Экономическая стратегия фирмы

Экономическая стратегия фирмы

1. Экономическая стратегия фирмы

.1 Сущность и основные задачи экономической стратегии

Экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы ограничены, необходимо определить, достижения каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. оценкой тех выгод, которыми придется пожертвовать в процессе достижения той или иной цели. Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на достижение хотя бы одной из других стратегических целей.

Взаимная увязка локальных стратегических целей по времени и ресурсам должна обеспечивать достижение глобальной цели экономической стратегии - создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает нате же вопросы, что и любая экономическая система:

- что и в каком количестве производить?

-        как и какими средствами производить?

         для кого и когда производить?

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы - с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

1.2 Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов

Все производственные системы неизбежно вовлекаются во взаимодействие с рынками факторов производства в виду необходимости использования определенного набора ресурсов, что влечет за собой определенные издержки. Как и рынки продуктов, рынки ресурсов могут быть разных типов и разной степени конкурентной напряженности. Цены на ресурсы в большей степени определяются соотношением спроса и предложения. Однако на данных рынках фирмы выступают в роли потребителей, отсюда и их поведение определяется всеми теми закономерностями, которые присущи потребителям.

Основным вопросом решаемым в рамках данной стратегии является вопрос эффективного применения ресурсов на предприятии и оптимизации затрат на их приобретение. А.П. Градов в своих трудах выводит следующий принцип эффективности для данной стратегии: «экономическая система должна использовать свои факторы производства в такой эффективной комбинации, которая находится в точном соответствии с ее производственными возможностями и желаниями по выпуску продукции.

Для эффективного взаимодействия с рынками ресурсов фирме следует организовывать покупку ресурсов таким образом, чтобы получать эквивалентное количество прибавочного продукта на последнюю затрачиваемую денежную единицу на каждый ресурс. То есть речь идет о максимизации полезности от использования всех необходимых ресурсов через их распределение среди производимых продуктов таким образом, чтобы полезность (отдача) затрачиваемых на ресурсы средств была бы одинаковой для всех ресурсов.

,         (1)

где MP - предельный продукт (дополнительный продукт, получаемый вследствие использования дополнительной единицы ресурса)

(X_a, X_b, … X_n) - требуемые для предприятия ресурсы;

(, … ) - цены на соответствующие ресурсы

Управление эффективным распределением ресурсов оптимизирует использование этих ресурсов наиболее технологически эффективным способом, когда ресурсы распределены между альтернативными вариантами использования так, что бы отношения предельных продуктов на единицу денежных затрат для всех ресурсов были бы одинаковыми при производстве всех продуктов.

Факторы, определяющие спрос на ресурсы:

- спрос потребителей на продукт фирмы;

-        технология и направления технологических изменений;

         соотношение цен на применяемые ресурсы

         чем больше используется прочих ресурсов, находящихся в производственной взаимосвязи с данным ресурсом, чем больше спрос.

Факторы, определяющие чувствительность (эластичность) величины спроса к изменению цен на потребляемые ресурсы:

- влияние изменения количества потребляемых ресурсов на качественные и количественные характеристики предельного продукта;

-        эластичность спроса на готовую продукцию фирмы;

         наличие ресурсов-заменителей и условия замены ресурсов один на другой

         доля в общих издержках на производство готового продукта данного вида издержек (чем выше доля, тем более чувствителен спрос на данный ресурс).

Стратегия ценообразования.

Для производителей, работающих на рынке, независимо от форм собственности вопрос о ценах имеет зачастую определяющее значение. Цены, находясь в тесной взаимосвязи со всеми переменными маркетинга, определяют рентабельность фирмы, ее жизнеспособность и финансовую стабильность. Конкретным результатом выработки стратегии ценообразования обычно является разработка концепции поведения фирмы в отношении ценообразования, исходя из которой, затем определяется политика ценообразования на конкретный промежуток времени для конкретных товаров и услуг.

Под ценовой политикой понимается определение такого уровня цен и возможных вариантов в зависимости от целей и задач, решаемых фирмой в краткосрочной и длительной перспективе. Наиболее типичные задачи, решаемые с помощью проведения продуманной ценовой политики:

- выход на новый рынок;

-        введение нового товара (политика снятия сливок)

         защита позиций (ценовые методы конкурентной борьбы)

         последовательный проход по всем сегментам рынка;

         быстрое возмещение затрат (доступные цены)

         удовлетворительное возмещение затрат (целевые цены)

         стимулирование комплексных продаж (убыточный лидер)

         ценовая дискриминация

         следование за лидером

Ф. Котлер выделяет несколько основных методов расчета цены:

- метод «средние издержки + прибыль»

-        на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли

         на основе ощущаемой ценности товара;

         на основе уровня текущих цен;

         на основе закрытых торгов.

К рассмотренным выше методам можно добавить рекомендуемый экономистами-теоретиками метод определения цен и оптимальных объемов производства на основе равенства предельного дохода (MR) и предельных затрат (МС). Данный метод сложно осуществим в краткосрочном периоде, однако в долгосрочном перспективе может принести необходимый результат.

Для того чтобы понять смысл данного метода и все дальнейшие рассуждения, следует отметить, что под предельными издержками (МС) понимают издержки, связанные с производством дополнительной единицы продукции и рассчитывают по следующей формуле:

   (2)

где DТС - прирост общих затрат в результате прироста производства;

DQ - прирост производства.

Предельная выручка или доход (MR) представляет собой изменение общего объема выручки фирмы в результате продажи дополнительной производимого ею продукта:

    (3)

где DТR - прирост выручки от реализации продукции в результате увеличения физического объема продаж;

DQ - прирост физического объема продаж.

Принцип сопоставления предельного дохода с предельными издержками используется при определении наиболее прибыльного объема выпуска. Смысл состоит в определении и сравнении сумм, которые каждая дополнительная единица продукции будет добавлять к валовому доходу, с одной стороны, и к валовым издержкам - с другой. Иначе говоря, сравниваются предельный доход и предельные издержки каждой последующей единицы продукции. Любую единицу продукции, предельный доход от которой превышает ее предельные издержки, следует производить, так как в этом случае фирма получает больше дохода от продаж, чем она прибавляет к издержкам. Таким образом, фирма будет максимизировать прибыль или минимизировать убытки, производя в той точке, где предельный доход равен предельным издержкам. Этот принцип получил название правила MR=MC.

Этапы выработки ценовой стратегии фирмы:

1.      Выяснение (определение, корректировка) общих целей фирмы в данном сегменте рынка или в данной СЗХ;

2.      Общее исследование предполагаемого рынка сбыта или СЗХ, прогнозирование конъюнктуры рынка;

.        Определение рынка с точки зрения его конкурентности;

.        Определение этапа жизненного цикла товара;

.        Оценка стратегий конкурентов, в т.ч. в области ценообразования

.        Прогнозирование изменения цен на данном рынке или СЗХ;

.        Определение концепции ценообразования на примерные промежутки времени для конкретных товаров / услуг.

Стратегия снижения производственных издержек.

Стратегическое устремление фирм получить конкурентные преимущества за счет производства с низкими издержками может происходить от эффективного масштаба производства, сильного эффекта жизненного цикла, от других возможностей, снижающих издержки и повышающих эффективность, а также от чувствительности рынка к изменению цен.

Стратегия фирмы может основываться на низких издержках по сравнению с конкурентами, однако сами по себе низкие издержки не могут быть самоцелью, так как это может принести вред предлагаемому фирмой продукту через ослабление его конкурентоспособности (вследствие утери качества, имиджа и представительности, надежности, налаженного технического обслуживания).

Усилия по снижению производственных издержек имеют определяющее значение в рамках поддержания / усиления конкурентных преимуществ при следующих обстоятельствах:

- спрос эластичен по цене;

-        отрасль и все фирмы в ней производят стандартизированный товар широкого потребления, так что место на рынке определяется ценовой конкуренцией и лидерство остается за эффективными в смысле издержек фирмами;

         отсутствует возможность для дифференциации продукта;

         большинство покупателей используют продукцию фирмы одинаковым способом и поэтому имеют общие потребительские требования к продукту;

При этом стоит помнить, что стоимостные преимущества сулят большую прибыльность, когда продукт воспринимается покупателями как достаточно конкурентоспособный (по сравнению с товарами конкурентами), а низкая цена не ассоциируется с низким качеством, плохим сервисом и низким имиджем.

1.3 Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы

Во внешнеэкономической деятельности выделяют следующие основные направления:

- экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;

-        валютно-финансовые и кредитные операции;

         создание и участие в деятельности совместных предприятий;

         международный маркетинг;

         мониторинг национальной экономической политики и экономики микрохозяйственных связей.

Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.

Выделяют следующие способы достижения стратегических целей внешнеэкономической деятельности фирмы на зарубежных товарных рынках:

- поставки товаров, услуг на рынок страны с развертыванием торгово-сбытовой сети фирмы в стране;

-        прямые капитальные вложения в экономику страны для строительства новых предприятий и последующего выпуска товаров;

         приобретение уже существующих предприятий, которые испытывают финансовые затруднения с целью развертывания выпуска товаров.

При оценке вариантов внешнеэкономической деятельности на конкретном зарубежном рынке принимают во внимание следующие критерии:

- политическая и экономическая стабильность;

-        издержки производства;

         транспортная инфраструктура;

         государственные льготы и стимулы;

         наличие квалифицированной и в то же время относительно дешевой рабочей силы;

         емкость рынка данной страны;

         наличие торговых ограничений;

         наличие требуемых поставщиков сырья, материалов и т.д.

Выработка стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы включает в себя следующие процедуры:

1.      Сканирование мирового рынка;

2.      Определения глобальных и локальных целей внешнеэкономической деятельности;

.        Выбор предпочтительных сегментов (ниш), где эта деятельность в большей мере позволит достичь выбранных целей;

.        Приведение экспортного потенциала фирмы в соответствие с этими целями;

.        Выработка вариантов наиболее эффективного способа достижения целей внешнеэкономической деятельности;

.        Выбор предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям с целью предотвращения неэффективных международных рыночных трансакций.

Стратегия поведения на рынке денег и ценных бумаг.

Под стратегией поведения на рынке денег и ценных бумаг принято понимать правила и приемы «наилучшего» размещения денег в ценные бумаги и / или под проценты, а также получения кредитов.

Элементы стратегии предопределяются структурой финансового рынка.

Стратегия стимулирования персонала фирмы.

Исходя из того, что экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, система стимулирования персонала должна быть увязана с этими стратегическими целями.

Ориентация системы стимулов на приоритет указанных целей означает, что доход работников, определяющих цели фирмы, разрабатывающих средства достижения и организующих процесс достижения этих целей должен быть поставлен в зависимость от эффективности этой деятельности.

Выказывание английского священника: «Доходы, как и башмаки, должны быть в пору, ибо если они малы, то сковывают движения и доставляют массу неприятных ощущений, ну, а если не в меру велики, то легко споткнуться и упасть».

Отсюда, экономическая стратегия должна вырабатывать правила и приемы определения этого рационального уровня доходов работников, ответственных за формирование и достижение стратегических целей фирмы, и их увязку со «стратегической полезностью» принимаемых ими решений.

2. Основы стратегического управления фирмой

2.1 Процесс стратегического управления

По общей схеме действий процесс разработки стратегии фирмы (или процесс стратегического планирования) для действующей фирмы несколько отличается от того же процесса для вновь созданной организации.

Процесс стратегического планирования для действующего предприятия можно представить в виде рисунка 8

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план.

Миссия и цели организации.

Видение - руководящая философия бизнеса, обоснование создания фирмы, идеальная картина будущего;

то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях

Миссия - более конкретный ориентир, чем видение и имеет финишную черту, т.е. период времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Она должна составляться на обозримый период времени. По своей сути миссия - это глобальная цель организации, повернутая лицом ко всем основным заинтересованным лицам (потребители, собственники, работник и т.д.).

В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации - это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы.

Содержание миссии обычно включает:

-        описание продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;

-        характеристика рынка. Организация определяет своих потребителей, клиентов, пользователей.

         цели организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;

         технология - характеристика оборудования и инноваций в области технологий;

         философия бизнеса - базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

         внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности и факторы выживания.

         внешний образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление, которое она хочет произвести на внешний мир.

Цель организации - это конкретное конечное состояние или искомый результат, которого желает добиться организация.

Общие цели фирмы выражают конкретные направления деятельности фирмы по осуществлению миссии организации. Выделяют следующие требования к целеполаганию в организации:

-        цели должны быть фундаментом для управления организацией в целом и для ее отдельных составляющих

-        цели должны определять способы повышения эффективности организации;

         цели должны лежать в основе принятия любого делового решения;

         цели должны служить руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Чтобы целеполагание стало практическим инструментом в развитии организации, устанавливаемые цели должны обладать рядом характеристик:

-        они должны быть конкретными и измеримыми;

-        они должны быть ориентированы во времени. В зависимости от ориентации во времени выделяют:

Ø  краткосрочные цели;

Ø  среднесрочные цели;

Ø  долгосрочные цели.

-        цели должны быть достижимыми

По сфере применения выделяют экономические и неэкономические цели.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и характеризуют экономические зависимости и закономерности. К ним относят показатели объемов продаж, производительности труда, издержек производства и сбыта и т.д.

К неэкономическим целям относят социальные цели (улучшение условий труда, снижение текучести кадров и т.д.). Затраты на достижение таких целей не создают краткосрочной прибыли, но сами цели являются способом удовлетворения потребностей и создают условия для достижения экономических целей.

Среди сфер применения целей рассматривают:

-        положение дел на рынке;

-        инновации;

         производительность (эффективность)

         ресурсы;

         управленческие аспекты (качество менеджмента на предприятии);

         персонал;

         социальная ответственность.

Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса формирования стратегии. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

-        оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;

-        оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.

         Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.

Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

-        Где сейчас находится организация?

-        Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

         Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семь областей факторов:

-        экономические факторы;

-        политические факторы;

         рыночные факторы;

         технологические факторы;

         международные факторы.

         факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать конкурентов М. Портер предлагает ответить на четыре простых вопроса:

o   Удовлетворен ли конкурент своим текущим положением?

o   Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

o   В чем уязвимость конкурента?

o   Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

-        Факторы социального поведения.

2.3 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

Управленческое обследование представляет методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут осложнить проблемы связанные с внешними опасностями.

С целью упрощения Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.

Маркетинг. При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания семь областей анализа:

-        доля рынка и конкурентоспособность.

-        разнообразие и качество ассортимента изделий.

         рыночная демографическая статистика

         рыночные исследования и разработки.

         предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

         эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

         прибыли.

Финансы. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Однако при учете результатов финансового анализа следует помнить, что:

-        анализ финансовой деятельности никогда не проводится на текущий момент. Он всегда отражает прошлое. А из прошлого часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.

-        финансовые данные всегда подвержены субъективной интерпретации.

         быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной.

Операции (в узком смысле производство). Анализ управления операциями в фирме позволяет найти резервы повышения операционной эффективности, а значит дополнительные преимущества в ценовой конкуренции.

Человеческие ресурсы. Если организация обладает квалифицированными специалистами и руководителями, хорошо мотивированными к достижению целей организации, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с большей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ организации. Эти факторы, как показывает мировая практика, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

Культура (атмосфера, климат, царящий в организации) отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Для поддержания и развития той или иной культуры руководство обычно приглашает на работу работников соответствующих типов и стимулирует определенные типы поведения

Имидж, как внутри, так и вне организации, можно охарактеризовать как впечатление, которое создается ее работниками, клиентами и общественным мнением по поводу данной организации и ее товаров.

После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Выработка и анализ стратегических альтернатив.

Основные стратегические альтернативы, которые могут стоять перед любой коммерческой организацией, отражены в пп. 3.1 и 3.2 данного конспекта лекций

При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами. Основными из них являются SWOT-анализ, портфельный анализ (на основе построения матриц BCG, McKinsey, DPM и т.д.), использование кривой опыта (обучение), анализа жизненного цикла товаров.

Одни специалисты предлагают процесс выработки стратегических альтернатив разбить на 3 стадии. На первой стадии накидываются стратегии, позволяющие достигнуть поставленных целей. В данном случае важно разработать как можно больше альтернативных стратегий, рекомендуется привлечь к данной работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. По мнению сторонников данной методики, это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии набросанные стратегии дорабатываются специально созданными рабочими группами до уровня адекватности целям развития организации, возможностям рынка и потенциалу организации, не приемлемые стратегии отбрасываются и формируются полноценные стратегические альтернативы.

На третьей стадии отобранные стратегические альтернативы наполняются содержанием, в рамках выделенных альтернатив формируются по отдельным направлениям подальтернативы. Далее на этой стадии из представленного числа альтернатив отбирается несколько основных, наиболее приемлемых для достижения поставленных целей, и представляется на выбор уровня принятия решения.

Отличительной чертой другого мнения, широко распространенного в работах по стратегическому менеджменту, является то, что предлагаемые к рассмотрению стратегические альтернативы должны изначально соответствовать не только целям компании, но и ее ресурсам и возможностям рынка, т.е. находиться в секторе А рисунка 10 [5]. Данная методика более экономична и основана на широком использовании различных научных методов выработки стратегических альтернатив. Недостатком ее является более высокая вероятность упущения из виду более оптимальных вариантов стратегического поведения

Выбор стратегии.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них:

-        риски (в том числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашу стратегию и т.д.);

         опыт прошлых стратегий. Часто бессознательно или сознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

-        приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы цели сегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязаний нежелательных владельцев - ответы на эти вопросы прямо влияют на выбор стратегии.

         Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к краху организации.

Реализация стратегии.

Для выбранной стратегии обычно создается план ее реализации, который содержит:

-      перечень основных этапов работы;

-        их временные рамки;

         распределение ответственности;

         описание механизма привлечения и использования ресурсов;

         требования к персоналу и методам его мотивации;

         перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать;

         ключевые критерии, позволяющие судить об успехе организации.

С целью реализации того или иного стратегического плана руководство организации дополнительно вырабатывает тактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации.

По своей сути, тактика, как бы является краткосрочной стратегией, позволяющей добиваться промежуточных целей выбранной стратегии. Рассмотрим некоторые характеристики тактических планов:

-      тактику вырабатывают в развитие стратегии;

-        в отличие от стратегии тактика обычно вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

         тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия

         в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются достаточно быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Дополнительным ориентиром, призванным избежать дезорганизацию в стратегии и тактике, выступает политика.

Когда в управленческой деятельности одной политики бывает недостаточно руководство разрабатывает определенные процедуры поведения в определенных ситуациях. В частности, когда ситуация при принятии решений имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую прибегает к испытанному временем способу действий и вырабатывает стандартные указания. Выраженные формально они называются процедурами.

Когда успешная реализация плана напрямую зависит от точного выполнения задания, то есть конкретных действий конкретными способами, руководство прибегает к выработке и использованию в текущей деятельности определенных правил, которые точно определяют, что должно быть сделано в конкретной специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Одной из основных задач экономической стратегии является наиболее эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы ответить на данные вопросы, используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Управление по целям можно описать как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1.      Выработка четких, кратких формулировок целей

2.      Разработка реалистичных планов их достижения

.        Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов

.        Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Оценка стратегии.

Оценка стратегии производится не только в период принятия решения о выборе стратегии, но и по мере ее реализации. Топ менеджменту желательно иметь всегда «в рукаве» «запасные» стратегии, чтобы в случае возникновения непредвиденных проблем или допущенных в ходе выработки принятой стратегии ошибок перейти на реализацию другой стратегии. В некоторых случаях принятую стратегию просто корректируют. Однако и в том и в другом случае, необходима постоянная оценка принятой стратегии как в процессе ее планирования, так и по ходе ее реализации.

Оценку стратегии рекомендуется проводить по следующим критериям:

-        соответствие стратегическим ориентирам (позволяет ли развиваться организации в соответствии с видением, миссией и стратегическими целями);

-        соответствие современному потенциалу фирмы (потенциал фирмы есть функция производная от изначальных условий деятельности, предпринятых фирмой усилий и состояния внешней среды, в том числе конкурентов, потребителей и поставщиков);

         соответствие уточненным / новым возможностям и угрозам, заложенным во внешней среде;

         приемлемость риска (вероятность наступления тех или иных стратегических событий, помноженная на прогнозируемый выигрыш / проигрыш);

         гибкость (возможность для быстрого маневра в отношении корректировки стратегии и ее замены, возможности для вариативности в принятии решений в будущем);

         предпочтения перед другими стратегическими альтернативами (оценка те же факторов по отношению к другим стратегиям).

.3 Характеристика МОБУ СОШ №5 г. Благовещенска

«Школа - это мастерская, где формируется мысль подрастающего поколения, надо крепко держать её в руках, если не хочешь выпустить из рук будущее».

Цель школы: «Личностно-ориентированное развитие познавательных возможностей и творческих способностей учащихся в условиях массовой школы. Управление деятельностью школы по выявлению и развитию умственных способностей учащихся».

Задачи школы:

. Использование разнообразных видов и форм индивидуальной, дифференцированной работы, способствующей познавательной деятельности учащихся.

. Освоение навыков психологической защиты учащихся от социальных факторов.

Методическая тема: «Личностное развитие через учение, обучение и воспитание в соответствии с возрастными особенностями, социализацией».

Программа работы школы: Школа в современном обществе должна стать гарантом интеллектуального, нравственного, физического развития воспитанников из режима функционирования в режим развития, который мотивирует коллектив к активным действиям.

Я считаю, что развитие школы заключается в формировании новой модели выпускника. Выпускник должен обладать широкой эрудицией, креативностью, позитивной самооценкой, сформированной мотивацией достижения и ориентировкой на следующие ценности:

Обученность. Ввести новые технологические подходы и инновационные модели обучения. Создать систему обучения через общение, культуру и любовь, то есть систему непрерывного обучения, органически связывающую начальную и среднюю школы.

Здоровье. Работать над освоением культурных и нравственных ценностей через физическое и психическое здоровье, как основы счастливой жизни. Выпускник обязан научиться поддерживать экологию своего организма.

Культура. На основе усвоения национальных и общечеловеческих ценностей формировать подлинную интеллигентность выпускника.

Отчизна. Добиваться, чтобы каждый выпускник проявлял заботу о малой и большой родине, защищал землю предков, где развивалась и развивается культура народа.

Труд. Воспитывать привычку к труду, как основу цивилизации и источника ценностей на Земле, научить видеть в труде главную возможность самовыражения личности.

Семья. Проводить ориентацию на семью, которая предполагает не только подготовку к совместной жизни, но и осознание семьи как условие развития личности, как главного фактора воспитания новых поколений, передачу культурных ценностей.

Совершенствуя учебный процесс, совершенствовался сам коллектив школы, его творческий потенциал:

увеличилось количество учителей высшей квалификационной категории: 2009 год - 41%, 2010 год - 37%; 2011 год - 43,2%; 2012 год - 44%

остается стабильным число учителей, имеющих первую квалификационную категорию: 2009 год - 33%, 2010 год - 30,8%; 2011 год - 30,8%; 2012 год - 33,7%

возросла численность педагогов, имеющих почетные звания и отраслевые награды.

3. Практическая часть

3.1 Анализ стратегического менеджмента в МОБУ СОШ №5

Сравнительный анализ конкуренции школ

Человеческие ресурсы. Школа обладает квалифицированными специалистами и руководителями, хорошо мотивированными к достижению целей школы, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с большей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность школы.

Культура и образ школы. Эти факторы, как показывает практика, имеют решающее значение для успешной деятельности школы в долгосрочной перспективе.

Культура (атмосфера, климат, царящий в школе) отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в школе. Для поддержания и развития той или иной культуры руководство обычно приглашает на работу работников соответствующих типов и стимулирует его педагогическую деятельность.

Имидж, как внутри, так и вне школы, можно охарактеризовать как впечатление, которое создается ее работниками, учащимися и общественным мнением по поводу данной школы.

После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

На уроках технологии мальчики изготавливают поделки из дерева, а девочки готовят выпечку и поделки из ткани. В дальнейшем внутри школы организуется «Творческая лавка», где учащиеся могли самостоятельно продать свои изделия. Тем самым школа подготавливает учеников к самостоятельной реализации своих возможностей.

В школе организуется бесплатная кружковая деятельность:

·   Информатика (1)

·   юные художники (1)

·   хоровой (1)

·   юный турист (1)

·   музыкальный (1)

·   народные танцы (1)

·   хореографический (1)

·   изучаем английский язык (3)

·   изучаем немецкий язык (1)

·   баскетбол (1)

Сильные и слабые стороны школы.

Слабые стороны школы:

начальство относится к подчиненным по своему настроению (есть настроение все хорошо, нет его ну всем плохо);

на работу приходят молодые специалисты и через 2 месяца уходят в декретный отпуск;

директор школы принимает всех учеников, предварительно не узнав его, в последствии чего с ним происходят противотравные поступки;

в последнее время сотрудниками полиции были задержаны учащиеся, которые не соблюдали «Детский час».

Сильные стороны школы:

в этом году школа претендует на звание лицея;

повышение уровня качества знаний у учеников;

первые места в конкурсах. Учащиеся в этом году на районных олимпиадах заняли первые места;

стимулирование педагогических работников;

положительное общественным мнением по поводу школы.

Вывод:

преподавание ведут грамотные, владеющие методикой предмета специалисты. Коллектив школы дружный и опытный. В школе у нас учатся замечательные дети, активные, творческие, способные, ответственные, трудолюбивые, самостоятельные, способные к сопереживанию. Участвуют в соревнования по легкой атлетике, баскетболу, лыжам, конкурсы «Красота и грация», «Театр и дети», фестиваль «Народы Башкортостана», военно-патриотическая игра «Зарница», концерты - способствуют развитию талантов в литературном, художественном, музыкальном, театральном жанрах; предметные недели, олимпиады и конкурсы активизируют познавательную деятельность и формируют устойчивый интерес к учению.

Заключение

стратегия производственный конкуренция фирма

Рост скорости изменения внешней среды, е усложнение и глобализация обусловили необходимость широкого использования стратегического подхода в управлении предприятием. Соответствующим образом, изменились требования к квалификации специалистов в области экономики и менеджмента.

По результатам изучения данной дисциплины студент должен уметь:

использовать современные методики анализа рыночной ситуации и оценки конкурентного состояния рынков;

определять основные возможности и угрозы по отношению к исследуемой организации, видеть ее сильные и слабые стороны;

определять на основе проведенного анализа основные стратегические ориентиры (видение, миссию организации, стратегические цели);

вырабатывать и оценивать различные стратегические альтернативы, производить выбор стратегии;

уметь определять на основе анализа суть реализуемой в организациях стратегии.

Особенностью изучения данной дисциплины является тесная взаимосвязь учебного материала с другими дисциплинами менеджмента, в частности, с управлением проектами, персоналом, производством, с стратегическим менеджментом. Еще одна важная особенностью данной дисциплины является ее практическая направленность. Важно не так дать знания в области экономической стратегии, сколько сформировать умения и навыки стратегического мышления. Именно поэтому значительная часть курса отведена анализу конкурентного состояния рынка и процессу разработки стратегии, а практические занятия по некоторым темам имеют определяющее значение перед лекционными.

Список литературы

1. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001

. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Юристъ, 2002

. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. - 3-е изд., испр. - СПб: СпецЛит, 2005.

. Портер М. Конкуренция: учебное пособие / пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2001

. Библиотека управления / Корпоративный менеджмент [Электронный источник] - http://www.cfin.ru/

. Джестер П, Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: Пер. с англ. - М. Издательский дом «Вильямс», 2003

. О`Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ.; Под ред. Д.О. Ямпольской. - СПб: Питер, 2006.

. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004