %. При этом
среднемесячная заработная плата возросла на 9,7 % и составила 25940 руб., что
говорит о ее перерасходе, так как темпы роста заработной платы выше темпов
роста производительности труда.
В соответствии с решениями совета директоров ОАО "Ашинский
метзавод", приоритетными направлениями деятельности общества являются
следующие направления, связанные с основными видами деятельности.
Приоритетные направления развития общества в 2012 г:
сохранение объемов производства продукции производственно-технического
назначения, освоение новых марок стали в производстве сляб, освоение новых
марок стали в производстве листа;
продолжение реконструкции прокатного производства;
повышение уровня функционирования системы менеджмента качества (СМК).
Выплавка стали в ЭСПЦ № 2 в 2012 году составила 652 077 т, что на 2,3%
меньше запланированного и на 15,5% меньше, чем в 2011 году.
В динамике объем выплавленной стали по годам представлен на рис. 3:
Рис. 3. Динамика объема выплавленной стали в 2008-2012 гг.
Производство листового проката на ОАО "Ашинский металлургический
завод" осуществляется в двух производственных цехах: листопрокатном цехе №
1 и листопрокатном цехе № 2.
Загрузка производственных мощностей по производству проката листового
представлена на рис. 4:
Рис. 4. Загрузка производственных мощностей по производству проката
листового
Проведем анализ финансового состояния ОАО "Ашинский металлургический
завод".
Уставный капитал ОАО "Ашинский металлургический завод"
составляет 498 454 822 рублей и разделен на 498 454 822 обыкновенные именные
бездокументарные акции номинальной стоимостью по 1 рублю каждая. Все акции
голосующие.
Список лиц, имеющих право на участие в годовом общем собрании акционеров
31 мая 2013 г., составлен по данным реестра владельцев именных ценных бумаг
общества по состоянию на 11 апреля 2013 г.
Количество лиц, зарегистрированных в реестре акционеров ОАО
"Ашинский металлургический завод", в том числе количество лиц,
внесенных в список лиц, имеющих право на участие в годовом общем собрании -
1623.
Структура Уставного капитала ОАО "Ашинский металлургический
завод" по состоянию на 11.04.2013г. представлена на рис. 5.
Рис. 5. Структура Уставного капитала ОАО "Ашинский металлургический
завод" по состоянию на 11.04.2013г.
Анализ структуры баланса ОАО "Ашинский металлургический завод"
за период с 31.12.2011 по 31.12.2012 гг. представлен в табл. 3.
Таблица 3 - Анализ структуры баланса ОАО "Ашинский металлургический
завод" за период с 31.12.2011 по 31.12.2012 гг.
|
№п/п
|
Статьи баланса
|
На 31.12.2012
|
На 31.12.2012
|
Отклонение 2012 г. к 2011
г.
|
|
|
Сумма
|
Уд. вес
|
Сумма
|
Уд. вес
|
Отклонения, +/- по сумме
|
Отклонение в %
|
Темп изменения, %
|
|
Актив баланса
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.
|
Имущество
|
16713499
|
100
|
17373257
|
100
|
659758
|
0
|
103,9
|
|
1.1
|
Вне оборотные активы
|
9338322
|
55,9
|
11177144
|
64,3
|
1838822
|
8,4
|
119,7
|
|
1.2
|
Оборотные активы
|
7375177
|
44,1
|
6196113
|
35,7
|
-1179064
|
-8,4
|
84
|
|
1.2.1
|
Запасы и затраты
|
2286917
|
13,7
|
2103245
|
12,1
|
-183672
|
-1,6
|
92
|
|
1.2.2
|
Дебиторская задолженность
|
4379542
|
26,2
|
3523614
|
20,3
|
-855928
|
-5,9
|
80,5
|
|
1.2.3
|
Денежные средства и
краткосрочные вложения
|
663529
|
4
|
521808
|
3
|
-141721
|
-1
|
78,6
|
|
1.2.4
|
Прочие оборотные активы
|
45189
|
0,3
|
47446
|
0,3
|
2257
|
0
|
105,0
|
|
Пассив баланса
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Источники имущества
|
16713499
|
100
|
17373257
|
100
|
659758
|
0
|
103,9
|
|
2.1
|
Собственный капитал
|
13643422
|
81,6
|
13324714
|
76,7
|
-318708
|
-4,9
|
97,7
|
|
2.2
|
Заемный капитал
|
3070077
|
18,4
|
4048543
|
23,3
|
978466
|
4,9
|
131,9
|
|
2.2.1
|
Долгосрочные заемные
средства
|
1121162
|
6,7
|
379210
|
2,2
|
-741952
|
-4,5
|
33,8
|
|
2.2.2
|
Краткосрочные заемные
средства
|
308852
|
1,8
|
1947396
|
11,2
|
1638544
|
9,4
|
630,5
|
|
2.2.3
|
Кредиторская задолженность
|
1640063
|
9,8
|
1721937
|
9,9
|
81874
|
0,1
|
105,0
|
Согласно аналитического баланса имущество предприятия на 31.12.2012 года
составляет 17 373 257 тыс. руб., увеличившись за год на 659 758 тыс. руб. или
на 3,9%.
Структура баланса является удовлетворительной, т.к. вне оборотные активы
(оборачиваемость более 1 года) полностью покрываются за счет перманентного
капитала (собственный капитал и долгосрочные обязательства). Большая часть
оборотных активов также покрывается за счет перманентного капитала.
Изменение имущества предприятия обусловлено следующими факторами:
увеличение вне оборотных активов обеспечило прирост на 11%;
уменьшение оборотных активов обеспечило снижение на 7,1% в т.ч. за счет:
уменьшения запасов и затрат на 1% и уменьшения дебиторской задолженности
обеспечило на 5,1%;
уменьшение краткосрочных финансовых вложений и денежных средств
обеспечило снижение на 1%;
Источником изменения имущества предприятия в 2012 году послужили:
уменьшение собственного капитала обеспечило снижение на 1,9%, основная
причина - получение убытка;
увеличение заемного капитала обеспечило прирост на 5,8%, в т.ч. за счет:
увеличение задолженности по кредитам и займам (долгосрочных и
краткосрочных) обеспечило прирост на 5,3%;
увеличение кредиторской задолженности обеспечило прирост на 0,5%.
Анализ платежеспособности и ликвидности предприятия осуществляется
сравнением средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и
расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву,
сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания
сроков. По существу, ликвидность предприятия означает ликвидность его баланса.
В таблице 4 данные представлены следующим образом:
Актив - по мере убывания ликвидности.
Пассив - по мере увеличения срока погашения обязательств
Баланс считается абсолютно ликвидным при выполнении следующих условий:
А1≥П1, т.е. наиболее ликвидные активы (деньги в кассе, на счетах;
краткосрочные финансовые вложения) должны быть больше либо равны наиболее
срочным обязательствам (кредиторской задолженности),
А2≥П2, т.е. быстро реализуемые активы (дебиторская задолженность,
платежи по которой ожидаются в течение 12мес. после отчетной даты) - больше или
равны краткосрочным пассивам (краткосрочные кредиты и займы).
А3≥П3, т.е. медленно реализуемые активы (запасы и затраты) д.б.
больше либо равны долгосрочным пассивам (долгосрочные кредиты и займы).
А4≤П4, т.е. трудно реализуемые активы (вне оборотные активы) должны
быть меньше либо равны постоянным пассивам (источникам собственных средств).
Таблица 4 - Группировка активов по степени ликвидности ОАО "Ашинский
металлургический завод" в 2011-2012 гг.
Таким образом, на 31.12.2012 г. баланс предприятия не является абсолютно
ликвидным по причине того, что не выполняется первое условие ликвидности
баланса (А1>П1), т.е. кредиторская задолженность больше чем денежные
средства и краткосрочные финансовые вложения.
Расчет показателей ликвидности и платежеспособности представлен в табл.
5.
Таблица 5 - Расчет показателей ликвидности и платежеспособности ОАО
"Ашинский металлургический завод" в 2011-2012 гг.
|
Наименование показателя
|
Норматив
|
2011
|
2012
|
|
Собственные оборотные
средства
|
|
5426263
|
2526780
|
|
Индекс постоянного актива
|
|
0,9
|
1
|
≥2
|
3,784
|
1,689
|
|
Коэффициент быстрой
ликвидности
|
≥1
|
2,588
|
1,102
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
≥0,2
|
0,340
|
0,142
|
|
Коэффициент общей
платежеспособности предприятия
|
≥2
|
5,444
|
4,291
|
Собственные оборотные средства на конец 2012 года составили 2 526 780
тыс. руб., сократившись за год на 53,4%. Собственными оборотными средствами в
2012 году покрываются полностью запасы, часть дебиторской задолженности.
По состоянию на 31.12.2012 г. произошло изменение показателей
ликвидности: коэффициент текущей ликвидности снизился на 2,095; коэффициент быстрой
ликвидности снизился на 1,485; коэффициент абсолютной ликвидности снизился на
0,198. Показатель быстрой ликвидности на 31.12.2012 г. остался на уровне выше
норматива, показатели текущей ликвидности, абсолютной ликвидности ниже уровня
норматива. Коэффициент общей платежеспособности значительно выше нормативного
значения.
Динамика изменения финансовых результатов представлена в таблице 6.
Выручка от реализации основной продукции снизилась в 2012 году на 14,9%
по сравнению с 2011 годом и составила 14716448 тыс. руб.
Прибыль от реализации основной продукции в 2012 году составила 246170
тыс. руб., увеличившись по сравнению с 2011 годом на 127949 тыс.руб. Основная
причина увеличения прибыли от реализации - увеличение валовой прибыли и
снижение суммы коммерческих расходов.
Рентабельность реализованной продукции в 2012 году составила 1,7% против
0,9% в 2011 году. Причина - увеличение прибыли от реализации. Это произошло по
причине снижения себестоимости на 20% по отношению к 2011 году при снижении
выручки от реализации продукции на 17,5%.
Таблиц 6 - Динамика финансовых результатов ОАО "Ашинский
металлургический завод" в 2011-2012 гг.
|
Показатель, тыс. руб.
|
2011
|
2012
|
Темп изменения, %
|
|
Выручка от реализации
|
17292532
|
14716448
|
85,1
|
|
Себестоимость проданных
товаров
|
15589209
|
12980221
|
83,3
|
|
Валовая прибыль
|
1703323
|
1736227
|
101,9
|
|
Коммерческие расходы
|
1113526
|
959836
|
86,2
|
|
Управленческие расходы
|
471576
|
530221
|
112,4
|
|
Прибыль от продаж
|
118221
|
246170
|
208,2
|
|
Амортизация
|
872469
|
954421
|
109,4
|
|
EBITDA
|
990690
|
1200591
|
121,2
|
|
Сальдо прочих доходов и
расходов
|
-145383
|
-222638
|
153,2
|
|
Балансовая прибыль
|
-27162
|
23532
|
-86,6
|
|
Налог на прибыль
|
-18
|
0
|
-
|
|
Влияние постоянных и
временных налоговых разниц
|
117723
|
-95709
|
-81,3
|
|
Чистая прибыль
|
90543
|
-72177
|
-79,7
|
Выручка Ашинского металлургического завода за 2012 год составила 14,716
млрд. руб., что на 15% ниже уровня 2011 года.
Балансовая прибыль составила 23532 тыс. руб. за 2012 год. В 2011 году был
получен убыток 27162 тыс.руб. EBITDA, рассчитываемая как прибыль от продаж,
увеличенная на сумму амортизационных отчислений увеличилась на 21,2% и достигла
1200591 тыс. руб.
Чистый убыток в 2012 году составил 72177 тыс. руб. Она образовалась в
результате влияния временных и постоянных налоговых разниц на балансовую
прибыль за период. Убытки в отчетном году предприятие получило только за
последние два квартала. Причем чистый убыток IV квартала был увеличен более чем
втрое по отношению к III кварталу и составил 321 млн. руб.
Налоговая база за 2012 год составила величину 43 911 тыс. руб. , а текущий
налог на прибыль ноль- в виду переноса убытка прошлого налогового периода.
Нераспределенная прибыль на начало 2012 года составила 9935040 тыс. руб.
снизившись за 2012 год на величину убытка. Таким образом, на 31.12.2012г. завод
имеет 9863151 тыс. руб. нераспределенной прибыли, за счет которой на 56,8%
сформированы оборотные и вне оборотные активы предприятия.
В табл. 7 представлены показатели рентабельности ОАО "Ашинский
металлургический завод" в 2011-2012 гг.
Таблиц 7 - Показатели рентабельности ОАО "Ашинский металлургический
завод" в 2011-2012 гг.
|
Наименование показателя
|
2011
|
2012
|
|
Рентабельность собственного
капитала, %
|
0,7
|
-0,5
|
|
Рентабельность активов, %
|
0,5
|
-0,4
|
|
Коэффициент чистой
прибыльности, %
|
0,5
|
-0,5
|
|
Рентабельность продукции
(продаж), %
|
0,7
|
1,7
|
|
Оборачиваемость капитала
|
1,2
|
1,08
|
Выручка снизилась за 2012 год на 2 576 084 тыс.руб. (на 14,9%) по
сравнению с 2011 годом. Основной причиной является снижение объемов
производства толстолистового проката (в связи с падением спроса на продукцию).
Финансовая устойчивость - способность предприятия функционировать и
развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся
внешней и внутренней среде, гарантирующая его постоянную платежеспособность и
инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.
Выделяются четыре типа финансовой ситуации:
. Абсолютная финансовая независимость: достаточность собственных
оборотных средств для полного финансирования материально-производственных
запасов;
. Нормальная финансовая устойчивость: достаточность суммы собственных
оборотных средств и привлеченных краткосрочных кредитов и займов для полного
финансирования материально-производственных запасов;
. Высокий уровень финансовой зависимости: недостаточность суммы
собственных оборотных средств и привлеченных краткосрочных кредитов и займов
для полного финансирования материально-производственных запасов, которая
частично компенсируется путем привлечения товарных кредитов поставщиков;
. Кризисное финансовое положение: продолжительная недостаточность
финансовых ресурсов для полного финансирования материально-производственных
запасов при наличии просроченных обязательств.
Показатели финансовой устойчивости ОАО "Ашинский металлургический
завод" в 2011-2012 гг. в табл. 8.
Таблица 8 - Показатели финансовой устойчивости ОАО "Ашинский
металлургический завод" в 2011-2012 гг.
|
Наименование показателя
|
2011
|
2012
|
|
Недостаток (-), избыток (+)
собственных оборотных средств на конец периода, тыс. руб.
|
3139346
|
423536
|
|
Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными средствами на конец периода
|
0,736
|
0,408
|
|
Коэффициент соотношения
собственных средств к заемным на конец периода
|
7,001
|
3,631
|
В 2012 году наблюдается снижение собственных оборотных средств (за счет
снижения собственного капитала, снижения долгосрочных обязательств и увеличения
вне оборотных активов).
Предприятие находится в категории А по типу финансовой устойчивости и
является финансово независимым, так как имеет избыток собственных оборотных
средств от покрытия запасов. Но в 2012 году остаток оборотных средств покрывает
дебиторскую задолженность лишь на 12%, в 2011 году этот показатель составлял
71%.
Коэффициент соотношения собственных средств к заемным на конец 2012 года
составил 3,6 (при нормативе от 2 до 2,5), снизившись за год на 48%. На конец
2011 года он составлял 7.
В заключение проведенного анализа можно рассмотреть сильные и слабые
стороны, возможности и угрозы ОАО "Ашинский металлургический завод" в
матрице SWOT (табл. 9).
Таблица 9 - SWOT-анализ ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Квалифицированный
менеджмент, обладающий многолетним опытом работы в сталелитейной
промышленности, успешно реализует капиталоемкую стратегия по модернизации
производственных мощностей
|
Высокая зависимость от
конъюнктуры рынка лома. Более 50 % в себестоимости компании составляют
затраты на металлолом, что делает финансовые результаты ОАО "Ашинский
металлургический завод" чувствительными к ценовой конъюнктуре на рынке
лома
|
|
Современное сталеплавильное
производство
|
Дефицит прокатных
мощностей. В ближайшие годы компания не сможет в полной мере новое
сталеплавильное оборудование поскольку до введения в эксплуатацию нового
толстолистового стана будет испытывать дефицит прокатных мощностей
|
|
Ставка на внутренний рынок.
Большая часть всей произведенной продукции реализовывалась на внутреннем
рынке, где в нормальных условиях традиционно присутствует ценовая премия к
экспортным рынкам
|
В 2012 г. наблюдалась
убыточной деятельности ОАО "Ашинский металлургический завод"
|
|
Хороший уровень обеспеченности
сырьем. Собственными силами компания на 40% закрывает потребности в
металлоломе (основное сырье)
|
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Модернизация прокатного
производства. Для устранения дефицита прокатных мощностей компания
осуществляет строительство нового прокатного стана, которых увеличит текущую
производственную мощность на 2/3
|
Рост конкуренции со стороны
крупнейших сталелитейных предприятий. В настоящий момент примерно 50%
выпускаемой продукции не испытывает прямой конкуренции со стороны крупнейших
российских МК. Усиление конкуренции может негативно отразиться на
деятельности ОАО "Ашинский металлургический завод"
|
|
Задержка реализации инвест.
проектов. Основной денежный поток компания начинает получать после введения в
эксплуатацию нового прокатного стана, таким образом, любые задержки в
реализации инвестиционной программы будут сдерживать рост финансовых
результатов
|
По данной главе курсовой работы можно сделать следующие выводы. Основными
видами деятельности ОАО "Ашинский металлургический завод" являются:
производство и реализация продукции черной металлургии, производство и
реализация посуды, столовых приборов и другие виды деятельности.
В результате анализа финансового состояния ОАО "Ашинский
метзавод" установлено, что предприятие имеет избыток собственных оборотных
средств от покрытия запасов. Собственные средства на конец 2012 года более чем
в 3 раза превышают заемные. По сравнению с прошлым годом коэффициент снизился
на 50%.
По итогам 2012 года ОАО "Ашинский металлургический завод" вышел
на чистый убыток 72,177 млн. руб. Предыдущий год был завершен с чистой прибылью
90,5 млн. руб.
Выручка снизилась на 15% по сравнению с 2011 годом, составив 14,7 млрд.
руб., на фоне низких объемов продаж и цен реализации. ОАО "Ашинский
металлургический завод" не удалось сохранить достижения в части сокращения
доли себестоимости из-за постоянных расходов, которые сложно сократить
пропорционально снижению объемов производства, составивших 15% по выплавке
стали и 9% по товарной продукции. В итоге валовая прибыль компании осталась на
уровне 2011 г., составив 1,7 млрд. руб., а прибыль от продаж - всего 246 млн.
руб. Отдельно стоит отметить двукратный рост долгового бремени компании
(соотношение ЧД/СК по итогам 2012 г. составило 16%, против 9% годом ранее). В
итоге у компании возросли выплаты по процентам, которые вкупе с отложенными
налоговыми выплатами привели к чистому убытку в размере 72 млн. руб.
В следующем разделе курсовой работы представлены рекомендации по
нивелированию кризисных явлений в деятельности ОАО "Ашинский металлургический
завод".
3. Управленческие решения, направленные на устранение кризисных
ситуаций
Для снижения убытков, повышения прибыли и рентабельности необходимо
изыскать пути повышения прибыли, для чего в ОАО "Ашинский металлургический
завод" предлагается внедрения системы бюджетирования. Бюджетирование
позволяет повысить эффективность и качество управленческой работы, усилить
режим экономии материальных и финансовых ресурсов, выявить причины отклонение
тех или иных показателей деятельности компании, разработать эффективные
управленческие решения по результатам анализа отклонений.
Под бюджетированием будем понимать процесс формирования, согласования,
утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, включая анализ и
корректировку в случае необходимости. В свою очередь, под бюджетом будем
понимать план, выраженный в количественных показателях, отражающий поступление
и расход средств по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности
предприятия. Под системой бюджетирования или бюджетной системой понимается
совокупность взаимосвязанных бюджетов, а также технология их составления и
консолидации.
Под механизмом бюджетирования понимается последовательность действий,
состояний, инструментов и правил, определяющих процесс достижения контрольных и
целевых показателей предприятия.
Механизм управления бюджетированием включает следующие локальные
механизмы:
) организационный - предполагает выделение бюджетных единиц (центров) и
формирование финансовой структуры предприятия посредством выделения центров
финансовой ответственности (ЦФО);
) экономический - предполагает использование совокупности соответствующих
принципов, методов и инструментов бюджетирования;
) правовой - предполагает использование совокупности внутренних
нормативных документов предприятия, регламентирующих процесс бюджетного
планирования, начиная от разработки и заканчивая контролем и анализом бюджетов;
) мотивационный - предполагает установление заработной платы сотрудников
ЦФО от выполнения закрепленных за ним плановых показателей.
Актуальной задачей для ОАО "Ашинский металлургический завод"
является также внедрение таких современных управленческих и информационных
технологий, как бюджетирование и сбалансированная система показателей.
Использование бюджетирования позволяет распределить ресурсы хозяйствующего
субъекта во времени оптимальным образом. Применение сбалансированной системы
показателей (Balanced Scorecard) позволяет с помощью простых и понятных
ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) преобразовать
стратегические цели холдинга в оперативный план деятельности отдельных
предприятий, подразделений, а также основных работников холдинга и
контролировать их достижение.
Намерение собственников холдинга получить инвестиции, необходимые для
реализации длительных проектов, или, например, повысить капитализацию компании
с целью ее дальнейшей продажи в некоторых случаях приводит их к решению о
первичном размещении акций компании на фондовой бирже - к решению о выходе на
IPO (Initial public offering).
Подготовка к выходу на IPO подразумевает в обязательном порядке
обеспечение прозрачности бизнеса и публичности компании. В рамках решения этой
задачи возможно понадобится проведение реструктуризации компании с целью
перехода от существующей структуры к юридически прозрачной и экономически
обоснованной. В условия подготовки к IPO входят формирование консолидированной
финансовой отчетности холдинга по российским и международным стандартам (МСФО),
а также ее аудит, внедрение современных корпоративных стандартов управления и
другие требования.
Для решения многих задач, из числа описанных выше, фирма "1С"
предлагает программный продукт "1С:Консолидация 8". Данный
программный продукт позволяет автоматизировать сбор и централизованное хранение
отчетов бизнес-единиц, входящих в холдинг, консолидацию управленческой и
бухгалтерской отчетности. С его помощью можно реализовать бюджетное управление
как отдельными компаниями, так и группами компаний. Программа позволяет
трансформировать отчетность, сформированную по одним стандартам, в отчетность
по другим стандартам - РСБУ, МСФО, US GAAP и т.д.
Целью внедрения программного решения "1С:Консолидация 8"
является получение эффективного инструмента формирования и предоставления
консолидированной финансовой отчетности компаний группы в стандарте
Общепринятых принципов бухгалтерского учета США либо Международных стандартов
финансовой отчетности.
Основными требованиями, которые позволяют провести обоснованный выбор
программного решения для группы, являются:
обеспечение однократного сбора исходных данных из различных систем -
источников, используемых в компаниях группы;
сокращение времени на подготовку пакетов информации для перекладки и
консолидации;
возможность контроля качества исходных данных для консолидации
(автоматизация механизма проверки входящих данных);
наличие механизмов трансформации и реклассификации данных;
наличие механизмов консолидации (сверка и элиминация внутрифирменных
расчетов, расчет доли меньшинства, расчет деловой репутации, перенос
корректирующих проводок);
сокращение сроков проведения аудита за счет повышения прозрачности
процессов перекладки и консолидации;
обеспечение формирования аналитической отчетности;
возможность организовать работу в многопользовательском режиме и в режиме
удаленного доступа;
обеспечение авторизации пользователей и регламентации доступа к данным;
поддержка версионности и историчности данных;
прогнозирование результатов деятельности группы.
Результирующими документами процесса консолидации должны явиться:
консолидированная финансовая отчетность (баланс, отчет о прибылях и
убытках, отчет о движении денежных средств, отчет о движении капитала);
отчеты с аналитическими расшифровками статей баланса и отчета о прибылях
и убытках, а также расшифровка оборотов внутри группы;
отчет о проведении корректирующих и элиминирующих корректировок.
Рынок предлагает большое разнообразие ERP-систем и надстроек к ним,
которые обеспечивают: интеграцию практически всех бизнес-процессов; единый
интерфейс для всех пользователей; единую базу данных с постоянным доступом; полноценное
программное обеспечение с возможностью гибкой настройки под нужды любой
компании.
В целях автоматизации процесса подготовки консолидированной финансовой
отчетности группы могут быть рассмотрены три платформы, а именно: SAP SEM-BCS (Strategic Enterprise Management - Business Consolidation System); Cognos Consolidation; Hyperion Enterprise.
Сопоставим возможности этих платформ (Приложение 4).
На основе проведенного сравнения можно заключить, что платформа SAP
SEM-BCS наиболее подходит для использования в группе компаний и полностью
отвечает выдвинутым выше требованиям, поскольку продукты SAP:
реализуют огромный опыт в автоматизации информации группы компаний;
применимы для вертикально интегрированных структур;
полностью локализованы;
неоднократно внедрялись в России и, следовательно, апробированы в наших
условиях.
Для автоматизации бизнес-процессов компании ОАО "Ашинский
металлургический завод" может быть предложено следующее решение:
бухгалтерский и налоговый учет вести на платформе "1С:Предприятие
8.1", для консолидации и анализа управленческой информации использовать
решение на основе SAP SEM-BCS.
С:Консолидация 8 - программа для стратегического управления бюджетом и
финансами предприятия, автоматизации задач, связанных с формирование и анализом
отчетности чаще всего холдинга (несколько юридических лиц), филиальных
подразделений, а также отдельных компаний. Позволяет автоматизировать
бюджетирование, управленческий учет и сделать консолидацию отчетности в единую
базу данных.
После выбора системы для разработки эффективного инструмента принятия
решений по внедрению ИСУ необходимо создать организационную структуру,
например, такую, как на рис.6.
Рис.6. Организационная структура проекта
Взаимодействие организационных единиц можно продемонстрировать такой
последовательностью шагов:
управляющий совет проекта формулирует конкретные задачи по достижению
цели проекта;
специалисты предлагают решения;
управляющий совет рассматривает, согласовывает и утверждает (или отправляет
на доработку) проектное решение.
Работы по внедрению целесообразно организовать в составе совместной
группы, включающей специалистов как исполнителя, так и заказчика.
Сотрудники исполнителя:
интервьюируют потенциальных пользователей ИСУ;
формулируют и направляют информационные запросы;
анализируют полученную информацию;
разрабатывают проект;
выполняют настройку системы;
проводят тестирование системы и устраняют выявленные недоработки;
оформляют сопроводительную документацию;
передают систему в эксплуатацию.
Сотрудники заказчика:
подготавливают и предоставляют информацию по запросам исполнителя;
участвуют в разработке проекта;
принимают участие в настройке системы;
участвуют в тестировании системы и готовят замечания по его результатам;
изучают сопроводительную документацию;
принимают систему в эксплуатацию.
Результатом работы сотрудников становится утвержденное решение или группа
проектных решений по технологической реализации конкретной задачи в рамках
автоматизации процесса составления консолидированной финансовой отчетности, а
также ряд организационных мероприятий, направленных на поддержание принятого
решения.
После утверждения организационной структуры проекта необходимо определить
этапы его реализации.
Весь комплекс работ по внедрению программного решения "1С:
Консолидация 8" для группы компаний ОАО "Ашинский металлургический
завод" целесообразно разбить на этапы:
предварительный;
анализ текущих бизнес-процессов;
проектирование;
реализация проекта;
подготовка проекта к передаче в эксплуатацию.
Предполагаемая длительность реализации проекта составляет три месяца.
Проект включает в себя следующие стадии:
1. разработка методики (схемы консолидации, порядка расчетов,
порядка документооборота и т.д.);
2. подготовка и реализация перечня работ;
. подготовка к опытной эксплуатации;
. опытная эксплуатация на реальных данных.
Строго определенная последовательность действий позволяет на каждом этапе
достичь конкретного результата, что в целом приводит к успешному запуску
проекта. Рассмотрим основные мероприятия, проводимые в рамках каждого этапа
подробнее.
Этап 1. предварительный. Проводимые мероприятия, нацеленные на
обеспечение необходимых условий выполнения проекта, включают формирование
проектных групп, создание структуры управления проектом, разработку и согласование
регламента ведения проектных работ, оценку стоимости проекта, определение и
согласование организационных и функциональных рамок проекта, разработку общего
плана проекта и детального плана следующего этапа.
Результаты проведенных мероприятий необходимо зафиксировать в уставе
проекта по пунктам:
основные цели, проблемы, задачи;
организационные рамки проекта (перечень организационных подразделений,
деятельность которых будет рассмотрена в ходе выполнения проекта);
функциональные рамки проекта (перечень основных бизнес-процессов и
функций, которые будут рассматриваться как подлежащие автоматизации);
обязанности сотрудников;
регламент ведения проекта;
план выполнения проекта.
Этап 2. Анализ бизнес-процессов. Формируется перечень бизнес-процессов и
уточняются рамки проекта, анализируются текущие бизнес-процессы, определяются
их особенности.
Результаты этапа необходимо оформить в виде рабочих материалов (которые
послужат основой для следующего этапа) по группам:
уточненный список бизнес-процессов;
график интервью с "владельцами" бизнес-процессов;
отчеты о проведенных интервью, содержащие общее описание
бизнес-процессов, перечни входящих и исходящих документов, а также списки
организационных подразделений, участвующих в выполнении каждого
бизнес-процесса.
Документирование существующих бизнес-процессов обеспечит возможность
последующего корректного отражения хозяйственной деятельности и создаст основу
для принятия решений о возможных их изменениях.
Этап 3. Проектирование. Основной задачей данного этапа является создание
модели - описания реализации бизнес-процессов в ИСУ. Выясняется состав
организационных структур для отражения их деятельности в ИСУ, производятся
базовые настройки системы и моделируются основные бизнес-процессы и функции, в
результате чего создается прототип будущей ИСУ.
Определяется состав и объем дополнительных разработок по бизнес-
процессам и функциям.
Этап 4. Реализация проекта. Задача этапа - создание работающей ИСУ,
отвечающей требованиям заказчика, ее тестирование и подготовка сопутствующей
документации (инструкций).
Этап 5. Подготовка к передаче в эксплуатацию. В рамках этого этапа
разрабатывается план перевода ИСУ в эксплуатацию, производится загрузка
входящих данных, дополнительных данных и справочников, пользователи обучаются
работе с новой системой.
Любая автоматизация может быть рассмотрена под углом зрения сроков,
стоимости и результата. Важно подобрать не только оптимальные параметры для
каждого элемента, но и свести к минимуму риск их изменений. Проектные риски
заключаются в том, что неопределенные события в будущем могут оказать
негативное воздействие на все составляющие, и чем масштабнее и сложнее проект,
тем больше рисков ему сопутствует. Назовем основные риски, характерные для
проектов по автоматизации процесса формирования консолидированной финансовой
отчетности группы компаний.
Риск 1. Слабая заинтересованность менеджмента головной компании.
Консолидированная финансовая отчетность является публичной, ее достоверность и
своевременность чрезвычайно важны для принятия решений собственниками и
инвесторами. В этой связи проекту по автоматизации процесса формирования
консолидированной финансовой отчетности должно быть уделено больше внимания,
нежели другим бизнес-процессам компании. Смена ключевых фигур проекта может
существенно повлиять на его ход и результаты. Поэтому при заключении договора
на внедрение автоматизированной системы необходимо предусматривать возможность
изменения состава команды как со стороны исполнителя, так и со стороны
заказчика, замены кого-то из участников и переноса сроков проекта. Такая
предусмотрительность позволит избежать штрафных санкций, которые выставляются
при затягивании сроков проекта по вине одной из сторон.
Риск 2. Неправильный выбор системы или исполнителя. Многие компании
предлагают услуги по написанию методологии (без автоматизации процесса) либо по
автоматизации проекта (без методологической поддержки). Обычно
консультанты-методологи лишь разрабатывают регламенты, которые на поверку
оказываются не актуальными, так как не учитывают специфику внедряемой
платформы. А программисты чаще всего не разбираются в методике и полагают, что
заказчик сам ее разработает (но без знания специфики программы это практически
невозможно). При определении требований к ИСУ стоит сосредоточиться на
объективных характеристиках выбираемого базового решения, его пригодности
именно для формирования консолидированной финансовой отчетности, а не на
известности производителя программного продукта. Кроме того, при выборе системы
нужно учитывать не только текущие потребности, но и среднесрочные перспективы
(возможность изменения состава группы). Подходить к выбору
специалистов-исполнителей нужно серьезно. Такие сотрудники должны иметь
подтвержденный проектный опыт и высокий уровень профильных знаний. Если в
отношении кого-то из них возникают сомнения, следует привлечь для отбора
исполнителей независимых консультантов.
Риск 3. Недостаточное участие заказчика в проекте. Без активного участия
заказчика проект обречен на неудачу. По возможности обязанности сотрудников на
время выполнения проекта необходимо перераспределять. Если в составе команды
заказчика нет специалистов по международным стандартам, участвовавших в
формировании консолидированной финансовой отчетности, то говорить о полноценном
участии их в проекте не приходится. Кроме того, специалисты заказчика должны
иметь хотя бы базовые представления об ИСУ, чтобы формулировать требования к
ней, либо воспользоваться услугами консультанта. Специалисты компаний должны
стать единой проектной командой, ориентированной на общую цель - успешное
внедрение проекта. Излишние барьеры между участниками проекта ведут, как
минимум, к затягиванию сроков внедрения, максимум - к провалу.
Риск 4. Непредсказуемость стоимости, объема и сроков проекта. Контракт, в
котором прописаны только сумма и сроки, но не объем работ, - весьма рискованный
вариант его юридического оформления. Оптимальным представляется заключение
дополнительного соглашения на каждый этап, четко прописывающего его содержание,
порядок приемки и оплаты работы. Обычно дополнительными соглашениями
сопровождаются: предпроектные работы (определение рамок проекта, формирование
требований); разработка информационной системы (тестирование, подготовка
пользовательской документации); ввод системы в эксплуатацию.
Риск 5. Недостаточное внимание к тестированию системы. Все программы
нуждаются в тестировании. Выделяют несколько групп тестов: функциональные,
нагрузочные и интеграционные. Функциональные тесты помогают рассмотреть
типичные варианты использования системы. В ходе приемо-сдаточных испытаний необходимо
протестировать планируемые процедуры закрытия периода и процесса подготовки
отчетности, что позволит оценить сроки закрытия, определить порядок
взаимодействия между сотрудниками. Нагрузочные тесты дадут возможность
убедиться, что при сильной нагрузке производительность системы не станет
причиной несвоевременного закрытия периода. Интеграционные тесты гарантируют
взаимодействие между различными подсистемами и являются завершающим этапом
проверки. К процессу тестирования необходимо привлечь ключевых сотрудников
головной компании.
Риск 6. Слабая интеграция информационной системы с бизнес-процессами
компании. Необходимо обеспечить качественное обучение сотрудников,
скорректировать должностные инструкции и регламенты с учетом возможностей
нового инструмента подготовки отчетности. Все это позволит сгладить процесс
перехода на новую систему, избежать возникновения конфликтных ситуаций между
сотрудниками различных подразделений и срыва подготовки консолидированной
финансовой отчетности.
Ожидаемый результат от внедрения сбалансированной системы показателей в
ОАО "Ашинский металлургический завод" выражается в следующих
процессах:
улучшение качества управления компанией, соответствующее запросам
заказчиков, через улучшение качества работы руководителей и сотрудников
снижение уровня "текучки" руководителей и ключевых сотрудников
путём постановки и реализации ими стратегических задач и задач, связанных с
постоянным улучшением качества процессов и результата.
снижение затрат компании, порождаемых неумелыми управленческими
решениями.
повышение управляемости компании путём внедрения системы целей,
доведённых до каждого сотрудника компании, а также через создание механизма
отслеживания хода выполнения и учёта поставленных целей
повышение результативности руководителей и сотрудников, а также уровня их
мотивации и оплаты в зависимости от результата.
постоянный рост профессионализма руководителей и сотрудников компании.
рост продаж и активов компании, а также повышения уровня
производительности труда и заработной платы её персонала.
улучшение функционирования бизнес процессов, их эффективности.
улучшение качества и оперативности учёта выполнения KPI и других
параметров компании.
Для ОАО "Ашинский металлургический завод" предлагается
применение программного обеспечения BSC "Designer". Программа BSC
"Designer" обладает гибкой архитектурой, работает с любыми
программами и источниками данных, формирует отчеты и документы, в которых
нуждается любое предприятие.
Набор KPI для управления устойчивым ростом ОАО "Ашинский
металлургический завод" представлен в табл. 10.
Таблица 10- Набор KPI для управления устойчивым ростом компании ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
Объект управления
|
KPI
|
Целевая величина на 2013
год
|
Ответственное бизнес
направление / Орган корпоративного управления
|
Политика (регламентный
документ)
|
|
Ликвидность и
платежеспособность
|
Коэффициент ликвидности
|
0,2
|
Финансовый департамент
|
Политика финансирования ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
|
Коэффициент быстрой
ликвидности
|
0,58
|
Финансовый департамент
|
Политика финансирования ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности
|
2
|
Финансовый департамент
|
Политика финансирования ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
|
Коэффициент покрытия
оборотных средств
|
0,1
|
Финансовый департамент
|
Политика финансирования ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
|
Коэффициент
платежеспособности
|
1
|
Финансовый департамент
|
Политика финансирования ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
|
Соотношение собственных и
заемных средств
|
Коэффициент автономии
|
1
|
Совет директоров
|
Политика финансирования ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
|
Финансовый рычаг
|
0,5
|
Совет директоров
|
Политика финансирования ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
|
Коэффициент соотношения
собственных и заемных средств
|
1
|
Совет директоров
|
Политика финансирования ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
|
Коэффициент маневренности
|
1
|
Совет директоров
|
Политика финансирования ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
|
Коэффициент обеспеченности
запасов и затрат
|
0,8
|
Ответственные бизнес -
направления
|
Регламенты по бюджетированию
и управленческому учёту ОАО "Ашинский металлургический завод"
|
|
Коэффициент имущества
производственного назначения
|
1
|
Ответственные бизнес -
направления
|
Регламенты по
бюджетированию и управленческому учёту ОАО "Ашинский металлургический
завод"
|
|
Выручка от реализации в
базовых ценах
|
Темп роста выручки
|
1
|
Выручка от реализации в
базовых ценах
|
Коммерческая политика ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
|
Дебиторская и кредиторская
задолженность
|
Соотношение дебиторской и
кредиторской задолженности
|
1
|
Отдел продаж
|
Коммерческая политика ОАО
"Ашинский металлургический завод"
|
Полученный набор KPI для управления устойчивым ростом компании позволяет
понимать, где с точки зрения достижения конечного результата - достижения
запланированного темпа роста, находится ОАО "Ашинский металлургический
завод", кто отвечает за отклонение от запланированных показателей, какие
корректирующие действия, с учётом понимания картины в целом, что нужно
предпринять, чтобы достигнуть стратегической цели.
К примеру, отдел продаж ОАО "Ашинский металлургический завод"
не выполняет сезонный план продаж при существующих отсрочках оплаты за
оказанные услуги. При увеличении отсрочки в сезон на 30 дней годовой план
продаж по компании будет выполнен на 100 %.
Разработчики программного обеспечения BSC "Designer" (линейка
программ по поддержке методологии Balanced Scorecard) гарантируют, что при
внедрении обеспечивается достижение следующих показателей:
снижение затрат на сбор данных об исполнении и планирования KPI до 80 %.
Увеличивая производительность и оптимизируя документооборот в масштабах всего
предприятия, можно значительно сократить операционные и административные
расходы, а также снизить эксплуатационные затраты;
снижение времени на обработку и сбор данных, и следовательно сокращение
сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и
переменных затрат от 15 % и выше. Многократное повышение производительности
труда за счет увеличения мотивации и ориентации на процессах и результатах
работ. Решение также упрощает выполнение персоналом своих задач и сокращает
количество шагов в кадровых процессах, а также позволяет снизить объем
"бумажной" работы. В результате значительно сокращается число ошибок,
повышается качество данных - их целостность и непротиворечивость, а сотрудники
компании в любом месте и в любое время могут получить всю необходимую
информацию и доступ к требуемым инструментальным средствам;
повышение исполнительной дисциплины и успеваемости в решения задач в
рабочее время за счет встроенного корпоративного тайм менеджмента;
повышение уровня мотивации. Автоматизируя повседневные задачи, решение
высвобождает дополнительное время специалистов, которые теперь могут
сконцентрироваться на более важных стратегических задачах, приложить свои
усилия там, где они могут принести наибольшую пользу компании, что в свою
очередь повышает их уровень мотивации и создает позитивный настрой в работе.
Удобный в использовании интерфейс повышает уровень взаимодействия сотрудников с
системой и позволяет даже персоналу, не проходившему специальное обучение,
активно пользоваться необходимыми информационными сервисами;
увеличение выручки за счет концентрации на клиентах и их
удовлетворенности, популяризации KPI и декларировании стратегических
приоритетов.
В информационную систему BSС "Designer" PRO предлагается
объединить 50 рабочих мест ОАО "Ашинский металлургический завод". Это
позволит выборочно автоматизировать процесс подготовки сводной отчетности по
ОАО "Ашинский металлургический завод". Предполагается, что система
будет использоваться директоратом и финансовой службой компании.
Стоимость внедрения программы для работы с системами сбалансированных
показателей BSС "Designer" PRO ОАО "Ашинский металлургический
завод" составляет 1267400 руб. (автоматизация 50 рабочих мест).
В результате внедрения программного решения BSС "Designer" PRO
в ОАО "Ашинский металлургический завод" ожидается решение следующих
задач:
рынок
управленческий кризисный финансовый
. Срок предоставления и обработки управленческой и бухгалтерской
отчетности составляет 1 день, согласно утвержденному регламенту;
. Организация процесса подготовки, утверждения и контроля исполнения
бюджетов. Руководство ОАО "Ашинский металлургический завод"
автоматически получает достоверную информацию по бюджетам не позднее 1 числа
текущего месяца из учетной системы подразделение предприятия;
. В результате внедрения информационной системы объем дебиторской
задолженности не превышает показателей заданных руководством ОАО "Ашинский
металлургический завод" и корректируется в зависимости от рыночной
ситуации.
Ожидается, что внедрение программного продукта BSС "Designer"
PRO в ОАО "Ашинский металлургический завод" позволит на 15 %
сократить управленческие расходы.
То есть ожидаемая экономия от внедрения программного продукта BSС
"Designer" PRO составит: 15 %*530221 тыс. руб. = 79533,15 тыс. руб.
Стоимость затрат на внедрение системы представлена в табл. 11.
Таблица 11 - Стоимость затрат на внедрение системы BSС
"Designer" PRO во все подразделения ОАО "Ашинский
металлургический завод"
|
Показатели
|
Значения
|
|
Лицензии, тыс. руб.
|
126740
|
|
Работы, тыс. руб.
|
12674
|
|
Итого, тыс. руб.
|
139414
|
79533,15
|
Срок окупаемости инвестиций:
(1)
где РР - срок окупаемости инвестиций;J - сумма инвестиций в проект;Рs - среднегодовая (среднемесячная) прибыль.
Сумма инвестиций в проект составляет 139414 тыс. руб.
Таким образом, срок окупаемости инвестиций данного проекта составляет 1,7
года.
Для повышения прибыли ОАО "Ашинский металлургический завод"
было предложено снижение управленческих расходов. Balanced Scorecard Designer
(BSC "Designer" Pro) является программным обеспечением, что упрощает
процесс создания и управления сбалансированных показателей KPI или групп.
Внедрение программного продукта BSС "Designer" PRO в BSС
"Designer" PRO является экономическим эффективным. В результате
реализации проекта руководство компании ОАО "Ашинский металлургический
завод" получит возможность принимать управленческие решения и развивать
бизнес, основываясь на сбалансированных системах показателей.
Заключение
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы и
рекомендации.
Основными видами деятельности ОАО "Ашинский металлургический
завод" являются: производство и реализация продукции черной металлургии,
производство и реализация посуды, столовых приборов и другие виды деятельности.
В результате анализа финансового состояния ОАО "Ашинский
металлургический завод" установлено, что предприятие имеет избыток
собственных оборотных средств от покрытия запасов. Собственные средства на
конец 2012 года более чем в 3 раза превышают заемные. По сравнению с прошлым годом
коэффициент снизился на 50%.
По итогам 2012 года ОАО "Ашинский металлургический завод" вышел
на чистый убыток 72,177 млн. руб. Предыдущий год был завершен с чистой прибылью
90,5 млн. руб.
Выручка снизилась на 15% по сравнению с 2011 годом, составив 14,7 млрд.
руб., на фоне низких объемов продаж и цен реализации. ОАО "Ашинский
металлургический завод" не удалось сохранить достижения в части сокращения
доли себестоимости из-за постоянных расходов, которые сложно сократить
пропорционально снижению объемов производства, составивших 15% по выплавке
стали и 9% по товарной продукции. В итоге валовая прибыль компании осталась на
уровне 2011 г., составив 1,7 млрд. руб., а прибыль от продаж - всего 246 млн.
руб. Отдельно стоит отметить двукратный рост долгового бремени компании
(соотношение ЧД/СК по итогам 2012 г. составило 16%, против 9% годом ранее). В
итоге у компании возросли выплаты по процентам, которые вкупе с отложенными
налоговыми выплатами привели к чистому убытку в размере 72 млн. руб.
Для повышения прибыли ОАО "Ашинский металлургический завод"
было предложено снижение управленческих расходов. Balanced Scorecard Designer
(BSC "Designer" Pro) является программным обеспечением, что упрощает
процесс создания и управления сбалансированных показателей KPI или групп. Внедрение
программного продукта BSС "Designer" PRO в BSС "Designer"
PRO является экономическим эффективным. В результате реализации проекта
руководство компании ОАО "Ашинский металлургический завод" получит
возможность принимать управленческие решения и развивать бизнес, основываясь на
сбалансированных системах показателей.
Список
литературы
1. Постановление Правительства РФ от 15.10.2001 N 728
(ред. от 03.12.2013) "О Федеральной целевой программе "Развитие
гражданской авиационной техники России на 2002 - 2010 годы и на период до 2015
года"
. Постановление Правительства РФ от 21.02.2008 № 103
(ред. от 24.10.2013) "О федеральной целевой программе "Развитие
гражданской морской техники" на 2009 - 2016 годы"
. Постановление Правительства РФ от 26.11.2007 № 809
(ред. от 22.04.2013) "О федеральной целевой программе "Развитие
электронной компонентной базы и радиоэлектроники" на 2008 - 2015
годы"
. Постановление Правительства РФ от 06.02.2013 № 97
(ред. от 06.09.2013) "О государственных гарантиях Российской Федерации по
кредитам, привлекаемым организациями оборонно-промышленного комплекса на
реализацию проектов, осуществляемых в рамках федеральной целевой программы
"Развитие оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на 2011 -
2020 годы" (вместе с "Правилами предоставления в 2013 году
государственных гарантий Российской Федерации по кредитам, привлекаемым
организациями оборонно-промышленного комплекса на реализацию проектов,
осуществляемых в рамках федеральной целевой программы "Развитие
оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на 2011 - 2020
годы")
5. ERP - информационная система или концепция управления?
Проблемы выбора и внедрения. URL: #"720259.files/image010.gif">
Приложение 2
Отчет о
прибылях и убытках ОАО "Ашинский металлургический завод" за 2012 г.
