Кадровая политика предприятия

Введение

Правильно подобранный и расстановленный персонал является неотъемлемой частью эффективного производственного и управленческого процесса.

В настоящее время такие понятия, как "человеческий потенциал" и "человеческий капитал", являются востребованными деловым миром, и это очевидно. Все имеющиеся в мировом хозяйстве естественные и экономические блага были и есть достижения человечества, ведь именно человек является творцом шедевров, произведений искусства и одновременно - конструктором, строителем, создателем космического аппарата. Так благодаря его уму и таланту постигается и развивается мир, и управлять этим миром должны менеджеры нового поколения, обладающие мощным человеческим потенциалом.

Вопросами исследования человеческого капитала, его потенциальных возможностей успешно занимались как зарубежные, так и отечественные ученые: Г. Беккер, И. Фишер, О. Тоффлер, Дж. Кендрик, В. Иноземцев, С. Дятлов, М. Критский, Б. Генкин и др.

Человеческий потенциал становится главным показателем в социально-экономическом развитии как отдельных стран, компаний, так и населения в целом. Традиционные факторы экономического роста: накопление капитала, естественный прирост, научно-технический прогресс, повышение производительности труда, вероятнее всего, стоит рассматривать по-новому, во взаимосвязи с человеческим потенциалом.

Ключевыми фигурами в рыночной экономике становятся деловые люди, осуществляющие важные управленческие функции. Особое место среди представителей делового мира занимают менеджеры. Чтобы выполнять качественно свои функции, менеджерам, требуется постоянная, тщательная подготовка и обучение, т.е. постоянное инвестирование в человеческий капитал.

Актуальностью дипломного проекта является то, что подбор и расстановка кадров – длительная и ответственная работа, поскольку относится к начальному этапу управления персоналом. Для такой работы требуется значительный запас знаний и умений кадровика. Работник кадровой службы – это лицо организации, его первого встречает человек, приходя устраиваться на работу. Если претендент видит, как серьезно подходит кадровик к подбору персонала, то и его отношение к организации, к своим обязанностям, к себе, к своей деятельности будет у него более ответственное.

Прежде всего, кадровик должен точно знать требования, предъявляемые к вакансии, которые зафиксированы в должностной инструкции и которые хотел бы видеть в новом сотруднике руководитель будущего работника. Кроме того, нужно учитывать личные качества, необходимые для вакантной должности, а также знать, кто занимал освободившуюся должность, почему уволился, что не устраивало бывшего работника либо его руководителя.

Подбор кадров ведется из двух источников: внутренних и внешних. Внутренний резерв для заполнения вакансий - это продвижение или передвижение сотрудников внутри собственной организации. Хотя этот способ и дешевле, здесь многое зависит от степени соответствия того или иного работника занимаемой должности, его потенциальных возможностях.

При внешнем подборе кадров размещаются объявления о вакансиях путем публикаций в газетах, журналах, на радио и телевидении; направляются запросы в городские и районные Центры занятости населения; оформляются заявки в рекрутинговые фирмы и т.д. Этот путь достаточно трудоемкий, поскольку приходится сталкиваться с большим количеством претендентов, что связано с затратами времени, средств, аналитических и моральных усилий.

Объектом дипломного исследования являются методологические аспекты формирования системы набора, подбора и найма персонала.

Предмет – особенности формирования кадрового потенциала на предприятии ООО «Бригантина».

Цель – выявление основных аспектов и направлений процесса формирования системы набора, подбора и найма персонала.

При написании данной работы перед автором ставились задачи:

¾ рассмотреть теоретико-методологические аспекты формирования системы набора, подбора и найма персонала;

¾ проанализировать сущность и источники найма персонала;

¾ раскрыть методы отбора претендентов на вакантные должности (зарубежный опыт и российская практика);

¾ проанализировать систему набора, подбора и найма персонала в ООО «Бригантина»;

¾ рассмотреть направления дальнейшего совершенствования системы набора, подбора и найма персонала в ООО «Бригантина».

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализа, сравнения, обобщения, определения.

Научная новизна данного исследования заключается в разработке методических рекомендаций по совершенствованию системы набора, подбора и найма на предприятии.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, шести параграфов, заключения и списка использованной литературы.

1 Теоретические аспекты подбора и расстановки кадров

1.1 Подбор и расстановка кадров

1.1.1 Сущность понятий «кадры» и «персонал»

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал».  Причем их применение имеет как терминологическое, так и концептуальное значение.

Так, под кадрами (фр. cadres) понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников.

Часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал», что, в принципе, возможно, хотя каждый из них имеет свою специфику содержания. Понятие «персонал» происходит от лат. personalis, что означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. При этом, как считает Э.М. Коротков, в понятии «персонал» скрыт глубинный смысл, заключенный в акцентировании внимания на роли личности в социально-экономической системе. В соответствии с этим в функции управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом) организации.

В зарубежной практике кадрового менеджмента термин «персонал» чаще используется применительно к управлению в небольших фирмах, где занято менее ста человек, причем при использовании понятия «управление персоналом» подчеркивается внимание к оперативной работе с кадрами. [1, стр. 14 – 15]

1.1.2 Планирование подбора кадров

Планирование набора персонала является следствием планирования потребности в персонале. В данном планировании персонала также учитываются его качественные и количественные аспекты. Планирование набора персонала базируется на прогнозе, на основании которого определяется потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников. Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в данной сфере планирования должны быть представлены объем и структура будущей потребности в персонале, учитывающие основные стратегические планы предприятия по его набору (например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед внешним, приглашение на работу образованных или проходящих курс образования в данный момент сотрудников, привлечение сотрудников социально нестабильных слоев). Качественное и количественное планирование набора персонала состоит в определении количества сотрудников каждой категории персонала, которые должны быть наняты на работу на внутреннем либо внешнем рынке рабочей силы при принятии на вооружение определенной стратегии набора персонала. Потребность в наборе для каждой категории персонала рассчитывается как сальдо плановых потребностей и имеющихся в распоряжении сотрудников. При этом следует различать набор сотрудников, связанный с заменой, и набор новых кадров. Выбор способа набора, например, при помощи объявлений, наем в образовательных институтах или переманивание сотрудников с других предприятий, а также применение таких средств вербовки, как деньги, хорошие условия работы или возможности для карьеры, зависит от соотношения спроса и предложения, сложившегося на рынке рабочей силы, а также от затрат на проведение набора и ожидаемого результата. Выбор средств и способов набора персонала является задачей маркетинга персонала.

Набор персонала выполняет различные подфункции, на основании которых выделяют четыре подраздела планирования набора персонала.

Планирование найма персонала охватывает размещение рекламы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи различных источников найма рабочей силы (например, через публикацию предложения свободных рабочих мест).

Планирование выбора из претендентов достигается различными инструментами и способами, а также структурированием отбора в соответствие с набором претендентов. Данное накопление способов ориентируется на стратегическую политику набора персонала отдельного предприятия.

При планировании принятия на работу принимаются во внимание элементы трудового права и законодательства, которым должно быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. В качестве примера можно привести заключение трудовых договоров.

Планирование внедрения сотрудников – заключительная часть планирования набора персонала, заключающаяся в освоении специальности новыми сотрудниками, их интеграции в группы и само предприятие при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места. [2, стр. 97 – 98]

1.1.3 Принципы и элементы подбора и расстановки кадров

Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что не правомерно. Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, – с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

¾ установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

¾ определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

¾ возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

¾ состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, произведенного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. [3, стр. 155 – 156]

Подбор персонала включает следующие элементы:

¾ расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

¾ модели рабочих мест;

¾ профессиональный подбор кадров;

¾ формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора кадров являются:

¾ модели рабочих мест;

¾ философия предприятия;

¾ правила внутреннего распорядка;

¾ организационная структура производства;

¾ штатное расписание предприятия;

¾ положения о подразделениях;

¾ контракт сотрудника;

¾ должностные инструкции;

¾ положение об оплате труда;

¾ положение о служебной и коммерческой тайне. [4, стр. 43]

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

а) равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

б) использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

в) обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

г) обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание деловые и личностные качества работников. [3, стр. 156 – 157]

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

а) Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки персонала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест;

б) Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;

в) Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются:

¾ модели служебной карьеры;

¾ философия предприятия;

¾ Кодекс законов о труде;

¾ материалы аттестационной комиссии;

¾ контракт сотрудника;

¾ штатное расписание;

¾ должностные инструкции;

¾ личные дела сотрудников;

¾ Положение об оплате труда;

¾ Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

¾ плановые модели служебной карьеры;

¾ приказы по личному составу;

¾ изменения и дополнения к контракту;

¾ штатное расписание с изменениями;

¾ годовой отчет по движению кадров;

¾ проекты научной организации труда. [4, стр. 98]

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. [3, стр. 157]

1.2 Диверсификация производства

1.2.1 Сущность, цели и мотивы диверсификации

Диверсификация (познелат. diversificatio – изменения, общее разнообразие, от лат. diversus – разный и facio – делаю) производства – это трансформация предприятия, связанная с внедрением ранее не выпускавшихся товаров; не применявшихся технологий производства, управления, предпринимательства; освоением новых рынков, осуществляемая на основе перераспределения и рационализации использования ресурсов. При этом следует различать:

¾ собственно диверсификацию производства, связанную с расширением номенклатуры выпускаемой продукции или организацией новых производств;

¾ диверсификацию вложений, как распределение капитала инвестора между различными ценными бумагами для снижения инвестиционного риска;

¾ диверсификацию маркетинговой деятельности, представляющую собой особый вид стратегии маркетинга, направленной на расширение рыночных сфер за счет внедрения новых видов продукции и услуг, не имеющих тесных связей с основной деятельностью предприятия.

С экономической точки зрения, диверсификация – это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Так же необходимо учитывать другие аспекты диверсификации, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них – способность фирмы «упорядочить» свой капитал и интеллект, по причине конкуренции, а также способность иметь огромное поле деятельности для управленцев и достаточно возможностей для дальнейшего роста.

Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации – добиться в будущем повышения показателей экономической эффективности при полном использовании ресурсов.[5, стр.5 – 6]

Б. Карлоф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960 – начале 1970 годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства. В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска.[6, стр.153-154]

Вопросы, связанные с диверсификацией производства в России стали особо привлекать к себе внимание и изучаться в период перехода отечественной экономики к рыночным отношениям. Причем диверсификация стала актуальна в связи с увеличением степени экономической свободы предприятий, расширением конкуренции, а также бурным развитием процесса конверсии военно-промышленного комплекса. Выбирать стратегию диверсификации производства стали многие российские предприятия, функционирующие в различных отраслях, преследующие самые разнообразные цели: от простого желания выжить до получения дополнительной прибыли. [6, стр. 5]

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т.д.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Рост является весьма привлекательной стратегией по следующим двум причинам:

а) Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем стабильная. Растущий поток доходов создает запас ресурсов, который может быть использован для решения проблем или стратегического маневра. Растущая корпорация с большей вероятностью получит финансовую поддержку в случае надвигающегося банкротства;

б) В растущей фирме у работников больше возможностей для интересной работы и продвижения, она также более привлекательна для инвесторов.

Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны.

Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии – внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.

Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой – увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации. [6, стр.154-155]

В последнее время все больше отечественных предприятий стремиться диверсифицировать свою деятельность. Процесс диверсификации проистекает вопреки условиям, создаваемым государством. За все время проведения реформ в России не было ни одного законодательного акта, который бы указывал на проведение продуманной государственной политики, направленной на поддержку этого процесса. Федеральный закон от 30 ноября 1995 года № 190-ФЗ «О финансово-промышленных группах» явился единственным документом, дающим ряд преимуществ диверсифицированным объединениям предприятий, и направлен на сближение промышленного и банковского капитала.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключается в способности быстро перестраиваться в зависимости от изменений условий хозяйствования, что особенно актуально в период реформ и отсутствия стабильного правового и налогового поля, необходимого для его успешного функционирования. Кроме того, диверсификация деятельности дает возможность аккумулировать необходимые для инвестиций финансовые ресурсы, особенно дефицитные в России в период реформ, и достойно конкурировать с крупными иностранными компаниями и корпорациями на отечественном и мировом рынках.

В целях создания условий для обеспечения динамичного и устойчивого развития российской экономики, повышения уровня жизни населения и обеспечения взаимодействия и координации деятельности федеральных органов исполнительной власти по решению задач в области социально-экономического развития Российской Федерации Правительства Российской Федерации Распоряжением от 19 января 2006 года № 38-Р утвердило Программу социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006 – 2008 годы) и План действий Правительства Российской Федерации по реализации в 2006 году положений Программы социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006 – 2008 годы). В качестве основной цели Программы намечено достижение высоких и устойчивых темпов экономического роста, основанного на повышении конкурентоспособности, диверсификации структуры экономики и осуществление институциональных преобразований.

Для достижения указанных целей необходимо решение следующих задач:

¾ диверсификация рынков, отраслей и форм участия российского бизнеса в системе международного разделения труда и кооперации;

¾ создание условий для привлечения иностранных инвестиций, в том числе прямых;

¾ использование механизмов многостороннего сотрудничества для либерализации условий доступа российских товаров и услуг на внешние рынки.

Достижению указанных целей будут способствовать завершение процесса присоединения Российской Федерации к многосторонней системе регулирования международной торговли в рамках Всемирной торговой организации, гармонизация российского законодательства с международными нормами и правилами.

Хаотичность процесса диверсификации отечественных предприятий и объединений связана не только с отсутствием государственной политики, но и с отсутствием специалистов, способных сделать этот процесс осознанным и полезным для диверсифицируемых предприятий. На многих предприятиях до сих пор не отлажен процесс стратегического планирования деятельности. Осуществляется исключительно оперативное планирование, которое позволяет поддерживать текущую деятельность, но не осуществлять планомерное и поступательное развитие. Исследования европейских экспертов показали, что на большинстве российских диверсифицированных предприятиях и объединениях предприятий отсутствуют навыки корпоративного планирования.

Суть стратегии диверсификации производства заключается в обеспечении стратегической стабильности деятельности компании и уменьшении ее зависимости от меняющейся конъюнктуры рынка.

В результате диверсификации происходит физическое и организационное изменение в структуре бизнеса, которое не дает возможности полностью воспользоваться предыдущим опытом деятельности компании, т.е. происходит формирование нового технологического, информационного уклада производства, появление новых каналов сбыта, изменения касаются, в том числе и структуры персонала.

Можно выделить ряд причин диверсификации:

¾ увеличение степени риска, связанного с усилением конкуренции на рынке, что сказывается на финансовом положении в течение определенного времени;

¾ наличие свободных оборотных средств и неполная загрузка производственных мощностей;

¾ падение рентабельности основного производства;

¾ стремление к росту масштаба производства (расширение бизнеса, благодаря синергизму с нынешним бизнесом).

Таким образом, основными задачами диверсификации являются следующие:

¾ сделать компанию растущей, т.е. улучшить модель роста компании;

¾ укрепить стабильность компании, несмотря на наличие случайностей, имеющих неблагоприятные для компании последствия (снижение рисков за счет перераспределения капитала в многопрофильной деятельности).

В основе диверсификации, прежде всего, лежат экономические выгоды для предприятий, проявляющиеся, в частности, в ослаблении воздействия кризисных факторов, таких как усиление конкуренции, глобализация экономики, падение рентабельности основного вида бизнеса и т.д. и смягчении их последствий. Преимущества диверсифицированного производства дают возможность фирме достигать цели, недоступные фирмам, выпускающим однородную продукцию, которые схематично можно изобразить следующим образом (Рисунок 1.1):

 

Рисунок 1.1 – Экономические преимущества диверсификации

Необходимо выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов предпринимательской деятель

Необходимо выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Мотивы и цели представлены в приложении А на рисунке А.1 показывают, что диверсификация развивается на принципах кооперации различных видов труда. Чем больше развивается разделение труда и специализация производства, тем многограннее возможности фирмы в процессе объединения различных видов и сфер предпринимательства.

Проникновение в новое дело может преследовать одну или несколько целей, достижение которых обеспечивается одним или несколькими направлениями диверсификации.

Стратегия диверсификации преследует 5 основных групп целей:

а) Рост компании. В случае если рынок основной продукции из-за насыщенности и высокой конкуренции становится непривлекательным, принимается решение о входе в другую область деятельности с целую роста компании;

б) Снижение рисков. Наряду с ростом компании дальнейшей целью диверсификации является снижение риска. Риск деятельности специализированной компании может уменьшится, если она диверсифицируется в области, мало связанные с основой. Так, если основная продукция компании сильно подвержена сезонности или конъюнктурным спадам, выход на новые рынки представляет возможности для сглаживания возможных спадов;

в) Создание конкурентных преимуществ. Предприятия в рамках стратегии диверсификации могут усилить свои конкурентные позиции путем соединения различных технологий;

г) Увеличение рентабельности. С помощью стратегии диверсификации часто достигается такая цель, как увеличение рентабельности деятельности предприятия. Рентабельность зависит в особенности от того, насколько эффективно используются ресурсы предприятия. Неэффективно вложенные или имеющиеся в избытке материальные и нематериальные ресурсы в результате диверсификации могут использоваться более эффективно;

д) Социальные цели. Социальные цели диверсификации служат сохранению рабочих мест в случае, если продукция основного производства не будет пользоваться спросом. [5, стр. 6 – 11]

Приведем требования, которые следует выполнять в процессе реализации стратегии диверсификации:

¾ создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии;

¾ формирование или пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

¾ увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

¾ создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию;

¾ обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации;

¾ установление соответствующих стратегии курсов и процедур;

¾ введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.

Представляется целесообразным учитывать эти требования и в процессе внедрения стратегии диверсификации производства в российских экономических условиях. Особенно необходимо обратить внимание на отбор и подготовку исполнителей стратегии: управленческой команды и производственного персонала.

Роль подбора, подготовки и переподготовки персонала возрастает при реализации стратегии диверсификации в неродственные отрасли, когда от персонала требуются новые навыки и знания. Следовательно, обучение должно быть включено в число главных пунктов плана действия, так как его необходимо провести уже на ранних стадиях процесса реализации стратегии. [7, Интернет]

1.2.2 Виды диверсификации

В последнее время на диверсификацию обратили внимание, прежде всего практические работники в связи с демонополизацией экономики, конверсией военно-промышленного комплекса, созданием предпосылок конкуренции. Все чаще как крупные, так и средние российские предприятия стараются прибегнуть именно к диверсификации деятельности с целью роста компаний. Зачастую решения по диверсификации деятельности принимают интуитивно, не оценивая при этом новые области деятельности ни отдельно, ни в связи с влиянием на основную деятельность. Поэтому следует рассмотреть существующие виды диверсификации. [5, стр. 11]

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis – боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (Рисунок 1.2). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

 

Рисунок 1.2 – Виды диверсификации

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

¾ полная интеграция производственной деятельности;

¾ частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть – закупается у других предприятий;

¾ квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

а) При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности;

б) При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном бизнесе.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров и услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Несвязанная диверсификация или просто диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения сфер деятель технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределения риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы. Многие исследователи отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными пристрастиями (амбициями) руководства или просто случаем.

Продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективным путем развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа как внутренних возможностей, так и потребностей рынка. [6, стр.156 – 161]

1.3 Зарубежный опыт подбора и расстановки кадров в условиях диверсификации

Америка – великая держава, имеющая огромный опыт ведения бизнеса во всех отраслях народного хозяйства. В США зародилась и сложилась уникальная система подготовки менеджеров и бизнесменов в университетах и школах бизнеса, целый ряд оригинальных теорий управления. [4, стр. 162]

Американская модель профессиональных стандартов управления персоналом была разработана ведущей ассоциацией HR – менеджмента в США – Обществом управления человеческими ресурсами (Society for Human Resources Management – SHRM). Общество создало собственный Сертификационный институт управления человеческими ресурсами (Certification Human Resources Institute – CHRI), который в свою очередь организовал тестовый центр, где и были разработаны стандарты деятельности HR-менеджера.

Стандарты ориентированы в большой мере на практический опыт управления персоналом и разделены на три уровня:

а) Профессионал в управлении персоналом;

б) Старший профессионал в управлении персоналом;

в) Профессионал в области международного HR-менеджмента или «глобальный» профессионал.

Планирование кадрового состава компании и его использования, а также оценка результатов деятельности, подбор, расстановка, адаптация и увольнение входят в компетенцию профессионалов первых двух уровней.

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

Американский менеджмент в 80-е годы перетерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. В современных рыночных отношениях требуются разработка и внедрение принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. [9, стр. 45]

Любая крупная диверсифицированная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре некий баланс между централизацией, способствующей лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация «Johnson & Johnson» до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.

Когда специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают «Johnson & Johnson». Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику.

Такая уникальная организационная структура сложилась в «Johnson & Johnson» еще в 20-е годы прошлого века. Руководители компании приступили к диверсификации своего бизнеса, создавая новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов.

В дальнейшем децентрализованная структура «Johnson & Johnson» практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а «развод» в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.

В «Johnson & Johnson» создана своеобразная «школа лидеров» высокого уровня, будущих топ-менеджеров. Перспективный кандидат получает задание: без отрыва от основной работы провести углубленное исследование какой-либо темы, например, перспектив глобализации конкретно для «Johnson & Johnson» или тенденций развития медицины. На выполнение дается от 4 до 6 месяцев, в помощь предоставляется небольшая группа сотрудников, кроме того, над менеджером берет шефство один или несколько руководителей высшего звена. Менеджер и его группа анализируют информацию, публикуемую в печати и специализированной литературе, встречаются с экспертами, посещают другие компании, где тоже интересуются этими проблемами. По завершении исследования группе дается неделя, чтобы свести все воедино и подготовить доклад, который обсуждается на совете директоров.

В последние годы «Johnson & Johnson» интенсивно расширяется. Посредством ряда крупных поглощений она значительно увеличила свой доход, который в прошлом году превысил $60 млрд. – это больше, чем у любой другой компании, имеющей отношение к фармацевтической отрасли. Правда, в 2007 году прибыль «Johnson & Johnson» несколько снизилась по сравнению с предыдущим годом ($10,6 млрд. против $11,1 млрд.).

Тем не менее, из всех глобальных фармацевтических компаний «Johnson & Johnson» ¾ наиболее диверсифицированная. Она представлена во всех основных сегментах бизнеса, связанного со здравоохранением: от биотехнологий (в этой отрасли корпорация занимает второе место в мире после «Amgen») до изготовления расходных материалов, применяемых в различных областях медицины. [10, Интернет]

В последние десятилетия стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики.

Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская.[9, стр. 39]

Одна из отличительных черт японского менеджмента – пожизненный наем персонала в крупных компаниях.

Постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3 – 5 лет. Иерархическое построение группы на основе взаимоотношений «старший – младший». Организация межличностных коммуникаций на основе социально-психологических исследований. Ориентация на небольшие компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей. [4, стр. 165]

В японском менеджменте не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

Заслуживает внимания подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют 70 % крупных компаний.

Характер планирования определяется структурой фирмы. В компаниях с широким ассортиментом продукции задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Оценка  деятельности этих компаний ведется по прибыли.[9, стр.40 – 41]

Компания «Sony» отражает все элементы японского менеджмента. Она была создана в 1946 году в Токио. Звездный час «Sony» наступил в 1958 году, когда компания выпустила на рынок «карманный» транзисторный радиоприемник. С тех пор компания много диверсифицировалась, создавая крупные сборочные предприятия в разных странах.

2 Анализ подбора и расстановки кадров в условиях диверсификации производства на ООО «Бригантина»

2.1 Анализ организации и персонала

2.1.1 Краткая характеристика предприятия

Предприятие, на котором я проходила преддипломную практику, является обществом с ограниченной ответственностью «Бригантина», сокращенное название – ООО «Бригантина». Собственник в Обществе единственный, он же является генеральным директором ООО «Бригантины».

Общество с ограниченной ответственностью наряду с иными видами хозяйственных обществ, а также хозяйственных товариществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками.

В отличие от государственных и муниципальных унитарных предприятий, на имущество которых их учредители имеют право собственности или иное вещное право, общества с ограниченной ответственностью (равно как и иные виды хозяйственных обществ, хозяйственных товариществ и производственных кооперативов) характеризуются тем, что их участники имеют в отношении них обязательственные права.

В частной экономической практике общества с ограниченной ответственностью является наиболее востребованной организационно-правовой формой среди коммерческих организаций.

Дата создания данной организации – 17 января 2010 года.

Юридический адрес организации: 665709, РФ, Иркутская обл., г. Братск, п. Энергетик, ул. Приморская, д. 5А, кв. 3.

Миссией ООО «Бригантины» считается расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности является:

а) Оптовая торговля через агентов;

б) Деятельность агентов по оптовой торговле лесоматериалами;

в) Деятельность агентов по оптовой торговле строительными материалами;

г) Прочая оптовая торговля;

д) Заготовка пиловочника породы сосны;

е) Распиловка и строгание древесины: пропитка древесины;

  ж) Производство пиломатериалов, кроме профилированной толщины более 6 миллиметров; непропитанных железнодорожных и трамвайных шпал из древесины;

з) Деятельность автомобильного грузового транспорта;

и) Организация перевозок грузов. [11, стр. 2]

2.1.2 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации оказывает непосредственное влияние на рассматриваемое предприятие. Она включает в себя такие внутренние переменные как:

а) Цель;

б) Структура;

в) Задачи;

г) Технология;

д) Персонал.

Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации. [12, Интернет]

 Каждая организация имеет так называемую высшую цель. Помимо высшей цели существуют и частные цели, которые раскрывают основные направления приложения усилий для достижения высшей цели. Общая композиция целей организации называется «Деревом целей».

 Так как предприятие является коммерческой организацией, её главная цель – это извлечение прибыли. «Дерево целей» представлено на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – «Дерево целей» ООО «Бригантина»

В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. [12, Интернет]

В производственную структуру входят основные, вспомогательные, обслуживающие производственные подразделения. В основное подразделение входят: директор, заместитель директора по сырью, заместитель директора по производству, заместитель директора по сбыту и финансам. Во вспомогательное подразделение входят: мастер по лесу, мастер по отводу леса (технорук), мастер погрузки, механик (заведующий гаражом), мастер по производству, бухгалтера. В обслуживающее производственное подразделение входят: бригады в лесу,  бригада погрузки, водители, водители-фискаристы, сварщик, бульдозерист, учетчики пиломатериала, рамщики, стропальщики, крановщики, станочники, электрик, заточник, сторожа.

В основном структура управления всех управленческих звеньев – вертикальная.

Так как в организации нет отдела кадров, эту функцию выполняет бухгалтерия.

 

Рисунок 2.2 – Организационная структура предприятия ООО «Бригантина»

По виду организационная структура является линейно-функциональной, так как существует линейный руководитель (директор) и функциональные руководители (зам. директора по сырью, зам. директора по производству, зам. директора по сбыту и финансам).

Данная структура обладает следующими достоинствами:

¾ простота;

¾ экономичность;

¾ соблюдение принципа единоначалия.

В структуре есть недостатки, такие как:

а) перегруженность главного руководителя, так как он один должен решать все производственные, финансовые, правовые вопросы;

б) преобладание решений оперативных вопросов над стратегическими в силу их большого количества и безотлагательности.

В частности, на предприятии отсутствуют специалисты по управлению персоналом, что влечет за собой большую загруженность бухгалтеров.

Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации.[12, Интернет]

Для достижения поставленных целей организация должна решить целый комплекс задач:

¾ Расширение круга покупателей. Организация деловых встреч с предполагаемыми покупателями, заинтересованность их в нашей продукции;

¾ Проведение маркетинга конкурентов, изучение их товара;

¾ Рассмотрение и подбор вариантов расширения производства;

¾ Разработка эффективных мероприятий по диверсификации производства;

¾ Проведение набора, отбора и расстановки кадров в условиях диверсификации производства;

¾ Проведение анализа имеющихся технологий и мероприятия по их улучшению;

¾ Проведение анализа качества продукции и проведение мероприятий по его улучшению.

Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование.[12, Интернет]

Поскольку любая деятельность может осуществляться разными способами, важно уметь выбрать оптимальный из них. В связи со спецификой ООО «Бригантина» был выбран способ осуществления производственного процесса – машинизация и станочное производство. На делянах работаю бригады, в их специфику входят расчистка пути бульдозером, пиление дерева, валка, раскрыжовка, чекеровка. Следующим этапом идет погрузка круглого леса КамАЗом-фишкой и его перевоз КамАЗами-лесовозами до назначенного пункта. Затем на нижнем складе идет выгрузка краном и учет круглого леса по сортам, далее идет подача на ленточно-пильные станки для распиловки на не обрезную доску. В зависимости от плана и условий договора с покупателями, определенное количество не обрезной доски подается на кромко-обрезной станок. В летний сезон доску обрабатывают септиком. Краном подают в специальные ванны, где предварительно разводят септик с водой по определенной пропорции, замачивают, потом сушат естественным способом. Полученный пиломатериал грузят в вагоны по техническим условиям с помощью установочного крана и бригады погрузки

2.1.3 Анализ кадрового потенциала организации

В данном разделе будет проведен анализ количественных, качественных характеристик персонала и проанализированы показатели динамики персонала. Количественная оценка – представляет собой оценку численности персонала, а качественная – его структуру.

На начало 2011 года списочная численность на предприятии составляла 35 человек, на начало 2013 года – 64 человека. Это объясняется тем, что в 2010 году фирма только открылась, объемы производства были не большие, с годами предприятие требовало расширения, больше объемов и большее количество персонала. Рассчитаем производительность труда за данный период.

Производительность труда — это показатель экономической эффективности трудовой деятельности работника. Она рассчитывается по формуле (1)

                                                      ПТ = Q / Ч,                                        (1)

где ПТ – производительность труда;

      Q – количество выпущенной продукции;

      Ч – численность работников, выпустивших данный объем продук­ции.[13, Интернет]

Расчет производительности труда представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Производительность труда

Месяц	Объем произве­денной продук­ции, м3	Средне списоч­ная численность, чел.	Производительность труда
Январь 2011 г.	1488,816	37	40
Июнь 2011 г.	2103,031	39	54
Декабрь 2011 г.	2509,809	51	49
Январь 2012 г.	3584,972	62	57
Июнь 2012 г.	3672,19	62	59
Декабрь 2012 г.	3505,598	62	56
Январь 2013 г.	4196,378	64	65

Из рисунка 2.3 видно, что динамика численности и производительности растет, главным фактором этого роста является увеличение объема производства.

Первый год производительность была выше, чем численность, это свидетельствует о том, что работники эффективно работали, перевыполняли план, но дальше производительность снизилась. Следствием этого может служить увеличение объемов производства, и тогда на работу наняли дополнительный персонал. В дальнейшем производительность труда росла, но количество персонала ее превышало.

Месяц

Рисунок 2.3 – Динамика численности персонала и производительности труда на начало 2011 года и начало 2013 года.

Из анализа динамики численности персонала и производительности труда можно сделать вывод, что кадры нанимают, подбирают и расстанавливают не рационально. На предприятии не ведутся анализы, нет компетентных специалистов и какие либо выводы по найму, подбору и расстановке делаются уже, когда человек работает и показывает результаты своего труда.

Рассмотрим показатели структуры персонала. Из 64 человек 5 – женщин, 59 человек – мужчины. В процентном соотношении половая структура персонала представлена на рисунке 2.4

Рисунок 2.4 – Половая структура персонала в процентном соотношении

Такую структуру можно объяснить спецификой производства, так как на рассматриваемом предприятии преобладает физический труд, поэтому данную половую структуру принято считать оптимальной.

Структура персонала по образованию такова: с высшим образованием – 7 человек, среднее специальное образование имеют 26 человек, со средним образованием – 22 человек и неполное среднее у 9 человек. Процентное соотношение такой структуры представлено на рисунке 2.5

Рисунок 2.5 - Структура персонала по образованию в процентном соотношении

Из графика видно, что большая часть персонала имеет средне специальное образование, это свидетельствует о том, что предприятие нуждается в большей степени в рабочей силе. Уровень образования низок, возможно, работникам необходимо пройти курсы повышения квалификации, это позволит повысить качество производимой продукции.

Из Таблицы 2.2 видно, что большую часть в составе персонала занимают люди в возрасте от 20 до 45 лет, что является положительным моментом, и свидетельствует о занятости молодых работников.

Таблица 2.2 – Возрастная структура предприятия

Возраст, лет	Количество человек, чел.	В процентах от общего количества
от 20 до 45	37	57,81
от 45 до 55	15	23,44
от 55 и более	12	18,75

Динамику персонала оценим с помощью таких показателей как оборот кадров по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров.

Интенсивность оборота по приему рассчитывается по формуле (2)

                                                И_п= Ч_п / Ч_ср,                                                       (2)

где И_п – интенсивность оборота по приему;

      Ч_п – число принятых за период;

      Ч_ср – среднесписочная численность персонала за период.

Для анализа динамики движения персонала нами были рассмотрены данные за первое полугодие 2012 года.

Данные представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 – Данные для нахождения интенсивности оборота по приему

Месяц	Количество принятых, чел	Среднесписочная численность, чел.
Январь	0	51
Февраль	4	53
Март	1	55
Апрель	0	53
Май	8	60
Июнь	62

И_п1= 0/51 = 0,

И_п2= 4/53 = 0,075,

И_п3= 1/55 = 0,018,

И_п4= 0/53 = 0,

И_п5= 8/60 = 0,133,

И_п6= 2/62 = 0,032.

Интенсивность оборота по приему за полугодие будет равна:

И_п = 15/56 = 0,27

Это говорит о том, что интенсивность оборота по приему соответствует росту объемов производства.

Интенсивность оборота по выбытию рассчитывается по формуле (3)

                                             И_в= Ч_в / Ч_ср,                                                (3)

где И_в – интенсивность оборота по выбытию;

       Ч_в – число выбывших за период по всем причинам;

       Ч_ср – среднесписочная численность персонала за период.

Данные представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Данные для нахождения интенсивности оборота по выбытию

Месяц	Количество принятых, чел	Среднесписочная численность, чел.
Январь	0	51
Февраль	2	53
Март	0	55
Апрель	1	53
Май	2	60
Июнь	0	62

И_в1= 0/51 = 0,

И_в2= 2/53 = 0,038,

И_в3= 0/55 = 0,

И_в4= 1/53 = 0,019,

И_в5= 2/60 = 0,033,

И_в6= 0/62 = 0

Интенсивность оборота по выбытию за полугодие составит:

И_в = 5/56 = 0,09

Данный коэффициент показывает, что количество выбывших работников незначительно, следовательно, персонал устраивают условия труда в организации.

Коэффициент текучести кадров определяется по формуле (4)

                                             К_т= И_о / Ч_ср,                                                          (4)

где К_т – коэффициент текучести кадров;

      И_о – излишний оборот или уход по собственному желанию или увольнение за нарушения трудовой дисциплины;

       Ч_ср – среднесписочная численность персонала за период.[14, стр. 183 – 187]

На предприятии персонал, который ушел за данный период, уволились по собственному желанию, поэтому число выбывших по всем причинам будет равно числу излишнего оборота или ухода по собственному желанию или увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Значит, коэффициент текучести кадров будет равен интенсивности оборота по выбытию.

К_т1= 0,

К_т2= 0,038,

К_т3= 0,

К_т4= 0,019,

К_т5= 0,033,

К_т6= 0

Коэффициент текучести кадров за рассматриваемый период равен:

К_т= 5/56 = 0,09

Коэффициент текучести кадров низкий, это говорит об удовлетворенности как со стороны работодателя так и со стороны работников.

Значение и динамика данных показателей представлены на рисунке 2.6.

t

Месяц

Рисунок 2.6 – Изменение показателей динамики персонала

По проведенному анализу персонала можно сделать следующие выводы:

¾ по причине использования машинизированного способа производства продукции предприятию требуется большое количество рабочего и обслуживающего персонала;

¾ предприятие обладает оптимальной структурой персонала по возрасту и полу, в квалификационной структуре имеются недостатки;

¾ низкий коэффициент текучести кадров является положительным моментом;

¾ отсутствие специалиста по управлению персоналом ведет к большой загруженности непосредственных руководителей и бухгалтеров.

2.2 Анализ действующего подбора, расстановки кадров на ООО «Бригантина»

Такие элементы как подбор и расстановка кадров входят в систему найма, поэтому нельзя обойти стороной эту систему.

Для выполнения анализа системы найма на ООО «Бригантина» сравним идеальную систему и существующую на предприятии.

В идеале найм персонала состоит из стадий:

¾ набор;

¾ отбор;

¾ подбор;

¾ прием;

¾ расстановка.

Набор должен осуществляться с помощью всевозможных внутренних и внешних методов. Отбор должен проводиться в три приема:

¾ отборочная беседа;

¾ заполнение заявлений и автобиографических анкет;

¾ собеседование.

При подборе кадров обязательно должны разрабатываться и использоваться модели рабочих мест, квалификационные карты и карты компетенций. При приеме кандидата полностью должно соблюдаться трудовое законодательство, заключаться трудовой договор должна делаться запись в трудовой книжке, работник знакомиться со всеми правилами внутреннего распорядка.

При расстановке кадров должны формироваться модели служебной карьеры, разрабатываться должностные инструкции, Положения об оплате труда и Положения о расстановке кадров.

Персонал организации необходимо прогнозировать и планировать, уделять достаточное внимание маркетингу персонала.

Рассмотрим систему найма, существующую в реальности на ООО «Бригантина». Хотелось бы сказать, что за последние два года на предприятии в основном были востребованы рабочие и обслуживающие специальности, административный аппарат практически не менялся. Такая особенность породила низкий уровень требований, предъявляемых к должностям по которым осуществлялся найм. Кроме того, деятельность ООО «Бригантина» основана на принципе: «потребовалось исполнять какие-либо трудовые функции – нанимаем работника, исчезла необходимость в исполнении трудовых функций – увольняем работника». Никак не оценивается и не планируется потребность в персонале.

Конечно же, главная проблема – отсутствие отдела кадров. Наймом и подбором занимаются мастера и заместители, в основном они не компетентны в этом вопросе. Первоочередным требованием, предъявляемым к кандидату, является опыт работы по специальности. Содержания работ не анализируются, не составляется описание работ. Соответственно, требования к кандидату формируются абсолютно субъективно.

Не составляется квалификационная карта и карта компетенций. В процессе подбора у кандидатов не проверяют наличие профессионально-важных качеств и личностные характеристики.

При использовании источников найма, особое внимание уделяется внешним. Как известно, за последнее время на предприятие было принято 29 человек, из них 11 – через объявления в СМИ, это объявления в газетах и на местном телевидении с помощью «бегущей строки», 18 человек – зачислено в штат с помощью личных связей и знакомств. В процентном соотношении такая структура представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Структура используемых источников найма

Как видно из диаграммы, разнообразие методов внешнего найма очень маленькое. Объяснить такую структуру можно низкой ее затратностью, также у кандидатов, набранных перечисленными методами, низкий уровень притязаний, что выгодно ООО «Бригантине».

При отборе персонала используют только собеседование. Оно проводиться в виде интервью кандидата с непосредственным руководителем, и он принимает окончательное решение о приеме. Такой способ принятия решения оптимален для отбора рядовых сотрудников. К сожалению, все заявители сразу попадают на последнюю ступень отбора (собеседование), что отнимает очень много сил и времени у непосредственных руководителей и сказывается на качестве выполняемой ими работы.

На ООО «Бригантина» не ведется маркетинг персонала как вид управленческой деятельности, как уже было сказано потребность в трудовых ресурсах не определяется и покрывается по мере поступления открывающихся вакансий. Кроме того, организация не пытается найти качественные трудовые ресурсы во внешней среде, и очень мало уделяет внимания тому, чтобы воспитать их у себя, также на предприятии нет Положений об оплате труда и о расстановке кадров, должностных инструкций и моделей рабочих мест. В частности на предприятии существует очень слабая система стимулирования, работникам вообще уделяется мало внимания. Они не представляют своего профессионального развития, обучение не проводится.

При заключении трудовых отношений трудовое законодательство предприятием соблюдается неукоснительно.

Несомненно, в существующей системе найма, подбора и расстановки кадров на ООО «Бригантина» есть преимущества и недостатки. Резервы совершенствования системы найма поможет выявить SWOT-анализ, разработанный профессором Кнэссом Андреусом в Гарварде (Strengths – достоинства, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats - угрозы). SWOT-анализ системы найма, побора и расстановки кадров ООО «Бригантины» представлен в приложении Б, таблица Б.1.

В ходе выполнения SWOT-анализа на предприятии было выявлено очень много слабых сторон, связанных с системой найма, подбора и расстановки кадров, что представляет опасность для его существования. Были обнаружены и резервы, способствующие более эффективному найму, они представлены в квадрате «Как можно воспользоваться возможностями, используя сильные стороны». Несмотря на то, что данные действия достаточно затратные, они приведут организацию к прогрессу и развитию. Кроме того последние две предложенные возможности вообще не используются исследуемой организацией (PR компании с точки зрения хороших условий труда, использование различных способов найма).

Хотелось бы отметить, что если ООО «Бригантина» станет устранять перечисленные слабые стороны, это не повлечет за собой высоких материальных затрат и значительно увеличит эффективность найма.

Проанализировав систему найма, подбора и расстановки персонала можно сделать следующие выводы:

¾ в ООО «Бригантине» не модернизированная существующая система найма;

¾ не сформулированы более точные и научные представления о вакантных должностях, важно рассматривать систему «кандидат – должность», а не отдельно каждый элемент;

¾ не используются все методы набора и отбора кандидатов;

¾ отсутствуют модели рабочих мест и служебной карьеры;

¾ не составляются должностные инструкции и Положения об оплате труда и расстановке кадров;

¾ руководство исследуемого предприятия не представляет, что найм, подбор и расстановка кадров очень важны и необходимы при работе с трудовыми ресурсами, а трудовые ресурсы составляют основу организации;

¾ устранение слабых сторон организации займет лишь время и не потребует значительных материальных затрат.

2.3 Диверсификация производства ООО «Бригантина»

Диверсификация производства является одним из видов стратегического планирования предприятия.

Стратегическое планирование — это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.[15, Интернет]

Предприятие имеет лесосырьевую базу и заготавливает пиловочник породы сосны, который часть продает, а часть распиливает на нижнем складе на обрезную и не обрезную доски, которую в дальнейшем продает. В связи с тем, что цены на круглый лес в период, когда заканчивается сезон, резко падают и число покупателей снижается, руководитель предприятия и его заместители на собрании пересмотрели стратегию предприятия и решили выбрать новую – диверсификацию производства.

Можно выделить еще ряд причин диверсификации:

а) Увеличение степени риска, связанного с усилением конкуренции на рынке, что сказывается на финансовом положении в течение определенного времени. В регионе высокая конкуренция, организаций, занимающихся таким же видом деятельности около 20 только в городе Братске. Число конкурентов в регионе каждый год растет;

б) Наличие свободных ресурсов, запасов сырья. В производстве имеется большой объем свободного сырья, который продается по низким ценам, но его можно перерабатывать в новую продукцию и сбывать по высоким ценам;

в) Стремление к росту масштаба производства. Предприятие молодое и находится на стадии роста, чтобы дальше развиваться и держаться на рынке, ему необходим новый «виток» развития;

г) Увеличение прибыли предприятия и его финансового положения.

При диверсификации данная организация выйдет на новый рынок, введет в производство новые технологии, создаст условия для привлечения инвестиций, расширит номенклатуру выпускаемой продукции.

Предприятие ООО «Бригантина» планирует вводить в производство и сбыт следующие товары.

Блок-хаус – это натуральный экологически чистый материал, который изготавливается из древесины хвойных пород. Для производства блок-хауса используются сосна, кедр, ель, лиственница. Блок-хаус – прекрасный материал для облицовки фасадов зданий, а также для отделки внутренних помещений. Особенность блок-хауса заключается в том, что с его помощью можно осуществлять исключительно горизонтальную обшивку.

Блок-хаус – это практичный и экономичный материал, который обладает хорошими теплоизоляционными свойствами. Использование обшивки блок-хаусом позволяет сократить теплопотери. Это значительно снижает расходы на отопление дома. Наглядно блок-хаус представлен в приложении В, на рисунке В.1.

Для производства блок хауса ООО «Бригантина» предполагает использовать только самое надёжное и высокотехнологичное оборудование.

Производство блок-хауса включает в себя несколько основных этапов. В первую очередь необходимо подобрать качественное сырьё. Основой для производства блок-хауса становятся оцилиндрованные брёвна нужного диаметра.

Этап первый. Распил. Распил бревна производится по специальной технологии, которая называется «квадрат в круге». Данная технология позволяет добиться нужной формы заготовок. Из одного бревна получается четыре заготовки для блок-хауса, при этом средняя часть бревна идёт на изготовление других пиломатериалов в зависимости от её характеристик. Заготовки после распила обрабатываются на специальных деревообрабатывающих станках. В ходе обработки происходит выравнивание ширины в соответствии со стандартами, а также шлифовка поверхности.

Этап второй. Камерная сушка. Сушка осуществляется в специальных печах при относительной влажности не более 10-12 процентов. Сушка необходима для того, чтобы блок-хаус не подвергался рассыханию и растрескиванию, а также различным видам деформации. Именно сушка обеспечивает уникальные свойства блок-хауса (влагостойкость, устойчивость перед ультрафиолетовым излучением и т.д.)

Этап третий. Строжка и торцовка. На данном этапе заготовки для блок-хауса обрабатываются на специализированном оборудовании, которое придаёт им окончательные размеры. Также на этом этапе происходит нарезка пазов и шипов, необходимых для стыковки блок-хауса при укладке. На изнаночной стороне заготовок оставляются специальные продольные желобки, задача которых заключается в вентиляции.

Упаковка готовой продукции. Перед упаковкой вся продукция проходит тщательный контроль качества. Бракованная продукция отсеивается, а отобранный блок-хаус тщательно упаковывается в специальную термозащитную плёнку. [16, Интернет]

Евровагонка – высококачественная обшивочная доска, идеально приспособленная для облицовки стен натуральной древесиной (липой, сосной, ольхой, елью и т.д.). Евровагонка придает естественный уют и комфорт любому помещению. Кроме того, с помощью вагонки из липы легко и просто выравнивать стены, евровагонка из хвои – прекрасный тепло и звукоизолятор. Евровагонка липа обладает уникальным свойством регулировать влажность помещения и создавать приятный микроклимат, а самое главное – евровагонка из липы, особенно евровагонка из сосны и ольхи, необычайно красива. Не будет преувеличением сказать, что сегодня вагонка – самый популярный в России материал для внутренней отделки балконов и лоджий, загородных домов, а также саун и бань. Евровагонка изготовляется из лучших сортов древесины, причем экологически безупречной. Стены, обшитые евровагонкой, не только красивы и экологичны, но еще и безопасны с точки зрения сангигиены.

Начало производства евровагонки начинается с изготовления заготовки - обрезной доски. Далее заготовка укладывается в плотные пакеты, уложенные через прокладки между рядами, после чего отправляется в сушильную камеру. Конечная влажность заготовки после термической обработки не должна превышать 12 процентов, иначе с течением времени она может деформироваться. После сушки в камере, заготовка отправляется на строжку на фрезерном станке. После чего укладывается в пакеты по 10 штук, упаковывается в термоусадочную пленку, и маркируется по сорту, длине, и производителю. [17, Интернет]

Для данной производственной линии нужна соответствующая комплектация:

¾ Ленточная пилорама горизонтального типа или пильная рама с компьютерной системой управления;

¾ Сушильная камера для древесины;

¾ Круглопильный станок с передвижным рабочим столом;

¾ Универсальный торцовочный станок;

¾ Фуговальный станок наклонного типа;

¾ Односторонний рейсмусовый станок;

¾ Круглопильный станок;

¾ Линия для сращивания по длине;

¾ Четырехсторонний деревообрабатывающий станок;

¾ Станки для заточки ножей и вспомогательное оборудование. [18, Интернет]

Половая доска. Изготавливается из разных пород хвойного дерева.

Плинтус — это планка, которая закрывает щель между стеной и полом. В зависимости от материала, из которого изготовлен плинтус, он обладает различными эстетическими и техническими характеристиками, а также эксплуатационными свойствами.

Плинтус, выполненный из массива дерева и шпона применяется для обрамления паркетных и ламинатных полов, основа конструкции обычно выполняется из елового или соснового массива, которая сверху покрыта шпоном из ценных пород дерева. Кроме того, возможно изготовление целиком из массива (дуба, ясеня, вишни и др.). Некоторые модели могут быть снабжены каналом под кабель. [19, Интернет]

3 Рекомендации по совершенствованию подбора и расстановки кадров в условиях диверсификации на ООО «Бригантина»

3.1 Экономический эффект от диверсификации производства

Как было выше сказано, предприятие занимается заготовкой пиловочника породы сосны и распиловкой древесины. Для того чтобы увидеть, что диверсификация производства принесет дополнительную прибыль, рассмотрим выручку от реализации товаров основной продукции за три года (2010 – 2012)

Данные по выручке от реализации товаров за 2010 , 2011 и 2012 года представлены соответственно в таблицах 3.1, 3.2, 3.3.

Таблица 3.1 – Выручка от реализации товаров за 2010 год

Товар		Объем реализованной продукции за 2010 г., м3	Цена за единицу реализованной продукции в 2010 г., руб.	Выручка от реализации товаров за 2010 г., руб.
обрезная доска	0 сорт	78,312	9000	704808
	1-2 сорт	338,867	6000	2033202
	3-4 сорт	563,823	3500	1973380,5
	не кондиция	28,453	1600	45524,8
Итого по обрезной доске		1009,455
не обрезная доска	0 сорт	536,644	7000	3756508
	1-2 сорт	996,335	4600	4583141
	3 сорт	1404,769	2800	3933353,2
	не кондиция	68,132	1300	88571,6
Итого по не обрезной доске		3005,88
пиловочник породы сосны	1 сорт	1893,227	2100	3975776,7
	2 сорт	4073,71	1800	7332678
	3 сорт	2787,411	1600	4459857,6
	баланс	201,836	700	141285,2
Итого по пиловочнику породы сосны		8956,184
Итого				33028086,6

Таблица 3.2 – Выручка от реализации товаров за 2011 год

Товар		Объем реализованной продукции за 2011 г., м3	Цена за единицу реализованной продукции в 2011 г., руб.	Выручка от реализации товаров за 2011г., руб.
обрезная доска	0 сорт	152,425	12000	1829100
	1-2 сорт	886,244	8400	7444449,6
	3-4 сорт	1030,998	4200	4330191,6
	не кондиция	61,483	2000	122966
Итого по обрезной доске		2131,15
не обрезная доска	0 сорт	772,381	5600	4325333,6
	1-2 сорт	1047,115	4000	4188460
	3 сорт	1703,266	3100	5280124,6
	не кондиция	96,748	1500	145122
Итого по не обрезной доске		3619,51
пиловочник породы сосны	1 сорт	5113,43	2800	14317604
	2 сорт	8398,613	2100	17637087,3
	3 сорт	5548,136	1600	8877017,6
	баланс	588,206	850	499975,1
Итого по пиловочнику породы сосны		19648,385
Итого				68997431,4

Таблица 3.3 – Выручка от реализации товаров за 2012 год

Товар		Объем реализованной продукции за 2012 г., м3	Цена за единицу реализованной продукции в 2012 г., руб.	Выручка от реализации товаров за 2012 г., руб.
обрезная доска	0 сорт	180,316	15500	2794898
	1-2 сорт	932,057	10300	9600187,1
	3-4 сорт	1331,336	5500	7322348
	не кондиция	66,391	3200	212451,2
Итого по обрезной доске		2510,1
не обрезная доска	0 сорт	1444,285	6200	8954567
	1-2 сорт	2154,109	4600	9908901,4
	3 сорт	2817,761	3600	10143939,6
	не кондиция	200,845	1700	341436,5
Итого по не обрезной доске		6617
пиловочник породы сосны	1 сорт	7823,869	3500	27383541,5
	2 сорт	12772,318	2500	31930795
	3 сорт	4967,571	1700	8444870,7
	баланс	784,144	1000	784144
Итого по пиловочнику породы сосны		26347,902
Итого				117822080

Из таблиц можно сделать выводы, что выручка от реализованной продукции с каждым годом растет, а это значит, что предприятие развивается и увеличивает объемы производства.

Рассчитаем выручку от ввода в производство и реализацию новых товаров.

Данные по выручке от реализации основной и дополнительной новой продукции за полугодие 2013 года, год 2014 и 2015 год представлены соответственно в таблицах 3.4, 3.5, 3.6.

Таблица 3.4 – Выручка от реализации основной и дополнительной продукции за полугодие 2013 года

Товар	Класс	Объем реализованной продукции за 2013 г., м3	Цена за единицу реализованной продукции в 2013 г., руб.	Выручка от реализации товаров за 2013г., руб.
блок-хаус	19,129	29900	571957,1
	A	51,093	26600	1359073,8
	B	155,37	17100	2656827
	C	143,608	12300	1766378,4
	D	23,124	9100	210428,4
Итого по блок-хаусу		392,324		6564664,7
плинтус	AE	9,848	55700	548533,6
	A	43,104	34200	1474156,8
	B	169,387	25800	4370184,6
	C	153,368	15200	2331193,6
	D	28,639	12100	346531,9
Итого по плинтусам		404,346		9070600,5
евровагонка	AE	12,007	38700	464670,9
	A	41,12	34500	1418640
	B	98,644	26200	2584472,8
	C	118,361	15900	1881939,9
	D	18,945	13100	248179,5
Итого по евровагонке		289,077		6597903,1
половая доска	AE	27,182	35500	964961
	A	89,377	31700	2833250,9
	B	180,206	20200	3640161,2
	C	168,555	14400	2427192
	D	32,981	9100	300127,1
Итого по половой доске		498,301		10165692,2

Продолжение таблицы 3.4

Товар	Класс	Объем реализованной продукции за 2013 г., м3	Цена за единицу реализованной продукции в 2013 г., руб.	Выручка от реализации товаров за 2013 г., руб.
пиловочник породы сосны	1 сорт	3942,613	3800	14981929,4
	2 сорт	5277,481	2900	15304694,9
	3 сорт	2378,524	2100	4994900,4
	баланс	438,595	1100	482454,5
Итого по пиловочнику породы сосны		12037,213		35763979,2
обрезная доска	0 сорт	191,525	16100	3083552,5
	1-2 сорт	985,146	11000	10836606
	3-4 сорт	1274,706	6200	7903177,2
	не кондиция	59,533	3500	208365,5
Итого по обрезной доске		2510,91		22031701,2
не обрезная доска	0 сорт	1563,744	6900	10789833,6
	1-2 сорт	2246,578	5100	11457547,8
	3 сорт	2742,985	4000	10971940
	не кондиция	206,712	1800	372081,6
Итого по не обрезной доске		6760,019		33591403
Итого				123785943,9

Таблица 3.5 – Выручка от реализации основной и дополнительной продукции за 2014 год

Товар	Класс	Объем реализованной продукции за 2014 г., м3	Цена за единицу реализованной продукции в 2014 г., руб.	Выручка от реализации товаров за 2014г., руб.
блок-хаус	AE	82,344	31300	2577367,2
	A	246,859	27900	6887366,1
	B	381,072	18300	6973617,6
	C	291,715	13600	3967324
	D	124,613	10900	1358281,7
Итого по блок-хаусу		1126,603		21763956,6
плинтус	AE	32,145	56900	1829050,5
	A	154,845	35600	5512482
	B	310,484	26300	8165729,2
	C	282,057	16900	4766763,3
	D	66,391	13400	889639,4
Итого по плинтусам		845,922		21163664,4

Продолжение таблицы 3.5

Товар	Класс	Объем реализованной продукции за 2014 г., м3	Цена за единицу реализованной продукции в 2014 г., руб.	Выручка от реализации товаров за 2014 г., руб.
евровагонка	AE	93,285	39900	3722071,5
	A	259,336	35900	9310162,4
	B	307,453	28000	8608684
	C	249,784	17100	4271306,4
	D	193,107	14900	2877294,3
Итого по евровагонке		1102,965		28789518,6
половая доска	AE	52,823	36500	1928039,5
	A	177,451	32900	5838137,9
	B	303,942	21900	6656329,8
	C	294,349	16100	4739018,9
	D	65,132	10900	709938,8
Итого по половой доске		893,697		19871464,9
пиловочник породы сосны	1 сорт	6967,316	4200	29262727,2
	2 сорт	10368,423	3300	34215795,9
	3 сорт	8365,446	2500	20913615
	баланс	859,542	1200	1031450,4
Итого по пиловочнику породы сосны		26560,727		85423588,5
обрезная доска	0 сорт	203,457	16700	3397731,9
	1-2 сорт	985,146	11700	11526208,2
	3-4 сорт	1274,706	7000	8922942
	не кондиция	59,533	3700	220272,1
Итого по обрезной доске		2522,842		24067154,2
не обрезная доска	0 сорт	1452,537	7400	10748773,8
	1-2 сорт	2031,854	5900	11987938,6
	3 сорт	2675,851	4500	12041329,5
	не кондиция	188,742	2000	377484
Итого по не обрезной доске		6348,984		35155525,9
Итого				236234873,1

Таблица 3.6 – Выручка от реализации продукции за 2015 год

Товар	Класс	Объем реализованной продукции за 2015 г., м3	Цена за единицу реализованной продукции в 2015 г., руб.	Выручка от реализации за 2015 г., руб.
блок-хаус	AE	73,327	33100	2427123,7
	A	251,722	28900	7274765,8
	B	400,861	19700
	C	281,511	14900	4194513,9
	D	99,104	12200	1209068,8

Продолжение таблицы 3.6

Итого по блок-хаусу		1106,525		23002433,9
плинтус	AE	68,989	58200	4015159,8
	A	294,193	36900	10855721,7
	B	386,049	27800	10732162,2
	C	414,431	18100	7501201,1
	D	81,32	14800	1203536
Итого по плинтусам		1244,982		34307780,8
евровагонка	AE	71,854	41300	2967570,2
	A	209,437	36200	7581619,4
	B	268,237	29700	7966638,9
	C	276,625	18500	5117562,5
	D	127,371	16900	2152569,9
Итого по евровагонке		953,524		25785960,9
половая доска	AE	102,072	37200	3797078,4
	A	319,648	34000	10868032
	B	399,247	23200	9262530,4
	C	421,218	17100	7202827,8
	D	175,833	12400	2180329,2
Итого по половой доске		1418,018		33310797,8
пиловочник породы сосны	1 сорт	7328,571	4700	34444283,7
	2 сорт	10783,021	3800	40975479,8
	3 сорт	8270,592	2800	23157657,6
	баланс	987,453	1300	1283688,9
Итого по пиловочнику породы сосны		27369,637		99861110
обрезная доска	0 сорт	191,525	17300	3313382,5
	1-2 сорт	985,146	12200	12018781,2
	3-4 сорт	1274,706	7100	9050412,6
	не кондиция	59,533	3900	232178,7
Итого по обрезной доске		2510,91		24614755
не обрезная доска	0 сорт	1563,744	8100	12666326,4
	1-2 сорт	2246,578	6600	14827414,8
	3 сорт	2742,985	5100	13989223,5
	не кондиция	206,712	2200	454766,4
Итого по не обрезной доске		6760,019		41937731,1
Итого				282820569,5

Из таблиц видно, что дополнительная диверсифицированная продукция дает большую выручку, а значит большую прибыль. За полугодие 2013 года выручка от реализации товаров будет равна 123 млн. руб., это на 6 млн. руб. больше, чем за полный 2012 год, а в 2015 году выручка вырастит в 2,3 раза по сравнению с 2012 годом и в 8,5 раз по сравнению с 2010 годом, и будет составлять 282 млн. руб.

Рассмотрим затраты, которые будут нужны для диверсификации производства.

Деревообрабатывающее производство нуждается в довольно просторных площадях, поэтому строительство помещения обычно составляет значимую статью в бюджете. В зависимости от региона, проекта цена за один квадратный метр может составлять от 6500 руб. до 8000 руб.

Данному предприятию цех по глубокой деревообработке будет около 4000 м². Цена строительства будет равна 30 млн. руб.

Еще одна существенная статья расходов – приобретение специального оборудования. Смета по оборудованию представлена в таблице 3.7.[20, Интернет]

Самая дорогостоящая техника – сушильная камера для древесины, четырехсторонний деревообрабатывающий станок и круглопильный станок. Также в цех нужен кран для подачи пиловочника на станки и складирования продукции, и 2 погрузчика. Стоимость крана около 18 млн. руб., стоимость погрузчиков 518 тыс. руб., погрузчиков нужно будет два, а это 1036000 руб. В пакет документов для открытия цеха по глубокой деревообработке должен входить проект, в котором подробно описывается расстановка оборудования в цехе с учетом его освещения. Разработка такого документа стоит обычно около 62 тыс. руб.

Для производства продукции необходимо сырье. Сырьем для данного производства является пиловочник хвойных пород, который заготавливается на лесосырьевой базе. Аренда такой базы обходится в 40 млн. руб.

Таблица 3.7 – Смета по оборудованию

Название оборудования	Цена за единицу, руб.	Количество, шт.	Цена доставки руб.	Конечная цена, руб.
Ленточная горизонтальная пилорама Астрон-80	165000	2	25630	381260
Сушильная камера для древесины S-50	1800000	1	48900	1848900

Продолжение таблицы 3.7

Название оборудования	Цена за единицу, руб.	Количество, шт.	Цена доставки руб.	Конечная цена, руб.
Универсальный торцовочный станок	285000	2	14300	598600
Круглопильный станок ЦДС-1100	705000	2	30210	1470420
Фуговальный станок наклонного типа МВ506Е	200000	2	9725	419450
Рейсмусовый станок РС-106Д	111000	3	5890	350670
Линия для сращивания по длине МН-1531	225000	2	7835	465670
Четырехсторонний деревообрабатывающий станок MBQ-520А	887000	2	34660	1843320
Итого				7370290

Форма оплаты труда на предприятии сдельно-премиальная и простая повременная. По сдельно-премиальной форме оплачивают рабочих, которые работают на станках, а по простой повременной – служащих и обслуживающих оборудование персонал. После ввода нового производства форма оплаты труда установится одна – простая повременная.

Как было выше сказано, для нового производства в цех нужно нанять 45 человек. Оклады за месяц представлен в таблице 3.8.

Таблица 3.8 – Заработная плата за месяц персонала основного производства и дополнительного персонала

Должность	Количество, занимающих должность, чел.	Оклад одного работника, руб.	Всего по должности, руб.
Дополнительный персонал
Станочник	29	20000	580000
Сушильщик	3	18000	54000
Сортировщик	6	15000	90000
Упаковщик	1	15000	15000
Заточник	1	15000	15000

Продолжение таблицы 3.8

Должность	Количество, занимающих должность, чел.	Оклад одного работника, руб.	Всего по должности, руб.
Мастер по цеху	1	22000	22000
Стропальщик	1	15000	15000
Крановщик	1	20000	20000
Итого по дополнительному персоналу	43		811000
Персонал основного производства
Директор	1	35000	35000
Зам. директора по сырью	1	30000	30000
Зам. директора по производству	1	30000	30000
Зам. директора по сбыту и финансам	1	30000	30000
Мастер по лесу	1	25000	25000
Мастер по отводу леса	1	25000	25000
Мастер погрузки	1	20000	20000
Механик	1	20000	20000
Мастер по производству	1	20000	20000
Бухгалтер	2	20000	40000
Раскрыжовщик	3	15000	45000
Вальщик	3	15000	45000
Чекеровщик	3	15000	45000
Бульдозирист	4	17000	68000
Верховик	2	15000	30000
Стропаль	4	15000	60000
Крановщик	3	17000	51000
Водитель лесовоза	10	20000	200000
Водитель-фискарист	6	20000	120000
Сварщик	1	15000	15000
Учетчик пиломатериала	2	15000	30000
Рамщик	6	20000	120000
Станочник	2	20000	40000
Электрик	1	15000
Заточник	1	15000	15000
Сторож	2	10000	20000
Итого по основному персоналу	64		1194000
Всего	107		2005000

Для обучения персонала на новом оборудовании нужно привлечь специалиста. Стоимость привлечения специалиста для обучения персонала на новых станках 25 тыс. руб. в месяц, для обучения понадобится около 3 месяцев.

В цех для мастера нужен будет отдельный кабинет с оргтехникой, офисной мебелью и канцелярскими товарами. Затраты за год на это составят 58000 руб. Также необходимы комнаты отдыха и инвентарь для работников, все это обойдется предположительно в 69800 руб.

Все станки, лесовозы и фишки работают на дизельном топливе. На топливо за год расходуется около 120 тыс. литров, это составляет около 3120000 руб.

В год электроэнергии расходуется около 8500 кВт – это составляет 5780 руб.

Водоснабжение за год обойдется в 67000 руб.

Таким образом, затраты на производство основной продукции и дополнительного диверсифицированного производства будут равны

30000000 +18000000 +1036000 +62000+7370290 +40000000+2041000×12+ +25000×3+69800 + 58000 +3120000 + 5780 + 67000 = 124355070 руб.

За полугодие 2013 года выручка от реализации составляет 123785943 руб., за 2014 год 236234873 руб.

Доход – Затраты = Экономический эффект

236234873 – 124355070 = 111879803 руб.

Можно сделать вывод, что диверсификация производства предприятию окупится, и будет приносить дополнительную прибыль.

Нагляднее проект представлен в приложении Г, таблица Г.1.

3.2 Рекомендации по совершенствованию подбора и расстановки кадров в условиях диверсификации производства

Во второй главе, при анализе подбора и расстановки кадров на ООО «Бригантине» были выявлены следующие проблемы:

а) Отсутствие специалиста по управлению персоналом. Предприятие планирует диверсификацию производства, то есть расширение, ввод новой продукции, обретение нового оборудования, поэтому будет привлечен дополнительный персонал, и для того, чтобы было меньше затрат из-за не квалифицированных и не опытных кадров нужен такой специалист. Количество работников будет увеличено, заместители директора и мастера, которые занимались подбором кадров, будут заняты диверсификацией, и для того, чтобы их не отвлекать от производства нужен специалист по управлению персоналом;

б) Не разрабатываются модели рабочих мест, квалификационные карты, должностные инструкции, Положение об оплате труда;

в) Подбор и расстановка не контролируется, не учитываются все этапы отбора персонала.

Для более глубокого выявления проблем было проведено анкетирование на оценку степени удовлетворенности работой.

Удовлетворенность трудом – наиболее очевидный психологический результат трудовой мотивации, а также удовлетворенность трудом является неотъемлемым элементом при оценке эффективности найма, подбора и расстановки.

При исследовании удовлетворенности трудом важно понимать, что трудовая деятельность работника не ограничивается конкретными действиями и операциями, а включает разнообразные аспекты, связанные с особенностями межличностных взаимоотношений  и многими другими ситуационными переменными. Поэтому удовлетворенность трудом является интегральной характеристикой, отражающей удовлетворенность различными аспектами трудовой деятельности и элементами производственной ситуации.

Удовлетворенность трудом является одной из наиболее популярных категорий экономики труда. Тем не менее, недостатком многих концепций удовлетворенности трудом остается слабая связь теоретических построений и практических возможностей оценки измерения удовлетворенности трудом на рабочих местах. Наблюдается явный недостаток в конкретных приложениях современной теории удовлетворенности трудом к решению практических задач управления.

В основе данной работы лежит подход к классификации мотивов трудовой деятельности на основе выделения фундаментальных групп человеческих потребностей. Поскольку удовлетворенность трудом есть результат удовлетворения человеческих потребностей в процессе и посредством трудовой деятельности, классификация факторов удовлетворенности может осуществляться по тем же основаниям, что и классификация мотивов трудовой деятельности. В результате было выделено три группы факторов удовлетворенности трудом:

Факторы удовлетворенности, обусловленные действием рационалистических мотивов трудовой деятельности, в том числе:

а) Условия и охрана труда;

б) Организация труда;

в) Отношение администрации к нуждам работников;

г) Оплата труда, вознаграждения и льготы.

Факторы удовлетворенности, обусловленные действием социальных мотивов трудовой деятельности, в том числе:

а) Морально-психологический климат в коллективе;

б) Объективность оценки работы руководителем;

в) Политика администрации;

г) Информированность о делах в организации;

д) Возможность влиять на дела в коллективе;

е) Возможность карьерного роста.

Факторы, обусловленные действием мотивов самоактуализации, в том числе:

а) Компетентность руководства;

б) Возможность проявить творчество, продемонстрировать способности;

в) Стиль и методы работы руководителя;

г) Возможность ощутить собственную значимость;

д) Возможность профессионального роста.

В соответствии с целями исследования была разработана анкета на оценку удовлетворенности трудом. Данная анкета включает предложенный выше перечень факторов удовлетворенности. Для выяснения мнения респондентов в анкете используется следующая шкала ответов: «совершенно удовлетворен», «пожалуй, удовлетворен», «совершенно не удовлетворен» и «затрудняюсь ответить». Кроме того, респондентам предлагается оценить уровень и направление изменений в удовлетворенности трудом по каждому фактору за последний год. Данное дополнение необходимо для того, чтобы иметь возможность отслеживать не только статистику, но и динамику происходящих в организации процессов. Анкета представлена в приложении Д.

Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень удовлетворенности трудом (У) и ранг оцениваемого фактора.

Степень удовлетворенности трудом по каждому фактору определяется по следующей формуле (5)

                                   У =,                                                      (5)

где Н₁ – численность совершенно удовлетворенных трудом работников по рассматриваемому фактору;

       Н₂ – численность работников, отметивших вариант ответа "пожалуй, удовлетворен";

      Н₃ – численность совершенно не удовлетворенных трудом работников;

      Н₄ – численность работников, отметивших вариант ответа "затрудняюсь ответить";

     Н_обш – общая численность опрашиваемых;

      K₁, К₂, К_з – коэффициенты, принимаемые равными соответственно 2, 1 и 0 за варианты ответов: "совершенно удовлетворен", "пожалуй, удовлетворен" и "совершенно не удовлетворен".

Использование при анализе результатов анкетирования показателя степени удовлетворенности трудом позволяет:

¾ дать количественную оценку степени удовлетворенности трудом в рабочем коллективе по различным факторам;

¾ провести ранжирование и сравнительный анализ удовлетворенности трудом по различным факторам;

¾ выявить сильные и слабые места, присущие трудовой мотивации;

¾ дать оценку подбору и расстановке кадров.

Для интерпретации данных необходимо учитывать, что величина показателя степени удовлетворенности трудом в соответствии с принятой методикой исчисления может варьироваться в пределах от 0 до 3. Эта методика позволяет в зависимости от принимаемых значений рассматриваемого показателя сделать следующие заключения:

У = от 1,5 до 2: высокий уровень удовлетворенности.

У = от 1 до 1,5: удовлетворенность выше среднего уровня.

У = от 0,5 до 1: удовлетворенность ниже среднего уровня.

У = от 0 до 0,5: низкий уровень удовлетворенности.

Общее количество опрашиваемых – 12 человек, анкетирование проводилось только в одной смене – дневной. Бригады были на лесосырьевой базе, и поэтому они не проходили анкетирование.

Таблица 3.9 – Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой

Факторы удовлетворенности	Количество соответствующих ответов, чел				Общее количество опрашиваемых
	Совершенно удовлетворен	Пожалуй, удовлетворен	Совершенно не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
1. Выбранная профессия	4	5	2	1	12
2. Содержание труда	6	6	0	0	12
3. Организация труда	7	4	1	0	12
4. Оплата труда	10	1	0	1	12
5. Отношения в коллективе	4	4	3	1	12
6. Стиль и методы работы руководителя	5	7	0	0	12
7. Отношение администрации к нуждам работников	4	6	0	2	12

Продолжение таблицы 3.9

Факторы удовлетворенности	Совершенно удовлетворен	Пожалуй, удовлетворен	Совершенно не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Общее количество опрашиваемых
8. Перспективы профессионального роста	1	5	0	6	12
9. Объективность оценки работы руководителем	5	5	0	2	12
10. Уровень информированности о делах предприятия	4	4	0	4	12
11. Возможность влиять на дела в коллективе	3	6	0	3	12
12. Социально-бытовые условия на производстве	4	6	0	2	12

Таблица 3.10 – Обобщающая оценка степени удовлетворенности работой

Ранг	Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом	Степень удовлетворенности трудом (У)
1	Оплата труда	1,91
2	Содержание труда	1,5
3	Организация труда	1,5
4	Объективность оценки работы руководителем	1,5
5	Уровень информированности о делах предприятия	1,5
6	Стиль и методы работы руководителя	1,42
7	Отношение администрации к нуждам работников	1,4
8	Социально-бытовые условия на производстве	1,4
9	Возможность влиять на дела в коллективе	1,33
10	Выбранная профессия	1,18
11	Перспективы профессионального роста	1,17
12	Отношения в коллективе	1,09

Решение:

У₁ =,

У₂ =,

У₃ =,

У₄ =,

У₅ =,

У₆ =,

У₇ =,

У₈ =

У₉ =,

У₁₀ =

У₁₁ =,

У₁₂ =

Как показало исследование, высокий уровень удовлетворенности трудом имеет один фактор – «оплата труда» (показатель степени удовлетворенности трудом равен 1,91). Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, так как формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы. Заработная плата на предприятии выдается всегда своевременно, что положительно влияет на подбор кадров и дальнейшую их расстановку. На предприятии ведется сдельная система оплаты труда и сдельная расценка за единицу работы, которая является не низкой в этой отрасли по Братску. Еще один источник доходов работников являются премиальные выплаты – квартальная премия у бригад и у учетчиков леса. Данный фактор в расстановке кадров положительный, так как устраивает персонал, а значит, новые кадры тоже будет устраивать.

Самый низкий ранг занимает фактор «отношения в коллективе» (показатель равен 1,09). Это говорит о том, что когда подбираются кадры, не учитываются личностные характеристики, деловые качества и не учитывается соответствие корпоративной культуре предприятия. Но, стоит заметить, что результаты по каждому фактору удовлетворенности работой не ниже среднего. Это позволяет в целом положительно оценить мотивационный климат в организации.

Фактор «организация труда» включает комплекс вопросов связанных с рабочим местом работника и его техническим оснащением. Его оценка удовлетворенности составляет 1,5 – это конечно не ниже среднего, но все же стоит обратить внимание на этот фактор, а также на фактор «социально-бытовые условия», который равен 1,4. Были замечены такие жалобы, как:

¾ отсутствие кабинок для одежды в комнатах отдыха;

¾ постоянная нехватка рабочих перчаток и канцелярских товаров;

¾ не надежные и быстро ломающиеся лопаты для уборки опилок.

Факторы «содержание труда», «организация труда», «объективность оценки работы руководителем» и «уровень информированности о делах предприятия» имеют одинаковый показатель удовлетворенности (1,5) выше среднего уровня.

Более наглядно результаты анкетирования представлены в приложении Е.

Для более эффективного подбора и расстановки кадров мною рекомендуется внедрить должность менеджера по управлению персоналом. Это даст положительные результаты в системе найма, подбора и расстановки кадров, а также оценке деловых качеств работника, разработке кадровой политики организации и всей работой, связанной с кадрами. На данный момент подбором кадров занимаются мастера и заместители, а всю документацию составляют бухгалтера предприятия. Если в организации появится менеджер по персоналу, мастера, заместители и бухгалтера будут освобождены от этой работы, и более эффективно и производительно будут заниматься своей работой.

В самой системе найма, подбора и расстановки кадров данный менеджер по управлению персоналу должен внести множество изменений.

При отборе персонала менеджеру по управлению персоналом рекомендуется принимать во внимание все этапы:

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами: применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленны­ми критериями результативного отбора.

Беседа по найму. Существует несколько основных типов беседы по найму:

¾ проводимые по схеме;

¾ слабо формализованные;

¾ выполняемые не по схеме.

Умению проводить беседы можно научиться. Служащие, проводящие беседы, нередко считают, что их единственной задачей является отбор лиц, наиболее подходящих для работы. Это хотя и основная, но отнюдь не единственная их задача. Второй задачей является реклама: надо внушить собеседнику значимость фирмы. Третьей — «обучение» заявителя особенностям предлагаемой работы, не видных с первого взгляда.

Тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Среди них можно назвать следующие: тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной; тест на психомоторные способности; тест на канцелярские способности; письменные тесты, предназначенные для измерения общего уровня умственного развития и способностей.

Проверки отзывов и рекомендаций. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем очень невелика. Более того, рекомендательное письмо можно и подделать. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя с тем, чтобы обменяться мне­ниями или выяснить какие либо интересующие вопросы.

Медицинский осмотр. Делается это по следующим причинам:

¾ необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций;

¾ следует предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

¾ необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Эти требования можно удовлетворить посредством заполнения медицинского вопросника, проведения медицинской проверки или анализа физиологии рабочего процесса.

А также рекомендуется учитывать методы подбора персонала:

¾ социально-психологические – изучение личного дела и других документов; собеседование с кандидатами; отзывы о работнике со стороны руководителя, коллег и подчиненных; психологическое тестирование и экспертная оценка;

¾ практические – временное замещение руководителя на период отпуска, болезни, командировки; стажировка на передовых предприятиях; дублерство (заместитель); назначение руководителем коллектива, временно выполняющую задачу.[21, Интернет]

Предлагается разработать типовые модели рабочих мест, для более эффективного решения проблемы подбора персонала. Это позволит точно знать, какой персонал требуется для конкретного рабочего места, так как в модель включаются элементы, представляющие собой качественные и количественные характеристики рабочего места, такие как:

¾ опыт работника;

¾ профессиональные знания и умения;

¾ личностные качества;

¾ психология личности;

¾ здоровье и работоспособность;

¾ уровень квалификации;

¾ хобби;

¾ вредные привычки и недостатки;

¾ организация труда;

¾ оплата труда;

¾ социальные блага и гарантии.[4, стр. 44]

Еще одним эффективным элементом подбора и расстановки кадров является разработка должностных инструкций.

Должностная инструкция — документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.

Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. [22, Интернет]

При разработке должностной инструкции пользуются Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих является нормативным документом, разработанным Институтом труда и утвержденным Постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. № 37. Квалификационный справочник рекомендован для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных отраслей экономики независимо от форм собственности и организационно-правовых форм в целях обеспечения правильного подбора, расстановки и использования кадров.

Новый Квалификационный справочник призван обеспечить рациональное разделение труда, создать действенный механизм разграничений функций, полномочий и ответственности на основе четкой регламентации трудовой деятельности работников в современных условиях. Справочник содержит новые квалификационные характеристики должностей служащих, связанные с развитием рыночных отношений. [23, Интернет]

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, рекомендуется создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, - квалификационные карты и карты компетенции (портреты идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготовленная совместно руководителем подразделения и специалистами на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Вместе с тем этот метод сосредотачивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Компетенции, как указывалось выше, в самом общем виде представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому могут переноситься с одного рабочего места другое вместе с сотрудником.[24, Интернет]

3.3 Экономический эффект от рекомендации по совершенствованию подбора и расстановки кадров в условиях диверсификации

Из-за условий диверсификации и проблем с подбором и расстановкой кадров рекомендовано ввести должность менеджера по управлению персоналом.

Рассчитаем экономический эффект от ввода данной должности.

Персонал на предприятии в основном не квалифицированный, на диверсифицированное производство потребуется квалифицированный персонал и специалисты, так как оборудование новое и дорогостоящее. А также для получения высокой прибыли необходимо уменьшение брака (не кондиции и баланса), что зависит от квалификации и опыта персонала.

Если на предприятии не будет квалифицированного персонала, то возможны следующие затраты:

¾ выход из строя оборудования по вине станочника. Ремонт одного станка обойдется около 53000 руб., на ремонт уйдет один день, от сюда следует потери на изготовление и реализацию продукции. В среднем на одном станке на основном производстве изготавливают 18 м³ продукции в день, а это составляет около 119900 руб. На одном станке на диверсифицированном производстве изготавливают 13 м³, в денежном выражении это около 314708 руб. По статистке за год происходит два выхода из строя оборудования по вине станочника;

¾ бракованной продукции за день получается около 0,319 м³ на основном производстве, в стоимостном выражении это будет 782 руб., хотя могла быть 2648 руб. Потеря выручки составляет 1866 руб. На диверсифицированном производстве 0,232 м³, в денежном выражении – 2906 руб., хотя может быть 5616 руб. Потеря выручки составляет 2710 руб.

Затраты за год = Затраты на ремонт × Количество ремонтов.

53000×2 = 106000 руб.

Потери выручки за год =Выручка от производства на одном станке за день × × Количество потери выручки + Потеря выручки из-за брака × количество рабочих дней.

119000×2 + 1866×297 = 554202 руб. – на основном производстве.

314708×2 + 2710×297 = 1434286 руб. – на диверсифицированном производстве.

Если на предприятие появится квалифицированный и опытный персонал, то данные затраты и потери будут устранены и станут доходами предприятия.

Заработная плата менеджера по управлению персоналом будет составлять 20000 руб. в месяц. За год она будет составлять 240000 руб. Для работы менеджеру понадобится оргтехника, канцелярские принадлежности, офисная мебель. Данные затраты составят 58000 руб.

Экономический эффект = Доход от устранения выхода из строя оборудования + Доходы от устранения потерь выручки – Затраты на зарплату – Затраты на организацию труда

106000 + 554202 – 240000 – 58000 = 416202 руб. – на основном производстве.

106000 + 1434286 – 240000 – 58000 = 1242286 руб. – на диверсифицированном производстве

Таким образом, можно сделать вывод, что затраты на ввод должности менеджера по управлению персоналом окупятся за один год и принесет дальнейшую прибыль предприятию, а если не ввести эту должность предприятие потеряет большую сумму прибыли, что приведет к отрицательному результату деятельности организации.

4 Безопасность и экологичность проекта

Полное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Бригантина». Краткое наименование – ООО «Бригантина».

Дата создания данной организации – 17 января 2010 года.

Юридический адрес организации: 665709, РФ, Иркутская обл., г. Братск, п. Энергетик, ул. Приморская, д. 5А, кв. 3.

Миссией «Бригантины» считается расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности является:

а) Оптовая торговля через агентов;

б) Деятельность агентов по оптовой торговле лесоматериалами;

в) Деятельность агентов по оптовой торговле строительными материалами;

г) Прочая оптовая торговля;

д) Распиловка и строгание древесины: пропитка древесины;

е) Производство пиломатериалов, кроме профилированной толщины более 6 миллиметров; непропитанных железнодорожных и трамвайных шпал из древесины;

  ж) Деятельность автомобильного грузового транспорта;

з) Организация перевозок грузов.

Потребителями товаров являются в основном зарубежные строительные компании. Основные покупатели: ООО «Ориё Тачминот» и ЧП Одинаев Е.Д., которые находятся в Таджикистане.

4.1 Правила пожарной безопасности на лесопильных производствах [ППБ – 2003]

Лесопиление и деревообработка. Эксплуатация оборудования со снятыми или отключенными устройствами и блокировкой, предохраняющими их от перегрузки, запрещается.

При эксплуатации лесопильных рам запрещается:

¾ использование пил с недостаточным или неравномерным плющением (разводом) зубьев, крупными заусеницами и трещинами на полотне;

¾ работа при неисправной системе охлаждения и смазки направляющих пильной рамки;

¾ работа при нагреве подшипников и направляющих свыше 70 °C;

¾ отключение вентиляции электродвигателя.

За лесопильной рамой должно быть устройство, очищающее пиломатериалы от опилок (щетка, скребок).

Запрещается применять металлические предметы (ломы) для чистки загрузочной воронки рубительных машин.

При появлении во время работы рубительной машины посторонних звуков (стука) необходимо немедленно остановить машину, выяснить и устранить причину ненормальной работы.

Сушка пиломатериалов. Для каждой сушильной камеры должен быть установлен предельно допустимый температурный режим сушки. Поддержание заданного температурного режима работы сушильных камер необходимо осуществлять автоматическими регуляторами температуры и влажности воздуха.

Необходимо своевременно проверять состояние подшипников у вентиляторов и электродвигателей, смазывать их во избежание перегрева.

Сушильные камеры должны быть оборудованы низковольтным освещением (не выше 42 В). Светильники должны иметь стеклянные колпаки, защищенные металлической сеткой. Выключатели или штепсельные розетки для переносных ламп устанавливаются снаружи камер.

Сушильные камеры периодического действия и калориферы перед каждой загрузкой пиломатериалами необходимо очищать от древесных отходов и пыли. Уборку в камерах непрерывного действия следует производить при остановке камер на профилактический осмотр и ремонт.

Все сушильные камеры должны быть оборудованы средствами пожаротушения.

Пребывание посторонних лиц и сушка одежды в сушильных камерах запрещается.

Участки формирования, накопления и охлаждения пиломатериалов должны быть оборудованы внутренним пожарным водопроводом и первичными средствами пожаротушения. Пожарные краны должны быть исправны и доступны для использования в любое время года.

Запрещается эксплуатировать сушильные камеры с трещинами на поверхности топки, газоходов, боровов и с неработающими искроуловителями.

Приточно-вытяжные каналы газовых камер должны быть оборудованы клапанами из негорючих материалов, закрывающимися при возникновении пожара как ручным, так и автоматическими способами.

Необходимо контролировать работу топки, не допуская ее прогаров и подачи больших масс топлива, опасных в отношении взрыва.

Каналы топочных газов, боровов должны очищаться от сажи и сгораемых отходов (золы) не реже 2 раз в месяц.

Подача топлива в топочное помещение и топки должна быть механизирована. Необходимо применять только то топливо, на которое рассчитана данная топка.

Топки сушильных камер, работающие на жидком или газообразном топливе, должны быть оборудованы взрывными предохранительными устройствами (клапанами), а также автоматическими приборами, обеспечивающими отключение подачи топлива при затухании факела в топке, повышении температуры и падении давления воздуха. Топливопроводы должны исключать подтекание топлива (утечки газа).

В газоходе перед сушильными камерами должны быть установлены искрогасители, предотвращающие попадание искр в сушильные камеры.

Газовые сушильные камеры должны быть оборудованы устройствами, автоматически прекращающими поступление топочных газов в случае отключения вентиляции.

Для предотвращения электрического пробоя и искрения при сушке пиломатериалов ТВЧ необходимо соблюдать следующие требования:

¾ пиломатериалы не должны иметь металлических включений;

¾ не допускать повышенного напряжения на электродах и их повреждения;

¾ обеспечивать плотное соприкосновение электродов с древесиной, не допуская их провисания или загибов отдельных участков электродов;

¾ не допускать в пиломатериалах рыхлых, гнилых, смолистых включений, трухлявых сучков, опилок и другого мусора.

Штабель (пакет) для вакуумно-диэлектрической сушки должен состоять из пиломатериалов одной породы, сечения и влажности. Не допускается загрузка неполногабаритного штабеля.

Сушильные камеры ТВЧ должны быть оборудованы стационарными системами пожаротушения, сблокированными с подачей напряжения на электроды. Для тушения электрической и высокочастотной частей сушильных установок, находящихся под напряжением, следует применять порошковые или углекислотные огнетушители.

Склады лесоматериалов. Склады древесного сырья и технологической щепы вместимостью свыше 10 тыс. куб. м должны соответствовать требованиям "Противопожарных норм проектирования складов лесных материалов" (СН 473-75) и СНиП II-89-90 "Генеральные планы промышленных предприятий. Нормы проектирования".

Для складов древесного сырья вместимостью до 10 тыс. м³ должны быть разработаны, согласованы с органами Госпожнадзора и утверждены планы размещения штабелей с указанием предельного объема хранимых материалов, противопожарных разрывов и проездов между штабелями, а также между штабелями и соседними объектами.

К штабелям должен быть обеспечен свободный доступ. В противопожарных разрывах между штабелями не допускается складирование лесоматериалов, оборудования и т.п.

Перед формированием штабелей подштабельные места необходимо очистить от травяного покрова, горючего мусора, отходов древесины до земляного грунта. В случае значительного наслоения отходов основания под штабеля необходимо покрывать слоем песка, земли или гравия толщиной не менее 15 см.

Для прокладок должны использоваться бревна из здоровой древесины диаметром не менее 15 - 18 см в вершине.

Для каждого склада должен быть разработан план организации тушения пожара с указанием мер по разборке штабелей, куч балансов, пневого осмола, щепы и т.д. с учетом привлечения рабочих, ИТР и техники. План ежегодно (перед началом весенне-летнего пожароопасного периода) "проигрывается" со всеми рабочими сменами предприятия с привлечением соответствующих подразделений пожарной охраны.

Кроме первичных средств пожаротушения (Приложение 9) на складах оборудуют противопожарный водопровод и пункты (посты) с запасом противопожарного инвентаря в количествах, определяемых оперативными планами пожаротушения.

Размещение штабелей древесного сырья, куч балансов, пневого осмола, щепы и т.д. под электрическими проводами запрещается.

Воздушные осветительные линии электросети должны проходить не ближе 20 м от штабелей и куч (в плане), столбовые трансформаторные подстанции - на расстоянии, не менее полуторакратной высоты опоры воздушной линии электропередачи.

На территории склада древесного сырья запрещается:

¾ разводить костры и курить;

¾ складировать на дорогах и в противопожарных разрывах древесное сырье, оборудование и другие горючие материалы;

¾ производить огневые работы без разрешения руководителя предприятия и выполнения требований Правил пожарной безопасности при проведении сварочных и других огневых работ;

¾ работать на неисправных транспортных и специальных машинах с подтеками масла, горючего, без искрогасителей;

¾ ремонт и стоянка транспорта и механизмов;

¾ производить очистку вагонов и автомашин от мусора после их разгрузки;

¾ отделывать кабины мостовых, консольно-козловых, башенных и других кранов горючими материалами и хранить в них смазочные и промасленные обтирочные материалы.

Места приема древесины должны ежедневно очищаться от горючего мусора (опилок, коры и отходов древесины).

Лесоматериал в штабелях должен укладываться так, чтобы каждый штабель был устойчивым, исключался наклон его в какую-либо сторону.

Противопожарные разрывы между кучами должны составлять не менее 25 м, разрыв между кучами осмола и зданиями категории А и Б - не менее 40 м. Расстояние до зданий категории В и Г (здания I и II степени огнестойкости) должно быть не менее 20 м.

Кучи технологической щепы и опилок должны укладываться на площадки с основанием, выполненным из несгораемых материалов и обеспечивающих возможность полной очистки от хранившейся щепы и опилок по мере освобождения площадок и особенно перед повторной укладкой новой щепы и опилок.

Основания для куч не должны иметь пустот и пористости во избежание подсоса воздуха под кучи.

При хранении древесного сырья в кучах должны быть предусмотрены средства механизации для их обрушения. Обрушение куч с помощью взрывов запрещается.

После окончания укладки лесоматериалов территория вокруг штабелей или куч должна быть очищена от кусковых отходов, коры и другого горючего мусора. Кроме того, территория склада должна периодически очищаться от щепы, коры и горючего мусора.

Отходы древесины следует собирать в определенные места и затем с учетом местных условий направлять на переработку или сжигание.

В инструкциях по пожарной безопасности на складах древесного сырья должны быть предусмотрены меры по разработке штабелей, куч баланса, технологической щепы (при возникновении пожара) с использованием имеющихся технических средств, определен порядок сосредоточения и введения этих средств в действие.

Здания для обогрева рабочих на складах древесного сырья можно устраивать только с соблюдением противопожарных разрывов по согласованию с местными органами Госпожнадзора.

Склады круглого леса. При раскряжевке хлыстов и разделке долготья бензопилами следует:

¾ определить для заправки бензопил специальное место, оборудованное первичными средствами пожаротушения;

¾ заправлять бензопилу горючим только при неработающем двигателе.

Кабель для питания переносного электромоторного инструмента должен быть подвешен над раскряжевочной эстакадой на высоте не менее трех метров.

Лебедки с двигателями внутреннего сгорания следует размещать на расстоянии не менее 15 м от штабелей круглого леса. Площадь вокруг лебедки должна быть свободной от кусковых отходов и коры. Горюче-смазочные материалы для заправки двигателей разрешается хранить в количестве не более одной бочки на расстоянии не менее 10 м от лебедки и 20 от ближайшего штабеля.

Кроме противопожарного водопровода на складах с сухим способом хранения лесоматериалов должны быть пожарные водоемы емкостью не менее 250 м³. Водоемы следует располагать, исходя из условий пожаротушения на территории склада в радиусе не более 200 м.

Склады пиломатериалов. При укладке и разборке штабелей пиломатериалов пакеты необходимо устанавливать только по одной стороне проезда, при этом ширина оставшейся проезжей части дороги должна быть не менее 4 м. Общий объем не уложенных в штабели пиломатериалов не должен превышать суточного поступления их на склад.

Установка пакетов и возов в противопожарных разрывах, проездах, подъездах к пожарным водоисточникам запрещается.

Переработка и установка пакетов на случай временного прекращения работы механизмов, хранение инвентарных крыш и прокладочного материала должны производиться на специальных площадках.

Обертка транспортных пакетов водонепроницаемой бумагой при отсутствии этой операции в едином технологическом процессе должна производиться на специально отведенных площадках.

Использованную водонепроницаемую бумагу, ее обрывки и обрезки необходимо собирать в контейнеры, места установки которых согласовываются с пожарной охраной.

В закрытых складах ширина прохода между штабелями и выступающими частями стен должна быть не менее 0,8 м. Напротив дверных проемов склада должны оставаться проходы шириной, равной ширине дверей, но не менее одного метра, обозначенные хорошо видными ограничительными линиями, нанесенными на полу.

В закрытых складах не должно быть перегородок и служебных помещений.

Полы закрытых складов и площадок под навесами должны быть выполнены из негорючего материала.

Высота штабеля пиломатериалов, включая высоту подштабельного места и крышу, должна быть не более 12 м.

4.2 Содержание территории, зданий и помещений

Содержание территории. Территория предприятий, складов лесоматериалов и других участков должна быть ограждена забором и иметь постоянно исправные выезды на магистрали или прилегающие дороги. Количество выездов должно соответствовать требованиям СНиП II-89 "Генеральные планы промышленных предприятий". Допуск на территорию предприятия посторонних лиц, личных транспортных средств, а также рабочих и ИТР во внерабочее время запрещается. Проживание, в т.ч. временное, людей на территории предприятия (организации) не допускается.

Дороги, проезды для следования пожарных машин на территории предприятия должны быть обозначены указательным знаком "Пожарный проезд". Ворота с электроприводом должны быть оборудованы устройством для их открывания вручную.

Рельсовые подкрановые пути, как правило, должны быть оборудованы тупиками для вывода кранов в случае пожара в безопасное место.

Дороги, подъезды к зданиям, сооружениям и водоисточникам следует содержать в исправном состоянии, они должны иметь твердое покрытие и уклоны, обеспечивающие сток воды.

На территории взрывопожароопасных объектов, а также в местах хранения и переработки горючих материалов применение открытого огня (костры, факелы) запрещается.

На территорию предприятий, имеющих пожаровзрывоопасное производство, въезд автотранспорта, тракторов, лесовозов, подъемно-транспортных и других механизмов с двигателями внутреннего сгорания без искрогасителей на выхлопных трубах не допускается.

На территории предприятия, в местах, относящихся по ПУЭ к взрывоопасным зонам класса В-1г, необходимо устанавливать таблички, содержащие надпись "Взрывоопасная зона", а также размеры пространства по вертикали и горизонтали (в метрах), относящегося к этой зоне.

Таблички с надписью "Взрывоопасная зона" в пределах 5 метров по вертикали и горизонтали следует устанавливать в местах размещения циклонов, бункеров и вентиляторов от аспирационных установок, относящихся к этой зоне.

На участках территории предприятия, обозначенных табличками "Взрывоопасная зона", запрещается проезд всех видов транспортных средств, на которых используются двигатели внутреннего сгорания, электродвигатели и другое электрооборудование без средств взрывозащиты.

В жаркую, сухую, ветреную погоду дороги и площадки с деревянным покрытием: территория нижних складов, прилегающая к штабелям, разрывы между ними; деревянные эстакады, а также кровли зданий из горючего материала - должны регулярно орошаться водой.

На территории предприятия, организации запрещается:

¾ работать на автотранспорте, тракторах, подъемно-транспортных машинах и других механизмах с неисправными топливными и масляными баками, радиаторами, топливной и гидроаппаратурой, коробками передач и другими узлами, в которых возможна утечка ГСМ;

¾ перевозить сыпучие и горючие материалы, не закрывая их сеткой или брезентом;

¾ оставлять транспорт после окончания работы в неотведенном для этого месте.

Курить на территории предприятия (организации) разрешается только в специально отведенных и оборудованных для этого местах. В этих местах должны быть вывешены указательные знаки "Место для курения".

На территории предприятия, где курить запрещается, вывешивают запрещающие знаки "Курить запрещается" или предупреждающие надписи в соответствии с ГОСТ 12.4.026 "ССБТ. Цвета сигнальные и знаки безопасности".

Содержание зданий, помещений, сооружений и установок. На каждом предприятии следует составить характеристики пожаровзрывоопасности помещений, относящихся к взрывоопасным категориям или пожароопасным, но имеющим локальные взрывоопасные зоны, в соответствии с классификацией по Правилам устройства электроустановок.

В характеристиках необходимо указать:

¾ пожаровзрывоопасные свойства материалов и образующихся отходов производства;

¾ категории помещений по взрывопожарной и пожарной опасности;

¾ классы взрывоопасных зон по применению в них электрооборудования;

¾ категории и группы взрывоопасных смесей паров и газов с воздухом.

Характеристика пожаровзрывоопасности помещения должна составляться технологами совместно с электриками данного предприятия и утверждаться главным инженером.

У входа в производственное помещение должна быть надпись с указанием его категории и класса взрывопожароопасности.

Въезд автотранспорта в производственные и складские помещения, отнесенные к взрывопожароопасным и пожароопасным категориям "А", "Б" и "В", а также электрокар, электропогрузчиков, оборудование которых не соответствует классу взрывоопасной (пожароопасной) зоны, запрещается.

Возможность использования автотранспорта в помещениях категории "В" устанавливается требованиями технологического процесса с соблюдением необходимых мер безопасности, например, установки искрогасителей на выхлопных трубах.

В производственных помещениях категорий "А" и "Б" запрещается использование тележек и вагонеток, обода колес которых выполнены из материалов, образующих при ударе искры.

В любом случае транспортные средства должны быть надежно заземлены с помощью устройств, например, металлических цепочек или выполнения ободов колес из электропроводной резины.

В помещениях цехов и участков постоянное хранение горючих веществ, материалов и готовой продукции не допускается. В таких помещениях на специально выделенных местах могут временно находиться подлежащие обработке или применению горючие материалы, исходя из длительности цикла отдельной (конкретной стадии) производственного процесса.

В каждом производственном (складском) помещении должны быть установлены нормы хранения легковоспламеняющихся и горючих жидкостей (ЛВЖ и ГЖ), которые указываются в таблице, находящиеся в данном помещении. Хранение материалов сверх допустимых норм запрещается. В помещениях отделочных (окрасочных) цехов запрещается хранение тары из-под лакокрасочных материалов и растворителей.

Через помещения категорий "А", "Б" и "В" не допускается транспортирование транзитом лакокрасочных материалов, растворителей и других легковоспламеняющихся жидкостей.

Площадки для межоперационного складирования горючих материалов в цехах следует обозначать четкими габаритными линиями. Их размещение должно предусматриваться с учетом обеспечения необходимых проходов, эвакуационных выходов и свободных доступов к средствам пожаротушения.

Все двери на путях эвакуации должны свободно открываться в направлении выхода из здания.

С каждого этажа здания и из помещений должно быть не менее двух эвакуационных выходов, наружные эвакуационные двери из зданий должны иметь запоры, которые могут быть открыты изнутри без ключа.

В лестничных клетках запрещается устраивать кладовые и другие помещения, прокладывать промышленные газопроводы, трубопроводы с ЛВЖ и ГЖ, устраивать выходы из шахт грузовых подъемников, а также устанавливать оборудование, препятствующее передвижению людей. Под маршем лестничных клеток первого, цокольного или подвального этажей допускается размещать только водомерные узлы и средства управления центральным отоплением.

Слуховые окна чердачных помещений должны быть остеклены и постоянно закрыты.

Проемы в противопожарных стенах и перекрытиях должны быть оборудованы защитными устройствами против распространения огня и продуктов горения (противопожарные двери, ворота, окна, клапаны, тамбур-шлюзы, водяные завесы, заслонки, шиберы, противодымные устройства). Пусковые приспособления водяных завес должны находиться в доступных местах, а их пуску должны быть обучены все работающие.

Промасленные, а также загрязненные лакокрасочными материалами и растворителями обтирочные материалы необходимо убирать в металлические ящики с плотно закрывающимися крышками и по окончании смены удалять из производственных помещений и технологических площадок.

Производственные помещения и оборудование в течение смены необходимо периодически очищать от древесной пыли, опилок и других горючих отходов. Сроки очистки следует указывать в цеховых инструкциях о мерах пожарной безопасности.

Убирать пыль в производственных помещениях со строительных конструкций, оборудования, инженерных коммуникаций и светильников следует с помощью промышленных пылесосов во взрывобезопасном исполнении или специальной системы пневмоуборки, а при их отсутствии - влажным способом, не допускающим пыления. Использовать для уборки сжатый воздух запрещается.

Периодичность очистки от пыли высокорасположенных строительных конструкций, инженерных коммуникаций и светильников в помещениях, где производятся шлифование древесины, древесных плит, фанеры, шлифование и полирование лакокрасочных покрытий, раскрой и калибрование плитных материалов, выработка древесной муки и другие технологические процессы, связанные с выделением горючей пыли, должна определяться в зависимости от времени накопления пыли в помещении в опасном количестве.

Запрещается оставлять по окончании работы электроустановки под напряжением, а также неубранные готовую продукцию, стружки, опилки, древесную пыль, масла, олифу, лаки, клеи и другие горючие жидкости и материалы.

Лица, производящие очистку оборудования, вентиляционных и аспирационных установок, строительных и инженерных коммуникаций в помещениях категории "А" и "Б", должны делать запись в соответствующих журналах эксплуатации после выполнения работ.

Пролитые легковоспламеняющиеся и горючие материалы необходимо засыпать песком и удалять из помещений в специально отведенные места.

Во взрывоопасных, пожароопасных помещениях сварочные и другие огневые работы должны проводиться в соответствии с "Типовой инструкцией по организации безопасного проведения огневых работ на взрывоопасных и взрывопожароопасных объектах".

Во взрывоопасных и пожароопасных помещениях не допускается производство работ по ремонту тех частей и деталей оборудования, которые могут быть сняты и отремонтированы в ремонтных мастерских.

Проведение во взрывоопасных и пожароопасных помещениях временных (разовых) газо- и электросварочных работ в исключительных случаях допускается с обязательным прекращением других работ в помещениях при строгом соблюдении требований, предусмотренных в Общесоюзных правилах пожарной безопасности.

В производственных, административных и других зданиях запрещается:

¾ отогревать замерзшие трубы водопровода и систем отопления паяльными лампами и другими способами с применением открытого огня;

¾ обивать стены машинописного бюро, служебных помещений, вычислительных центров горючими тканями, не пропитанными огнезащитным составом.

4.3 Средства пожаротушения на лесопромышленных объектах

Первичные средства пожаротушения. Производственные, административные, вспомогательные и складские здания, сооружения и помещения, а также открытые производственные площадки или участки должны быть обеспечены первичными средствами пожаротушения в соответствии с действующими нормами, устанавливаемыми отраслевыми правилами пожарной безопасности.

Первичные средства пожаротушения должны размещаться в легкодоступных местах и не должны быть помехой и препятствием при эвакуации персонала из помещений. Допускается установка огнетушителей в тумбах или шкафах, конструкция которых должна позволять визуально определить тип огнетушителя и осуществить быстрый доступ к нему для использования при пожаре. Запрещается использование пожарного инвентаря и других средств пожаротушения для хозяйственных, производственных и других нужд. Кроме прямого назначения разрешается использовать средства пожаротушения при ликвидации стихийных бедствий и катастроф, а также при обучении персонала и добровольных пожарных формирований объекта. За нарушение этих положений должностные или иные лица несут ответственность вплоть до уголовной в соответствии с действующим законодательством.

Использованные или неисправные огнетушители (повреждение корпуса, раструба, предохранительных клапанов, отсутствие пломбы, недостаток огнетушащего вещества или газа и др.) должны быть немедленно убраны (особенно после пожара) из защищаемого помещения, от технологического оборудования и производственных площадок и заменены исправными. Выявленные при регулярных осмотрах неисправности огнетушителей, пожарных кранов и других средств пожаротушения должны устраняться в кратчайшие сроки.

Огнетушители – предназначаются для тушения очагов горения в начальной их стадии, а также для противопожарной защиты небольших сооружений, машин и механизмов.

По виду применяемого огнетушащего вещества огнетушители подразделяют на:

¾ огнетушители водные (0В);

¾ огнетушители порошковые (ОП);

¾ огнетушители пенные;

¾ огнетушители воздушно-пенные (ОВП);

¾ огнетушители химические пенные (ОХП) — в настоящее время сняты с производства;

¾ огнетушители газовые;

¾ огнетушители углекислотные (ОУ);

¾ огнетушители хладоновые (ОХ);

¾ огнетушители комбинированные.

Наибольшее распространение в настоящее время получили углекислотные, порошковые и воздушно-пенные огнетушители. В комплекте плакатов «Первичные средства пожаротушения» имеются плакаты по устройству и применению всех трех типов огнетушителей.

По принципу вытеснения огнетушащего вещества огнетушители подразделяют на:

¾ огнетушители закачные;

¾ огнетушители с баллоном сжатого или сжиженного газа;

¾ огнетушители с газогенерирующим элементом;

¾ огнетушители с термическим элементом;

¾ огнетушители с эжектором.

По назначению, в зависимости от вида заряженного ОТВ (огнетушащего вещества) огнетушители подразделяют:

¾ огнетушители для тушения загорания твердых горючих веществ (класс пожара А);

¾ огнетушители для тушения загорания жидких горючих веществ (класс пожара В);

¾ огнетушители для тушения загорания газообразных горючих веществ (класс пожара С);

¾ огнетушители для тушения загорания металлов и металлосодержащих веществ (класс пожара Д);

¾ огнетушители для тушения загорания электроустановок, находящихся под напряжением (класс пожара Е).

Огнетушители могут быть предназначены для тушения нескольких классов пожара. В зависимости от назначения порошковые составы делятся на порошки общего назначения (типа АВСЕ, ВСЕ) и порошки специального назначения (которые тушат, как правило, не только пожар класса Д, но и пожары других классов).

Вода – наиболее распространенное средство для тушения огня.

Огнетушащие свойства ее заключаются главным образом в способности охладить горящий предмет, снизить температуру пламени. Будучи поданной на очаг горения сверху, неиспарившаяся часть воды смачивает и охлаждает поверхность горящего предмета и, стекая вниз, затрудняет загорание его остальных, не охваченных огнем, частей.

Вода электропроводна, поэтому ее нельзя использовать для тушения сетей и установок, находящихся под напряжением. При попадании воды на электрические провода может возникнуть короткое замыкание. Обнаружив загорание электрической сети, необходимо в первую очередь обесточить электропроводку в квартире, а затем выключить общий рубильник (автомат) на щите ввода. После этого приступают к ликвидации очагов горения, используя огнетушитель, воду, песок.

Запрещается тушить водой горящий бензин, керосин, масла и другие легковоспламеняющиеся и горючие жидкости в условиях жилого дома, гаража или сарая. Эти жидкости, будучи легче воды, всплывают на ее поверхность и продолжают гореть, увеличивая площадь горения при растекании воды. Поэтому для их тушения, кроме огнетушителей, следует применять песок, землю, соду, а также использовать плотные ткани, шерстяные одеяла, пальто, смоченные водой.

Песок и земля. Применяются для тушения небольших очагов возгорания, в том числе проливов горючих жидкостей (керосин, бензин, масла, смолы и др.). Используя песок (землю) для тушения, нужно принести его в ведре или на лопате к месту горения. Насыпая песок главным образом по внешней кромке горящей зоны, старайтесь окружать песком место горения, препятствуя дальнейшему растеканию жидкости. Затем при помощи лопаты нужно покрыть горящую поверхность слоем песка, который впитает жидкость. После того как огонь с горящей жидкости будет сбит, нужно сразу же приступить к тушению горящих окружающих предметов. В крайнем случае, вместо лопаты или совка можно использовать для подноски песка кусок фанеры, противень, сковороду, ковш.

Пожарный шит. Для размещения первичных средств пожаротушения в зданиях и помещениях устанавливают специальные щиты. На щитах размещают огнетушители, ломы, багры, топоры, ведра. Рядом со щитом устанавливается ящик с песком и лопатами, а также бочка с водой.

Внутренний пожарный кран. Предназначен для тушения водой загораний веществ и материалов. Может быть применен для тушения всего того, для чего применима вода в качестве тушащего вещества.

Пожарный кран размещается в специальном шкафчике, оборудуется стволом и рукавом, соединенным с краном. При возникновении загорания нужно сорвать пломбу или достать ключ из места хранения на дверце шкафчика, открыть дверцу, раскатать пожарный рукав, после чего произвести соединение ствола, рукава и крана, если это не сделано, а сделано это быть должно! Затем максимальным поворотом вентиля крана пустить воду в рукав и приступить к тушению загорания. При введении в действие пожарного крана рекомендуется действовать вдвоем. В то время как один человек производит пуск воды, второй подводит пожарный рукав со стволом к месту горения.

Автоматические системы пожаротушения:

а) Спринклерное пожаротушение. Основной принцип работы спринклерной системы состоит в обеспечении подачи на очаг возгорания огнетушащего состава из трубопроводов, которые оборудованы спринклерными оросителями со специальным тепловым замком (включается под воздействием температуры). Тепловые замки выбираются в зависимости от рабочей (стандартной) температуры в помещении. Спринклерное пожаротушение – одна из самых распространенных и популярных систем. Сфера использования: офисные здания и сооружения, обустройство подземных паркингов, логистических комплексов, складов с высокостеллажной системой хранения, торговых и выставочных центров, рынков, музеев. Спринклерная система, как правило, монтируется под перекрытия или в межэтажном пространстве;

б) Дренчерная система. Это установка пожаротушения с дренчерными оросителями, с генераторами пены или открытыми выходными отверстиями. Дренчерные системы применяются в виде дренчерных завес, обеспечивающих эффективное отсечение в помещении огнетушащего вещества. Устройство таких завес пользуется популярностью при разработке мероприятий для компенсации возникших отступлений от нормативов пожарной безопасности;

в) Газовые системы пожаротушения. Газовое пожаротушение предназначено для обнаружения возгорания по всему периметру контролируемой площади, своевременного оповещения о пожаре и подачи в очаг огнетушащего газа. Действует установка газового пожаротушения по принципу снижения концентрации кислорода в окружающем пространстве за счет поступления негорючего газа. При применении сжиженных газов уменьшается температура в зоне возгорания. Автоматические системы газового пожаротушения предназначаются для защиты в определенном объеме. Установки газового тушения могут потушить пожар в любом месте защищаемого помещения. Наиболее востребованы эти системы пожаротушения в высокотехнологичных помещениях и в промышленных объектах, так как газовое пожаротушение не вызывает коррозии в оборудовании, и его последствия легко устранимы после простого проветривания. Основной недостаток – опасность для человека;

г) Системы пенного тушения пожара. Пенный тип пожаротушения применяют для ликвидации пожаров группы А и Б, самой высокой сложности, на нефтеналивных станциях, заводах по переработке мусора, сахарорафинадных комбинатах, складов пластмасс и шинной продукции, в любых местах с большой концентрацией горящих и легковоспламеняющихся жидкостей и веществ. При пожаре происходит срабатывание систем, и через спринклеры, мониторы, тубы или дюзы (в зависимости от вида объекта) в помещение подается водопенный раствор;

д) Системы порошкового тушения пожара.  Порошковое пожаротушение предназначается для автоматического обнаружения пожаров, передачи сообщений о пожаре, автоматической локализации и пожаротушения. Применяют ее для ликвидации пожаров различной сложности. Принцип действия – в зону горения происходит подача измельченного порошкового состава. Порошковое пожаротушение имеет широкое применение. Этой системой оборудуются насосные и компрессорные станции, масляные подвалы, металлообрабатывающие заводы, ангары нефтеперегонные заводы, котельные, лаборатории и т.д;

е) Система аэрозольного пожаротушения. Аэрозольное пожаротушение применяют для тушения возгорания электротехнического оборудования, силовых установок, энергетических объектов, транспортных хозяйств и т.п. Используемая аэрозоль не оказывает негативного, разрушающего воздействия на конструкционные и электроизоляционные материалы, а также не вредна для человека.

Обязательным условием эффективного использования всех вышеперечисленных систем является необходимость установки пожарной сигнализации, отвечающей за обнаружение возгораний и выдачу сигналов для начала пожаротушения.

Заключение

Достоинством конкурса как оценочного метода при подборе торгового персонала является высокая структурированность и прозрачность оценки. Особенно эффективна данная оценка как средство не только объективного отбора человеческих ресурсов для предприятия, но и инструмента общедоступности, прозрачности, престижности организации в целом. Так как организация конкурсного приема на работу в ООО «Бригантина» предоставляет равные исходные позиции для реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих возможностей, а для кандидатов – постоянное стремление к повышению уровня профессиональной компетентности, что в совокупности дает общую эффективность деятельности организации.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом, в целом, и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Бригантина должна включать в себя следующие услуги:

а) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

б) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

в) помогать работникам, установить цели карьеры;

г) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ООО «Бригантина» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

¾ сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

¾ информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

¾ правила избрания открыты и обязательны для всех;

¾ стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

¾ каждый имеет возможность попробовать свои силы;

¾ работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

В заключение хотелось бы назвать шесть общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных, которые используются и могли бы в полной мере использоваться в ООО «Бригантина»:

а) Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

б) Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

в) Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы;

г) Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

д) Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

е) Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками. Работники предприятия должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы.

Список использованных источников

1.	Макарова, И. К. Управление персоналом: Учебник / И. К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2002 – 304 с.
2.	Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. – 352 с.
3.	Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 304 с. – ISBN 5-16-000923-х.
4.	Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 1999 – 624 с.
5.	Жулина, Е.Г. Диверсификация деятельности предприятия / Е. Г. Жулина, Т. Л. Мягкова, О. Б. Кацуба. – М.: ООО «Журнал Управление персоналом», 2006 – 176 с. – ISBN 5-9563-0064-7.
6.	Макарова, В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В. Д. Макарова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005 – 288 с. – ISBN 5-16-002298-8.
7.	Волышнок, Е. М. Особенности реализаций стратегий диверсификации производства / Е. М. Волышнок – http//www.smartcat.ru/Management/TimeLagT
8.	Кибанов, А. Я. Служба управления персоналом: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова; под ред. А. Я. Кибаннова. – М.: КНОРУС, 2010. – 416 с. – ISBN 978-5-406-0053-3.
9.	Вершигора, Е. Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е. Е. Вершигора. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 283 с.
10.	Процесс диверсификации производства и развитие менеджмента. – http://www.studentbank.ru/view.php
11.	Устав Общества с ограниченной ответственностью «Бригантина» /; Утвержд. Звездочкином В.М. от 17.01.10 – 23 с.
12.	Ямпольская, Д. Внутренняя среда организации (менеджмента) / Д. Ямпольская, М. Зонис –

 

Технико-технологические	Экономические	Финансовые	Социальные	Стратегические
¾ Желание более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал. ¾ Альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий. ¾ Избыточность и неполное использование ресурсов.	¾ Избыточность капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых приложений капитала. ¾ Расширение доли рынка, завоевание новых рынков. ¾ Получение синергетического эффекта. ¾ Экономия на масштабах деятельности.	¾ Распределение рисков между большим объемом производства. ¾ Финансовая стабильность.	¾ Сохранение рабочих кадров. ¾ Создание новых рабочих мест. ¾ Удовлетворение иных потребностей. ¾ Изменение системы мотиваций менеджмента.	¾ Адаптация к изменениям конъюнктуры. ¾ Страхование предприятия. ¾ Антимонопольное законодательство. ¾ Слияние и поглощение.

а) Рост компании; б) Снижение рисков; в) Создание конкурентных преимуществ;   г) Увеличение рентабельности; д) Социальные цели.

ЦЕЛИ

Рисунок А.1

Приложение Б

Таблица Б.1 – SWOT анализ системы найма, побора и расстановки кадров ООО «Бригантины»

Рынок Фирма	Возможности: - сотрудничество с учебными заведениями и кадровыми агентствами; - использование всевозможных внешних источников найма; - взаимодействие с внешней средой.	Угрозы: - кандидат найдет лучшие условия труда; - отсутствие требуемых специалистов на рынке трудовых ресурсов; - низкая производительность труда; - ухудшение качества продукции.
Сильные стороны: - использование внешних источников найма персонала; - соблюдение трудового законодательства; - низкие материальные затраты и затраты времени.	Как можно воспользоваться возможностями, используя сильные стороны: - обучение персонала, необходимого именно данной организации; - целевое обучение; - PR компании с точки зрения хороших условий труда; - использование различных способов найма.	За счет чего можно снизить угрозы: - улучшение условий труда (например, внедрение всевозможных форм стимулирования); - организация обучения предприятием по необходимым специальностям; - внедрение в организационную структуру отдела кадров.
Слабые стороны: - низкий уровень требований к кандидату; - отсутствие моделей рабочих мест, квалификационных карт и карт компетенций; - не проверяются профессионально-важные качества и личностные характеристики кандидата; - однообразие методов отбора; - перегруженность непосредственного руководителя; - отсутствие маркетинга персонала; - игнорирование внутренних источников найма.	Что может помешать воспользоваться возможностями: - отсутствие требуемых специалистов в учебных заведениях и кадровых агентствах; - возможен отказ внешних источников сотрудничать с предприятием; - недостаточно средств для сотрудничества организации с внешними источниками найма и для рекламы; - использование неэффективного маркетинга персонала; - возникновение конфликтов в коллективе.	Самые большие опасности для фирмы: - низкое качество предлагаемой рабочей силы; - плохая репутация фирмы; - остановка производства по причине отсутствия необходимых специалистов.

Приложение В

Блок – хаус

Рисунок В.1 –Вид блок-хауса из лиственницы

Рисунок В.2 – Дом облицованный блок-хаусом

Приложение Г

Проект диверсификации производства

Таблица Г.1 – Смета проекта по диверсификации производства

Мероприятия	Месяц												Участники	Затраты, руб.
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Строительство цеха													Строительная компания, директор	30000000
Проект по расстановке оборудования													Строительная компания, заместитель директора по производству	62000
Закупка оборудования (станки, кран, погрузчики)													Зам. директора по производству, магазин специального оборудования	26406290
Аренда лесосырьевой базы													Зам. директора по сырью, мастер по отводу леса, бригады, арендодатель	40000000
Оплата труда													Зам. директора по сбыту и финансам, бухгалтера, персонал	24492000
Обучение персонала													Персонал, привлеченный специалист	75000
Материально-техническое снабжение													Персонал, мастер по производству	127000
Прочее													Персонал, мастер по производству, энерго сбытовая компания, заправки, организация по водоснабжению	3192780
Итого														124355070

Приложение Д

Анкета на оценку степени удовлетворенности работой

УВАЖАЕМЫЙ ТОВАРИЩ!

Просим Вас принять участие в исследовании социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Ваша задача состоит в заполнении данной анкеты. От пол­ноты и точности ответов зависит успех всего исследования.

Внимательно прочтите вопросы и предлагаемые варианты ответов на них. В графе с выбранным Вами ответом поставьте знак "+". Если ни один из предлагаемых ответов Вас не устраи­вает, просим обязательно отметить графу "затрудняюсь отве­тить", а не оставлять вопрос без ответа.

Подписывать анкету не обязательно. Заранее благодарим Вас!

Оцените, насколько вы удовлетворены	Степень удовлетворенности
	совершенно удовлетворен	пожалуй, удовлетворен	совершенно не удовлетворен	затрудняюсь ответить
1	2	3	4	5
1. Выбранной профессией 2. Содержанием труда (насколько Вам интересна выполняемая работа) 3. Организацией труда 4. Оплатой труда 5. Отношениями в коллективе 6. Стилем и методами работы руководителя 7.Отношением администрации к нуждам работников 8. Перспективами профес­сионального роста 9. Объективностью оценки Вашей работы руководителем 10. Уровнем информиро­ванности о делах Вашего предприятия 11. Возможностью влиять на дела в коллективе 12. Социально-бытовыми условиями на производстве

 

 

Пожалуйста, сообщите некоторые сведения о себе:

 

1.  Пол:

мужской;

женский;

2.  Возраст:

до 19 лет,

30-39 лет,

20-29 лет,

40-49 лет,

50 лет и старше   

                            

3.  Стаж: работы:

до 3 лет,

3-5 лет,

5-10 лет,

10-15 лет,

свыше 15 лет

а) Общий стаж;

б) Стаж работы на предприятии;

в) Стаж работы по данной профессии.

 

4.  Образование:

среднее общее, ПТУ, техникум, высшее

БЛАГОДАРИМ ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!

Приложение Е

Диаграммы на оценку степени удовлетворенности работой

Рисунок Е.1 –Диаграмма на степень удовлетворенностью выбранной  профессией

Рисунок Е.2 – Диаграмма на степень удовлетворенностью содержанием труда

Рисунок Е.3 –Диаграмма на степень удовлетворенностью организацией труда

Рисунок Е.4 – Диаграмма на степень удовлетворенностью отношением администрации к нуждам работников

Рисунок Е.5 – Диаграмма на степень удовлетворенностью оплатой труда

Рисунок Е.6 – Диаграмма на степень удовлетворенностью социально-бытовыми условиями

Рисунок Е.7 – Диаграмма на степень удовлетворенностью отношениями в коллективе

Рисунок Е.8 – Диаграмма на степень удовлетворенностью объективностью оценкки работы руководителем

Рисунок Е.9 – Диаграмма на степень удовлетворенностью уровнем информированности о делах предприятия

Рисунок Е.10 – Диаграмма на степень удовлетворенностью возможностью влиять на дела в коллективе

Рисунок Е.11 – Диаграмма на степень удовлетворенностью стилем и методами работы руководителя

Рисунок Е.12 – Диаграмма на степень удовлетворенностью перспективами профессионального роста