Формирование и управление персоналом

Введение

В условиях осуществления радикальных экономических реформ, изменяющих общественное устройство кадровый корпус должен соответствовать современным требованиям, намечать и эффективно решать как текущие, так и перспективные задачи. К тому же кризисные явления, постоянные социальные конфликты, сопровождающие становление рыночной экономики, деформируют управленческий персонал и тем самым ещё более обостряют ситуацию. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Потребность в формировании и управлении человеческими ресурсами и персоналом определяется объективной потребностью компаний в квалифицированных, лояльных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Логическим обоснованием формирования и управления персоналом служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе. В соответствии с этими целями планируются изменения в организационной структуре компании, а также совершенствование способов и стилей управления организацией. На данный момент в России изменение в управлении организацией, формировании персонала в целях развития персонала является одним из наиболее перспективных направлений. К сожалению, существует множество проблем, связанных с недостаточной информационной базой, неразвитыми коммуникациями, отсутствием опыта работы в этой сфере. Новые условия организации и ведения бизнеса требуют внедрения принципиально новых способов управления, изменения взглядов на сущность и содержание формирования персонала для обеспечения эффективной деятельности предприятия в целом. Все это обуславливает актуальность данной темы выпускной квалификационной работы.

«Принципы и практика формирования персонала на предприятии (организации, фирме) и ее социальную значимость.

Целью выпускной квалификационной работы является осмысление, систематизация и выявление наиболее важных механизмов, критериев, способов набора и отбора персонала для формирования персонала ООО «Комфорт плюс»

Исходя из поставленной цели работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

показать необходимость научного подхода к набору и отбору персонала на предприятии;

провести Анализ формирования персонала ООО «Комфорт плюс».

показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по набору и отбору персонала;

Провести разработку рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.

Цель и задачи исследования определили структуру работы: она состоит из: введения, двух глав: теоретического «Теоретические основы управления персоналом на предприятии»; практика «Анализ системы формирования персонала на примере «Комфорт плюс». Заключения, глоссария, списка использованных источников и приложений.

Были исследованы - нормативные документы: трудовой кодекс РФ, устав предприятия ООО «Комфорт плюс», работы таких известных авторов - Баканов М.И., Шеремед А.Д., Цветаев В.М., а так же электронные ресурсы, рабочие документы ООО «Комфорт плюс».

1. Теоретические основы формирования персонала предприятия

1.1 Сущность и содержание формирования персонала предприятия

В общем виде понятие персонал организации охватывает всю совокупность наемных работников, выполняющих определенные задачи.

Персонал организации это совокупность физических лиц, состоящих с организацией, как юридическим лицом, в отношениях регулируемых договором найма.

Договор найма, заключается с физическим лицом исходя из общепринятых принципов и норм международного права и в соответствии Конституцией Российской Федерации, основными принципами трудового Кодекса.

Качества персонала в организации определяется:

Профессиональным обучением, которое он получает вне, или либо внутри организации;

Физическим и моральным состоянием, которое зависит от целевого ряда факторов, в том числе величины материального вознаграждения;

Оценкой, получаемой сотрудником от организации (например, формальной аттестации или ежедневные наставления руководителя).

Классификация персонала определяется целями и задачами, которые обуславливают ее содержание.

Наиболее важной характеристикой качества персонала является его профессионально - квалифицированная структура. Она включает в себя:

Профессиональная структура рабочий силы - соотношение представителей разных профессиональных групп.

Квалификационную структуру - соотношение работников различных уровней квалификации:

Содержание квалификации - набор необходимых для выполнения определенной работы навыков, знаний, опыта и других компонентов [5, с. 74].

Категории персонала: систематизация работников согласно общероссийскому классификатору профессий по выполняемым ими функциям, на рабочих и служащих. Служащие в свою очередь делятся на руководителей и специалистов. К рабочим относятся лица, осуществляющие функции преимущественно физического труда, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, поддержанием в рабочем состоянии машин и механизмов и т.д. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений, в том числе директора, управляющие, заведующие, главные специалисты и другие. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в том числе администраторы, бухгалтеры, инженеры, нормировщики, экономисты и другие. К служащим также относятся работники, занимающиеся подготовкой и оформлением документации, учетом и контролем, хозяйственным обслуживанием, в том числе агенты, делопроизводители, кассиры, секретари-машинистки и др [7, с. 14]

Основная цель формирования персонала на предприятии - сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятостью.

В основе формирования персонала должны лежать следующие принципы:

- соответствие численности работников объему выполняемых работ и квалификации работника, степени сложности его трудовых функций;

- соответствие структуры персонала предприятия объективным факторам производства;

создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения профессионального профиля работников;

максимальная эффективность использования рабочего времени.

Формирование персонала предприятий требует разработки системы обеспечения, которая должна охватывать следующие стадии:

1) Подготовительная (профориентация, профотбор);

2) Распределительная (подбор и расстановка кадров);

) Адаптационная (формирование социально - психологической структуры, межличностных связей, т.е. социально - психологическая адаптация; профессиональная подготовка).

Для того чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом [10, с. 63]

Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:

• постановка четких целей организации

• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору персонала [8, с. 63].

Подбор и расстановка кадров имеют ключевое значение при формировании персонала. Сущность подбора кадров состоит в том, что на основе общих и конкретных требований, предъявляемых к кандидату на данную должность, и оценки всех имеющихся кандидатов принимается решение по выбору наилучшего из них.

Подбор кадров может осуществляться следующими путями:

1. Набор - назначение (конкурс), которое связано с вовлечением в сферу управления работников со стороны, ранее на предприятии не работавших.

2. Выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность (вертикальное перемещение).

Ротация - назначение, при котором место работы, должность могут меняться по горизонтали.

При проведении подбора и расстановки кадров необходимо иметь в виду следующие принципы:

- изучение персонала (непрерывный поиск способных работников);

оценка и подбор персонала по профессиональным, деловым и личным качествам;

сочетание стабильности и обновления (с одной стороны - реализация намеченных стратегий предприятия, преемственность традиций, с другой стороны - адекватная реакция на изменения внешней среды);

сочетание опытных и молодых кадров (сочетание знаний и опыта с динамичностью в восприятии нового);

сочетание и взаимное дополнение персонала (слабые стороны одного работника должны дополняться сильными сторонами другого);

сочетание при подборе персонала кандидатов со стороны и работающих на предприятии (привнесение свежих идей и подходов).

Для того чтобы политика компании в области персонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходим комплексный подход.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала состоит, по меньшей мере, из семи основных задач:

определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы;

поиск возможных источников пополнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

определение методов отбора персонала, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самих организациях, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала [15, с. 74].

Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.

Нехватка финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

Недостаточность опыта и уровня квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

Отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.

Отсутствие разработанных положений и инструкций, регламентирующих работу в области поиска и отбора персонала.

При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Выполняя свои профессиональные задачи, любой специалист должен четко представлять, что входит в сферу его обязанностей. Когда мы говорим о структурной организации компании, то обычно подразумеваем, что в компании имеется департамент по персоналу, служба персонала, HR-отдел или же отдел по развитию персонала. От названия подразделения суть меняется незначительно. Однако в разных компаниях это подразделение выполняет разные функции: от рекрутинга до коучинга, от решения повседневных управленческих задач до аттестации. При наличии настоящих профессионалов переоценить роль службы по персоналу достаточно трудно. Консалтинговые исследования свидетельствуют о том, что показатели успешной деятельности во многом зависят от стиля управления и внутренних ресурсов компании, то есть от человеческого фактора.

Главная обязанность службы персонала - это оказание помощи руководству организации, линейным менеджерам, работникам, в общем - всему персоналу организации. Основываясь на этом, сформулируем ключевые характеристики деятельности менеджера по персоналу [27, с. 52]

Ориентированность на потребность руководства и персонала. Определяющим моментом в деятельности менеджера является ориентированность на запросы и нужды руководства и работников. В одном случае акцент может делаться на найме временного персонала, в другом - на мотивировании отдельных групп работников или же разработке внутриорганизационной системы оплаты труда и индивидуального поощрения. В обязанности менеджера по персоналу также входит разработка и адаптация методик управления и развития персонала для удовлетворения потребностей организации.

Для эффективного управления персоналом и решения комплексных проблем «менеджер по персоналу должен освоить техники созидания и воспроизведения форм совместно-творческой деятельности». Среди основных принципов совместно-творческой деятельности выделяют следующие:

- принцип индивидуального творчества - постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенность в системы непрерывного образования и самообразования);

- принцип социального творчества - разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур;

принцип культурного творчества - ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательство;

принцип морального творчества - готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.

Следование этическим нормам. Менеджеры по персоналу должны придерживаться двух принципов этики: своей профессиональной этики и внутренней этики компании.

Умение управлять изменениями (кризисное управление), а также действовать в условиях внедрения инноваций. Арсенал мероприятий, продолжительность, распределение воздействия для преодоления сопротивления нововведениям зависит от многих факторов. Однако можно выделить основные задачи для формирования условий готовности к принятию изменений. Это - формирование доверия к предстоящим изменениям (в частности, информирование и прояснение ситуации, наглядная демонстрация кредитным исполнителем преимуществ и выгод принятия инноваций, пр.) и повышение юридической компетенции сотрудников для обретения уверенности в положительных результатах предстоящих изменений.

Постоянное личностное и профессиональное развитие. Работа менеджера по персоналу осуществляется непосредственно во взаимодействии с людьми и связана с изменяющимися обстоятельствами. Поэтому, для того чтобы быть профессионалом, требуется постоянное совершенствование. У менеджера по персоналу должно быть не только высшее и профильное образование и аналитический склад ума. Он должен еще обладать рядом личностных качеств. Такими, в частности, как стрессоустойчивость, высокая адаптивность, развитые коммуникативные навыки, неконфликтность, толерантность и другие.

Менеджер по персоналу осуществляет поиск и подбор кадров, проводит собеседования с кандидатами, их первичную диагностику. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам организации, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем [3, с. 15].

Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов:

1. Выявление потребности в персонале и определение требований к кандидату (разработка должностных инструкций, перечней адекватных сбалансированных требований к кандидату для каждой должности, пр.)

2. Привлечение кандидатов на должности (обзор внешних и внутренних ресурсов, целевое размещение объявлений о наборе);

. Отбор кандидатов (тщательный анализ анкет, планирование и проведение собеседований, тестирование, анализ документов, оценка соответствия возможностей кандидата требованиям должности, принятие решения, заключение договора и т.д.).

Самое важное в процедуре отбора персонала - это адекватная оценка соответствия требований к кандидату реальным необходимым характеристикам для выполнения работы, и на следующем уровне - соответствия возможностей, способностей кандидата требованиям к должности.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

Поиск и найм сотрудников традиционно входят в обязанности менеджера по персоналу. Но найти нужного человека - это только часть дела. Не менее важно помочь новичку адаптироваться, раскрыть свои лучшие стороны, вписаться в коллектив, быстро выйти на уровень максимальной производительности труда. И здесь уже основную роль играет непосредственный руководитель нового сотрудника. Обучить линейных менеджеров навыкам работы с людьми - одна из задач менеджера по персоналу.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения.

После того, как были рассмотрены сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации, мы считаем необходимым рассмотреть один из этапов процесса формирования персонала в организации - планирование потребности в нем. Этому посвящен следующий раздел исследования [29, с. 18].

1.2 Планирование потребности в персонале как составная часть процесса формирование персонала в организации

персонал работник планирование управление

Формирование персонала в организации начинается с определения потребности в нем. Под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав кадров, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации и с учетом внешних условий. Данное планирование подразумевает определение численности работников по определенным категориям, которые необходимы для выполнения конкретных заданий.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью более общего процесса кадрового планирования.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Цель планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы, при этом определив неизбежные для этого издержки. А основными задачами можно назвать следующие:

обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

организация эффективной работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала.

То есть в результате прогноза числа людей, в которых организация нуждается, уровня их квалификации, а также предполагаемой расстановки кадров, может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также и политика отношений между администрацией и работниками.

Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и должно соотноситься с ними по времени.

Если осуществлять планирование персонала изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы организации: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план и т.д. Но и другие планы организации, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям.

Общая система планирования в организации обычно включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели организации на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии предприятия или фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности организации и работу ее функциональных служб, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

Таким образом, планирование кадров бывает двух видов:

стратегическое (долгосрочное);

тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по определению специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов:

Происходит анализ внутренних ресурсов организации, с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

Происходит анализ потребностей организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал), т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей организации в персонале за счет уже существующих человеческих ресурсов.

Затем происходит процесс принятия решения:

привлекать ли человеческие ресурсы извне;

или частично переквалифицировать имеющихся сотрудников;

или сократить персонал за неимением надобности.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому и рекомендуется достаточно внимательно изучать данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма в возможностях по выполнению новой работы.

Качественная потребность рассчитывается исходя из:

профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации, и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность - потребность в численности персонала по отдельным критериям качественной потребности или же без учета качественных критериев - потребность в количестве сотрудников по как организации в целом, так и по отдельным ее подразделениям.

При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые и материальные ресурсы [23, с. 55-57]

Например, планирование численности персонала может осуществляться по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы - это характерно для государственных структур, и университета в частности. Потребности в трудовых ресурсах могут увязываться и портфелем заказов и ожидаемыми от их реализации прибылями, и просто с оценкой производственных перспектив.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математических расчетов. Но также весьма популярны и методы, не требующие сложных числовых изысканий, например, метод экспертных оценок [5, с. 32]

В целом, для расчета потребности в персонале используют:

метод определения трудоемкости (т.е. «фотография рабочего дня»);

метод расчета по нормам обслуживания;

метод экспертных оценок;

метод экстраполяции;

компьютерная модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего дня. В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

В практике планирования применяются показатели не только дневной, но и часовой, а также месячной и годовой выработки.

Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах - государственных стандартах, СНиПах (строительные нормы и правила) и СанПиНах (санитарные правила и нормы, соответствующие для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, достаточно легко подсчитать численность требуемого персонала.

Как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций может использоваться должностная инструкция:

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;

содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Эти два метода достаточно эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок. Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих предприятиях достаточно часто применяется именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в организации ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях [29, с. 96]

Компьютерная модель планирования персонала. Не самый популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в отечественной производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20%. У представителей страхового бизнеса нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте гостинично - ресторанного бизнеса даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в текущем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Нужно, зная свой персонал, предположить, сколько процентов сотрудников «исчезнет» в результате аттестационных процедур.

Рассмотрев сущность и содержание процедуры планирования потребности в персонале, мы считаем необходимым, выяснить из каких источников и при помощи каких методов происходит его формирование на предприятии в современных условиях. Этому посвящен следующий раздел данного дипломного проекта [14, с. 36].

1.3    Источники и методы привлечения персонала

В настоящее время в различных литературных источниках, посвященных принятию работников в организацию, употребляются различные термины, такие как: вербовка, набор, наем, отбор, подбор, привлечение, рекрутинг, селекция и др.

Большинство авторов используют в своих работах термин «набор» персонала. Рассматривает набор персонала с помощью системного подхода, остальные - с помощью процессуального, акцентируя внимание на результате процесса - списка кандидатов для того, чтобы в дальнейшем отбирать из них нужного работника. Однако, этот процесс более полный, так как он включает в себя и анализ потребности в персонале, и формулирование требований к персоналу, и выбор методик оценки и отбора кадров. Выделяют процесс подбора в качестве этапа, предшествующего набору, который формирует базу кандидатов. Такое разделение категорий представляется справедливым, однако для упрощения восприятия в дальнейшем в работе они будут рассматриваться как единое целое.

Таким образом, для определения процесса создания достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора наиболее целесообразно с нашей точки зрения использовать термин «привлечение», т.е. побуждение принять участие в отборе.

В современных условиях организации вынуждены изменяться под давлением конкуренции, открытых рынков, повышения требований клиентов. Все эти факторы в совокупности заставляют организации повысить конкурентоспособность путем оценки преимуществ организации. Одним из таких преимуществ является способность организаций привлекать и удерживать на работе необходимых работников.

В настоящее время основным источником привлечения персонала является рынок труда. В территориальном разрезе рынок труда выступает как многоуровневое понятие. Так, различают федеральный (на уровне страны) рынок труда и региональный (на уровне автономной республики, области, района области, города). Федеральный рынок может интегрироваться в международный, в соответствии со сложившимся международным разделением труда. Для рынка труда каждого уровня характерны свой круг участников, свои проблемы, особенности регулирования.

Рынок труда может дифференцироваться, например, по принципу однокачественности товара, когда спрос и предложение рабочей силы рассматриваются применительно к отрасли, профессиональной группе, простому или сложному труду, к мужчинам и женщинам.

Все многообразие рынков труда можно свести к двум основным видам или моделям: внешний и внутренний. Внешний рынок труда, который еще называют профессиональным или открытым, характеризуется движением рабочей силы данной профессии между фирмами. Он является конкурентным рынком, где работник с одного предприятия свободно, по своему желанию или необходимости, переходит на другое, при этом переход в большинстве случаев происходит при сохранении работником его профессии [25, с. 55-56]

Ключевая задача внешнего рынка труда состоит в том, чтобы минимизировать затраты времени, необходимые на поиск соответствующего кандидата на рынке труда и заключение трудового договора. Даже наиболее организованные рынки труда далеки от идеального состояния. Во-первых, предложение рабочей силы обычно не совпадает с предложением рабочих мест. Помимо количественных несовпадений, существенны структурные несоответствия (географические, отраслевые и т.д.). Во-вторых, входящие на рынок труда потоки рабочей силы не равны входящим потокам рабочих мест. В-третьих, от момента появления на рынке труда работника (рабочего места) до заключения договора о найме проходит определенное время. В-четвертых, выход рабочей силы не совпадает с объемом выхода рабочих мест, а сам выход не всегда оказывается результативным. Работник может покинуть рынок труда, потеряв надежду на поиск работы. Вакантное рабочее место также может быть выведено с рынка труда по причине, например, его ликвидации.

Вполне естественно, что в каждой организации возникает необходимость заполнения вакантных мест, продвижения работников, развитие их потенциала и так далее. Смысл разграничения рынков труда на внешний и внутренний заключается в том, чтобы разработать и отладить механизм их взаимодействия на всех уровнях, обеспечивая эффективное использование человеческих ресурсов

Внутренний рынок труда определяется наличием и составом работников на предприятии, их движением внутри его, причинами перемещения, уровнем занятости, степенью использования оборудования, наличием свободных, вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест.

При рассмотрении процессов формирования рынка труда необходимо иметь в виду, что положение работника на нем характеризуется тремя состояниями: подготовкой к работе (обучение и переобучение, инструктаж); поиском работы, т.е. предложением на рынке товара рабочей силы; занятостью в трудовом процессе на конкретном рабочем месте.

Внутренний рынок труда - это динамичная открытая система. В организации постоянно происходит движение работников, их перемещения. Данные перемещения могут быть как межуровневые (вертикальные), так и они могут происходить на одном уровне (горизонтальные). Вместе с тем постоянно идет уход работников из организации во внешнюю среду и, наоборот, приход в нее новых работников. Это явление возникает как из-за естественных причин (уход на пенсию, смерть), так и из-за механических причин (перемещений между организациями).

Внутренний рынок труда, действуя в рамках предприятия, является составной частью регионального и общероссийского рынков. На рынок трудовых ресурсов он оказывает влияние посредством установления соответствующего равновесия между запросами производства и наличным составом работников на предприятии. Обеспечение нормальных условий для воспроизводства рабочей силы, эффективное использование производственных мощностей и инвестиций, направленных на создание новых рабочих мест, рассматриваются как результат влияния внутреннего рынка труда предприятий на рынок трудовых ресурсов

При появлении вакантного места в организации возникает вопрос о его заполнении. Во-первых, это может быть сделано с помощью внутрифирменного перемещения: перевод на данную должность работника, занимающего более низкое положение (повышение), перемещение работника, находящегося на том же уровне, или назначение на данную должность лица, ранее занимавшего более высокую должность (понижение).

На выбор того или иного вида перемещения влияет множество факторов.

Так, перемещение может быть использовано как средство наказания или поощрения, как продвижение по служебной лестнице, как элемент обучения, при этом лицо, занимающее вакантное место, должно соответствовать требованиям, необходимым для работы на нем. Это могут быть как личные качества, так и профессиональная подготовка. И, наконец, нельзя забывать об организационной культуре предприятия, его традициях.

Взаимодействие внутреннего рынка с внешним рынком труда происходит, главным образом, через прием работников. При появлении вакантного места в организации возникает вопрос о его заполнении. Во-первых, это может быть сделано с помощью внутрифирменного перемещения: перевод на данную должность работника, занимающего более низкое положение (повышение), перемещение работника, находящегося на том же уровне, или назначение на данную должность лица, ранее занимавшего более высокую должность (понижение).

Среди внешних источников может выступать как внешний по отношению к организации рынок труда, предоставляющий рабочую силу и забирающий ее, так и трудовые ресурсы вне рынка труда (учащиеся различных заведений, пенсионеры, лица, занимающиеся домашним хозяйством и другие, решившие работать по найму) [21, с. 15-17]

В итоге можно сказать, что наём персонала, следует рассматривать как систему, активно взаимодействующую с рынком труда, который является поставщиком персонала для организации.

При выборе методов рекрутмента необходимо также руководствоваться их сильными и слабыми сторонами, выбирая для каждой вакансии в отдельности наиболее подходящий метод.

Внешние методы набора персонала зависят, главным образом, от ситуации на рынке труда.

Так, спрос трудовых ресурсов может превышать предложение, тогда на рынке труда происходит дефицит работников профессий, необходимых работодателям. Такая ситуация рынка труда характерна для высококвалифицированных служащих и руководителей, а также для работников новых профессий. Однако предложение трудовых ресурсов может и превышать спрос на них. Тогда возникает обратная ситуация, то есть на рынке труда много ищущих работу по профессиям, не востребованным работодателями, возникает профицит рабочей силы. На рынке труда такой конъюнктурой описывается ситуация рабочих профессий [30, с. 10-11].

2. Анализ системы формирования персоналом на примере «ООО Комфорт плюс»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Комфорт плюс» (сокращенное наименование ООО «Комфорт плюс»), действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением №1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. и действующего гражданского законодательства РФ. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1 марта 1998 г. Уставный капитал соответствует сумме, определенной вышеуказанным законом.

Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях получения прибыли. Юридический адрес ООО «Комфорт плюс»: г. Москва, ул. Профсоюзная д. 66 стр. 1

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде. Таким образом, ООО «Комфорт плюс» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Целями создания ООО «Комфорт плюс» является необходимость осуществления деятельности для решения задач по выполнению работ, связанных с управлением жилым и нежилым фондом и его техническое обслуживание.

Управление в обществе с ограниченной ответственностью ООО «Комфорт плюс» осуществляется единолично - директором.

Директор ООО «Комфорт плюс» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура ООО «Комфорт плюс» - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением финансовых обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании. Задачами бухгалтерии являются:

Организация и совершенствование бухгалтерского учета на предприятии.

Формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия.

Обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами.

Юридический отдел подчиняется в своей работе непосредственно директору предприятия, по заданию которого разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера. Также юридический отдел осуществляет методическое руководство правильной работой на предприятии, оказывает правовую помощь структурным подразделениям и общественным организациям в подготовке и оформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий.

Под руководством административного директора, который подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия, существует отдел кадров, отвечающий за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием. Отдел кадров выполняет следующие функции:

подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием;

оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;

оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;

оформление пенсий работникам компании;

организация учета отпусков и отгулов работников;

ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;

организует работу военно-учетного стола;

ведет оформление документов на получение полисов обязательного медицинского страхования;

ведет персонифицированный пенсионный учет работающих;

ведет статистику службы кадров.

Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами.

Административно-хозяйственный отдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаря и т.п.

Транспортный отдел отвечает за техническое состояние имеющихся в наличии у предприятия автомобильных ресурсов.

Подчиняясь генеральному директору, главный инженер руководит различными группами рабочих (группа по благоустройству, ремонтно-строительная группа). Ремонтно-строительная группа подразделяется на группу сантехников и слесарей, а также группу маляров и штукатуров.

Предоставление качественных коммунальных услуг населению - это основная цель ООО «Комфорт плюс».

За последние годы уменьшился объем работ по капитальному ремонту и реконструкции жилищного фонда г. Фокино. В 2010 г. этот объем снизился на 39% по сравнению с 2012 г. и составил 31% от нормативной потребности. Сложившаяся ситуация объясняется в первую очередь дефицитом финансирования и усугубляется отсутствием должного нормативно-правового обеспечения функционирования этой сферы услуг. Уровень благоустройства жилищного фонда остается низким, значительная часть его не соответствует нормативам по объему и по качественным характеристикам.

ООО «Комфорт плюс» строит отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителей, их требования к качеству работ, услуг, которые реализуются и оказываются по соответствующим ценам и тарифам.

Управление в ООО «Комфорт плюс» осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Следует отметить, что ООО «Комфорт плюс» действуя на основании законодательства, определяет свою цель - получение прибыли, качественное содержание жилищного фонда, своевременное оказание коммунальных услуг. Управленческие решения принимаются единолично директором, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемость руководителей. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок - он размывается большим их количеством и низким качеством. Уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, отражаются на экономическом положении предприятия.

Все имущество ООО «Комфорт плюс» находится в собственности, отражается в самостоятельном балансе, уставный фонд создан в денежной форме Источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов, являются:

- прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;

заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных - учреждений и организаций;

иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «Комфорт плюс» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой - должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является его оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных видов работ оказывают определяющее влияние на трудовую мораль и производительность.

Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций

В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

- базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

надбавки и премии за результативность труда;

- социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т.п.);

- доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

В ООО «Комфорт плюс» используют две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (для ремонтных бригад). Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени (для служащих). На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Кроме того, предприятием используется новая форма оплаты труда - «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т.п. ООО «Комфорт плюс» применяет формы стимулирования:

материальное вознаграждение;

ставка заработной платы;

дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование).

В состав фонда заработной платы включаются все начисленные суммы оплаты труда и компенсационные выплаты, а также денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством. Структура фонда заработной платы ООО «Комфорт плюс» по групповым категориям персонала представлена в таблице 1

Эти данные показывают, что существенных изменений в структуре фонда заработной платы за период 2010-2012 гг. не произошло, наибольшая доля фонда з/платы приходится на фонд заработной платы рабочих, т.к. это не только наиболее многочисленная часть работающих, но и основная производственная единица, которая имеет наивысшую заработную плату.

Структура фонда заработной платы по категории персонала

В таблице 2 дана структура фонда заработной платы по начислению.

Состав и структура фонда заработной платы за 2010-2012 гг.

На основании данных, приведенных в таблице 1.1 можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре фонда оплаты труда приходится на оплату ремонтных работ (от 20 до 25%), оплату хозяйственных работ (12-13%), выплаты по районному коэффициенту и дальневосточной надбавке. Остальные статьи фонда заработной играют меньшую роль в формировании фонда заработной платы.

Структура фонда оплаты труда за 2010-2012 гг.

Производительность труда оценивается показателями качества предоставляемых услуг, их количеством, оперативностью исполнения.

Показатели по труду ООО «Комфорт плюс»

Более наглядно темпы роста производительности труда и средней заработной платы ООО «Комфорт плюс» можно увидеть на рисунке 4

Рост производительности труда и средней зарплаты

Таким образом, производительность труда работников в 2011 г. по сравнению с 2010 г. росла более низкими темпами, чем средняя заработная плата. В 2012 г. по сравнению с 2010 г. рост производительности труда отстает от роста средней заработной платы, что является негативным фактором в деятельности ООО «Комфорт плюс». (Приложение В)

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ООО «Комфорт плюс» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции - производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

Научно-технический процесс, новые технологии позволили сократить ряд работ, где необходимы физическая выносливость и сила. При устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.

В ООО «Комфорт плюс» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика. В таблице 3 представлена динамика движения кадров за 2010-2012 гг.

Динамика движения кадров ООО «Комфорт плюс»

Из таблицы видно, что на предприятии в период становления 2010-2012 гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2012 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам.

Возрастная структура персонала ООО (в % к численности)

Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы в системе жилищно-коммунального управления. Сегодня на рынке труда спрос превышает предложение на такие необходимые для ЖКУ профессии, как квалифицированные газосварщики, электросварщики, электрики, плотники, штукатуры-маляры, каменщики, слесаря и ремонтники, кровельщики, поэтому предлагается работа специалистам-пенсионерам, имеющим опыт и высокую квалификацию. Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

Показатели производительности труда ремонтных бригад (штукатуры - маляры и слесари-сантехники) представлены на рисунке.

График роста производительности труда бригад

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «Комфорт плюс» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

2.2 Анализ формирования персонала ООО «Комфорт плюс»

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия в ООО «Комфорт плюс» решаются следующие основные задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка программы развития нового или работающего специалиста;

определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ООО «Комфорт плюс» приводятся на рисунке 6.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника;

подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками;

Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «Комфорт плюс»

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО «Комфорт плюс», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 1.6 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Перечень показателей оценки результатов труда

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Комфорт плюс» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «Комфорт плюс» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

развитие персонала и усиление мотивации труда;

определение соответствия работника занимаемой должности;

выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ООО «Комфорт плюс» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ООО «Комфорт плюс» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО «Комфорт плюс» в июне 2011 году, выглядит следующим образом.

Не участвовали в аттестации - 10 чел. (2 чел. - в отпуске по уходу за ребенком, 8 чел. - период работы на предприятии менее 1 года)

Прошли аттестацию - 60 чел., из них:

- аттестованы - 56 чел.;

аттестованы с условием устранения недостатков -2 чел.;

- не аттестованы - 2 чел.;

зачислены в резерв на выдвижение - 7 чел.

направлены на повышение квалификации, переподготовку -4 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Комфорт плюс» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Комфорт плюс», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

· достижение взаимосвязи цели деятельности ООО «Комфорт плюс» и отдельного сотрудника;

·        обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

·        обеспечение открытости процесса управления карьерой;

·        устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

·        формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

·        изучение карьерного потенциала сотрудников;

·        обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

·        определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Комфорт плюс» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Комфорт плюс» - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО «Комфорт плюс» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке.

Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы

Система управления карьерой в ООО «Комфорт плюс» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «Комфорт плюс» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Наличие кадрового резерва в ООО «Комфорт плюс» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «Комфорт плюс» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва ООО «Комфорт плюс» - это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении специалистов, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО «Комфорт плюс» целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Однако в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Комфорт плюс» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

При этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

Необходимо при формировании и использовании кадрового резерва ООО «Комфорт плюс» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату.

Для повышения эффективности работы ООО «Комфорт плюс» был разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2013 год, который представлен в таблице 7.

План организационно-технических мероприятий

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала.

Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО «Комфорт плюс» позволит:

обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО «Комфорт плюс»;

своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие (в соответствии с таблицей 8):

Пути решения поставленных проблем

Исходя из выводов с целью повышения эффективности формирования персонала предлагается разработать систему премирования в зависимости от качества выполненной работы, с выдачей гарантии.

Размер премиальных выплат осуществляется по окончанию гарантийного срока (с учетом высокого качества работы). Из таблицы видно, что количество процентов так же зависит от гарантийного срока.

Заключение

Для того чтобы получать прибыль и развиваться в условиях рыночной экономики, организациям необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации.

На данный момент в России изменение в управлении организацией, формировании персонала в целях развития персонала является одним из наиболее перспективных направлений. К сожалению, существует множество проблем, связанных с недостаточной информационной базой, неразвитыми коммуникациями, отсутствием опыта работы в этой сфере. Новые условия организации и ведения бизнеса требуют внедрения принципиально новых способов управления, изменения взглядов на сущность и содержание формирования персонала для обеспечения эффективной деятельности предприятия в целом. Все это обуславливает актуальность работы и ее социальную значимость.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО Комфорт плюс».

В ходе исследования было выявлены наиболее важные механизмы, критерии, способы отбора и набора кадров для формирования персонала ООО «Комфорт плюс».

Так же в ходе исследования были пост задачи для решения поставленной цели:

Показ необходимости научного подхода к набору и отбору персонала предприятия;

Проведения анализа формирования персонала ОО «Комфорт плюс».

Показать те преимущества, которые дает и взвешенная политика по набору и отбору персонала.

Были изучены основные показатели предприятия, сделаны соответствующие выводы, которые показали, что у ООО «Комфорт плюс» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

В соответствии с этим для повышения эффективности работы данного предприятия был предложен план организационно - технических мероприятий, таких как:

Оптимизация численности персонала предприятия и горизонтальных связей, как следствие, новая рациональная организационная структура управления. Новое штатное расписание.

Определение потребности в кадрах. Выработка критериев для отбора кадров. Разработка процедур отбора - Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах. Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль.

Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ООО, стандартах и культуре поведения. Программа введения работников в организацию - Справочник для работников. Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников. Программа по закреплению кадров.

Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в ООО «Комфорт плюс».

Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение - планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр).

Разработка стандартов деятельности работников. Разработка процедур аттестации и оценки персонала - Анализ выполнения стандартов. Положение о проведении аттестации. Формы и бланки по аттестации. Формы индивидуальных отчетов.

Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического стимулирования - Результаты проведенных опросов. Формы морального стимулирования. Формы, методы оценки показателей для материального поощрения. Фонд планового и разового премирования персонала.

Основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие.

Снижение роли кадровой службы -        Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации.

Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы.       Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.) - разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы;

Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений - Создание Совета по кадровой политике. Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом. Подготовка и проведение аттестации.

Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики утверждение планов работы. Совета по кадровой политике. Разработка методики анализа кадровой ситуации. Подготовка методических рекомендаций по работе кадровых служб.

Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров - Создание профессиональных и психологических моделей должностей. Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей. Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений. Осуществление мониторинга карьеры выпускников.

Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации          Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров - проведение дистанционного обучения. Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих. Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации. Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации. Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению. Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации.

Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников -       анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования. Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования. Совершенствование системы оплаты труда.

Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры - проведение открытого конкурса в резерв. Разработка системы подготовки резерва. Организация обучения и стажировки резерва. Составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию.

Выше перечисленные пути решения проблем способствуют более эффективной работе кадров и как следствие процветанию предприятия.

Список использованных источников

1 Алборов Р.А. Принципы подбора персонала [Текст] / Р.А. Алборов. - М: КноРус, 2012. - 344 с. - ISBN 978-539000-1158

Андреев В.Д. Теория экономического анализа [Текст]: учеб. пособие [для вузов] / В.Д. Андреев И.В. Лисихина. - М.: Магистр, 2010. - 190c. ISBN 978-5-9795-0635-7

Анищенко А.В. Финансы фирмы: Курс лекций [Текст]: / А.В. Анищенко - М.: Налог Инфо, 2009. - 280c. - ISBN 9785962605722

Астахов В.П. Внутрифирменное планирование [Текст]: учебник / В.П. Астахов - М.: ИКЦ «Март», Издательский центр «Март», 2009. - 608 с. ISBN: 5-461-00022-3

Бабаев, Ю.А. Бюджет и бюджетная система [Текст]: учебник для вузов

Батрульян Ю. Финансовый контроль [Текст]: / Ю. Батрульян. - М. - 2009. - №16. - С. 67-71. - ISSN 1029-4511

Блэк, Дж. Планирование деятельности предприятия [Текст]: / Дж. Блэк; [пер. с англ. Т.В. Сажневой]. - М.: Инфра-М: Весь Мир, 2009. - 424c. - Парал. тит. англ. - ISBN 9785777703781

Бычкова Н.Н. Справочник финансиста предприятия [Текст]: учебник / С.М. Бычкова, Н.Н. Макарова - М.: Эксмо, 2012. - М.: Эксмо, 256 с. ISBN: 978-5-699-23985-6

Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) [Текст]: учебник / О.И. Волков - М.: ИНФРА-М, 2012. - 608 с. ISBN 5-16-000-842-Х

Гафурова, Г.Н. Финансовый менеджмент. Российская практика [Текст]: / Г.Н. Гафурова // Научно-практический и теоретический журнал / АООТ «Фининнова». - М. - 2011. - №8. - С. 56-64. - ISBN 5-7990-0593-7

Диркова Е.Ю. Финансовое управление [Текст]: учебное пособие / Е.Ю. Диркова - М.: Эксмо, 2009. - 336 с. - ISBN: 978-5-699-33287-8

Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия [Текст]: учебник / Н.Л. Зайцев - М.: Инфра-М, 2012. - 416 с. ISBN 978-5-16-002802-6

Кеворкова Ж.А. Управленческое консультирование [Текст]: практ. пособие / Ж.А. Кеворкова, Н.Г. Сапожникова, А.А. Савин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009. - 576 с. - ISBN 9785482018835

Кожарский В.В. Бюджетирование - теория и практика производственно-финансового планирования и анализа [Текст]: / В.В. Кожарский, Н.В. Кожарская. - Минск: Изд-во Гревцова, 2009. - 224c. - ISBN 9789856826569

Кожинов В.Я. 23 Финансовый менеджмент: [Текст]: учебник / В.Я. Кожинов - М.: Экзамен, 2012. -815 с. ISBN: 5-472-01740-8

Кондраков, Н.П. Диагностика супружеских затруднений [Текст]: / Н.П. Кондраков. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009. - 720 с. - (Высшее образование). - ISBN 9785160032481

Лысенко, Д.В. Основы финансового менеджмента [Текст]: учебник / Д.В. Лысенко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 478 с. ISBN: 5-279-05007-4

Лытнева Н.А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России [Текст]: Учебник /Н.А. Лытнева - М: Форум: ИНФРА-М, 2012. - 496 с. ISBN 5-81990-248-3

Медведев, М.Ю. Организация и психология управления персоналом [Текст]: / М.Ю. Медведев. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. - 418 c.: ил. [табл.]. - (Университетский учебник). - ISBN 9785370009877

Менеджмент. [Текст]: / Г.Ю. Касьянова. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: АБАК, 2009 - 704 с. - ISBN 9785974800726: 158,40.

Михайлушкин А.И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.И. Михайлушкин, П.Д. Шимко - Питер, 2012. - 464 с. ISBN 978-5-388-00035-4

Орлова, Е.В. Теория организации и практика управления [Текст]: / Е.В. Орлова // Российский налоговый курьер. - М. - 2009. - №17. - С. 81-85. - ISSN 1560-9693

Планирование деятельности предприятия [Текст]: учебник [для вузов] / под ред. Я.В. Соколова, Т.О. Терентьевой. - М.: Экономика, 2009. - 438c. - (Учебники экономического факультета СПбГУ). - ISBN 9785282029642

Раицкий К.А. Персонал современного предприятия [Текст]: К.А. Раицкий - М.: Дашков и Ко, 2005. - 1012 с. ISBN 5-94798-214-5

С.М. Бычкова, Е.Ю. Итыгилова Финансовое планирование - М. - 2010 - №14. - С. 23-28. - ISSN 0321-0154.

Савицкая Г.В. Анализ деятельности предприятия [Текст]: учебник / Г.В. Савицкая - М.: Инфа-М, 2009. - 544 с. - ISBN 978-5-16-003428-7

Тепляков А.В. Практика формирования персонала. Практический курс [Текст] / А.В. Тепляков. - М: ГроссМедиа, 2012. - 256 с.-ISBN 978-547-6007-357.

Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы [Текст]: учеб. пособие [для вузов] / под ред. Я.В. Соколова. - М.: Магистр, 2009. - 479c. - ISBN 9785977600828

Управление финансовой деятельностью предприятия: [Текст]: учебное пособие / под ред. проф. В.И. Трухачева; Ставропольский государственный аграрный университет. - М.: Финансы и статистика; Ставрополь.: АГРУС, 2012. - 656 с.: ISBN: 5-279-02856-8

Финансовый менеджмент в предприятиях и коммерческих организациях [Текст]: учебник / Под. ред. проф. Ю.А. Бабаева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ТК Велби, 2009. - 650 с. - ISBN: 5-98032-804-1

Финансовый менеджмент: методы инвестирования капитала [Текст]: / С.П. Суворова, М.Е. Ханенко О.А., Шапорова, А.М. Ковалева. - М.: Кнорус. 2010. - 344c. - ISBN 9785406004685: 158,00.