Формирование кадровой политики организации ОАО 'Центргаз'

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Кадровая политика организации: сущность и содержание

.2 Взаимосвязь кадровой политики со стратегией развития предприятия

.3 Оценка состояния рынка труда в Российской Федерации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «ЦЕНТРГАЗ»

.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Центргаз»

.2 Анализ кадровых проблем ООО «Центргаз»

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «ЦЕНТРГАЗ»

.1 Разработка и оценка инвестиционного проекта по организации учебного центра ОАО «Центргаз»

.2 Совершенствование системы служебного продвижения по карьерной лестнице с помощью курсов повышения квалификации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Переход России к рыночным условиям хозяйственной деятельности предполагает новые экономические закономерности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Ключевой вопрос повышения конкурентоспособности организации на любом этапе ее жизненного цикла - эффективное управление человеческими ресурсами, включающий в себя поиск новых форм и методов организации и управления персоналом предприятий любой формы собственности.

При анализе развития кризисных явлений часто используется понятие «точка невозврата», после прохождения которой, уже невозможно остановить дальнейшее развитие разрушительных процессов. Движение к «точке невозврата» в решении кадровых проблем в России означает ее прямой путь - быть в подмастерьях у высокоразвитого зарубежья. И здесь важно понять, что при нынешних темпах мирового развития, отстав в одном из главных направлений - в системе подготовки, распределения и воспитания кадров, ориентированных на интересы восстановления инновационно-стратегического развития народохозяйственного комплекса России, есть опасность не догнать лидеров [27, с. 167].

Кадровая политика является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия, занимая особое положение в системе управления персоналом, предопределяемое спецификой человеческого фактора. Возрастание роли последнего в развитии производства в современных условиях выдвигает на качественно новый уровень проблему формирования кадровой политики. Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий - снижение эффективности управления персоналом. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. В работе подчеркивается возрастающая значимость элемента «кадровая политика» в системе управления персоналом предприятия и в общей системе управления предприятием.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала [24].

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Целью исследования, проводимого в выпускной квалификационной работе, является выработка практических рекомендаций по формированию кадровой политики.

Для достижения поставленной цели в процессе выполнения выпускной квалификационной работы потребовалось решить следующие задачи:

·  раскрыть содержание основных теоретических подходов к формированию эффективной кадровой политики на предприятии;

·        провести анализ кадровых проблем ОАО «Центргаз»;

·  разработать предложения по формированию кадровой политики на примере ОАО «Центргаз».

При исследовании были использованы общие и специальные методы познания (анализа, сравнительный, статистический, метод социологических исследований и др.).

Объектом исследования является кадровая политика ОАО «Центргаз».

Предмет исследования - формирование кадровой политики ОАО «Центргаз».

При выполнении ВКР использовались научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, публикации в научных журналах, статистические материалы по Тульской области, материалы периодической печати, законодательная база РФ, а также отчетные материалы ОАО «Центргаз».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

.1 Кадровая политика организации: сущность и содержание

Существует множество определений кадровой политики и ее содержания. В литературе и на практике используются термины: государственная кадровая политика, политика предприятия, кадровая политика предприятия, кадровая стратегия предприятия.

Говоря о том, что каждое предприятие самостоятельно разрабатывает свою кадровую политику, надо учитывать, что эта работа проводится в соответствии с законодательными актами, которые регулируют трудовые отношения в стране, такие как Конституция РФ [1], Гражданский Кодекс РФ [2], Трудовой Кодекс РФ [3] и другие нормативные акты РФ. Рыночная экономика диктует условия, в которых важнейшей задачей является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная государственная кадровая политика.

Согласно определению, государственная кадровая политика - это формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны [17, с. 191].

Понятие «политика предприятия» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми, функционирует система в целом и по которым действуют люди, входящие в систему, на основе выбранной стратегии развития предприятия. Под «политикой предприятия» понимается образ действий, направленных на реализацию миссии предприятия, на достижение главных целей в области развития организации; одной из которых является определение стратегии развития предприятия и кадровой политики как составляющей этой стратегии [22, с. 12].

Любая организация разрабатывает социальную, экономическую, научно-техническую политику, в том числе и кадровую политику. Поэтому кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики организации показано на рис. 1.1. [19, с. 21].

Рис. 1.1 Место и роль кадровой политики в политике организации

Некоторые авторы, такие как Журавлев П.А., Карташова Л.В., разделяют понятие «кадровая политика» на политику в «широком» и «узком» смыслах. В «широком» смысле кадровая политика - это система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. «Узкое» толкование кадровой политики - предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации [16, с. 26].

Веснин В.Р. под кадровой политикой понимает «систему теоретических взглядов, идей, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы» [9, с. 104].

По наиболее полному определению Кибанова А.Я., кадровая политика - это «генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации» [17, с. 195].

Положительными моментами кадровой политики являются следующие [13, с. 26]:

·  Определение подходов к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязей;

·        Экономия времени на принятие кадровых решений;

·        Уменьшение зависимости принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности;

·        Адаптация работников к условиям организации, обеспечение поддержки с их стороны принимаемых кадровых решений.

Кадровая политика формируется в соответствии со стратегией предприятия и направлена на организацию эффективного управления персоналом для решения задач, стоящих перед всеми подразделениями предприятия.

Цель кадровой политики - обеспечить эффективную организацию с помощью оптимального баланса между процессами обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации. В кадровой политике целесообразно учитывать взаимодействие организации с окружающим миром (требования законодательства, рынок труда, отношение с государственными структурами, с профсоюзами и т.п.) и взаимодействие организации со своим персоналом (решение социальных проблем, стиль руководства и т.п.) [18, с. 107].

Для достижения целей кадровая политика должна решать следующие задачи [29, с. 29]:

·  Обеспечивать все участки производства рабочей силой необходимой квалификации;

·        Эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

·        Формировать организационную культуру, объединяющую работников и обеспечивающую их готовность поддерживать решения руководства для достижения общих целей;

·        Стимулировать и поддерживать стремление каждого работника сохранять благоприятный климат в коллективе;

·        Формировать мотивацию работника высокопроизводительно и эффективно трудиться;

·        Создавать и поддерживать организационный порядок, укреплять исполнительную дисциплину, повышать ответственность сотрудников за выполнение обязанностей, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

·        Удовлетворять интересы различных групп работников.

Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы работников, связанные с управлением персоналом организации. Задачи кадровой политики должны постоянно находиться в фокусе внимания во всех основных функциональных направлениях - от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.

Основу кадровой политики составляют принципы ее формирования (рис 1.2.) [10, с. 87-88]:

Рис. 1.2 Принципы формирования кадровой политики организации

·  Демократизм управления. Предполагает полное и постоянное соответствие деятельности руководства интересам всех категорий сотрудников. Данный принцип предполагает одновременно равноправие всех работников в возможности занять вакантную должность.

·        Обоснованность. Кадровая политика опирается на современные научные разработки, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект.

·        Системность и комплексность. Подразумевает взаимосвязь и полный охват всех сфер кадровой деятельности.

·        Справедливость и последовательность управления. Означает одинаковый подход ко всем категориям и группам работников. Учет интересов, как отдельного индивида, так и конкретной социальной группы.

·        Знание потребностей всего персонала и отдельных работников.

·        Эффективность. Затраты на мероприятия в кадровой области окупаются результатами хозяйственной деятельности.

·        Социально-правовая защита персонала. Предприятие принимает локальные нормативно-правовые положения, регламентирующие благоприятные условия для эффективной работы коллектива.

В реализации кадровой политики не следует руководствоваться одним или несколькими принципами. Только руководствуясь совокупностью основных принципов можно рассчитывать на успех. Важно не их механическое соблюдение, а осознанное руководство или при принятии решений по подбору, расстановке и использованию кадров в каждой конкретной ситуации.

При формировании кадровой политики компании необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой для того, чтобы вовремя вносить коррективы в связи с изменениями экономической и производственной ситуаций на рынке.

Выделяют несколько типов кадровой политики (рис. 1.3) [11, с. 60-62].

Формирование кадровой политики служит основной причиной принятия решений в сфере управления персоналом. Кадровая политика охватывает все межличностные взаимодействия и поведенческие установки в организации, которые становятся ориентиром при решении кадровых вопросов.

Кадровая политика может быть различной, как быстрой и решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, - строиться на учете того, как она скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. В этом отношении она должна быть достаточно стабильной и учитывать интересы персонала и сложившуюся корпоративную культуру.

Рис. 1.3 Классификация типов кадровой политики

Содержание кадровой политики составляют ее элементы (рис. 1.4) [8, с. 28].

Каждый элемент требует эффективного механизма реализации, включая основные направления кадровой политики [14, с. 111-112]:

·  Анализа конкретной ситуации и подготовки прогнозов развития предприятия, прогнозов новых рабочих мест с учетом внедрения технологий;

·        Определения ключевых принципов, приоритетов и положений кадровой политики;

Рис. 1.4 Элементы кадровой политики

·  Утверждение регламента кадровой политики предприятия, зафиксированной в программах, приказах, распоряжениях и других документах;

·  Информирования коллектива о кадровой политике, создание и поддержания системы движения кадровой информации;

·        Прогноза численности и качественной структуры кадров по подразделениям (основным направлениям работы), формирования структуры и штата, создания резерва;

·        Разработки и обеспечения программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирования индивидуального продвижения, формирования команд, профессиональной подготовки и повышения квалификации;

·        Анализа соответствия между кадровой политикой и стратегией организации, выявления проблем в кадровой работе, оценки кадрового потенциала;

·        Формулирования принципов распределения средств, обеспечения эффективности системы стимулирования труда;

·        Установления каналов обратной связи между руководством и персоналом.

Содержание кадровой политики в настоящее время не ограничивается наймом на работу, оно затрагивает принципиальные позиции организации в отношении подготовки и развития персонала, обеспечения взаимодействия работника с предприятием. В то время как кадровая политика определяется выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Выделяют такие свойства кадровой политики, как связь со стратегией развития предприятия и ориентация на долговременное планирование.

1.2 Взаимосвязь кадровой политики со стратегией развития предприятия

Стратегия представляет собой детальный всесторонний долгосрочный комплексный план действий, предназначенный обеспечить будущее предприятия и его выживание на рынке.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [17, с. 207].

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи [17, с. 208]:

·  Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

·        Формирование такой внутренней среды организации, в которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала.

·        Решение проблем, связанных с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур.

·        Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это средство, путь достижения целей организации и системы управления персоналом за счет формирования и развития конкурентных преимуществ в области персонала [18, с. 203].

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

·  Ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

·        Связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются [17, с. 219-220]:

·  Условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

·        Методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

·        Политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

·        Профориентация и адаптация персонала;

·        Совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале;

·        Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

·        Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

·        Разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

·        Меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

·        Мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов и др.

В каждой организации в отношении персонала применяются особенные специфические стратегии управления персоналом, которые могут отличаться в зависимости от различий в подходах к управлению в целом, а также в зависимости от конкретных ситуаций на каждом предприятии. Причем влиять здесь может также и определенный рынок продукции, которую выпускает организация, и изменение трудовых отношений, и влияние профсоюзов. В связи с этим стратегия управления персоналом и кадровая политика предприятия определяются с учетом внешней и внутренней среды предприятия.

В этом случае при анализе внешней среды целесообразно проводить исследования состояния экономики, правового регулирования сферы труда, влияния социально-политических процессов, а также не забывать про детальное исследование регионального рынка труда и кадровой политики конкурентов и партнеров.

Анализ внутренней среды необходимо направить на оценку состояния и возможностей перспективного развития персонала, стиля управления, состояния технологии и организационной культуры в целом [15, с. 123-124].

Следовательно, именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру организации. Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременное оказание помощи руководству по управления предприятием являются оперативной областью управления персоналом. Более подробно факторы, по которым проводится анализ для выработки стратегии управления персоналом, представлены на рис. 1.5.

Рис. 1.5 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

Стратегия предприятия по управлению персоналом разрабатывается не спонтанно, а с учетом предварительной работы по всем направлениям функционирования организации.

Прежде всего, высший менеджмент предприятия согласовывает деятельность по всем основным направлениям функционирования с учетом корпоративной цели и политики предприятия. Затем разработанные позиции выносятся на обсуждение всех руководителей предприятия. И после принятия общей стратегии функционирования разрабатывается взаимосвязанная со всеми позициями стратегия управления персоналом, без которой невозможно решение основных задач. На основании принятой стратегии по управлению персоналом разрабатывается регламент проведения кадровой политики и детально планируется бюджет расходов на персонал. В соответствии с этим бюджет расходов на персонал выступает отражением кадровой стратегии предприятия [14, с. 115]. Этапы разработки стратегии управления персоналом показано на рис. 1.6.

Рис. 1.6 Этапы разработки стратегии управления персоналом

Благодаря приведенной схеме можно видеть интеграцию стратегии управления персоналом со всей управленческой стратегией организации, которые должны сочетаться по всем параметрам и в первую очередь с учетом финансовых возможностей предприятия.

Реализация всех направлений стратегий предприятия в значительной степени связана именно с персоналом, поэтому кадровая стратегия играет ключевую роль.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики:

.   Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2.      Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики.

.        Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика [17, с. 199].

Стратегия управления персоналом предполагает анализ возможностей реализовать перспективные задачи и изучение возможностей персонала или его подбор для достижения глобальных целей предприятия. Оперативные решения могут поддерживать противоречия между интересами работников и организации, которые устраняются в перспективе. Такие стратегические задачи имеют только качественную оценку, поэтому выбор стратегии управления персоналом осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта развития организации.

1.3 Оценка состояния рынка труда в Российской Федерации

Формирование эффективной кадровой политики на уровне хозяйствующего субъекта невозможно без оптимальной кадровой политики государства, включающей регулирование рынка труда, образовательную политику, политику социального обеспечения.

По данным обследования населения по проблемам занятости Федеральной службой государственной статистики, в 2012 году численность экономически активного населения в возрасте 15-72 лет (занятые и безработные) составила 75,7 млн. человек, что отражено на рисунке 1.7.

Рис. 1.7 Динамика численности экономически активного населения в РФ, в 2008-2012 году, тыс. чел.

Уровень экономической активности населения в возрасте 15-72 лет (отношение численности экономически активного населения к общей численности населения данной возрастной группы) составил 67,4% [37, с.32].

В численности экономически активного населения 70,7 млн. человек классифицировались как занятые экономической деятельностью и 5,0 млн. человек - как безработные с применением критериев МОТ (то есть не имели работы или доходного занятия, искали работу и были готовы приступить к ней).

Итоги обследований свидетельствуют, что, благодаря реализации в 2010-2011гг. программ по стабилизации ситуации на рынке труда, удалось сдержать нарастание кризисных явлений на рынке труда и улучшить в 2012г. ряд показателей, характеризующих состояние рынка труда, которые были зафиксированы в докризисном 2008 году.

Вместе с тем, к уровню 2008 г. численность занятых в среднем за 2011 г. была ниже, численность безработных - выше (на 4,8%), что видно из данных рисунка 1.8 [37, с. 34].

Рис. 1.8 Динамика численности безработных в РФ, в 2007-2011 году, тыс. чел.

В 2011 г. наметилась устойчивая тенденция роста численности занятого населения. Анализ динамики численности и структуры занятого населения по формам занятости свидетельствует о том, что рост занятости обеспечивал неформальный сектор экономики, где за период с 2010 по 2011 годы численность занятого населения возросла на 1,4 млн. человек.

В 2011 году по сравнению с 2010 годом численность работающих в организациях (юридических лицах) сократилась на 0,5 млн. человек, в то же время численность работающих по найму у физических лиц и индивидуальных предпринимателей возросла на 1,1 млн. человек.

К уровню 2008г. численность занятых на основной работе в неформальном секторе экономики в среднем за 2011 год была ниже на 1,0 млн. человек. При этом численность работающих на основной работе в организациях со статусом юридического лица, по данным обследований населения, превысила 2008 год на 0,8 млн. человек.

В 2012 году размер среднемесячной заработной платы увеличился на 1324,8 руб. по отношению к 2011 году, что отражено на рисунке 1.9 [42].

Рис. 1.9 Динамика среднемесячной номинальной начисленной заработной платы, в 2008-2012 году, руб.

Наиболее высокий уровень заработной платы у работников организаций по добыче топливно-энергетических полезных ископаемых и финансовой деятельности. Разрыв между их среднемесячной заработной платой и заработной платой в среднем по стране в 2012 году составил 1,9-2,4 раза. Самая низкая заработная плата отмечается у работников сельского хозяйства, охоты и лесного хозяйства, а также текстильного и швейного производства.

В организациях большинства видов экономической деятельности размеры заработной платы существенно различаются в зависимости от форм собственности организаций.

В 2012 году заработная плата организаций с иностранной формой собственности по укрупненным видам экономической деятельности была в 1,4-2,9 раза выше среднего уровня по соответствующему виду экономической деятельности.

В организациях с частной формой собственности, осуществляющих деятельность в строительстве; сельском хозяйстве, охоте и лесном хозяйстве; оптовой и розничной торговле, заработная плата ниже, чем в организациях государственной формы собственности.

Высокая заработная плата работников наблюдалась в организациях финансовой деятельности государственной формы собственности, где работники системы Центрального банка РФ составляют две трети.

Наиболее низкие размеры заработной платы отмечались в муниципальных организациях, осуществляющих деятельность в образовании, здравоохранении и предоставлении социальных услуг, в которых занято более половины работников этих видов деятельности.

В Российской Федерации наблюдается существенная дифференциация в размерах заработной платы женщин и мужчин. Так в частности, если в отрасли в здравоохранения средняя начисленная заработная плата женщин составляет 83,3% от средней начисленной заработной платы мужчин. В гостиничном бизнесе данная пропорция составляет 76,1%, а в отрасли оптовой и розничной торговли всего 67,5%, что отражено на рисунке 1.10 [42].

Рис.1.10 Отношение заработной платы женщин к заработной плате мужчин, по видам экономической деятельности, в 2011 году

По данным обследований населения по проблемам занятости Федеральной службой государственной статистики, в 2011 году 57% занятого населения в России имеют высшее или среднее профессиональное образование (30% - высшее и 27% - среднее профессиональное), что видно из данных рисунка 1.11.

Статистические данные показывают, что чем выше уровень образования, тем выше уровень занятости и ниже безработица.

В 2011 году уровень занятости среди населения с высшим профессиональным образованием составил 81,5%, уровень безработицы - 3,6%, со средним профессиональным образованием соответственно 73,7% и 5,1%, начальным профессиональным образованием - 73,2% и 6,7%.

Существенно выше уровень безработицы и ниже уровень занятости среди населения, не имеющего профессионального образования - в среднем 41,9% и 11,5% соответственно [42].

В структуре экономически активного населения с высшим профессиональным образованием 25,4% составляют лица, получившие по диплому специальности по направлению экономика и управление, 17,4% - образование и педагогика, 11,6% - гуманитарные науки, 6,4% - здравоохранение.

Рис. 1.11 Структура занятого населения и безработных по уровню образования, в 2011 году, в %

Среди специалистов с высшим профессиональным образованием высокий уровень занятости отмечается в группах по следующим направлениям профессиональной подготовки: информатика и вычислительная техника (92,2%); энергетика, энергетическое машиностроение и электротехника, транспортные средства, физико-математические специальности, гуманитарные науки, здравоохранение (84%), экономика и управление (около 83%).

Ниже, чем в среднем по группе населения с высшим профессиональным образованием, отмечается уровень занятости среди специалистов с высшим профессиональным образованием по направлениям: сельское и рыбное хозяйство, образование и педагогика, металлургия, машиностроение и материалообработка (77-79%).

Уровень безработицы выше, чем в среднем по группе населения с высшим профессиональным образованием, в группах специалистов по направлениям: гуманитарные науки, сельское и рыбное хозяйство, экономика и управление (4,5-4,7%). Самый низкий уровень безработицы (1,2%) отмечается среди специалистов с высшим профессиональным образованием по направлению - здравоохранение.

В 2011 году 9 млн. человек трудились по месту настоящей основной работы менее 1 года, в том числе 0,7 млн. человек (1,1%) - менее 1 месяца, что отражено на рисунке 1.12 [42].

Рис. 1.12 Распределение численности работающих в организациях по продолжительности трудового стажа, в 2011 году, в %

Среднее значение стажа трудовой деятельности по месту настоящей основной работы у работающих на предприятиях и в организациях составило 9,1 года. Из числа занятого населения, ищущего другую работу, 65% хотели сменить место работы, так как их не устраивал уровень оплаты труда на настоящей работе, 11% - хотели найти работу по специальности, 5% искали другую работу в связи с окончанием срока найма на работу, 3% - в связи с предстоящим сокращением штата предприятия, что отражено на рисунке 1.13.

Рис. 1.13 Причины поиска другой работы занятым населением в 2011 году, в % от численности желающих сменить работу

Среди специалистов с высшим профессиональным образованием, желающих сменить место работы, доля лиц, указавших в качестве причины «не устраивает имеющаяся работа уровнем оплаты труда», была самой высокой и составила 55%.

Таким образом, исследование теоретических основ формирования кадровой политики, позволило сделать следующие выводы.

Кадровая политика - это совокупность форм и методов управления персоналом предприятия, документально оформленное положение о системе кадрового планирования, подборе персонала, организации оценки персонала, политике найма и увольнения персонала.

Кадровая политика хозяйствующего субъекта тесно связана с кадровой политикой проводимой на уровне региона, и на общегосударственном уровне.

Кадровая политика должна быть направлена на формирование системы управления персонала, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта.

Поэтому основными принципами формирования кадровой политики на предприятиях должны являться - подчиненность состоянию и задачам стратегического развития предприятия; баланс экономических и социальных аспектов, учитывающий необходимость обеспечения гарантий коллектива; согласованность с ситуацией на региональном рынке труда.

Проведенная оценка состояния рынка труда в РФ показала, что в 2011 году численность экономически активного населения составила 75,7 млн. человек. В 2011 году размер среднемесячной заработной платы увеличился на 1324,8 руб. и составил 22277 рублей. Наиболее высокий уровень зарплаты у работников организаций по добыче топливно-энергетических ископаемых и финансовой деятельности. В РФ наблюдается существенная дифференциация в размерах заработной платы женщин и мужчин. 57% занятого населения имеют высшее или среднее профессиональное образование. Статистические данные показывают, что чем выше уровень образования, тем выше уровень занятости и ниже безработица. В 2011 году 9 млн. человек трудились по месту настоящей основной работы менее 1 года. Из числа занятого населения, ищущего другую работу, 65% хотели сменить место работы, так как их не устраивал уровень оплаты труда на настоящей работе. Представленные данные оказывают прямое влияние на формирование кадровой политики хозяйствующих субъектов.

Во второй главе ВКР, на практических материалах деятельности ООО «Дорожник», был проведен анализ системы управления персоналом, для выявления приоритетных направлений управления кадрами, которые должны лечь

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «ЦЕНТРГАЗ»

 

.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Центргаз»

Строительно-монтажный трест «Союзцентргаз» был образован 28 декабря 1973 года Приказом Министерства газовой промышленности СССР «для строительства и реконструкции магистральных газопроводов, газификации населенных пунктов, сооружения производственных и социальных объектов». В 70-80-е годы прошлого века «Союзцентргаз» успешно вел работы по обустройству газовых месторождений в Ямбурге, Уренгое, Стрежевом, занимался реконструкцией магистральных газопроводов «Средняя Азия - Центр», «Урал - Кузбасс», ликвидировал последствия экологической катастрофы в районе Аральского моря в Средней Азии, участвовал в восстановлении городов и сел Армении, разрушенных в результате землетрясения, и ликвидации последствий аварии на Чернобыльской АЭС. Практически на всей европейской территории бывшего Советского Союза и в Сибири «Союзцентргаз» строил технологические объекты газовой промышленности, проводил газификацию регионов [30].

ОАО «Центргаз» образовано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 5 ноября 2002г. № 1333 «О преобразовании Государственного газового концерна «Газпром» в Российское акционерное общество «Газпром» путем преобразования Государственного строительно-монтажного предприятия «Центргаз» и является его правопреемником.

Правовой основой Общества является Закон об акционерных обществах [4], Гражданский кодекс Российской Федерации, настоящий Устав (Приложение 1).

Участником Общества с долей участия 99,99% является ОАО «Газпром».

Местонахождение Общества - г. Тула, ул. Менделеевская, 11.

Полное наименование общества - Открытое акционерное общество «Центргаз» открытого акционерного общества «Газпром». Сокращенное наименование общества - ОАО «Центргаз».

Виды выполняемых работ:

·  строительство, реконструкция и ремонт магистральных газопроводов и газовых отводов;

·        газификация населенных пунктов;

·        строительство производственных и социальных объектов;

·        производство строительных материалов и конструкций;

·        проектные работы;

·        снабженческо-сбытовые операции;

·        оказание транспортных и иных услуг.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

·  денежные и имущественные взносы учредителей;

·        доходы, полученные от хозяйственной деятельности;

·        кредиты банков и других кредитных организаций;

·        другие источники, не запрещённые действующим законодательством.

Предприятие осуществляет учёт всей своей деятельности, контроль над ходом производства, ведёт оперативный бухгалтерский учёт и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Организационная структура предприятия построена по функциональному принципу - функции распределены между специализированными отделами, что подразумевает высокую компетентность работников. Подробнее организационная структура предприятия изображена на рис. 2.1:

Рис. 2.1 Организационная структура ОАО «Центргаз»

Рис. 2.2 Структура отдела кадров ОАО «Центргаз»

Организационная структура ОАО «Центргаз»:

I. Совет директоров ОАО «Центргаз». Постоянно действующий коллегиальный орган управления обществом. Формируется из числа представителей юридических лиц - акционеров общества.

II. Исполнительный орган ОАО «Центргаз» - генеральный директор с аппаратом управления.

. Управление капитального строительства, производственный и сметно-договорной отдел. Общее руководство отделом осуществляется начальником управления - организует и управляет процессом строительства, капитальным и текущим ремонтом объектов, ведет разработку проектно-сметной и нормативно-технической документации, проектов экологической и промышленной безопасности, их экспертного заключения и других разделов комплекса проекта на строительство, реконструкцию, капитальный ремонт и обслуживание, проводит работы по подготовке конкурсной и аукционной документации по участию в торгах, подготовку договоров строительного подряда, разработку исполнительно-технической документации, ведет контроль за представляемыми заказчику актами выполненных работ, обеспечивает их сдачу в установленном порядке в эксплуатацию.

. Экономика, финансы, бухгалтерия и бизнес планирование. Основные функции:

·  ведение бухгалтерского учета,

·        работа с налоговыми органами,

·        расчет и начисление заработной платы,

·        учет основных фондов,

·        взаиморасчеты с контрагентами (покупатели, поставщики и прочие контрагенты), осуществление платежей с поставщиками.

·        составление финансовой отчетности, предоставление информации финансовому отделу,

·        работа с банками, в т. ч. по перечислению заработной платы.

·        проведение инвентаризации материальных остатков,

·        работа со статистикой, предоставление отчетности в стат. органы,

·        работа с пенсионным фондом,

·        планирование и исполнение бюджетов организации,

·        организация и работа по привлечению финансовых ресурсов

3. Отдел экономического анализа и аудита. Общее руководство отделом осуществляется Начальником отдела. В состав отдела входят отдельные специалисты по направлениям работ. Главными функциями являются: изучение результатов работы предприятия и его подразделений и сопоставление их с показателями других предприятий; Проведение анализа темпов роста производительности труда и заработной платы, эффективности использования основных и оборотных фондов; Проведение работ по выявлению внутрихозяйственных резервов и разработка мероприятий по их эффективному использованию, с последующим представлением предложений и бизнес-планов в целом п акционерному обществу.

. Отдел аттестации персонала и лаборатория по неразрушающему контролю и сварочному производству. Является самостоятельным структурным подразделением. Осуществляет Аттестацию персонала, технологий сварки, оборудования и материалов, лабораторий неразрушающего контроля, сертификацию по международной системе сертификации (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001) страхование ответственности специализированных предприятий системы «Центргаз».

. Служба качества. Является самостоятельным структурным подразделением. Службу контроля качества возглавляет начальник, назначаемый на должность генеральным директором. Осуществляет контроль качества на каждом этапе строительных работ. Выполняет функции технического и строительного надзора, при содействии с органами Ростехнадзора, государственного надзора, авторского надзора осуществляет своевременную и качественную сдачу объектов.

. Отдел маркетинга и мониторинга. Является структурным подразделением. Разработка маркетинговой стратегии. Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием. Разработка стратегии развития предприятия. Организация рекламы, продвижение товара, и стимулирование сбыта готовой продукции.

. Отдел комплектации объектов. Отвечает за четко налаженную сеть поставщиков строительных и отделочных материалов, инженерного оборудования, полный цикл работ по своевременной комплектации строительных объектов, подбор и согласование по ценовому сегменту.

. Правовой отдел. Является структурным подразделением, организующим правовое обеспечение деятельности. На него возложены следующие задачи: осуществление контроля над соответствием законодательным и иным нормативным правовым актам Российской Федерации, нормативным правовым актам предприятия, правовым актам, оказание и осуществление судебно-правовой защиты законных прав и интересов специализированных предприятий и акционерного общества в целом, а также по вопросам, связанным с их профессиональной деятельностью; систематизация законодательных и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, нормативных правовых актов предприятия.

. Отдел кадров. Является структурным подразделением, управляется начальником отдела кадров. Отдел кадров решает проблемы управления персоналом, поддерживает порядок в кадровом документообороте, во внутренней и внешней отчетности, контролирует соблюдение действующего трудового законодательства в работе с кадрами, документирование кадровой деятельности, в том числе подбора кадров.

. АХО и канцелярия. Административно-хозяйственное сопровождение деятельности предприятия, организация закупок канцелярии, расходных материалов, мебели, оборудования, программного обеспечения, текущий ремонт, организация рабочих мест, планирование и контроль бюджета по статьям АХО, взаимодействие с арендаторами, подрядчиками и госструктурами, мониторинг рынка услуг и предложений, оптимизация затрат, подготовка к проведению выставок и корпоративных мероприятий.

. Внешние связи и перспективное развитие. Взаимодействие с органами государственной власти федерального и регионального уровней в процессе контроля над соблюдением законодательства и контроля исполнения управленческих решений. Ведение переговоров с потенциальными заказчиками, оформление договоров сотрудничества и протоколов намерений.

Основные показатели деятельности ОАО «Центргаз» за период 2009 - 2012 годов приведены в таблице 2.1. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия.

Таблица 2.1

Показатели хозяйственной деятельности ОАО «Центргаз» в 2009-2012 гг.

год	прибыль (без вычета налогов), тыс. руб
2009	64 597 000
2010	70 825 500
2011	95 464 000
2012	122 598 000

Данные из таблицы 2.1 позволяют отследить динамику результатов хозяйственной деятельности предприятия за четыре года (рис. 2.3):

Заметим, что при разработке прогноза сбыта, важен комплексный подход. Поэтому проведем более грамотное прогнозирование на базе прошлого оборота.

Предполагается, что оборот 2013 года превысит оборот 2012 или будет ниже него на определенную величину. Возьмем процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому принципу «от достигнутого».

Анализ начинаем с изучения динамики реализации, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста.

Рис. 2.3 Динамика результатов хозяйственной деятельности

Отметим, что базисные показатели определяются, как отношение значений каждого уровня ряда к одному какому - либо уровню, взятому в качестве базисного.

Наше базисное значение - У₁= 23598,256 тыс. руб.

Цепные показатели определяются, как отношение последующего уровня к предыдущему.

Произведем несложный математический расчет, результаты представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Динамика реализации услуг

Год, квартал		Объем продаж продукции, тыс. руб.	Темпы роста %
			базисные	цепные
2011, 4 кв.	У1	23598,256	100	100
2012, 1 кв.	У2	25158,48	106,6	106,6
2012, 2 кв.	У3	27598,457	116,9	109,6
2012, 3 кв.	У4	30889,112	130,8	111,9
2012, 4 кв.	У5	33951,941	143,9	109,9

Как мы видим из табл. 2.2, что за период чуть больше года объем реализации услуг предприятия вырос на 44%, что свидетельствует о нарастающем спросе на услуги предприятия.

Среднегодовой темп роста выпуска и реализации продукции мы можем рассчитать с помощью среднегеометрической взвешенной.

Для большей наглядности динамику реализации услуг можно изобразить графически (рис. 2.4).

Рис. 2.4 Прогноз реализации услуг на 2013 г.

Для сравнения ОАО «Центргаз» с конкурентами, а так же для определения оптимальной стратегии развития предприятия, следует провести SWOT- анализ.

Для этого мы оценим сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Данные приведены в таблице 2.3, для более точной выборки следует привлечь к исследованию нескольких экспертов и на основе их оценок сделать расчеты. В нашем случае привлечение экспертов невозможно, поэтому приведем оценку параметров, исходя из полученных нами знаний предприятия.

Таблица 2.3

SWOT взвешенная бальная оценка

Сильные стороны (Strengts)	Значимость	Оценка	Взвеш. оценка в баллах
Высокий уровень компетентности руководителей	4	4	16
Высокий уровень оплаты труда	5	4	20
Средний возраст работников 34 года	4	3	12
Развитая система управления персоналом	4	3	12
Итого:			60
Средняя взвешенная			15
Слабые стороны (Weaknesses)
Слабая система служебного продвижения	4	3	12
Отставание от конкурентов в области социального обеспечения	5	4	20
Разъездной характер работы	4	2	8
Устаревшие должностные инструкции	4	3	12
Итого:			52
Средняя взвешенная			13
Возможности (Opportunities)
Наличие большого количества учебных заведений в регионе	4	2		8
Развитый рынок труда в регионе	5	4		20	3	3		9
Итого:				37
Средняя взвешенная				12,3
Угрозы (Тhreats)
Неблагоприятная демографическая ситуация в регионе	4	3		12
Ухудшение экологической обстановки в регионе	3	3		9
Ухудшение системы социального обеспечения в регионе	5	4		20
Итого:				41
Средняя взвешенная:				13,6

Полученные итоги взвешенных оценок вносим в матрицу (табл. 2.4.) и производим расчеты, для выбора маркетинговой стратегии.

Таблица 2.4

Итоговая матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны S = 15	Слабые стороны W = 13
Возможности O = 12,3	184,5	159,9
Угрозы T = 13,6	204	176,8

Исходя из результатов итоговой матрицы, мы оказываемся в квадрате 2 (S-T). Наша стратегия - это безопасность и защита, т.е. следует использовать преимущества (сильные стороны) предприятия для нивелирования угроз. Предприятию следует изыскать дополнительные финансовые источники и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие регионы. Также следует обратить внимание на региональный рынок труда.

2.2 Анализ кадровых проблем ОАО «Центргаз»

Для того чтобы определить направления совершенствования кадровой политики подробнее рассмотрим структуру персонала ОАО «Центргаз». Структурный анализ персонала базируется на учете уровня квалификации, возрастного состава, соотношения количества мужчин и женщин, занятых на предприятии и т.д. Структурный анализ персонала ОАО «Центргаз» представлен на рис. 2.5, 2.6, 2.7.

Рис. 2.5 Сравнительная характеристика возрастного состава ОАО «Центргаз»

На рис. 2.5. видим, что подавляющее большинство специалистов, занятых на предприятии находятся в возрастном диапазоне 40-50 лет, в тоже время как возраст руководителей - 30-40 лет.

Рис. 2.6 Сравнительная характеристика персонала по уровню образования 2012 г.

На рис. 2.6. видим подавляющее большинство руководителей с высшим образованием, однако специалистов около75% имеют среднее специальное образование.

Рис. 2.7 Соотношения работников по семейному положению 2012 г.

Социальный статус работника влияет на его потребности. Так, например, семейных людей в большей степени интересуют стабильность, высокий уровень заработной платы, социальные гарантии и возможности. Неженатые (незамужние) работники обычно выделяют такие факторы, как возможность карьерного роста, стимулирование свободным временем, моральное стимулирование. Как правило, семейные люди реже меняют работу без веской на то причины, нежели холостые.

Итак, можно сделать вывод, что:

·  71% работников организации - мужчины;

·        работники в возрасте от 20 до 30 лет составляют 11,2%, от 30 до 40 лет - 25,2%, от 40 до 50 лет - 31,8%; старше 50 лет - 31,3%;

·        70,5% работников организации - семейные люди, имеющие одного (35,7%) или двоих детей (52,9%);

·        образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное имеют 59,8% работников, преимущественно специалисты, высшее - 36,9%, преимущественно управленческий персонал, прочее образование - около 3,3% работников.

Все особенности структуры персонала влияют на факторы мотивации, процесс управления персонала предприятия в целом, поэтому руководству ОАО «Центргаз» следует учитывать их при построении кадровой политики и стимулировании труда рабочих.

После структурного анализа рабочей силы осуществляется планирование использования человеческих ресурсов в компании.

Таблица 2.5

Показатели движения персонала предприятия:

№№ п/п	Показатели	Единица измерения	Условные обозначения	2010 год	2011 год	2012 год
1.	Валовая продукция (реализованная).	тыс. руб.	ВП	93137	138106	143590
2.	Прирост валовой продукции.	тыс. руб.	∆ ВП	-	44969	5483
3.	Численность работников (ППП).	чел.	ППП	189	201	191
4.	Число уволенных работников по всем причинам	чел.	Чув	18	9	15
5.	Число уволенных работников по собств. желанию и за нарушение дисциплины	чел.	Чс.б.д.	16	8	15
6	Число принятых на работу	чел.	Чп.	30	1	12

Рассчитаем производительность труда работников ОАО «Центргаз» [7, с. 37]:

ПТ = ВП / ППП

ПТ2010 = ВП2010 / ППП2010

ПТ2010 = 931374 / 189 = 492,79 тыс. руб. = 492790 руб.

ПТ2011 = 138106 / 201 = 687,094 тыс. руб. = 687094 руб.

ПТ2012 = 143590 / 191 = 751,78 тыс. руб. = 751780 руб.

Доля прироста продукции за счет ∆ПТ

∆ВПпт = ∆ПТ * Чi

∆ВПпт2011 = (ПТ2011 - ПТ2010) * Ч2011

∆ВПпт2011 = (687,094 - 492,79) * 201 = 39055,1 тыс. руб.,

∆ВПпт2012 = (751,78 -687,094) * 191 = 12355 тыс. руб.

Рост производительности труда происходит как в 2011, так и в 2012 году. В 2010 году ПТ составила 492,79 тыс. р., в 2011 - 687,094 тыс. руб., в 2012 - 751,78 тыс. р. Прирост продукции за счет производительности труда составил 39055,1 тыс. руб. в 2011 году и 12355 тыс. руб. в 2012. Это говорит о том, что прирост валовой продукции в основном обеспечен ростом производительности труда.

Рассчитаем показатели стабильности трудового коллектива:

Коэффициент оборота по выбытию:

К_выб. = Ч_с.б.д / ППП:

К_выб.2010 = 18/189 = 0,09

К_выб.2011 = 9/201 = 0,04

К_выб.2012 = 15/191 = 0,08

Коэффициент оборота по приему:

К_п. = Ч_п. / ППП:

К_п.2010 = 30/189 = 0,16

К_п.2011 = 1/201 = 0,004

К_п.2012 = 12/191 = 0,06

Коэффициент оборота по приему в 2012 году составляет 6%, а коэффициент оборота по выбытию 8%, из чего можно сделать вывод, что количество, как принятых на работу, так и выбывших, уменьшилось по сравнению с 2010 годом. Однако, рост коэффициента по приему больше роста коэффициента оборота по выбытию. Коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию постепенно уменьшаются, что говорит о постоянстве кадров.

Коэффициент текучести кадров [12, с. 121]:

К_тек. = Ч_с.б.д / ППП:

К_тек.2010=16/189=0,085

К_тек.2011=8/201=0,039

К_тек.2012=15/191=0,078

Текучесть кадров является необходимым каналом движения рабочей силы. Она превращается в проблему, если становится избыточной (10-25% и более в год). По состоянию на 2012 год коэффициент текучести кадров составлял 7,8%, что указывает на относительно стабильную обстановку в составе кадров предприятия.

Далее проведем корреляционный анализ, который помогает установить, можно ли предсказывать возможные значения одного показателя, зная величину другого. Установим взаимосвязь между стажем и уровнем заработной платы специалистов (рис. 2.8, 2.9, 2.10).Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции.

Коэффициент корреляции равен 0,94, что свидетельствует о положительной, сильной связи. Следовательно, между стажем и уровнем заработной платы специалистов имеется очень тесная зависимость.

Корреляционный анализ является одним из наиболее широко используемых статистических методов, часто осуществляется как составная часть более сложных, комплексных методов (в том числе факторного анализа).

Рис. 2.8 Расчет коэффициента корреляции

Рис. 2.9 График взаимосвязи стажа и уровня заработной платы специалистов

Рис. 2.10 Корреляционная матрица с помощью надстройки Пакета анализа

Рассмотрим более сложный вид статистического анализа данных - факторный анализ. Цель факторного анализа - сконцентрировать исходную разнородную информацию в «общую картину» структурировано, логично, объединить факторы, иногда обладающие латентной, а не очевидной связью [21, с. 167].

Для определения самых значимых и менее значимых факторов, влияющих на управления персоналом в целом на предприятии, было опрошено 20 респондентов. Всем предлагалось оценить по 5-ти бальной шкале, какой из факторов для них наиболее существенный:

·  Технические и технологические (сложность труда и др.);

·        Структурно-организационные (условия труда; режим работы; стаж работы; квалификация работников и др.);

·        Социально-экономические (материальное стимулирование; страхование; социальные льготы и др.);

·        Социально-психологические (моральный климат в коллективе; статус и признание; организационная культура фирмы; благодарность; перспектива продвижения по службе и др.);

·        Территориально-ситуационные (месторасположение фирмы; затраты времени на дорогу от дома до работы и др.) [25, с. 100].

Соответственно 5 балов - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - плохо, 1 - очень плохо.

Данные наблюдения представлены на рис. 2.11:

Получаем ряд распределения отличающийся от нормального.

Для изучения и определения взаимосвязей между значениями переменных обратимся к многомерному статистическому методу - факторному анализу.

Факторный анализ поможет нам выявить главные действующие факторы, которые влияют на управление персоналом.

кадровый политика инвестиционный учебный

Рис. 2.11 Данные опроса на ОАО «Центргаз»

Далее проведем параметрический тест на нормальность (рис. 2.12):

Рис. 2.12 Гистограмма нормальности

Стоит отметить, что данный анализ также может выявить скрытый фактор, оказывающий значительное влияние на персонал, но который мы не брали в расчет до этого и более того могли даже не знать о его наличии.

Ввиду того, что наше распределение отличается от нормального, мы воспользуемся методом ковариации. На рис. 2.13 дан график факторных нагрузок.

Рис. 2.13 График факторных нагрузок

Как мы видим из расчетов собственного значения и процента объясняемой дисперсии факторов (Приложение 2). Ведущими у нас являются одиннадцать факторов, четыре оставшихся мы не учитываем из-за низкого процента дисперсии, но стоит отметить, что и десятый и одиннадцатый факторы тоже не высокий, но мы пока возьмем их в расчет.

Далее посмотрим ведущие факторы, влияющие на управление персоналом в организации до применения методов вращения (рис. 2.14):

Рис. 2.14 График факторных нагрузок до вращения двухмерный

Мы видим, что до вращения у нас образовались 10 ведущих фактора:

ü Сложность работы;

ü  Материальное стимулирование;

ü  Режим работы;

ü  Удаленность предприятия от дома сотрудника;

ü  Перспектива карьерного роста;

ü  Страхование;

ü  Условия труда;

ü  Статус в коллективе;

ü  Местоположение предприятия;

ü  Благодарность.

Рис. 2.15 График факторных нагрузок до вращения трехмерный

Проведем вращение факторных нагрузок методом обликью:

Рис. 2.16 График факторных нагрузок после вращения двухмерный

Рис. 2.17 График факторных нагрузок после вращения трехмерный

После вращения у нас явно определяются три ведущих фактора, которые несколько отличаются от предыдущего нашего заключения (Приложение 2):

фактор - 0,636 - Материальное стимулирование;

фактор - 0,609 - Режим работы;

фактор - 0,519 - Условия труда;

Все же стоит так же отметить для себя еще два фактора, которые являются менее ведущим относительно первых трех, но все равно достаточно существенны, это «перспектива карьерного роста», а также «скрытый» фактор, который находится по большей части на оси Х и связан с фактором «режим работы», его можно назвать фактор «уровень использования персонала».

В главе 2. дана краткая характеристика ОАО «Центргаз», рассмотрена схема организационной структуры предприятия, а также его отдела кадров.

Проведено изучение финансовой отчётности предприятия за 2009-2012 гг., по представленным показателям составлены таблица и график, отражающие положительную динамику результатов хозяйственной деятельности.

Исходя из результатов SWOT-анализа, предприятию следует использовать свои преимущества (сильные стороны) для нивелирования угроз. Предприятию следует изыскать дополнительные финансовые источники и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие регионы. Также следует обратить внимание на региональный рынок труда.

Был проведен структурный анализ персонала, а также рассчитаны коэффициенты движения работников.

Проведен корреляционный анализ, установивший тесную взаимосвязь стажа и уровня заработной платы работников.

Вследствие факторного анализа, проведенного с помощью программы Stadia8.0 выявлен самый значимый фактор - материальное стимулирование.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «ЦЕНТРГАЗ»

 

.1 Разработка и оценка инвестиционного проекта по организации учебного центра ОАО «Центргаз»

В ходе структурного анализа было выявлено, что 71% работников организации - мужчины; работники в возрасте от 20 до 30 лет составляют 11,2%, от 30 до 40 лет - 25,2%, от 40 до 50 лет - 31,8%; старше 50 лет - 31,3%;образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное имеют 59,8% работников, преимущественно специалисты, высшее - 36,9%, преимущественно управленческий персонал, прочее образование - около 3,3% работников. Поэтому можно судить о необходимости организации курсов повышения квалификации у специалистов. Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель (ч. 1 ст. 196 ТК РФ).

Одними из главных задач создания таких курсов являются:

1. Создание четкого мотивирующего видения организации;

. Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников;

. Развитие компетентности специалистов в организации в целом;

.Стимулировать активную инновационную творческую деятельность специалистов;

. Повысить уровень профессионализма специалистов в организации;

. Как следствие - улучшение экономических результатов деятельности.

Инвестиции привлекаются на 20 месяцев единовременно в объеме 2000000 руб.

Собственные инвестиции в данный проект составляют 2000000 руб.

Повышение квалификации специалистов будет осуществляться в виде: курсов, конференций, семинаров и практических занятий, которые могут проходить как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Центр повышения квалификации будет заниматься обучением рабочих, специалистов предприятий по охране труда, пожарной и промышленной безопасности. Кроме того, здесь можно пройти переподготовку и повышение квалификации по широкому спектру рабочих профессий, востребованных на рынке труда Российской Федерации. Учебный центр будет лицензирован Министерством образования, аккредитован в качестве ООО «Учебгаз».

Учебный центр предоставит широкий перечень учебных программ подготовки производственного персонала. Основными преимуществами являются:

·  практическая направленность обучения;

·        возможность использования дистанционных технологий.

В учебном центре можно будет получить профессию или повысить свою квалификацию по самым востребованным на рынке труда направлениям:

·  добыча нефти и газа;

·        трубопроводный транспорт;

·        строительство;

·        сварочные работы.

·        и др.

Курсы будут проходить, в зависимости от программы, в среднем 14 дней для одного сотрудника. Комната для проведения занятий при 100% загруженности вмещает 10 обучающихся одновременно.

В первую очередь, надо зарегистрировать юридическое лицо (займет около недели. Стоимость 15000).Зарегистрированное учреждения подлежит обязательной постановке на учет в налоговых органах (с присвоением ИНН - идентификационного номера налогоплательщика). Так же, необходимо получение лицензии на открытии такого заведения.

Образовательная деятельность, осуществляемая юридическим лицом, подлежит обязательному лицензированию. Лицензирование учебного центра ведут Государственные органы управления образованием субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления, наделенные в соответствии с законодательством соответствующими полномочиями. Для получения лицензии потребуются следующие документы:

. Устав организации;

. Документ, подтверждающий постановку в налоговые органы;

. Заключения СЭС и пожарников о том, что в помещении соблюдены все правила, необходимые для ведения образовательной деятельности;

. Образовательная программа;

. Документ, подтверждающий наличие материально-технической базы и учебно-методической литературы;

. Сведения о составе педагогического коллектива.

Успех деятельности любого предприятия во многом определяется уровнем квалификации его сотрудников. В табл. 3.1. представлено штатное расписание фирмы, где указаны оклады сотрудников.

Таблица 3.1

Штатное расписание

Должность	Количество штатных единиц	Оклад с учетом социальных отчислений, руб.	Всего по должности, руб.
Ген. директор	1	25000	25000
Администратор	1	15000	15000
Бухгалтер	1	14000	14000
Педагог	2	12000	24000
IT-специалист	1	10000	10000
Уборщица	1	7000	7000
ИТОГО			95000

Основными конкурентами нашего предприятия являются: ООО «Карьера», ООО «Спектр групп», учебный центр «Центр подготовки и повышения квалификации кадров» и др. Определим преимущества нашего предприятия над конкурентами, используя рис. 3.1. Анализ конкурентоспособности проводился методом экспертных оценок по 10-ти бальной шкале.

Рис. 3.1 Анализ конкурентоспособности ООО «Учебгаз»

В связи с этим можно отметить наши конкурентные преимущества:

·  доступный уровень цен и профессиональные услуги;

·        большой перечень услуг;

·        удобный режим работы по сравнению с конкурентами.

Очень важно разработать недорогую и эффективную рекламу, направленную на целевые сегменты рынка. Цель - увеличение потребительской активности. Перед открытием учебного центра будут проводиться следующие рекламные акции с помощью:

1. Объявления в интернете;

2.      Вывеска на улице;

.        Реклама на радио;

.        Объявление в газете.

В табл. 3.2. представлен рекламный бюджет на год.

Таблица 3.2

Рекламный бюджет

Показатели	мес. 1	мес. 2	мес. 3	мес. 4	Итого
Реклама в СМИ
Радио	3000	3000	3000	3000	12000
Интернет	1000	1000	1000	1000	4000
Газета «Моя реклама»	0	0	0	0	0
Прямая реклама
Вывеска	10000				10000
Итого	14000	4000	4000	4000	36000

Рассмотрим ориентировочную сумму первоначальных затрат на открытие учебного центра (табл. 3.3.).

Таблица 3.3

Ориентировочная сумма затрат

№	Наименование	Сумма, руб.
Основные средства
1.	Аренда офиса, м2	10000
2.	Офисная техника	1000000
3.	Инвентарь (учебно-методические пособия, канцелярские предметы)	10000
4.	Мебель (стулья, столы, шкафы)	500000
5.	Непредвиденные расходы	50000
ИТОГО		1520000

Таблица 3.4

Постоянные затраты (TFC)

№	Наименование затрат	Сумма, руб.
1.	Основные средства, с учетом амортизации	1520000
2.	Нематериальные активы	15000
3.	Оклады администрации, с учетом страховых взносов	54000
4.	14000
5.	Непредвиденные расходы	50000
6.	Организационные расходы	100000
	ИТОГО	1753000

Постоянные затраты сократятся за счет списания через год и далее значительной части материальных активов и организационных расходов.

Таблица 3.5

Переменные затраты (TVC)

№	Наименование затрат	Сумма, руб.
1.	Коммунальные услуги	10000
3.	Оклады сотрудников, с учетом страховых взносов	41000
4.	Хозяйственные и прочие расходы	15000
	ИТОГО	66000

TC=TFC+TVC=1753000+66000=1819000 руб.

Источники:

Личный вклад предприятия - 2000000 руб.

Кредит банка -0 руб.

Ожидаемые доходы (TR) при условии грамотного проведения рекламной компании и 100% загруженности педагогов, составят 300000 руб. в месяц - по основной деятельности. В табл. 3.6. представлен отчет о движении денежных средств, который отображает приток и отток денежных средств.

Таблица 3.6

Отчет о движении денежных средств

Показатель	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц	7 месяц	8 месяц	9 месяц	10 месяц	11 месяц
Сальдо начальное	0	301000	492000	683000	874000	1019000	1114000	1309000	1504000	1649000	1844000
Уставный капитал	2000000	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Выручка	0	300000	300000	300000	300000	300000	300000	300000	300000	300000	300000
Всего приток	2000000	300000	300000	300000	300000	300000	300000	300000	300000	300000	300000
Итого	2000000	601000	792000	983000	1174000	1319000	1414000	1609000	1804000	1949000	2144000
Основные средства	1520000	0	0	0	0	100000	0	0	0	0	0
Нематериальные активы	15000	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Коммунальные расходы	0	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000	10000
Заработная плата, с учетом страх. взносов	0	95000	95000	95000	95000	95000	95000	95000	95000	95000	95000
Расходы на рекламу	14000	4000	4000	4000	0	0	0	0	0	0	0
Организационные расходы	100000	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Непредвиденные расходы	50000	0	0	0	50000	0	0	0	50000	0	0
Итого	1699000	109000	109000	109000	155000	205000	105000	105000	155000	105000	105000
Сальдо конечное	301000	492000	683000	874000	1019000	1114000	1309000	1504000	1649000	1844000	2039000

Используем следующие формулы для оценки эффективности проекта:

Рассчитаем значение коэффициента дисконтирования:

, (6)

где r - норма дисконта,

i - период.

Дисконтированный период окупаемости (DPP) - показывает количество лет с учетом временной стоимости денег, когда инвестиционный проект окупается.

, (7)

где N - количество лет без учета нулевого периода, где сальдо дисконтированного денежного потока принимает отрицательное значение;

Р_- - последнее отрицательное сальдо

Р₊ - первое положительное сальдо

Если DPP<N, то проект принимается (табл. 3.7).

Чистая приведенная стоимость (NPV)- это разница между общей суммой дисконтированных денежных потоков, за весь срок реализации проекта и первоначальной величиной инвестиционных затрат.

 или

 (8)

где, I₀ - первоначальные капиталовложения,

Р_i - годовые денежные потоки, генерируемые первоначальной инвестицией в течении n - лет.

Таблица 3.7

Расчет дисконтированного денежного потока

Показатель	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц	7 месяц	8 месяц	9 месяц	20 месяц
1. Период	0	1	2	3	4	5	6	7	8	19
2. Выручка	0	300000	300000	300000	300000	300000	300000	300000	300000	300000
3. Затраты	1699000	109000	109000	109000	155000	205000	105000	105000	155000	90000
4. Налогооблагаемая прибыль (п. 2-п.3)		191000	191000	191000	145000	95000	195000	195000	145000	210000
5. Налог на прибыль (п. 4*0,16)		30560	30560	30560	23200	15200	31200	31200	23200	33600
6. Чистая прибыль (п. 4-п. 5)		160440	160440	160440	121800	79800	163800	163800	121800	176400
7. Чистый денежный поток	-1699000	160440	160440	160440	121800	79800	163800	163800	121800	1764800
8. Коэффициент дисконтирования	1	0,925926	0,857338	0,793832	0,73503	0,680583	0,63017	0,58349	0,540269	0,231712
9. Дисконтированный денежный поток (п.7*п.8)	-1699000	148555,6	137551,4	127362,4	89526,64	54310,54	103221,8	95575,73	65804,75	408925,5
10. Сальдо дисконтированного денежного потока	-1699000	-1550444	-1412893	-1285531	-1196004	-1141693	-1038472	-942896	-877091	99510,4

Если NPV>0, то проект принимается, иначе его следует отклонить (рис. 3.2.).

 (9)

Если IRR>r, то проект принимается (рис. 3.3)

Рис. 3.2 Расчет чистого дисконтированного дохода за 19 периодов

Рис. 3.3 Расчет внутренней нормы доходности с помощью строки формул MS Excel

Индекс рентабельности (PI) - показывает, сколько единиц приведенной величины денежных поступлений проекта приходится на единицу предполагаемых выплат.

, (10)

где

P_i - поступления, денежные средства от инвестиционного процесса в течении n лет, порождаемые первоначальной инвестицией.

R - ставка дисконтирования;

k - темпы инфляции;

I_j - инвестиции, поступающие на реализацию проекта в течении m лет.

Если PI>1, то проект принимается.

PI = 927142,63 / 2000000 + 1= 1,46, т.е. на 1 руб. выплат приходится 1 руб. и 46 коп. приведенных поступлений.

Итак, все рассчитанные показатели можно представить в сводной табл. 3.8.

Таблица 3.8

Сводная таблица показателей эффективности проекта

Наименование критерия	Значение критерия
Чистая приведенная стоимость (NPV)	927142,63> 0
Внутренняя норма доходности (IRR)	9%>8%
Дисконтированный период окупаемости (DPP)	20 мес.
Индекс рентабельности (PI)	1,46>1

По всем приведенным показателям можно сделать вывод, что проект является эффективным.

3.2 Совершенствование системы служебного продвижения по карьерной лестнице с помощью курсов повышения квалификации

В современных условиях важнейшим условиям развития фирмы, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоспособности являются корпоративные знания. Деятельность руководства по обучению и повышению квалификации сотрудников, собственная работа сотрудников в этом направлении, мощная система информационного поиска инноваций и нововведений - все это должно работать на идею постоянного повышения и совершенствования корпоративного знания.

Проблема соотношения развития личности и ее профессионального роста была исследована различными учеными: Рябинкиной З.И., Сухаревым А.В, Карповым А.В. Одна из предложенных ими моделей раскрывает развитие личности, которое основано на принципе противоречий, возникающих вследствие изменений в объективных пространствах (организм, поведение, внешние события жизни) и преобразований внутриличностного смыслового пространства.

В настоящее время чаще говорят не о профессиональном развитии, а о карьере личности. Термин «карьера» происходит от итальянского слова carera - бег, жизненный путь. Карьера характеризуется по разному, но наиболее общим является ее понимание как рода занятий, профессии, пути к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения. Понятие «карьера» в широком смысле включает все виды деятельности, связанные с работой, службой, и обозначает особенности образа жизни. Чаще других карьера трактуется как профессиональный путь человека, в процессе которого он развивается. В целом карьера рассматривается как развивающийся, неопределенный, изменчивый феномен, включающий разные фазы - от постановки целей до способа их достижения. Внутренней стороной карьеры являются характеристики личности, внешней - социально-культурные ситуационные условия. Такое понимание карьеры во многом совпадает с трактовками профессионального жизненного пути, для которого характерно развитие субъекта карьеры под влиянием меняющихся ценностей, взглядов, личностных характеристик [28, с. 37].

В ходе проведения SWOT-анализа была выявлена слабая сторона кадровой политики предприятия: плохая система служебного продвижения. Кадровая политика ОАО «Центргаз» относится к закрытому типу. Согласно этому типу, организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. На предприятии 36,9% - сотрудников имеют высшее образование, 59,8% - среднее специальное, однако, для продвижения по карьерной лестнице сотрудникам не хватает опыта и специальных навыков.

В связи с организацией курсов повышения квалификации значительно сократятся расходы предприятия, связанные с подбором новых сотрудников. Предприятию выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников от производства. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как потенциальные рабочие смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок.

В 2012 году в отделе кадров ОАО «Центргаз» работает 9 человек, из них 3 занимают штатные должности в секторе подбора и адаптации персонала. При этом есть открытая вакансия специалиста по подбору кадров. Предлагается не увеличивать численность персонала, а распределить дополнительную работу между 3 сотрудниками, повысившими свою квалификацию. Сумма доплаты к окладу будет составлять5000 руб. Вследствие чего не нужно будет нанимать новый персонал, затрачивая при этом средства на заработную плату нового работника.

Согласно корреляционному анализу на рис. 2.8. средний оклад нового работника составляет 20000 рублей, заработная плата работника более пяти лет проработавшего в ОАО «Центргаз» и повысившего свою квалификацию, составляет более 30000 рублей.

Доплата в месяц 3 сотрудникам, повысившим свою квалификацию, будет составлять 15000 рублей, за три года 540000 рублей.

Заработная плата новому сотруднику будет составлять в месяц 20000 руб., за три года 720000 руб.

В первом случае рассчитаем ФЗП за 3 года, если не нанимать нового специалиста, а его работу распределить на 3 работников, повысивших квалификацию, получим:

ФЗП₁ = (з/п штатных сотрудников) + доплата за повышение квалификации [20, с. 6].

ФЗП₁ = (30000*3*36) + 540000 = 3780000 рублей.

Рассчитаем ФЗП за 3 года, если нанять нового специалиста:

ФЗП₂ = з/п штатных сотрудников+ з/п нового сотрудника

ФЗП₂ = 3240000 + 720000 = 3960000 рублей.

Видим экономию средств на ФЗП за 3 года:

ФЗП₂-ФЗП₁=3960000-3780000=180000

Система профессионального обучения должна значительно увеличить свою способность к инновациям и гибкому реагированию на потребности рынка. Это положение является центральным в политике профессионального обучения в условиях перехода к рыночной экономике. Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучение рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально-квалификационным продвижениям.

Изучение мотивов выбора профессии показывают, что на этот процесс влияют социальная ситуация развития, ситуация выбора, наследственные и семейные факторы, личный опыт, эволюция представлений о себе и т.д. Личностные особенности детерминируют направление и устойчивость профессионального выбора и дают возможность прогнозировать карьерные достижения, удовлетворенность и успешность в том или ином виде профессии. Направление и устойчивость профессионального выбора детерминируют определенный тип личности, который позволяет прогнозировать уровень карьерных достижений, поведения в работе, успешность и удовлетворенность ее результатами.

Профессия менеджера предполагает частное столкновение с неопределенными ситуациями, что неизбежно требует быстрого выбора или быстрого принятия решений. В этих случаях предприниматель должен хорошо ориентироваться в сложной системе смыслообразующих мотивов и личностных смыслов. Именно в ситуациях свободного выбора, личность имеет возможность особенно рельефно проявить свою индивидуальность [28, с. 38-39]. Итак, в 3 главе был предложен инвестиционный проект по строительству Центра повышения квалификации, который по предварительной оценке является эффективным, прибыльным. Реализация проекта поможет усовершенствовать кадровую политику ОАО «Центргаз», позволит обучать сотрудников без отрыва от производства. К курсам повышения квалификации будут привлекаться штатные специалисты 1 раз в год на протяжении 3 лет, по окончанию которых будут сдаваться экзамены и проводиться собеседование, в результате чего будут назначены премии, а также откроются возможности для дальнейшего карьерного роста и служебного продвижения.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования были получены следующие результаты.

Раскрыто значение кадровой политики предприятия. Это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. В современных условиях дана классификация типов кадровой политики, подробно проанализированы закрытый и открытый типы.

Показана взаимосвязь кадровой политики со стратегией развития предприятия. Дано определение стратегического управления персоналом, отмечены его цели и задачи. Выявлены основные черты и составляющие стратегии управления персоналом. Приведены факторы, оказывающие влияние на выработку стратегии управления персоналом. Также отмечены этапы разработки стратегии управления персоналом.

Проанализирован зарубежный опыт формирования кадровой политики. Дан сравнительный анализ американского и японского подходов к формированию кадровой политики. Выявлены особенности, положительные и отрицательные стороны формирования кадровой политики на зарубежных предприятиях.

Подробнее процесс формирования кадровой политики рассмотрен на примере ОАО «Центргаз». Дана общая характеристика предприятия, рассмотрены показатели объемов реализации услуг на предприятии, которые отражают выход предприятия на докризисный уровень. Рассчитан прогноз объемов реализации услуг на 2013 год, который показал, что за период чуть больше года объем реализации услуг предприятия вырос на 44%, что свидетельствует о нарастающем спросе на услуги предприятия.

Для сравнения ОАО «Центргаз» с конкурентами, а так же для определения оптимальной стратегии развития предприятия, проведен SWOT-анализ. Анализ показал, что, предприятию следует изыскать дополнительные финансовые источники и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие регионы.

Проведен структурный анализ персонала предприятия. Выявлено, что 71% работников организации - мужчины; работники в возрасте от 20 до 30 лет составляют 11,2%, от 30 до 40 лет - 25,2%, от 40 до 50 лет - 31,8%; старше 50 лет - 31,3%; 70,5% работников организации - семейные люди, имеющие одного (35,7%) или двоих детей (52,9%); образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное имеют 59,8% работников, преимущественно специалисты, высшее - 36,9%, преимущественно управленческий персонал, прочее образование - около 3,3% работников.

Положительным моментом в работе предприятия также является низкие показатели коэффициентов выбытия персонала (коэффициент оборота по выбытию 8%), приема персонала (коэффициент оборота по приему в 2012 году составляет 6%), а также текучести кадров (по состоянию на 2012 год коэффициент текучести кадров составлял 7,8%), что говорит об относительной стабильности персонала.

Еще один положительный момент позволил выявить корреляционный анализ, который помогает установить, можно ли предсказывать возможные значения одного показателя, зная величину другого. Установлена взаимосвязь между стажем и уровнем заработной платы специалистов. Коэффициент корреляции равен 0,94, что свидетельствует о положительной, сильной связи. Следовательно, между стажем и уровнем заработной платы специалистов имеется очень тесная зависимость.

Корреляционный анализ является одним из наиболее широко используемых статистических методов, часто осуществляется как составная часть более сложных, комплексных методов (в том числе факторного анализа).

Поэтому был рассмотрен более сложный вид статистического анализа данных - факторный анализ с помощью Stadia8.0.Цель факторного анализа - сконцентрировать исходную разнородную информацию в «общую картину» структурировано, логично, объединить факторы, иногда обладающие латентной, а не очевидной связью. По результатам анализа выявлены 3 ведущих фактора, которые оказывают наибольшее влияние на управление персоналом в организации: фактор материального стимулирования (0,636), фактор режима работы (0,609), фактор условия труда (0,519), а также выявлен «скрытый» фактор, который предположительно назван фактором «признания в коллективе».

В целях совершенствования кадровой политики ОАО «Центргаз», предложен инвестиционный проект по строительству Центра повышения квалификации, который по предварительной оценке является эффективным, прибыльным. Реализация проекта поможет усовершенствовать кадровую политику ОАО «Центргаз», позволит обучать сотрудников без отрыва от производства. К курсам повышения квалификации будут привлекаться штатные специалисты 1 раз в год на протяжении 3 лет, по окончанию которых будут сдаваться экзамены и проводиться собеседование, в результате чего будут назначены премии, а также откроются возможности для дальнейшего карьерного роста и служебного продвижения.

В результате расчетов чистая приведенная стоимость (NPV)-927142,63>0, внутренняя норма доходности (IRR) - 9%, дисконтированный период окупаемости (DPP) - 20 месяцев, индекс рентабельности 1,46>1. По всем приведенным показателям можно сделать вывод, что проект является эффективным, а в виду его огромной социальной значимости не только для предприятия, но и для всего региона проект следует принять.

В современных условиях важнейшим условиям развития фирмы, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоспособности являются корпоративные знания. Деятельность руководства по обучению и повышению квалификации сотрудников, собственная работа сотрудников в этом направлении, мощная система информационного поиска инноваций и нововведений - все это должно работать на идею постоянного повышения и совершенствования корпоративного знания. На основе этого предложено не нанимать новый персонал в службу кадров, затрачивая при этом средства на заработную плату нового работника, а распределять доплату за расширение сферы обслуживания между сотрудниками отдела, прошедшими курсы повышения квалификации. Это позволит экономить фонд заработной платы на 180000 руб. за 3 года обучения, а также создать возможности дальнейшего карьерного роста и служебного продвижения.

Практическая значимость всей проведенной работы заключается в том, что предложенные исследования могут быть использованы в системе менеджмента предприятий при формировании их кадровой политики.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 №6-ФКЗ, от 30.12.2008 №7-ФКЗ) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». - Загл. с экрана.

. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1: федер. закон от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 01.07.2012) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». - Загл. с экрана.

. Трудовой кодекс Российской Федерации: федер. закон от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 01.07.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 02.07.2011) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ».- Загл. с экрана.

. Об акционерных обществах: федер. закон от 26.12.1995 №208-ФЗ (ред. от 28.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ».- Загл. с экрана.

. Об образовании: закон РФ от 10.07.1992 N 3266-1 (ред. от 12.11.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.12.2012) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ».- Загл. с экрана.

. Тульский статистический ежегодник. 2010: стат. сб./ сост. ФС гос. стат., Терр. орган. ФС гос. стат. по Тул. обл. - Тула, 2011. - 391 с.

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2012. - 239 с.

. Васина Л.И. Работа с персоналом как важный фактор успешной деятельности компании / Л.И. Васина // Железнодорожный транспорт. - 2011. - №7. - С.26-30.

. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2008. - 688 с.

10. Горбунова С.А <http://old.rsl.ru/table.jsp?f=1003&t=3&v0=%D0%93%D0%BE%D1%80%D0%B1%D1%83%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%2C+%D0%A1%D0%B2%D0%B5%D1%82%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B0+%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B0&f=1003&t=1&v1=&f=4&t=2&v2=&f=21&t=3&v3=&f=1016&t=3&v4=&f=1016&t=3&v5=&cc=c3&s=2&ce=4>. Проектирование кадровой политики промышленного предприятия: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Горбунова Светлана Александровна <http://old.rsl.ru/table.jsp?f=1003&t=3&v0=%D0%93%D0%BE%D1%80%D0%B1%D1%83%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%2C+%D0%A1%D0%B2%D0%B5%D1%82%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B0+%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B0&f=1003&t=1&v1=&f=4&t=2&v2=&f=21&t=3&v3=&f=1016&t=3&v4=&f=1016&t=3&v5=&cc=c3&s=2&ce=4>. - СПб., 2011. - 26 с.

. Горбунова С.А. Проектирование кадровой политики современного промышленного предприятия как фактор эффективного использования рабочей силы // Известия СПБГЭУ. - 2011. - №1. - С.83-86.

. Доничев О.А. Методика оценки эффективности управления персоналом организации / О.А. Доничев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 1. - С. 119-123.

13. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие / А.П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.

. Кадровый менеджмент: современные формы и методы активизации резерва кадров для выдвижения в ООО «Газпром переработка»: учебно-метод. пособие / Л.Е. Воробьева [и др.]. - Волгоград: Волгоградский колледж газа и нефти, 2010. - 337 с.

. Калачев А.М. Сравнительный анализ существующих подходов к банальной оценке кадрового потенциала организации / А.М. Калачев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012 - №2. - С. 120-127.

. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 235 с.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 301 с.

. Князева О.В. Приоритетные цели и направления развития кадровой стратегии организации / О.В. Князева // Экон. науки. - 2010. - №1. - С. 202-205.

. Коротков Э. Управление человеческими ресурсами / Э. Коротков // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №4. - С. 18-30.

. Котляр Б.А. Как стимулировать труд: особенности 2012 года. Часть 1 / Б.А. Котляр // Цветные металлы. - 2012. - №4. - С. 6-10.

. Кулаичев А.П. Методы и средства комплексного анализа данных: учеб. пособие / А.П. Кулаичев. - 4-е изд., перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010 - 512 с.

. Манаева И.Х. Формирование кадровой политики как инструмент повышения эффективности малых предприятий: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Манаева Ирина Хамитовна. - М., 2011. - 210 с.

. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов [и др.], под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 524 с.

. Сплав молодости и профессионализма [Электронный ресурс] // Газовая промышленность. - 2012. - №5

. Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности / И. Стояновская // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №6. - С. 97-102.

. Тюшевская О. Профессиональный рост как принцип мотивации / О. Тюшевская // Деловое совершенство. - 2012. - №6. - С. 26-30.

. Удалов Ф.Е. Кадровая проблема: ретроспектива и современность / Ф.Е. Удалов // ЭКО. - 2012. - №7. - С. 160-167.

. Эльканов Р.Д. Профессиональное развитие личности / Р.Д. Эльканов // Юридическая психология. - 2012. - №1. - С. 37-39.

. Эскерханов М.З. Формирование кадровой политики нефтегазовой компании в экстремальных условиях развития: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Эскерханов Муса Зайнадиевич. - М., 2009. - 164 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

УТВЕРЖДЕН

Общим собранием акционеров ОАО «Центргаз» 20 июня 2003 г.

Протокол № 13 от 27 нюня 2003 г.

УСТАВ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ЦЕНТРГАЗ» ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ГАЗПРОМ» (новая редакция)

ТУЛА, 2003 г.

Статьи 1. Общие позиции

.1 Открытое акционерное общество «Центр газ» (далее - Общество) создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 5 ноября 1992 г. №1333 "О преобразовании Государственного газового концерна "Газпром" в Российское акционерное общество "Газпром" путем преобразования Государственного строительно-монтажного предприятия "Центргаз" и является его правопреемником.

.2 Правовое положение Общества, права обязанности его акционеров определяются настоящим Уставом в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах».

.3 Срок деятельности Общества не ограничен.

Статья 2. Фирменное наименование и место нахождения Общества

.1 Фирменное наименование Общества на русском языке:

полное - Открытое акционерное общество «Центргаз» открытого акционерного общества «Газпром»;

сокращенное - ОАО «Центргаз».

.2 Место нахождения Общества: Россия, г. Тула, ул. Менделеевская, 11.

Статья 3. Юридический статус Общества

.1 Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации н имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельной балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные н личные неимущественные права.

.2 Общество имеет гражданские права и несет обязанности, для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

.3 Общество является дочерним обществом ОАО «Газпром» ОАО Газпрома, как основное общество, вправе давать обязательные для Общества указания. Общество не отвечает по долгам основного общества.

.4 Общество является открытым акционерным обществом.

.3 Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

.6 Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

.7 Акционерами Общества могут быть граждане и юридические лица.

.8 Общество в соответствии с законодательством открывает расчетные и иные счета в учреждениях банков, в том числе за рубежом, в рублях и иностранной валюте.

.9 Общество является собственником имущества, переданного ему акционерами в качестве оплаты акций.

.10 Общество вправе в установленном порядке участвовать в создании на территории Российской Федерации и за ее пределами других организаций, приобретать доли (акции) а их уставных капиталах, сооружениях, землю, права пользования природными ресурсами, ценные бумаги, в также любое другое имущество, которое в соответствии с законодательством Российской Федерации может бить объектом права собственности.

.11 Общество ведет бухгалтерский, статистический и налоговый учет в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

.12 Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также вправе иметь зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Статьи 4. Ответственность Общества

.1 Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

.2 Общество песет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

.3 Государство н его органы не отвечают по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Статьи 5. Филиалы и представительства, дочерние н зависимые общества

.1 Общество может создавать филиалы н открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

.2 Филиалы и представительства Общества осуществляют деятельность от имени Общества. Общество несет ответственность за деятельность филиалов и представительств. Руководители филиалов и представительства действуют на основании доверенности, выданной Обществом.

.3 Общество может иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

.4 Создание Обществом дочерних и зависимых обществ, открытие филиалов представительств за пределами территории Российской Федерации осуществляется в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения дочерних и зависимых обществ, филиалов и представительств, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации.

Статьи 6. Основные цели и виды деятельности Общество

.1 Общество создано в целях получения прибыли путем эффективного использования принадлежащего ему имущества в интересах самого Общества и акционеров.

.2 Основными видами деятельности Общества являются:

строительство, реконструкция, капитальный ремонт объектов газовой промышленности, гражданского и культурного назначения;

газификация промышленных и жилищно-коммунальных объектов;

производство строительных материалов и конструкции;

торгово-посредническая деятельность;

внешнеэкономическая деятельность в рамках законодательство Российской Федерации.

.3 Общество вправе также осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Статья 7. Уставный капитал Общества и объявленные акции

.1 Уставный капитал Общества составляет 807133399 рублей, который разделен на 807133399 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая.

.2 Обществом выпущены и размещены обыкновенные именные бездокументарные акции, которые являются голосующими при решении всех вопросов на Общем собрании акционеров Общества и имеют равную номинальную стоимость независимо от времени выпуска.

.3 Оплата акций Общества может осуществляться деньгами, ценными бумагами, другими вещами, имущественными либо иными правами, имеющими денежную оценку.

.4 Дополнительные акции размешаются Обществом при условии полной оплаты.

.5 При оплате дополнительных акций не денежными средствами размер денежной оценки имущества, вносимого в оплату акций, производится Советом директоров Общества в соответствии со статьей 77 Федерального закона «Об акционерных обществах». '

.6 Уставный капитал Общества может быть при необходимости:

увеличен путем увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций.

уменьшен путем уменьшения номинальной стоимости акций или сокращения их общего количества, в том числе путем приобретения и погашения части акций.

.7 Решение об увеличении уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций принимается Общим собранием акционеров большинством голосов акционеров, принимающих участие в собрании.

.8 Решение об уменьшении уставного капитала и о внесении соответствующих изменений в Устав Общества принимается Общим собранием акционеров с соблюдением требований статей 29 и 30 Федерального закона "Об акционерных обществах''.

Статья 8. Приобретение обществом размешенных акций

.1 Общество вправе приобретать размешенные им акции по решению общего собрания акционеров об уменьшении уставного капитала Общества путем приобретения части размещенных акций в целях сокращения их общего количества.

.2 Акции, приобретенные Обществом на основании принятого общим собранием акционеров решения об уменьшении уставного капитала Общества путем приобретения акций в целях сокращения их общего количества, погашаются при их приобретении.

.3 Общество вправе приобретать размещенные им акции по решению совета директоров в соответствии с п. 2 ст. 72 Федерального закона «Об акционерных обществах».

.4 Акции, приобретенные Обществом в соответствии с п. 2 ст. 72 Федерального закона «Об акционерных обществах», не предоставляют право голоса, они не учитываются при подсчете голосов, по ним не начисляются дивиденды. Такие акции должны быть реализованы по их рыночной стоимости не позднее одного года с даты их приобретения. В противном случае общее собрание акционеров должно принять решение об уменьшении уставною капитала Общества путем погашения укатанных акций.

.5 Оплата приобретаемых Обществом размещенных им акций осуществляется деньгами, цепными бумагами, другим имуществом, имущественными или иными правами, имеющими денежную оценку.

.6 При принятии решения о приобретении Обществом размещенных им акций Общество обязано руководствоваться ограничениями, установленным федеральными законами.

Статья 9. Облигации и иные эмиссионные ценные бумаги Общества

.1 Общество вправе размещать облигации и иные эмиссионные ценные бумаги, предусмотренные правовыми актами Российской Федерации о ценных бумагах.

.2