Фасилітація з експертними групами

Критерій

Діагностичне направлення

Діалогічне направлення

Розуміння організаційної реальності

Реальність - це об'єктивний факт. Реальність може бути досліджена, спираючись на раціональні, аналітичні процеси.

Реальність соціально конструюється. Реальність створюється шляхом переговорів і може залучати владні та політичне процеси.

Підхід до змін

Проблемно-центрований підхід. Зміни можуть бути створеними, спланованими і керованими. Зміни епізодичні, лінійні і орієнтовані на мету.

Підхід, орієнтований на можливості. На зміни можна надихнути, але в своїй основі вони самоорганізовуються. Зміни можуть бути безперервними і / або циклічними.

Етапи процесу змін

Діагностика - основа для подальшого процесу змін. Попередній збір об'єктивних фактів, пов'язаних з командою або компанією, - необхідний і ключовий крок. Отримані дані потім співвідносяться з продиктованою моделлю або бажаним майбутнім станом організації. Зміни досягаються за допомогою методів вирішення проблем.

Пошук того, що означає « факти » для учасників , і потім заохочення їх до осмислення цих фактів. Але не існує даних, що збираються незалежно від того, у що люди вірять , їх припущень , їх історій і немає спроб діагностувати систему. Зміни відбуваються за рахунок поширення нових ідей , моделей, метафор і теорій, які кидають виклик існуючій культурі, піднімають фундаментальні питання, посилюють перегляд того, що вважається само собою зрозумілим, і тим самим забезпечують новими альтернативами для соціальних дій всіх учасників, що мають відношення до системи.

Роль консультанта

Допомагати проектним групам в зборі даних і постановці діагнозу, щоб потім запропонувати зміни, що підвищують організаційну ефективність.

Створити простір і / або необхідні умови, які допоможуть всім учасникам, взаємопов'язаним з організацією, розділити їх погляди про соціальну реальність і прийти до спільної згоди в реальному часі про необхідні зміни і методи їх досягнення.

·        розвиток тренінгових груп: Т -тренінг або групи сенситивності;

·        дослідження дією, в основі якого лежать постулати Дж. Кольера і К. Левіна про те, що спробам змінити систему повинні передувати її емпіричні дослідження і т.д.;

·        нормативний підхід, який передбачає, що існує один найкращий спосіб, котрим може бути побудована, і найкращий шлях, котрим може слідувати організація (партисипативне управління Лайкерта і управлінська решітка Блейка і Моутон);

·        продуктивність і якість робочого життя. Цей підхід досліджується, як взаємопов'язані технічна і людська сторони організації. До цієї гілки відносяться такі техноструктуровані інтервенції, як дизайн, розширення роботи Алдерфера, методи соціотехничних систем Тріста , метод збагачення робіт Форда та ін.

В якості технологій, що відносяться до напрямку діалогічного ОР, Буше і Маршак називають такі методи фасилітації великих груп: «Позитивні зміни» (Appreciative Inquiry), «Конференція «Пошук» (Search Conferences), «Пошук майбутнього» (Future Search), «Технологія відкритого простору» (Open Space Technology), «Технологія участі» (Technology of Participation), «Світове кафе» (World Café). Дані методи, а також деякі інші будуть більш детально розглянуті нижче, а поки дамо визначення фасилітації, виділимо її рівні і розглянемо основні критерії, які дозволяють говорити про різні моделі фасилітації.

РОЗДІЛ 2. Технологія фасилітації як підхід до підвищення групової ефективності

.1 Визначення фасилітації

Фасилітацію можна визначити з точки зору процесу та результату. З точки зору процесу - це розробка, а також управління груповою структурою і процесами, які допомагають групі ефективно виконувати свою роботу, мінімізуючи загальні проблеми, з якими стикаються люди, працюючи разом. Фасилітація - це процес, що фокусується на наступних питаннях:

·        чого необхідно досягти;

·        хто повинен бути залучений;

·        розробка процесу, в якому бере участь група, і послідовність виконаних завдань;

·        комунікація;

·        досягнення відповідного рівня участі та використання ресурсів;

·        групова енергія, рушійні сили і здібності учасників;

·        фізичне і психологічне середовища.

Основна мета фасилітації - підвищення групової ефективності. З точки зору результату - це допомога групі в тому, щоб стати краще, а саме:

·        підвищити якість рішень;

·        підвищити відповідальність щодо прийнятих рішень;

·        значно скоротити час реалізації рішень;

·        поліпшити відносини в групі;

·        посилити особисте задоволення учасників групи;

·        сприяти організаційному навчанню.

·        Таким чином, в процесі роботи з групою фасилітатор вносить свій внесок:

·        допомагаючи групі визначати її загальні цілі та специфічні завдання;

·        допомагаючи учасникам оцінити їх потреби і розробити плани щодо їх задоволення;

·        створюючи процес, який допоможе членам групи ефективно використовувати час для прийняття високоякісних рішень;

·        керуючи груповий дискусією і підтримуючи її в потрібному напрямку;

·        роблячи обережні записи, які відображають ідеї учасників групи;

·        допомагаючи групі зрозуміти її власні процеси, щоб працювати більш ефективно;

·        забезпечуючи впевненість у тому, що виявлені і перевірені всі припущення;

·        підтримуючи учасників в оцінці наявних у них навичок і виробленні нових;

·        використовуючи консенсус, щоб допомогти групі прийняти рішення, що враховує думку кожного з членів групи;

·        підтримуючи учасників в управлінні їх власною міжособистісною динамікою;

·        забезпечуючи зворотний зв'язок групи, що дозволяє їй оцінити власний прогрес і зробити необхідні коригування;

·        керуючи конфліктом;

·        допомагаючи групі оцінити джерела поза і всередині групи;

·        створюючи позитивне середовище, в якому учасники можуть працювати продуктивно для досягнення групових цілей;

·        заохочуючи лідерство в інших членах групи через поділ відповідальності з управління групою;

·        навчаючи і надихаючи інших членів групи використовувати процес фасилітації.

2.2 Основні рівні процесу фасилітації

Е. Девідсон виділяє 3 рівні в груповому процесі. Під груповим процесом розуміється сукупність кроків або активностей, які роблять учасники, виконуючи завдання. Перший рівень - рівень макропроцесу, що відображає загальну мету (або декілька цілей), яку повинна досягнути група в процесі всієї фасилітації або окремої частини заходу. Прикладами таких цілей можуть служити вироблення місії і бачення, розробка стратегічного плану, розвиток команди, вироблення рішення проблеми, вирішення конфлікту і т.д. Другий рівень - рівень методів. Методи - специфічні процеси, використовувані для того, щоб провести групу через певну серію кроків. Прикладами таких методів є, наприклад, 9-, 7-, 5-крокові моделі вирішення проблеми, створення карти процесу, «Конференція «Пошук», «Пошук майбутнього», «Динамічна фасилітація», «Саміт позитивних змін» та ін. Третій рівень являє собою мікропроцеси або окремі техніки (такі як мозковий штурм, аналіз Парето, уявні карти тощо), що використовуються на рівні методів.

Працюючи з групами, фасилітатор в першу чергу визначає мету, яку необхідно досягти. Виходячи з поставленої мети і кількості учасників, які повинні бути включені в процес, розробляє дизайн майбутнього заходу: відповідно з метою вибирається той чи інший відповідний метод, який комбінує ті чи інші техніки. Так, наприклад, якщо в якості мети вибирається стратегічне планування, то далі фасилітатору важливо зрозуміти, яка кількість учасників буде залучатися до роботи. Буде це мала (до 15 чол.) або велика група (> 15 чол.). Деякі методи фасилітації спеціально розроблені для роботи великих груп (від 15 до 500 чол. і більше), але в маленькій групі вони незастосовні, і навпаки. У рис. 2.1 представлений приклад, як можна вибирати метод і техніку фасилітації в залежності від мети групового процесу і розміру групи.

Фактично більшість авторських методів фасилітації являють собою апробоване поєднання технік, збудованих в особливій послідовності, що допомагає досягти цілі на рівні макропроцесу. Техніки завжди адаптуються з урахуванням особливостей конкретного замовника, його унікальній ситуації, особливостей розгортаємого групового процесу, але послідовність кроків при їх застосуванні повинна залишатися незмінною, якщо фасилітатор хоче, щоб група дійсно досягла поставленої мети. Майстерність фасилітатора полягає в знанні цих певних послідовностей кроків (методів), які приведуть до запланованого результату, а також в умінні створювати нові методи фасилітації. Знання ключових принципів і практик ОР і вміння застосовувати методи і техніки фасилітації для досягнення організаційних змін та розвитку розглядається як вищий рівень компетентності фасилітатора.

Рис. 2.1. Вибір методу фасилітації в залежності від цілі процесу і розміру груп

2.3 Різниця моделей фасилітації

Останнє десятиліття в американському професійному співтоваристві активно обговорювалися різні підходи до фасилітації. Наприклад, наскільки глибоко необхідно фасилітаторам розбиратися у змісті предмета, в проблемі, з якою працює група. Чи може фасилітатор вносити пропозиції щодо змісту обговорюваних питань або повинен залишатися тільки в рамках управління груповим процесом?

На думку Дж. Дженкінса, для опису всього розмаїття спектрів існуючих методів і стилів проведення фасилітації можна виділити кілька критеріїв. Вони відображають різні виміри процесу фасилітації:

·        за критерієм «особливості процесу» (структурований - самоорганізучий процес; спонтанний - запланований розподіл ролей);

·        за критерієм «охоплення вирішуваних проблем» (одноразові заходи - серія заходів; вузькі - широкі межі проблем);

·        за критерієм «тип інтервенцій фасилітатора» (процес - зміст);

·        за критерієм «тип підсумкового продукту» (інструментальний - розвивальний);

·        за критерієм «тип аудиторії» (великі групи - малі групи; однорідність - різнорідність; ієрархічність - егелітарність).

На наш погляд, важливим є ще один критерій, який ми пропонуємо ввести для опису різних методів фасилітації:

·        «сфокусованість впливу» (організаційний розвиток - управління змінами).

Поєднання цих 6 критеріїв для вимірювання різних аспектів процесу фасилітації визначає його різні моделі. Розглянемо кожен критерій докладніше.

2.4 Особливості процесу фасилітації

Структурований - самоорганізуючий процес. Структурований процес виникає, коли фасилітатор розробляє сеанс спільно із замовником, перед тим як він почнеться. Всі інтервенції плануються заздалегідь. У самоорганізуючому процесі учасники самостійно визначають зміст своєї роботи, звичайно відповідно з якимось загальним фокусуючим питанням. У подібному процесі заздалегідь не відомо, як саме буде розгортатися взаємодія і яким буде його результат. Існує лише загальна схема, як запустити процес і в які часові рамки потрібно вкластися, але далі процес розгортається спонтанно.

Прикладами структурованих процесів є методи «Технологія участі» (Technology of Participation - ToP), розроблені Інститутом культурних контактів (Institute of Cultural Affairs - ICA) або «Стратегія змін в реальному часі». У кожному з цих підходів фасилітатор обговорює з клієнтом послідовність запланованих кроків при проведенні заходу. Він заздалегідь готує специфічні завдання - інтервенції, що визначають напрям процесу, і потім слідує за розгортаємим процесом. Фасилітатор в цьому випадку, довіряючи процесу, знає, що запланована послідовність кроків при проведенні заходу зробить можливим для групи досягнення ефективних результатів практично без змін або з невеликими змінами в розробленому заздалегідь плані.

Прикладами самоорганізованого процесу є «Технологія відкритого простору», «Динамічна фасилітація». У цих підходах фасилітатор лише запускає процес, далі учасники поводяться спонтанно, а фасилітатор лише слідує за процесом. Учасники протягом сеансу самі визначають, про що вони будуть говорити, як вони будуть обговорювати питання і як взаємодіяти один з одним. Наперед неможливо передбачити, чи буде знайдено вирішення проблеми.

Спонтанний розподіл ролей - заплановане розподіл ролей. На наш погляд, ще одним виміром організації процесу виступає розподіл ролей. Так, наприклад, можна говорити про спонтанне або про заздалегідь спланований розподіл ролей учасників фасилітації. «Вихід за рамки» - приклад методу з заздалегідь чітко розподіленими ролями учасників процесу. «Технологія відкритого простору» - приклад спонтанного розподілу ролей між учасниками, яке неможливо передбачити заздалегідь.

2.5 Шкала охоплення проблем

Одноразові заходи - серія заходів. Багато методів фасилітації передбачають проведення одиничних подій, які можуть супроводжуватися, а можуть і не супроводжуватися подальшими (follow - up) заходами. Прихильники одиничних заходів виходять із припущення, що єдина подія може в результаті привести до тривалих стійких змін. Прикладом одиничного заходу є « Пошук майбутнього». Інші фасилітатори вважають, що, проводячи одиничний сеанс, вони створюють лише тимчасове рішення, яке хитке і фактично може бути пагубним для стійких змін, тому необхідно багаторазове їх повторення. Сеанс може бути стратегічною сесією або одиничною сесією побудови команди. Вони можуть тривати від 3-4 годин до декількох днів. Такі заходи можуть бути добре спланованими і повторюватися через тижні або місяці. Прикладом методу, що передбачає серію заходів, є «Парадигма позитивних змін» (Appreciative Inquiry).

Вузькі - широкі межі. Широта питання, якому буде присвячений сеанс, також впливає на вибір підходу, який необхідно зробити фасилітаторові. Планування у вузьких межах є частиною роботи будь-якої організації чи спільноти. Це може бути, наприклад, план впровадження проекту або планування дій, що сприяють збільшенню повторних покупок для магазину, і пр. Широкі межі планування виглядають як питання всебічного розвитку спільноти або повне перевизначення напрямку розвитку компанії. Стратегічне планування знаходиться посередині цього спектру.

Межі проблеми (вузькі або широкі) формують рамки для обговорення. Рамки дискусії з конкретного питання (наприклад, за проектом) не можуть бути змінені. Прикладом методу проектного планування може служити «Планування дій» (один з методів «Технологій участі» - ToP Action Planning). У питаннях з широкими рубежами може обговорюватися все, що доступно уяві. Такі технології, як, наприклад, «Пошук майбутнього», більш підходять для програм з широкими межами.

2.6 Тип аудиторії

Великі групи - малі групи. У даному випадку мова йде про кількість членів групи, що беруть участь в процесі фасилітації. Описуючи основні дилеми, з якими стикається фасилітація великих груп, Б. Бункер і Б. Албан називають такі: дилема голосу, дилема структури, дилема егоцентризму і зараження емоціями. Дилема голосу полягає в тому, що важливий досвід учасників групи не розпізнається або просто може бути не почутий через те, що лише невелика кількість людей може говорити, а переважна - мовчить. Деякі також можуть відчувати страх, перебуваючи в оточенні великої кількості людей. Щоб успішно керувати великими групами, фасилітатору необхідно творчо використовувати технології роботи з малими групами. Дилема структури полягає в тому, що, якщо робота групи мало структурована, процес здається хаотичним, вийшов з-під контролю. Якщо він, навпаки, занадто структурований, учасники відчувають, що їх поведінку контролюють, і вони піддаються маніпулюванню. Продуманий поділ учасників на підгрупи, організація обговорень і звітів про роботу є необхідним мінімумом для ефективної фасилітації великих груп. Дилема егоцентризму полягає в тому, що, з одного боку, люди схильні вірити, що їх власне сприйняття і є реальність. З іншого боку, у великих групах виникають значно більш різноманітні й протилежні точки зору в порівнянні з малими групами. Фасилітатору необхідно управляти складом групи, форматом звітів і груповою рефлексією для того, щоб група виробила ефективні продукти. Деякі методи фасилітації використовуються виключно для роботи з великими групами (від 15 чол. і більше). Інші - для роботи з малими (до 15 чол.) і великими, але обмеженими за кількістю учасників групами (від 15 до 50 чол.) . Розроблені також методи, які можуть бути успішно використані в роботі з будь-якими групами. Приклади представлені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Методи фасилітації для роботи з великими і малими групами

Однорідність - різнорідність. Одиничні однорідні робочі групи, як правило, працюють над спільним завданням. У них є колективні цінності і цілі. Такі групи мають спільну основу (наприклад , приналежність до певної організації), щоб прийти до згоди в процесі знаходження рішення. У той же час є групи, що включають в свій склад різнорідних учасників, які є носіями різних інтересів, цінностей, що належать різним організаціям і співтовариствам. У таких групах фасилітатор в першу чергу повинен допомогти учасникам знайти щось спільне. Працюючи ж з однорідними групами, фасилітатору важливо пам'ятати про небезпеку групового мислення і прояв протиріч. Він несе відповідальність за те, щоб допомогти групі уникнути цих явищ, а отже, - прийняття поганих рішень.

Деякі методи фасилітації більше підходять для того, щоб допомогти роботі великих груп, які об'єднують різнорідних учасників, наприклад, «Пошук майбутнього» та «Технологія відкритого простору». Інші ж методи однаково добре підходять, як для однорідних, так і для різнорідних груп учасників, наприклад, «Світове кафе», «Динамічна фасилітація».

Ієрархічність - егалітарність. Групи, що мають жорстку ієрархічну структуру, можуть мати складнощі при виробленні ідей у ​​процесі прийняття рішень. Учасники таких груп часто поступаються більш статусним учасникам групи або чекають, поки інші висловлять свою думку. У таких групах фасилітаторам необхідно використовувати спеціальну методику роботи. Тут потрібний особливі підходи і прийоми у порівнянні з групами, що володіють більш егалітарною культурою. Наприклад , працюючи з ієрархічною групою, фасилітатор спочатку просить, щоб керівник позначив проблему, після чого він на якийсь час залишає групу. Після того як фасилітатор допомагає групі виробити необхідні рішення, керівник вислуховує їх і повідомляє, яке з них буде прийнято.

2.7 Сфокусованість впливу

Організаційний розвиток - управління змінами. На наш погляд, сфокусованість впливу є важливим критерієм, що дозволяє розмежовувати моделі фасилітації. Відповідно до цього критерію частину методів фасилітації можна віднести до практик, що сприяють не тільки досягненню змін, а й організаційному розвитку. Т. Каммінгс і К. Уорлі розглядають управління змінами як більш широке поняття. Організаційний розвиток завжди включає управління змінами, але управління змінами не обов'язково включає організаційний розвиток. Для того щоб практика вважалася сприятливою для організаційного розвитку, К. Уорлі і А. Фейерхерм пропонують ввести такі критерії:

.        Використовувана практика повинна залучати до зміни одну або більше підсистем організації або її персонал в цілому. Дії повинні розроблятися так, щоб передбачати зміни в певний період часу і способи вимірювання ступеня змін, що відбулися. Наприклад, допомога команді топ-менеджерів у розробці нового організаційного бачення не може розглядатися як організаційний розвиток доти, поки не буде зроблено його опис і не зроблена оцінка реалізації цього бачення.

.        Практика може розглядатися як пов'язана з організаційним розвитком, якщо вона включає навчання. «Процес змін має бути проведений таким чином , щоб клієнт або система клієнта мала більше знань, як управляти змінами в майбутньому». Це передбачає залученість достатньої кількості співробітників до змін, сесій зворотного зв'язку та коучингу, оцінки та огляду виконаних дій і т.д.

.        Практика розглядається як пов'язана з організаційним розвитком, якщо припускає обдумані сплановані зусилля з удосконалення результативності або ефективності системи клієнта.

Стосовно до процесу фасилітації третій критерій можна розглядати з точки зору впливу на групову структуру і процеси. Таким чином, якщо в результаті використання методу фасилітації досягаються ще й структурні та/або процесові зміни в системі клієнта, то його можна розглядати як інструмент не просто організаційних змін, а й організаційного розвитку. Процес змін, за К. Левіним, включає стадії «розморожування», «змін», «заморожування». Всі методи фасилітації впливають на структурні та/або процесові елементи групи, будучи як би швидкою «розморозкою» і перекладом групи в новий, змінений стан. Але щоб зафіксувати(«заморозити») цей стан організації/спільноти на новому рівні (наприклад, самоорганізуватися командам діяти відповідно до вироблених цілей і мотивуючих завдань або приймати рішення в стилі консенсусу та інше), метод повинен передбачати здійснення подальших за заходом дій. Як вказує автор методу «Стратегічні результати в реальному часі» Р. Джекобс, «якою б сильною не була технологія, якими б відданими справі не були люди, заходи самі по собі недостатній каталізатор для змін. Наступні кроки необхідні й обов'язкові». Ті методи фасилітації, які це передбачають, крім інструментального продукту, мають ще й розвивати результат. Таким чином, відповідно до критерію «сфокусованість впливу» частину методів фасилітації можна віднести до практики, що сприяє досягненню змін (дозвіл конкретної проблеми, вироблення спільного бачення, плану дій та ін.). А інші методи сприяють також і організаційному розвитку (здібності учасників організації та спільноти втілити складені плани в життя, працюючи в самоорганізованих командах, самостійно виробляти ефективні рішення, успішно вирішувати протиріччя, брати на себе відповідальність і роль лідера і т.д.).

фасилітація простір організаційний розвиток

РОЗДІЛ 3. Короткий огляд деяких методів фасилітації

.1 Світове кафе (World Café)

Авторами методу є Х. Браун і Д. Ісаакс.

Мета. Метод ідеально підходить, коли необхідно зібрати інформацію, організувати обмін думками великої кількості людей з важливих для організації або співтовариства питань і проблем; вивчити можливості для подальших дій і прийняття рішень. У табл. 3.1 представлено описання моделі фасилітації «Світове кафе».

Таблиця 3.1

Описання моделі фасилітації «Світове кафе»

Учасники процесу. Спонсор кафе (людина або група, зацікавлені в проведенні), «господар кафе» (фасилітатор або група, що допомагають керувати процесом), команда дизайну (допомагає організувати і провести захід), учасники.

Огляд процесу. Метод вимагає мінімальної підготовки - визначення теми і питань для обговорення, але цей етап є найважливішим і визначає успіх всього заходу. Запрошенням учасників, організацією простору для проведення кафе займається група дизайну.

Захід:

Початок. Поділ учасників на групи, формулювання обговорюваних питань, пояснення правил роботи кафе, призначення «господаря столу».

Основна частина. Кілька (мінімум 3-4) раундів бесід з переходом за різні столики. Розподіл учасників показано на рис. 3.1. «Господарі» залишаються за своїм столиком. Решта учасників переходять за інші столики. Завдання «господарів столу» - знайомити нових учасників обговорення з результатами попередньої роботи групи і зафіксувати нові ідеї.

Завершення. Повернення учасників за свій столик, узагальнення ідей «господарями столу»; створення галереї ідей, консолідація основних ідей, кластеризація основних ідей.

Рис. 3.1. Розподіл учасників за столиками в процесі проведення «Світового кафе»

Приклади проектів. Використання обговорення в стилі «Світового кафе» для питань підвищення безпеки виробництва допомогло суттєво знизити кількість виробничих травм в компанії HP. У фармацевтичній компанії Sanofi-Sintelabo команда дизайну з 60 осіб спільно з Д. Ісаакс підготувала і провела «Стратегічне кафе» для обговорення майбутнього розвитку компанії. Після цього успішного заходу в компанії стали регулярно проводитися кафе для обговорення різних бізнес-питань довгострокового планування, складання бюджету, взаємодії з бізнес-партнерами і клієнтами. І. Бастиен, президент і генеральний директор канадського підрозділу Sanofi-Sintelabo, так оцінив результати регулярного застосування даного методу фасилітації в компанії: «За останні кілька років ми дуже швидко росли і розвивалися, наші показники подвоїлися. Ми перевершили очікування корпорації. Я не можу сказати , що це прямий результат наших розмов в кафе або результат інших речей, які ми також робили і до яких також прийшли завдяки дискусіям в кафе. Але я хочу підкреслити, що «Світове кафе» було унікальним досвідом, так як я виявив, що це єдиний процес, який послідовно пов'язує інтелект і емоції в контексті бізнесу. А це є ключовою стратегічною перевагою».

3.2 Пошук майбутнього (Future Search)

Авторами методу є М. Вейсборд і С. Дженофф, американські психологи та консультанти.

Мета. Метод використовується, коли різним зацікавленим групам (компаніям, співтовариствам) необхідно знайти спільну основу для майбутньої співпраці, виробити спільну картину майбутнього. У табл. 3.2 представлено описання моделі фасилітації «Пошук майбутнього».

Таблиця 3.2

Описання моделі фасилітації «Пошук майбутнього»

Учасники процесу. Спонсор (людина або група, зацікавлені в проведенні). Організаційний комітет - включає ключових учасників, які спільно з фасилітатором обирають тему, розробляють програму, підбирають учасників; вибирає місце проведення та забезпечує логістику заходу. Фасилітатор - окрім підготовки заходу, керує ходом конференції: повідомляє завдання, стежить за часом, динамікою процесу. Учасники - як правило, представники різних груп , зацікавлених у виробленні єдиного бачення майбутнього і в пошуку загальних підстав для спільних дій.

Огляд процесу. Метод вимагає ретельної підготовки - визначення теми, підготовки супроводжувальних матеріалів із завданнями і робочими листами для змішаних і цільових груп. Запрошенням обраних учасників, організацією простору для проведення конференції та підготовкою матеріалів займається організаційний комітет під керівництвом фасилітатора.

Конференція:

.        Погляд на теперішній час - створення спільногрупової «карти свідомості» тенденцій , які впливають на групу або досліджувану проблему в сьогоденні.

.        Погляд на майбутнє - створення ідеальних сценаріїв майбутнього.

.        Виявлення загальних основ - формування сценаріїв спільного майбутнього.

.        Планування дій - складання конкретних планів.

Приклади проектів. Конференція «Пошук майбутнього» була проведена для однієї з середніх шкіл міста Сакраменто в Каліфорнії. У ній взяли участь 50 осіб. Учасниками стали вчителі, учні, адміністрація, представники районних управлінських структур, бізнесу, вищої освіти, члени шкільної ради, обслуговуючий персонал школи та батьки. Найважливішим результатом конференції стало позитивне зрушення у відносинах між вчителями, адміністрацією, батьками, учнями та представниками бізнесу. Вони перестали відчувати себе ізольованими і відчуженими учасниками спільноти. Учні побачили вчителів з ​​іншого боку. Батьки усвідомили ті проблеми, з якими стикається школа, і дії, які необхідно вжити, щоб їх подолати, і те, чим школа може дійсно пишатися. Представники бізнесу побачили можливості для налагодження партнерських відносин та надання допомоги школі. Було вироблено спільне, поділюване всіма учасниками бачення майбутнього школи, розроблений короткостроковий план дій. У березні 2003 р. компанія «ІКЕА» провела триденну конференцію для 52 учасників, включаючи представників всіх внутрішніх підрозділів, клієнтів і постачальників. Метою заходу були децентралізація і розробка нової структури процесів вироблення дизайну, виробництва та дистрибуції. Формат конференції був адаптований під потреби замовника. Як завдання для роботи на конференції був вибраний один з продуктів «ІКЕА» - диван Ektorp. були розроблені6 можливих сценаріїв функціонування нової системи дизайну, виробництва та дистрибуції. В якості загальних основ (тобто те, з чим всі учасники повинні були погодитися) був обраний «мінімум критичних умов» для оновленої системи дизайну, виробництва та дистрибуції Ektorp. Ці умови включили залучення з самого початку в розробку дизайну продукту клієнтів і постачальників, забезпечення прямої взаємодії постачальників і магазинів, зміну ролі центрального офісу, оцінку ринків перед запуском нового продукту, зміну інформаційних систем, яке давало можливість для більшої координації та контролю кожному учаснику. Були розроблені плани впровадження змін. «Генеральний директор негайно дав своє схвалення. Група сформувала команди впровадження на місцях. Через два роки керівник бізнес-напрямку повідомив, що в результаті «ІКЕА» трансформувала свою глобальну продуктову стратегію».

3.3 Конференція «Пошук» ( Search Conference)

Авторами методу є Ф. Емері, Е. Тріст, а також М. Емері - австралійські і американський ( ЕрікТріст) психологи та консультанти. В основі методу лежить теорія відкритих систем: щоб зберігати життєздатність, організація повинна постійно відстежувати важливі для середовища зміни, які можуть впливати на її життєздатність, і активно адаптуватися в результаті одержуваної інформації таким чином, щоб теж вплинути на середовище.

Мета. Метод використовується для проведення ефективних сесій стратегічного планування в компанії або співтоваристві. У табл. 3.3 представлено описання моделі фасилітації «Конференція «Пошук».

Учасники процесу. Спонсор (людина або група, зацікавлені в проведенні) - визначає мету конференції. Група підготовки і планування (2-3 людини з боку замовника) - ключові учасники, які спільно з менеджером «Конференція «Пошук»(далі - менеджер КП) визначають процес вибору учасників, організовують навчальні сесії, забезпечують логістику заходу. Менеджер КП (фасилітатор) - крім розробки дизайну заходи, управляє процесом конференції: повідомляє завдання, стежить за часом, динамікою процесу. Учасники - внутрішні і зовнішні представники системи.

Таблиця 3.3

Описання моделі фасилітації «Конференція «Пошук»

Огляд процесу. Метод вимагає ретельної підготовки. На першій плануючій сесії спонсор та інші відповідальні і зацікавлені особи визначають тему і визначають межі системи. Це необхідний крок для того, щоб потім визначити внутрішніх і зовнішніх по відношенню до системи учасників. Спочатку визначаються географічні межі, потім - функціональні. Наприклад, якщо конференція присвячена питанню розробки планів і забезпечення ресурсами для економічного відродження території, то виходячи з цієї мети спочатку визначаються географічні (територіальні) межі системи. Функціональним кордоном у даному випадку буде економічна сфера діяльності: в якості внутрішніх учасників системи сюди увійдуть лише представники з організацій, що грають значну роль в економічному відродженні. На конференцію можуть також запрошуватися зовнішні по відношенню до системи учасники, які можуть впливати на процес планування або внести значний внесок у майбутні зміни всередині системи. Наприклад, повертаючись до вищенаведеного прикладу, в якості зовнішніх по відношенню до системи учасників, котрі грають значну роль в майбутніх змінах, виступатимуть ключові політичні фігури, представники міської та федеральної адміністрації. Потім вибираються безпосередні учасники конференції. Залежно від того, проводиться конференція для спільноти або для організації, використовується кілька систем відбору учасників. Якщо конференція проводиться для компанії, використовується прямий спосіб підбору. Якщо конференція проводиться для спільноти, автори рекомендують спеціальні процедури: систему рекомендацій спільноти, лотерею, пряму участь. Всі учасники повинні бути ретельно проінформовані про цілі і завдання конференції і чітко розуміти, чому вони були обрані, що їм належить робити в рамках заходу.

Конференція:

Фаза 1. Аналіз середовища. Дослідження найважливіших змін середовища. Виявлення найбільш бажаного і можливого майбутнього середовища.

Фаза 2. Аналіз системи. Аналіз історичних подій і сил, що формують організацію чи співтовариство, того як організації/співтовариству необхідно змінитися, щоб відповідати майбутнім змінам середовища. Вироблення стратегічних цілей.

Фаза 3. Інтеграція системи і середовища - планування. Розробка планів по досягненню намічених стратегічних цілей.

Впровадження. Менеджер КП не бере участі в процесі впровадження розроблених планів і не курує ці процеси. До кінця конференції учасники спільноти або організації повинні перетворитися у самоврядну(і) групу(и) з високим рівнем довіри, готову(і) до втілення в життя розроблених планів. Менеджер КП відповідає за навчання спонсорів того, як необхідно організувати учасників спільноти/компанії для успішного впровадження планів.

Приклади проектів. За період з 1970 по 1982 р. Ф. і М. Емері провели в Австралії близько 400 «Конференцій «Пошук». Масштаб обговорюваних питань був дуже широкий - від державних, національних, галузевих до окремих спільнот і організацій. Спектр їх тематики ілюструють назви деяких конференцій: «Майбутнє індустріальних відносин в Австралії», «Телекомунікації - 2000», «Політики департаменту навколишнього середовища» , «Майбутнє р. Гунгаліна», «Робочі місця в Австралії». У 1977 р. в Норвегії пройшла «Конференція «Пошук» під назвою «Майбутнє нафти і газу північного моря ». Наприкінці 70-х років «Конференції «Пошук» також пройшли в Індії, у Франції. У 1995 р. Емері допомогли організувати конференцію «Університет 21 -го сторіччя» в Туреччині. У США перша «Конференція «Пошук» була проведена в 1982 р. в Wharton School Університету Пенсільванії.

3.4 Технологія відкритого простору (Open Space Technology)

Автором методу є Х. Оуен. В основі методу 4 простих принципи і 1 закон. Принципи:

. Хто б не прийшов - це ті люди, які потрібні.

. Що б не сталося - це єдине, що може статися.

. Коли б це не почалося - це правильний час.

. Коли це закінчиться - тоді й закінчиться.

Закон: якщо ви виявите, що опинилися в ситуаціях, де ви не можете чогось навчитися або зробити який-небудь внесок, ви відповідальні за те, щоб перейти в інше місце, наприклад, в іншу групу. Описання моделі фасилітації «Відкритий простір» представлене в табл. 3.4.

Таблиця 3.4

Описання моделі фасилітації «Технологія відкритого простору»

Мета. Метод використовується в тому випадку, якщо: в організації є реальна бізнес-проблема, дійсно хвилююча людей; проблема складна і ніхто не знає, як до неї підійти; група, яка потрібна для вирішення проблеми, дуже різнорідна за складом; обговорювана проблема пов'язана з конфліктами; питання треба вирішити терміново.

Учасники процесу. Спонсор (людина або група, зацікавлені в проведенні) - визначає тему заходу. Фасилітатор - допомагає спонсору сформулювати тему, запустити роботу самоорганізованих підгруп, стежить за тим, щоб в учасників була можливість зафіксувати звіт про роботу своєї підгрупи (краще за все за допомогою комп'ютерів) і щоб звіт був вчасно доступний всім учасникам групи, проводить завершення процесу. Учасники - всі особи, зацікавлені в обговоренні. Участь у заході є виключно добровільною.

Огляд процесу. Метод не вимагає тривалої підготовки. Одним з основних моментів у підготовці є визначення теми. Формулювання повинно звучати привабливо і цікаво, так як назва теми є центральним механізмом, що запускає проведення дискусії і надихає учасників.

Захід:

. Початок роботи - вітання і представлення учасників; оголошення теми; концентрація уваги на самостійному створенні повістки роботи; описання процесу; формування дошки оголошень; відкриття «сільського ринку».

. Основна частина:

·        робота самоорганізованих груп;

·        підготовка звітів;

·        знайомство зі звітами і розстановка пріоритетів;

·        конвергенція;

·        зустрічі з планування дій.

. Завершення - техніка «паличка, яка говорить».

Приклади проектів. Нова управлінська команда, яка була створена в результаті злиття декількох корпорацій, з великим успіхом використовувала «Технологію відкритого простору» для формування нової організаційної структури, взаємовідносин по звітності та процедурам управління виробництвом. Метод «Технологія відкритого простору» був використаний у процесі підготовки Олімпійського села до Олімпіади 1996 р. у Атланті. «Перед зібраним колективом компанії AT & T, яка займалася плануванням Олімпійського села, стояла нездійсненна на перший погляд задача: в найкоротші терміни змінити план головного павільйону, який розроблявся протягом 10 місяців, таким чином, щоб він вміщав в 15 разів більше відвідувачів, ніж планувалося спочатку . За два дні роботи у «відкритому просторі», де спонтанні думки народжують рішення, де консультант з безпеки отримує можливість вільно обговорювати застосування лазерних установок з метою забезпечення безпеки з фахівцем з висвітлення концертів, де всі глибоко зацікавлені в продуктивності дискусій, був створений фундамент необхідного учасникам плану».

3.5 Динамічна фасилітація (Dynamic Facilitation)

Автором методу є Дж. Раф. Він розробив «Динамічну фасилітацію», коли працював консультантом на лісопильному заводі, для того щоб допомогти робітникам колективів у вирішенні питань, які здаються нерозв'язними. Дж. Раф розробив цей процес, щоб допомогти групам розкрити свій творчий потенціал і знайти практичні рішення через колективні «Ага!»-осяяння. Описання моделі «Динамічна фасилітація» представлене в табл. 3.5.

Мета. «Динамічна фасилітація» використовується для вирішення проблем і «особливо корисна, коли група стикається зі складною ситуацією, не існує простих відповідей, є велика розбіжність у поглядах, напруженість і/або конфлікт». Це спосіб креативного дослідження проблеми та досягнення «творчого консенсусу без компромісу». Вона застосовна як у бізнес-контексті, так і для діалогу по соціальним проблемам в різних спільнотах.

Учасники процесу. Замовник (людина або група, зацікавлена в проведенні) визначає роль і мету обговорення в ширшій картині, що відбувається, бажаний результат, бере участь у процесі обговорення. Фасилітатор веде процес. Учасники - члени організації або спільноти.

Огляд процесу. Метод вимагає підготовки. Перед початком фасилітатору необхідно провести вибіркове інтерв'ю (якщо немає можливості зустрітися з усіма учасниками), встановити з замовником тимчасові рамки для проведення обговорень і кількість зустрічей.

Описання моделі «Динамічна фасилітація»

«Динамічна фасилітація»:

·        Введення в процес. Процес може починатися відразу ж з питання фасилітатора:

«Про що б ви хотіли поговорити сьогодні?» або з короткого вступу в процес.

·        Початкова стадія - процес вислуховування, витягування і вітання «первинних рішень». Витягування побоювань і альтернативних рішень. Робота з відстоюванням учасниками своїх позицій. Витягування розбіжності групи.

·        Перехідна і проміжна стадії. Фасилітатор допомагає залишатися в творчому процесі розбіжності - схожості - розбіжності ідей.

·        Завершальна стадія. Створення листів з результатами і закладками. Закладки допомагають підсумувати прогрес і оцінити обсяг виконаної роботи.

Після проходження 3-4 циклів «Динамічної фасилітації» (від 12 до 16 зустрічей) група стає здатною фасилітувати свою роботу самостійно.

Приклади проектів. Група дорожніх робітників щотижня зустрічалася і обговорювала c фасилітатором проблему отримання дорожньої сигналізації для управління рухом в зоні будівництва. Чиновники округу вважали, що наявність дорожньої сигналізації протягом усього дня занадто дороге задоволення, тому з метою економії грошей сигналізація повинна бути на дорозі тільки частину дня. Робочі подивилися на проблему креативно і встановили, що насправді наявність дорожньої сигналізації протягом усього дня була дешевше і зменшувала кількість судових розглядів через випадки дорожніх пригод. Робочі зустрілися з чиновниками в процесі публічних слухань. Так як вони ретельно вивчили всі точки зору, всім стало ясно, що робітники реально розуміють проблему і роблять відповідальний вибір. Чиновники опинилися в скрутному становищі, так як вони зробили оцінку без точного розуміння ситуації. Вони змінили своє рішення. Був створений прецедент - наради дорожніх робітників змогли змінити стиль управління чиновників округу.

3.6 Саміт позитивних змін (Appreciative Inquiry Summit)

«Саміт позитивних змін» є модифікацією методу «Позитивні зміни» (Appreciative Inquiry). Авторами методу є Д. Куперрайдер, С. Шріваства, Дж. Лудема, Д. Уїтні та ін. Історія створення методу почалася в 1980 р., коли американський психолог Д. Куперрайдер, будучи аспірантом С. Шрівастви, досліджував проблему лідерства в одній з клінік міста Клівленда. Він попросив випробовуваних написати історії своїх найбільших досягнень і невдач як лідерів. Коли він проаналізував дані, то виявив, що випробувані описали лише історії свого успіху. Учасники організації були найбільш ефективні як лідери, коли проявлявся високий рівень співпраці, інноваційності та егалітарності при прийнятті рішень (у стилі консенсусу). Потім Куперрайдер розробив теорію майбутніх можливостей. Важливі позитивні історії були використані як джерело для пробудження потенціалу організації. Це був перший «позитивний аналіз» організації. Результати цього першого дослідження викликали таке сильне і позитивне пожвавлення, що керівництво зажадало, щоб метод був використаний для всіх рівнів восьмитисячної організації для фасилітації змін. Даний метод є, напевно, самим широко застосовуваним і добре дослідженим. З моменту першого видання книги Куперрайдера в 2003 р. по темі методу Appreciative Inquiry було опубліковано близько 125 книг і статей і проведено більше 40 досліджень, включаючи дисертаційні . Описання моделі фасилітації «Саміт позитивних змін» представлено в табл. 3.6.

Мета. Метод використовується для проведення широкого спектру позитивних змін в організації, що включають розвиток лідерства, стратегічне планування, зміну корпоративної культури, вдосконалення бізнес-процесів, прояснення бачення і цінностей, вдосконалення обслуговування клієнтів, якості, взаємин управлінців і співробітників, інтеграції при злиттях і поглинаннях.

Учасники процесу. Спонсор (людина або група, зацікавлені в проведенні), група планування (ключові учасники, які представляють різні рівні та напрямки в організації або співтоваристві). Вона спільно з фасилітатором формулює завдання для саміту і вибирає учасників, а також забезпечує логістику заходу. Фасилітатор - окрім розробки дизайну заходу, керує процесом саміту: повідомляє завдання, стежить за часом, динамікою процесу. Учасники - внутрішні і зовнішні представники організації або спільноти.

Таблиця 3.6

Описання моделі фасилітації «Саміт позитивних змін»

Огляд процесу. Метод вимагає ретельної підготовки. Спочатку формується команда спонсорів, яка визначає основний фокус і формулює тему саміту. Фокус повинен бути ясним,

захоплюючим і позитивно сформульованим. Наприклад, компанія «Британські авіалінії», котра в один період потрапила в список лідерів по втратах багажу, сформулювала тему для саміту як «Чудове прибуття для кожного пасажира» (замість «Зменшення втрат багажу»). Потім формується команда планування, для якої проводиться робочий семінар, в процесі якого здійснюється підготовка до саміту. На робочому семінарі складаються запитання для інтерв'ю. Інтерв'ю є першим завданням, яке виконують учасники в процесі саміту, тому складання правильних питань - ключовий крок у процесі підготовки саміту. Далі розробляються всі інші завдання, які будуть виконувати учасники в процесі зустрічі. Завдання пов'язані з проходженням учасниками 4-х основних етапів саміту, які представлені на рис. 3.2. Робочий семінар для команди планування проводить фасилітатор.

Рис.3.2. Етапи «Саміту позитивних змін»

Саміт:

·        Відкриття. Дослідження і пов'язування численних складових «позитивного ядра» організації (сильні сторони, корисні якості, здібності, таланти, цінності,традиції, практики та досягнення, які забезпечують їх успіх).

·        Мрія. Представлення майбутнього організації в найсміливіших формулюваннях.

·        Модель. Розробка «соціальної архітектури» (система, структура, стратегія, культура, способи партнерства), щоб надати мрії форму.

·        Маршрут. Планування дій. Взяття зобов'язань, формування команд для інновацій, розробка і запуск змін.

Після саміту організовується робота проектних команд, відстежується прогрес, результати роботи висвітлюються по всій компанії , підводяться підсумки.

Приклади проектів. Після того як генеральний директор одного з підрозділів консалтингової компанії Jefferson Wells використовував «Саміт позитивних змін», підрозділ досяг видатних результатів. У підрозділі компанії працювало близько 300 чол. До моменту використання методу річний оборот підрозділи становив 40 млн. доларів. Всього Jefferson Wells має 50 офісів по всьому світу. З моменту застосування методу в 2004 р. команда підрозділу пересунулася з 12-го місця по прибутку і8-го місця по обороту на 1-е місце в компанії за обома показниками (у 2007 р.). За той же самий період часу плинність персоналу в компанії скоротилася з 32 % у 2004 р. до 7 % в 2007 р. Підрозділ зайняв перше місце не тільки серед офісів компанії за фінансовими показниками, але також за низькою плинністю персоналу, його високою залученістю і найвищою задоволеністю клієнтів. У 2004 р. компанія Nokia провела в Гельсінкі саміт для 200 своїх співробітників. Захід було присвячено оновленню цінностей компанії. В результаті організаційні цілі, за словами HR- директора відділень Nokia у Великобританії та Ірландії Дж. Росторн, стали більш глобально орієнтованими. Метод успішно використовують багато десятків компаній та спільнот по всьому світу. Застосування нових інформаційних технологій відкриває для цього нові можливості. Наприклад, компанія World Vision використовувала метод для 5000 своїх співробітників і партнерів для розробки стратегічних цілей, компанія BBC змогла залучити 22 000 своїх співробітників по всьому світу для розробки і створення культури, необхідної для інновацій.

3.7 Стратегічні зміни в реальному часі ( Real Time Strategic Change)

Автором методу є Р. Джекобс. Під стратегічними розуміються зміни організаційних цілей, систем, структур, робочих процесів, цінностей, місії або культури, а також той вплив, який зміни будуть чинити на всю організацію. Численні ініціативи щодо вдосконалення провалюються саме тому, що тільки частина організації досягає успіху в результаті проведених змін . Реальний час означає роботу з реальними питаннями, реальних людей, на яких ці питання впливають, і отримання реальних результатів. Воно означає одночасність у плануванні та впровадженні індивідуальних, групових та організаційних змін. Під час заходу у великій групі учасники досліджують і встановлюють нові шляхи ведення бізнесу і продовжують це робити також після заходу у відповідь на будь-які зміни навколишнього середовища. Співробітники, робочі команди, функціональні групи і організація в цілому починають використовувати нові способи ведення справ, спілкуватися між собою, приймати рішення і взаємодіяти продуктивними і успішними методами. Описання моделі фасилітації «Стратегічні зміни в реальному часі» представлене в табл. 3.7.

Мета. Метод використовується для проведення широкого спектру змін в організації, коли необхідно залучити людей в реалізацію нової стратегії розвитку компанії; успішно провести реструктуризацію; провести зміни в організаційній структурі, робочих процесах, цінностях, місії або культурі організації.

Учасники процесу. Спонсори (генеральний директор, власники, зацікавлені в проведенні змін в організації). Команда лідерів (топ-менеджери організації) - розробляють стратегію, підтримуючу необхідні зміни. Команда дизайну (ключові учасники організації, формальні та/або неформальні лідери) - спільно з командою лідерів і консультантом-фасилітатором розробляє структуру і завдання заходу, стежить за проведенням заходу і, якщо необхідно, змінює завдання по ходу заходу. Команда логістики - повністю відповідає за успішну організацію та проведення заходу. Консультант(и)-фасилітатор(и) - крім допомоги в розробці дизайну, керуванні командою логістики, управляє(ють) процесом на самому заході: повідомляє завдання, якщо необхідно, фасилітує роботу підгруп, стежить за часом, динамікою процесу, бере участь у зміні завдань і порядку, якщо необхідно. Організовує зустрічі команд лідерів і дизайну. Проводить коучинг лідерів і зовнішніх виступаючих. Зовнішні виступаючі - запрошені на захід експерти, партнери, клієнти і т.д. Учасники - внутрішні і зовнішні представники організації всіх рівнів і функціональних напрямів.

Таблиця 3.7

Описання моделі фасилітації «Стратегічні зміни в реальному часі»

Огляд процесу. Метод вимагає ретельної підготовки. Консультант-фасилітатор проводить зустріч з командою лідерів для пояснення процесу і ролей, особливостей взаємодії один з одним для забезпечення успіху, розробки критеріїв вимірювання змін, розподілу необхідних ресурсів (гроші, люди, час). Обговорюються також питання позиціонування процесу змін (угода щодо зовнішніх і внутрішніх ключових учасників процесу і способів їх залучення, напрямок роботи команди дизайну). Наступний крок - розробка командою лідерів стратегії, підтримуючої бажані зміни. Далі консультант-фасилітатор допомагає команді лідерів і команді дизайну розробити структуру і завдання заходу. Також здійснюється планування наступних після заходу кроків, які необхідно буде здійснити (події для тих, хто не присутній на заході, графіки зустрічей команд та ін.) Призначається дата проведення заходу, і команда логістики починає підготовку до його проведення.

Захід:

·        День 1. Узагальнення стратегічно важливої ​​інформації. Попереднє формулювання стратегії. Виявлення того, що необхідно змінити в сьогоденні функціонування організації.

·        День 2. Створення можливостей для змін. Коригування способів функціонування всередині організації. Обговорення та внесення змін у стратегію.

·        День 3. Взяття зобов'язань і вироблення плану дій. Формулювання підсумкового варіанта стратегії. Розробка плану дій для досягнення бажаного майбутнього за 3-6 міс.

Реалізація розроблених планів. Після проведення заходу передбачені обов'язкові наступні дії. Вони включають розробку загального плану впровадження, який відображає роботу створених команд, виділення груп, відповідальних за міжфункціональні практики і процеси тощо, висвітлення в корпоративних виданнях підсумків наради ключових посередників і зборів робочих груп та ін. Також передбачені спеціальні зусилля, покликані забезпечити підтримку змін:

·        заходи з поширення змін по всій організації - способи включення в зміни всіх співробітників організації;

·        проведення необхідних тренінгів;

·        проведення заходу, що підводить підсумки виконаної роботи.

Приклади проектів. У компанії Corning-Asahi Video, що займається випуском скляних панелей для телевізорів, протягом багатьох років був низький прибуток, у клієнтів були питання щодо якості продукції, співробітники були незадоволені стосунками з менеджерами. Власники компанії дали новому генеральному директору термін 2 роки, щоб змінити цей стан. Він так описав ситуацію: «Я не був точно впевнений, що саме міняти, але я знав, що повинен допомогти налагодити відносини наших клієнтів і співробітників, якщо ми збиралися знову зробити власників щасливими». Співробітникам компанії потрібно було дати можливість відчути, що вони відіграють важливу роль у збереженні і зростанні бізнесу. Було проведено 3 триденних заходи для 1200 співробітників, туди були запрошені також клієнти компанії. Були вироблені нові місія, бачення і стратегія розвитку. Через рік генеральний директор оцінив зміни, що відбулися в такий спосіб: «Із семи наших основних клієнтів, які нас ненавиділи, п'ятеро полюбили нашу якість, а двоє вважають, що ми зробили значний прогрес». Перед віце-президентом з організаційного розвитку компанії Marriott hotels стояло завдання спонукати 100 тис. співробітників компанії почати думати і діяти по-іншому. Необхідно було поліпшити якість обслуговування клієнтів, причому зробити це швидко. Це завдання було досягнуто за допомогою проведення декількох заходів щодо розробки бачення для компанії, спочатку для 150, потім для 450 старших менеджерів. Наступні заходи проводилися для всіх керівників, включаючи франчайзингові компанії. Заходи також включали елементи навчання інструментам загальної якості.

3.8 Вихід за рамки (Work-Out)

Метод «Вихід за рамки» народився наприкінці 80-х років минулого сторіччя в корпорації GE («Дженерал електрик»). Ідея методу належить Дж. Велчу, який очолював GE, і Дж. Богману, що був у той час директором центру розвитку менеджерів GE в Кротонвіле. Проблема, з якою зіткнувся Дж. Уелч, полягала в наступному. Після успішної реструктуризації бізнесу і скорочення персоналу менеджери компаній, які лідирували у своїй галузі, скаржилися на те, що управлінська культура в корпорації GE залишається бюрократично-аналітичною, повільно реагуючою на зміни, направленою переважно на контроль, замість того щоб залучати і надихати персонал. Співробітники всіх рівнів нарікали на відсутність до них довіри і старі способи ведення бізнесу в компаніях. І тоді Уелч і Богмало вирішили докорінно змінити культуру GE і знайти спосіб виконати роботу за рамками бюрократичної системи (to get work-out of the system). Так народилася ідея, а потім і назва процесу - «Work-Out». До розробки була залучена група професорів бізнес-шкіл, консультантів і співробітників Кротонвіля. Метод є плодом колективних зусиль багатьох консультантів, включаючи Д. Улріке, С. Кера і Р. Ашкеназа, котрі згодом описали його у своїй книзі. Насамперед, за допомогою « Виходу за рамки» GE досить швидко ліквідувала бюрократичні механізми в своїх компаніях. Далі метод став успішно застосовуватися для вдосконалення бізнес-процесів, а потім для вдосконалення взаємодії з клієнтами та постачальниками.

Суть методу «Вихід за рамки» простий: міжфункціональні та/або міжрівневі групи керівників і співробітників звертаються до важливих для бізнесу тем, розробляють рекомендації і представляють їх головному керівнику на «міських зборах». Після відкритого діалогу головний керівник на місці приймає позитивне або негативне рішення по запропонованим рекомендаціям, надихає людей на впровадження схвалених рішень і потім регулярно оцінює прогрес, щоб переконатися, що результати досягнуті. У GE пройшли сотні тисяч «​​міських зборів», ідеї хлинули потоком, що дало корпорації доступ до необмеженого ресурсу - уяві та енергії талановитих людей. Описання моделі фасилітації «Вихід за рамки» представлено в табл. 3.8.

Мета. Метод використовується для:

·        подолання бюрократизації компанії (позбавлення від непотрібних видів робіт);

·        вдосконалення бізнес-процесів: посилення здатності досягати необхідних результатів, наприклад, за рахунок скорочення часу процесу розробки продукту, прийняття замовлень, вдосконалення комунікації між співробітниками;

·        розробки інноваційних способів взаємодії з клієнтами, постачальниками.

«Вихід за рамки» допомагає створювати культуру швидкоплинної, інноваційної організації без меж, в якій керівники здатні швидко приймати рішення в активному діалозі з співробітниками, замість того щоб ховатися у власних кабінетах, приймаючи рішення за допомогою наказів (або, навпаки, уникаючи жорстких рішень).

Учасники процесу. Спонсор (генеральний директор, власники, зацікавлені в проведенні змін в організації). Команда розробників - спільно з консультантом-фасилітатором розробляє дизайн заходи і підбирає учасників. Консультант(и)-фасилітатор(и) - допомагає чітко усвідомити спонсору, які ролі задіяні в процесі, кого необхідно включити в команди учасників , розробляє дизайн заходи, допомагає організувати логістику процесу. Учасники - міжфункціональні команди співробітників і менеджерів, близьких до області планованих змін або розв'язуваної проблеми.

Огляд процесу. Метод вимагає ретельної підготовки. Консультант-фасилітатор допомагає замовнику і команді розробників правильно вибрати області для змін, сформулювати загальну мету для «Виходу за рамки», визначити підцілі і питання для робочих груп, простежити за вибором учасників для міжфункціональних команд і забезпеченням наявності всіх даних, необхідних для роботи міжфункціональних команд на заході, а також допомагає організувати логістику процесу.

Таблиця 3.8

Описання моделі фасилітації «Вихід за рамки»

Захід:

·        Вступ - цілі, повістка, план роботи.

·        Мозковий штурм - обговорення окремих аспектів проблеми.

·        Галерея ідей - відбір кращих ідей.

·        Розробка плану дій - розробка плану дій для обраних ідей.

·        «Міські збори» - утвердження обраних для впровадження ідей.

Впровадження. Даний етап є обов'язковим. На цій стадії організовується і відстежується прогрес у роботі проектних команд, результати висвітлюються по всій компанії, підводяться підсумки. Роль фасилітатора полягає в тому, щоб допомогти замовнику таким чином вибудувати процес, щоб рішення, прийняті на заході, трансформувалися в результати. Для цього автори рішень, які були обрані до впровадження, повинні підтвердити свою відповідальність і приступити до процесу реалізації; допомогти організувати підтримку і коучинг людям, щоб вони успішно могли подолати виклики і перешкоди, з якими вони зіткнуться в процесі змін; простежити, щоб для впровадження змін були сформовані команди, чітко поставлені цілі, визначені ключові гравці і вироблені чіткі плани дій; допомогти вищому керівництву організувати нагляд і підтримку зусиль по впровадженню змін.

Приклади проектів. Як вже згадувалося вище, метод «Вихід за рамки» допоміг GE успішно подолати бюрократичні механізми в роботі корпорації, удосконалити бізнес-процеси і знайти нові шляхи взаємодії з клієнтами та постачальниками. З кінця 1988 р. - часу народження методу - і до кінця 90-х років, поки корпорація не перейшла до використання у своїй роботі методу «Шість сигм», сотні тисяч співробітників взяли участь у проектах «Work-Out», в результаті збільшеної продуктивності було зароблено кілька мільйонів доларів. «Вихід за рамки» успішно використовувався такими відомими компаніями, як Sears, Unilever, Philips, RollsRoyce. Наприкінці 90-х років метод успішно використовувався при злитті компаній Zurich Insurance Company і Eagle Star. Сесії були сфокусовані навколо питань скорочення надлишкових виплат за позовами, загального скорочення витрат, а також спрощення та прискорення деяких ключових процесів з обслуговування клієнтів. Наприклад, завдяки докладеним зусиллям протягом року вдалося заощадити 10 млн. доларів за рахунок зниження виплат по автомобільних позовам.

Перед Сенді Лейтч, що очолив нову Zurich UK, стояло також непросте завдання - інтегрувати дві культури абсолютно різних компаній і згуртувати співробітників для досягнення результатів. Співробітники Zurich Insurance Company володіли високою фінансовою дисципліною, але звикли працювати в бюрократизованій системі. Культура компанії Eagle Star була більш розслаблюючою, з невисокою управлінської дисципліною і підзвітністю, але співробітники пишалися високою впізнаваністю бренду в Англії. Метод «Вихід за рамки» допоміг групам навчитися, як працювати разом і стати єдиною командою. Наприклад, після злиття для співробітників IT-служб обох компаній була проведена 3-денна сесія, сфокусована на пошуку можливостей для скорочення витрат. У результаті до кінця наступного року нова об'єднана IT-служба забезпечила економію бюджету більш ніж на 3 млн. доларів за рахунок більш якісного обслуговування клієнтів. Але, напевно, найбільш важливим результатом були відчуття учасників після сесії: «Ми почали працювати як співробітники двох компаній, але вже через кілька днів зрозуміли, що ми всі разом працюємо на одну і ту ж компанію». За 3 роки проведення в Zurich UK сотень великих і малих заходів «Вихід за рамки», в яких взяли участь половина всіх співробітників компанії (близько 3000 чол.), компанія заощадила близько 100 млн. доларів. Крім того, були отримані додаткові мільйонні доходи від нововведень в області обслуговування клієнтів, розробки нових продуктів і вдосконалення процесів.

3.9 Базова фасилітація (Basic facilitation)

Термін «базова фасилітація» ввів американський організаційний психолог і консультант Р. Шварц. Крім базової фасилітації в рамках підходу, який Шварц позначає як підхід «професійного фасилітатора» (Skilled Facilitator approach), виділяється також розвиваюча фасилітація. Фасилітацію, на думку автора, можна вважати професійною, якщо це не просто компіляція окремих технік і методів, але чітке розуміння теоретичних принципів і моделей, що лежать в їх основі. В основі базової та розвиваючої фасилітації лежать принципи системного підходу, модель групової ефективності, ментальні моделі - одностороннього контролю/взаємного навчання, базові правила для ефективних груп, які використовуються для діагностики групової поведінки. Крім діагностики групи і групової поведінки, фасилітатору необхідно розуміти, яким чином здійснюються інтервенції. Іншими словами, що, коли і кому слід говорити, здійснюючи фасилітацію групового процесу. Шварц пропонує 6 - кроковий процес, названий «цикл діагноз - інтервенція». Основна відмінність базової та розвиваючої фасилітації полягає в наступному. За допомогою базової фасилітації, фасилітатор, використовуючи свої знання про побудову процесу, допомагає групі вирішити якусь окрему проблему. У разі розвиваючої фасилітації процес вибудовується таким чином, що група не тільки вирішує проблему, а й отримує знання та навички, що допомагають їй успішно знаходити вирішення інших проблем вже без участі фасилітатора. Описання моделі «Базова фасилітація» представлене в табл. 3.9.

Таблиця 3.9

Описання моделі «Базова фасилітація»

Мета. Базова фасилітація допомагає учасникам вдосконалити структурні елементи групи (місія, бачення, групові ролі, норми і т.д.), тим самим сприяючи груповому розвитку, та/або налагодити більш ефективну комунікацію, розв'язати проблему, конфлікт.

Учасники процесу. Замовник (людина або група, зацікавлені в проведенні) - визначає тему і мету заходу. Фасилітатор - розробляє дизайн і веде процес. Учасники - члени організації або спільноти.

Огляд процесу. Метод вимагає підготовки. Фасилітатор проводить діагностику і планує втручання в групову структуру і/або процеси, розробляє дизайн заходи, підбираючи потрібну теоретичну схему для інтервенцій, або потрібні техніки, визначаючи їх послідовність. Якщо фасилітація спрямована на роботу з елементами групової структури, плануються кроки, які необхідно вжити замовнику після заходу.

Захід:

.        «Базова фасилітація», спрямована на вирішення конкретної проблеми:

―      Вступ - пояснення цілей, завдань, методів роботи.

―      Основна частина: інтервенції з опорою на:

·        «Ментальні моделі»;

·        будь-які інші моделі, наприклад, «способи досягнення консенсусу в конфліктній ситуації».

―      Висновок - підведення підсумків, збір зворотного зв'язку.

.        «Базова фасилітація», спрямована на роботу з елементами групової структури:

―      Вступ - пояснення цілей, завдань, методів роботи. Основна частина: серія завдань:

·        «Модель груповий ефективності»;

·        «Прояснення і коректування виконання ролей»

·        «Узгодження відповідальності»

·        «Вироблення бачення, цінностей, норм»

―      Висновок - підведення підсумків, збір зворотного зв'язку.

Закріплення досягнутих змін. Якщо фасилітація була спрямована на роботу з елементами групової структури, фасилітатор допомагає замовнику спланувати, а потім відстежує виконання необхідних дій, наприклад, зміна посадових інструкцій, розробка необхідних політик і процедур і т.д.

Приклади проектів. Торгово-виробнича компанія звернулася із запитом на тренінг з командоутворення - співробітники різних департаментів повинні об'єднатися і більш ефективно виконувати свої обов'язки. Нами була проведена «Базова фасилітація», спрямована на роботу з елементами групової структури. Використовувалася техніка візуалізації «Прояснення ролей в команді». У результаті проведеного заходу співробітники різних департаментів і рівнів компанії прояснили і скорегували очікування з приводу виконання своїх ролей в групі. Ці скориговані очікування були закріплені в посадових інструкціях. Мета була досягнута - співробітники стали ставитися до виконання своїх обов'язків більш відповідально.

ВИСНОВКИ

У курсовій роботі були розглянуті деякі теоретичні та практичні питання технології фасилітації. Методи фасилітації великих груп відносяться до діалогічного напрямку організаційного розвитку і спрямовані на підвищення групової ефективності. Це досягається через розробку, а також через управління груповою структурою і процесами. Розглядаючи фасилітацію з точки зору процесу, можна виділити рівень цілей (макропроцес, результат якого повинна досягти група), рівень методів (специфічні процеси, використовувані, щоб провести групу через певну серію кроків) і рівень технік (мікропроцеси - серія окремих активностей, використовуваних на рівні методів). Працюючи з групами, фасилітатор в першу чергу визначає мету, яку необхідно досягти. Виходячи з поставленої мети і кількості учасників, які повинні бути включені в процес, розробляється дизайн майбутнього заходу: відповідно з метою вибирається той чи інший, відповідний метод, який комбінує ті чи інші техніки фасилітації.

В якості основних вимірів процесу фасилітації було виділено 6 критеріїв: особливості процесу, охоплення вирішуваних проблем, тип інтервенцій фасилітатора, тип підсумкового продукту, тип аудиторії, сфокусованість впливу. Поєднання цих 6 критеріїв для вимірювання різноманітних аспектів процесу фасилітації визначає її різні моделі. У курсовій роботі наведені описання моделей, короткий огляд процесу, приклади деяких успішних проектів, здійснених з використанням 9 методів фасилітації - таких як «Світове кафе», «Пошук майбутнього», «Конференція «Пошук», «Технологія відкритий простір», «Динамічна фасилітація», «Саміт позитивних змін», «Стратегічні зміни в реальному часі», «Вихід за рамки», «Базова фасилітація».

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.      Зубізаррета Р. Посібник по методу динамічної фасилітації Джима Рафа / Пер. з англ. консалтингової компанії «Імідж персонал». 2010

.        Марчук Е.А. Як залучити людей до вирішення власних проблем [Електронний ресурс] // ЕКО.

.        Марчук Е.А. «Пошук Майбутнього» і «Відкритий Простір» як методи залучення людей до розробки програм соціально-економічного розвитку та їх реалізації [Електронний ресурс] // Інформаційний портал «Жінка і Суспільство».

.        Досвід використання технології Open Space: робота над помилками [Електронний ресурс] // Інформаційний портал Trainings.ru.

.        Оуен Х. Технологія Відкритий простір / Пер. з англ. Новосибірськ: Вид-во Art-Avenue, 2008.

.        Паніна Е.М. Організаційний розвиток: історія та сучасність // Вісник Московського університету. Серія 21. Управління (держава і суспільство). 2006. № 2 . C. 1-8.

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике