входит определение целей и путей их достижения. Процесс планирования осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки, при этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой.
Планирование ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому, надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Иными словами, обеспечить эту надежность невозможно без точного бухгалтерского учета и не обладая необходимой обширной статистической базой.
С переходом к рыночной экономике, расширение границ хозяйственной самостоятельности предприятий, коренным образом поменяло характер планирования. Если в условиях централизованного государства предприятиям директивно предписывались все программы производства и все экономические показатели, то сейчас они получили возможность самостоятельно разрабатывать и утверждать свои долгосрочные и краткосрочные планы, исходя из общественных потребностей, на основе заказов государства, прямых заказов предприятий и организаций, спроса потребителей. Такие функции планирования, как распределение ресурсов для реализации жестко заданных сверху целей, неизбежно стали уступать место предвидению, выработке долгосрочного курса действий, поиску наиболее выгодных потребителей.
Следовательно, роль планирования на уровне предприятий повышается. Эта тенденция соответствует опыту ведущих американских, японских и европейских корпораций, для которых планирование на предприятии является общепринятым. Планирование - это не только цель и не только модель будущего, это еще и возможность реального достижения цели и созидания будущего.
Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная компания нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботится о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.
Компании более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5 - летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.
При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).
Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникло разрыва между двумя 5 - летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.
.2 Формы планирования
По содержанию и форме проявления различают следующие формы планирования:
. С точки зрения обязательности плановых заданий:
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.
Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.
В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.
. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:
Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование. 3. По содержанию плановых решений выделяют: Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.
Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.
Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными.
Оперативно - календарное планирование. Оперативно - календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
Бизнес - планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.
Основные схемы организации планирования на предприятии
В мировой практике в зависимости от действующих форм разделения плановых функций известны две основные схемы организации внутрифирменного планирования, называемые «сверху вниз» или «снизу вверх». По первой схеме руководство фирмы определяет основные цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли, которые затем включаются в планы подразделений. По второй схеме поступают наоборот: расчет плановых показателей продажи продукции начинается с подразделений, а затем составляется единый план фирмы. Существует и третья схема, которая предусматривает творческое взаимодействие «верхов» и «низов» в процессе составления общего внутрифирменного плана. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляют собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация планов различных уровней управления предприятием.
Таблица №1 Характеристика схем организации планирования на предприятии
Схема планированияХарактеристика планированияПреимущества и недостатки1 Планирование «снизу вверх» (децентрализованное)Осуществляется в направлении информационных потоков от планово-экономической службы к руководству. В этом случае плановый отдел не большой и информация накапливается оперативным подразделениями. В обязанности планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений.Данная схема планирования позволяет наиболее полно учесть все возможности предприятия, которые могут быть не известны руководству предприятия. Однако при данной схеме организации планирования могут возникнуть сложности при согласовании планов отдельных подразделений в рамках сводного плана.2 Планирование «сверху вниз» (централизованное)Осуществляется в направлении от руководства предприятия и планового отдела к подразделениям предприятия. При данной схеме организации планирования роль плановой службы не ограничивается техническими функциями.Она обеспечивает решение задач, стоящих перед предприятием, а так же согласованную работу его подразделений в рамках единой стратегии. В отличие от предыдущей схемы, данная схема не всегда в полном объёме задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия.3 Планирование по принципу «встречных потоков» (интерактивное планирование).Она основана на взаимодействии руководства, планово-экономической службы и подразделений. Планово-экономическая служба координирует цели с ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и доводит всю информацию до руководства, которое устанавливает цели.Данная схема является наиболее рациональной, сочетает достоинства и корректирует недостатки централизованного и децентрализованного планирования.
Таким образом, правильный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов является одним из первых направлений совершенствования системы планирования на каждом предприятии. В условиях рынка фирма должна выбрать такую схему планирования, которая позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов производства и продажи продукции и в первую очередь плана прибыли.
.3 Совершенствование системы планирования на предприятии
планирование производственный персонал экономический
Внутрифирменное планирование в рыночных условиях хозяйствования является свободной научной и практической деятельностью большой группы менеджеров различных уровней управления. Производители получили значительную свободу как в плановой, так и в хозяйственной деятельности. В этих условиях главная задача всех экономистов-плановиков заключается в выборе оптимальных плановых показателей предстоящей производственно-финансовой деятельности при существующих ограничениях имеющихся ресурсов. Отсюда вытекает и основное направление совершенствования методологии планирования, заключающееся в повышении точности соизмерения затрат и результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете взаимодействия системы рыночных факторов. Для качественного планирования нужны такие измерители, которые помогают определять не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние показатели, которые в действующих условиях не следует переступать. В качестве таких измерителей, способствующих максимизации прибыли на отечественных предприятиях, могут быть взяты используемые в зарубежной экономической теории показатели предельного дохода, валовой выручки и др. Применяемая на наших предприятиях методика планирования должна непременно способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из ряда альтернативных вариантов предлагаемых бизнес-проектов. Нашим предприятиям пора уже переходить к научно обоснованному поиску и выбору оптимальных планов.
Повышение качества внутрифирменного планирования на основе совершенствования методологии измерения затрат и результатов предполагает широкое применение прогрессивных нормативов расходования экономических ресурсов на производство продукции, товаров и услуг. Таких нормативов, соответствующих новым рыночным требованиям, на наших предприятиях пока нет и, видимо, при нынешней практике долго еще не будет. Объясняется это тем, что в отечественной экономике все нормативы задавались преимущественно централизованным способом. Экономить ограниченные производственные ресурсы многие наши руководители, специалисты и исполнители не только не умеют, но и не учатся. Более того, рыночная свобода уже привела к созданию запредельно высоких стоимостных нормативов на большинство видов материальных и энергетических ресурсов, которые в свою очередь не могли не привести к почти полному отсутствию нормативов оборотных средств на наших предприятиях и соответствующему снижению платежеспособности. Устранить эти образовавшиеся нерыночные перекосы и диспропорции нашим экономистам-менеджерам пока не удается. Именно из-за отсутствия надлежащей нормативной базы, как подтверждает практика, не работают у нас и основные законы рыночной экономики, не удается свободное регулирование производства и потребления, многие вопросы рынка решаются с помощью затянувшегося экономического эксперимента или, проще говоря, путем очередных проб и ошибок.
В этих условиях выдвигается на первый план необходимость совершенствования всей нормативной базы и создания целостной системы экономических нормативов или индикаторов, способных стать той «невидимой рукой», которая на зарубежном рынке достаточно успешно регулирует производство и справедливо распределяет доходы. Такую регулирующую роль на мировом рынке осуществляют равновесные, или сбалансированные, цены на ресурсы, товары и услуги. Подобные рыночные цены должны действовать и в российской экономике. Это касается прежде всего цены рабочей силы, которая у нас ниже в несколько раз, чем во многих рыночных странах.
Совершенствование методологии и нормативной базы внутрифирменного планирования предусматривает повышение профессионального уровня экономистов-менеджеров. Специалисты должны владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений и творческих способностей к выполнению плановой деятельности. Это также должно предусматривать улучшение не только теоретической, но и практической подготовки молодых экономистов-менеджеров. Поэтому в условиях рынка в подготовке высококвалифицированных специалистов должны быть заинтересованы все взаимосвязанные участники: нынешний студент и его преподаватели, а также будущий специалист и его руководители. Однако до настоящего времени пока нет заинтересованных взаимоотношений в подготовке экономистов между высшей школой и производственными фирмами. Нет также еще и общего интереса у сегодняшнего студента и завтрашнего специалиста в самостоятельном добывании глубоких теоретических знаний и прочных профессиональных умений, поскольку у многих работодателей, как известно, отсутствует пока спрос на специалистов высокой квалификации.
Совершенствование внутрифирменного планирования в современных условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс совершенствования планов и роста результатов должен быть не только непрерывным, но и бесконечным для всех его участников. Он вызван появлением и действием новых рыночных требований к специалистам во всех сферах человеческой деятельности. Новые потребности рынка служат основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования должно стать на всех предприятиях основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей развития каждого человека и всех больших и малых корпораций и фирм.
2. Расчетная часть
.1 Обоснование плана производства продукции
На основе исходных данных о рыночной потребности в изделиях составляется таблица 1.1 расчетной части согласно варианту.
Таблица 1.1 Рыночная потребность в изделиях
Наименование изделияМарка изделияРыночная потребность, штукАC11180C2220C3100БK1840K2400K345ВЛ12000Л2830Л3440ГД160Д2100Д3430Итого-6645
Заполняется таблица 1.2 на основе исходных данных по технико-экономическим показателям изделий.
Таблица 1.2 Технико-экономические показатели изделий
Наим. изделияМарка изделияОптовая цена изд., р.Трудоемкость изделий, н-чСтанкоемкость изделий, н-чПолная себестоимость изделия,р.ВсегоВ т.ч. мат-ные затратыАС170050040104020518370259185C280050039503930648405356622,8C390050055405660657365322108,9БK140050027503400320400163404K22005001320136016240590946,8K330050017301740216360107098,2ВЛ12005001250123016040083408Л22505001320132015781588376,4Л340050021502110334017167008,5ГД1650004104304290022737Д2805004304506762037934,82Д3905005005106787534616,25Итого------
Рассчитываются удельные показатели, значения которых сводятся в таблицу 1.3.
Наим. изделийМарка изделияУдельная трудоемкостьУдельная материалоемкостьЦ-С, р.Рентаб-ность, %Удельная стоимость обработкиАС10,0057240,3718213035,135140,37C20,0049340,445515209523,456790,3645C30,0061520,357724313536,98630,3723БK10,0068660,40880100250,392K20,0065840,45363809523,456790,3564K30,0057570,35648414038,888890,3636ВЛ10,0062340,41640100250,384Л20,0052690,35289268558,730160,2772Л30,0053680,4176648319,904080,417ГД10,0063080,34982210051,515150,3102Д20,0053420,471241288019,047620,36876Д30,0055250,38252262533,333330,3675
Удельная трудоемкость (tуд) определяется по формуле:
tуд = Т / Ц, где
Т - трудоемкость изготовления, н-ч;
Ц - оптовая цена единицы изделия, р.
Удельная материалоемкость (Муд) определяется по формуле :
Муд = М пр. изд / Ц, где
М пр. изд - прямые материальные затраты на одно изделие, р.;
Ц - оптовая цена единицы изделия, р.
Рентабельность изделия (Р изд) определяется по формуле:
Р изд = (Ц-С) / С, где
С - полная себестоимость изделия, р.
Удельная стоимость обработки (С обр. уд.) определяется по формуле :
С обр. уд. = (С - М пр. изд.) / Ц.
Определяется количество установленного оборудования
Таблица 1.4 Количество установленного оборудования
Наименование показателейЗначение показателей1. Число календарных дней в году3652. Число рабочих дней, в т.ч. праздники114 73. Количество смен24. Простой оборудования, %45. Количество установленного оборудования, шт.3000
На основе исходных данных по станкоемкости изделий рассчитывается количество оборудования (N), соответствующее рыночной потребности :
N = (Cт * Qр) / Фэф. , где
Cт - станкоемкость изготовления одного изделия, станко-ч;
Qр - потребность рынка в изделиях, шт.;
Фэф - эффективный фонд времени работы оборудования.
Эффективный фонд времени работы оборудования рассчитывается по формуле :
Фэф = Ф реж. * (1 - П / 100), где
Ф реж. - режимный фонд времени работы оборудования;
П - плановый процент простоя оборудования.
Режимный фонд времени работы оборудования определяется по формуле:
Ф реж. = (Дкал. - Д нераб.) * tсм * Ксм - rпредпразд. , где
Дкал. - количество календарных дней в году;
Д нераб. - количество нерабочих дней в году;
tсм - продолжительность смены ( 8 часов);
Ксм - количество смен (2 смены);
rпредпразд - количество нерабочих часов в предпраздничные дни.
Определяем эффективный фонд времени работы оборудования и полученные данные сводим в таблицу 1.5.
Таблица 1.5 Расчет эффективного фонда времени работы оборудования
Наименование показателейЗначение показателей1. Число календарных дней в году3652. Число рабочих дней, в т.ч. праздники114 73. Режимный фонд времени работы оборудования, ч40024. Эффективный фонд времени работы оборудования, ч3842
Определяем количество оборудования, соответствующее рыночной потребности.
Таблица 1.6 Количество оборудования, соответствующее рыночной потребности
Наим. изделийМарка изделияРыночная потребность, штСтанко-емкость продукции, станко-чСуммарная станко-емкость продукции, станко-чЭфф. фонд времени работы оборудования, чКол-во станков, штАС111804020474360038421235C222039308646003842225C310056605660003842147БK1840340028560003842743K240013605440003842142K345174078300384220ВЛ12000123024600003842640Л2830132010956003842285Л344021109284003842242ГД1604302580038427Д210045045000384212Д3430510219300384257Итого-6645-3755
Таким образом, для удовлетворения рыночной потребности предприятию необходимо иметь в распоряжении 3755 станков.
С целью наиболее обоснованного принятия решения по объему и номенклатуре выпускаемой продукции, рассчитаем средний коэффициент загрузки оборудования в механическом цехе предприятия.
Рассчитаем программу механического цеха в приведенных единицах.
Таблица 1.7 Программа цеха в приведенных единицах
Группы деталей для выпуска изделий предприятияКол-во по программе, штСуммарная трудоем-ть, н/чИзделиеКоэфф. приведенияКол-во изделий в приведенных единиц, штРасчетная программа, шт1. А-120023911,5А1,00200А = 329Б-14038505,01,6164В-16026070,01,0965Итого по группе 130088486,5-3292. Г-28528465,5Г1,0085Г = 140Д-22045359,51,5932Е-21543736,01,5423Итого по группе 2120117561,0-1403. Ж-32025032,0Ж1,0020Ж = 42З-31430228,01,2117И-3238049,01,523К-3157324,02,292Итого по группе 337150633,0-424. М-41876288,5М1,0018М = 18Итого по группе 41876288,5-18Итого по программе-432969,0--529
Коэффициент приведения определяется по формуле :
К пр = ∑ Тi / ∑ Тпр , где
∑ Тi - суммарная трудоемкость i-го изделия;
∑ Тпр - суммарная трудоемкость изделия-представителя.
Определим среднюю трудоемкость в приведенных единицах по группам изделий путем деления суммарной трудоемкости по группе на количество изделий в приведенных единицах по группе, в н/ч :
Тср. А = 88486,5/329 = 269;
Тср. Г = 117561/140 = 840;
Тср. Ж = 150633/42 = 3587;
Тср. М = 76288,5/18 = 4238.
Определяем средний коэффициент загрузки оборудования в механическом цехе.
Таблица 1.8 Расчет среднего коэффициента загрузки оборудования
Наименование оборудованияКоличество оборудования, штЭффективный фонд рабочего времени оборудования, чОбщий годовой фонд времени, ч1423842161364213384249946333842115264133842499465338421152662438429220877384226894883842307369153842576301073842268941111384242262125384219210135384219210Итого156-599352
Средний коэффициент загрузки оборудования представляет собой отношение суммарной трудоемкости по программе к общему годовому фонду рабочего времени оборудования:
Кзагр. = ∑ Tпрог. / ЭФрв .
Для рассматриваемого примера средний коэффициент загрузки оборудования составит:
Кзагр. = 432969 / 599352 = 0,72 или 72%.
Для удовлетворения рыночно потребности предприятию необходимо 3755 станков. Фактически на предприятии установлено 3000 станков. Однако, принимать к объему производства 3000 станков было бы ошибочно, поскольку необходимо учесть возможный коэффициент загрузки оборудования в ведущем механическом цехе предприятия. По расчету средний коэффициент загрузки оборудования составляет 0,72. С учетом значения этого показателя в производственную программу принимается 3000* 0,72 = 2160 станков.
Таблица 1.9 Обоснование планового объема производства продукции в натуральном измерении
Наим. изделийМарка изделияРыночная потребность, штКоличество оборудования, штОбъем производства, % от рыночной потребностиПо рыночной стоимостиПринято в планеАС11180123571057,5C222022512957,3C31001478558,0БK184074342757,5K24001428258,0K345201257,8ВЛ1200064036857,5Л283028516457,5Л344024213957,5ГД1607460,0Д210012760,0Д3430573357,9Итого-66453755216057,6
План по объему производства изделий определяется по формуле :
Qр = (N * Фэф.) / Ст
2.2 Расчет численности промышленно-производственного персонала
Определим трудоемкость производственной программы.
Таблица 2.1
Наименование изделийМарка изделияПлан по объему производства изделий, штТрудоемкость изделия, н/чТрудоемкость производственной программы, н\чАС167940102722790C21263950497700C3585540321320БK148327501328250K22321320306240K326173044980ВЛ1114912501436250Л24771320629640Л32532150543950ГД13641014760Д26043025800Д3249500124500Итого-3828-7996180
Рассчитаем численность основных производственных рабочих на основе баланса рабочего времени при пятидневной рабочей неделе.
Состав рабочего времениДниЧасы1. Календарные дни365-2. Выходные, в т.ч. праздники114 7- -3. Предпраздничные часы-74. Номинальный фонд рабочего времени25120085. Целосменные потери рабочего времени276486. Внутренние потери рабочего времени-0,47. Эффективный фонд времени работы одного рабочего2041629,6
Номинальный фонд рабочего времени представляет собой разницу между количеством календарных дней и количеством нерабочих дней :
- 114 = 251 день или 2008 часов (251*8).
Полезный фонд рабочего времени представляет собой разницу номинального фонда рабочего времени и целосменных и внутренних потерь :
- 27*7*2 - 0,4 = 1629,6 часов.
Таблица 2.3 Численность основных производственных рабочих
Наименование деталейЗначение показателей1. Трудоемкость производственной программы, н\ч79961802. Эффективный фонд рабочего времени одного рабочего, ч1629,63. Коэффициент перевыполнения норм1,154. Численность основных производственных рабочих, ч4266
Численность основных производственных рабочих есть отношение трудоемкости производственной программы к эффективному фонду рабочего времени одного рабочего, скорректированное на коэффициент перевыполнения норм:
/ (1629,6 * 1,15) = 4266 чел.
Определим структуру кадров промышленно-производственного персонала.
Таблица 2.4 Структура кадров ППП
Категории персоналаПроцент от основных рабочихЧисленность, челУдельный вес в общей численности ППП, %1. Основные рабочие-426657,12. Вспомогательные рабочие50213328,63. Руководители и служащие25106614,3Итого-7465100
2.3 Расчет себестоимости продукции по предприятию
Рассчитаем полную себестоимость изделий и товарной продукции.
Таблица 3.1 Расчет полной себестоимости изделий и товарной продукции
Наим. изделийМарка изделияОбъем произ-ва по плану, штОптовая цена, руб.Объем товар-ной продукции, тыс. руб. (гр3*гр4)Затраты на 1 рубль товарной продукции, копСебестоимость товарной продукции, руб. (гр5*гр6)АС1679700500475639,574,0351973230C212680050010086381,081699030C3589005005222973,038127170БK1483400500193441,580,0154753200K22322005004651681,037677960K326300500781372,05625360ВЛ11149200500230374,580,0184299600Л2477250500119488,563,075277755Л3253400500101326,583,484506301ГД13665000234066,01544400Д26080500483084,04057200Д32499050022534,575,016900880Итого-3828-13573961036442086
Рассчитаем прямые материальные затраты и стоимость обработки
Таблица 3.2
Наим. изделийМарка изделияОбъем производства по плану, штПрямые материальные затраты на единицу, руб.Общая стоимость прямых материальных затрат, руб. (гр.3*гр.4)Стоимость обработки продукции, руб.АС1679259185175986615175986615C2126356622,84493447336764557C358322108,91868231619444854БK14831634047892413275829068K223290946,82109965816578302K326107098,22784553,22840806,8ВЛ11149834089583579288463808Л247788376,44215554333122212Л3253167008,54225315142253151ГД13622737818532725868Д26037934,822276089,21781110,8Д324934616,258619446,38281433,8Итого-3828-534370300502071786
Таблица 3.3 Структура себестоимости товарной продукции
Элементы себестоимости товарной продукцииЗначение, рУдельный вес элементов в полной себестоимости, %1. Прямые материальные затраты53437030051,62. Стоимость обработки50207178648,43. Полная себестоимость товарной продукции1036442086100
.4 Расчет технико-экономических показателей предприятия
Рассчитаем технико-экономические показатели деятельности предприятия по проекту плана на год.
Таблица 4.1 Технико-экономические показатели
Наименование показателейЗначение показателей1. Объем товарной продукции, р13573960002. Стоимость ОПФ, р7576923083. Численность ППП, чел74654. Себестоимость товарной продукции, руб.10364420865. Прибыль от реализации, руб.3209539146. Фондоотдача ТП/ОПФ1,797. Фондовооруженность труда, руб./чел1014998. Фондорентабельность, %42,369. Выработка на одного работающего, руб.18183510.Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп7611. Рентабельность продаж, %23,64
Заключение
Таким образом, планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.
Список использованной литературы
1.Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2010
.Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2010
.Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во Проспект, 2009.
.Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник. - М..: Финансы, ЮНИТИ, 2009
.Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009
.Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии // Экономика и коммерция. Электрон, пром-сть. - 2009
7.<http://www.scienceforum.ru/2013/62/84>
.<http://nashaucheba.ru/v54712/%D0%B1%D1%83%D1%85%D0%B0%D0%BB%D0%BA%D0%BE%D0%B2_%D0%BC.%D0%B8._%D0%B2%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%84%D0%B8%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5?page=51>
.<http://www.gisap.eu/ru/sovershenstvovanie-organizatsii-i-metodicheskikh-podkhodov-vnutrifirmennogo-planirovaniya-na-predpri>