Категорії персоналу
|
Структура за 2012 рік %
|
Всього
|
100,00
|
В тому числі:
|
|
Службовці
|
2,94
|
ІТР
|
10,78
|
Керівництво
|
27,45
|
Робітники
|
58,82
|
Як видно з таблиці 2.1. найбільшу
частку в структурі трудових ресурсів підприємства займають робочі (58,82%).
На діаграма 2.1. відображена
структура трудових ресурсів компанії.
Діаграма 2.1. Структура трудових
ресурсів компанії Samsung за 2012 рік
Як видно з діаграми 2.1. найбільшу
частку в структурі персоналу в організації займають робочі (58,82%), а найменшу
- службовці (2,94%).
Відзначимо інші тенденції в 2012
році:
) зниження частки працівників у віці
26-36 років на 1% і зростання частки працівників у віці 37-50 років на 7%;
) зниження частки працівників у віці
вище 50 років на 6%;
) структура працівників організації
по підлозі змінилася в бік зростання частки жінок у колективі на 5%;
) зросла частка працівників зі
стажем 5-10 років на 5%.
.2 Аналіз роботи кадрової служби
компанії
Структура відділу кадрів зображена
на рисунку 2.2.
Рисунок 2.2. Структура відділу
кадрів компанії Samsung
Завдання фахівця з комплектування
кадрів [10]:
. Здійснювати ефективну кадрову
політику, використовуючи новітні кадрові технології.
. Організувати роботу по
забезпеченню підприємства кадрами необхідних спеціальностей і кваліфікації
відповідно до планів з праці та заробітної плати, штатним розкладом.
. Проводити заходи щодо формування
стабільного трудового колективу, зниження плинності кадрів, і зміцнення
трудової дисципліни.
. Проводити систематичну роботу з
формування резерву для висунення на керівні посади.
. Брати участь у повсякденній роботі
спільно з іншими підрозділами компанії в дотриманні персоналом підприємства
Правил внутрішнього трудового розпорядку та Положення по роботі з персоналом.
Завдання фахівця з підготовки кадрів
[13]:
. Здійснювати підготовку,
перепідготовку та підвищення кваліфікації.
. Оформляти трудові правовідносини.
. Брати участь у вивченні і оцінки
кадрів.
. Вносити пропозиції по внутрішньому
переміщенню кадрів з метою забезпечення максимальної віддачі від кожного
працівника і максимальної якості роботи.
. Вести облік робочого часу.
Завдання фахівця з кадрового
менеджменту:
. Здійснення підбору кадрів.
. Здійснення переміщення і заміни
кадрів.
. Забезпечення необхідного рівня
кваліфікації кадрів.
. Розробка спільно з відділом
економічного планування перспективних і поточних планів комплектування
підприємства кадрами з урахуванням зміни складу працюючих у зв'язку з
впровадженням нової техніки і технології, автоматизації процесів.
. Подання керівнику підприємства
пропозицій щодо поліпшення розміщення і використання кадрів.
. Організація, формування та подання
на розгляд та узгодження Програми підготовки та підвищення кваліфікації
персоналу.
. Здійснення контролю за належним
виконанням бюджету в підконтрольній частини.
. Підготовка необхідних матеріалів і
забезпечення організаційних заходів з проведення психофізіологічного обстеження
оперативного персоналу.
. Оформлення прийому, переведення і
звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями,
інструкціями, наказами керівника підприємства, видача різного роду довідок
працівникам підприємства.
. Облік особового складу
підприємства.
Робота відділу кадрів компанії має
два напрямки: стратегічне і тактичне.
У рамках першого вона покликана
сприяти забезпеченню умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку
організації на основі регулювання відносин між організацією і працівниками в
рамках стратегії бізнесу.
У рамках другого здійснюється
поточна кадрова робота: стан та планування потреби в кадрах, розробка штатних
розкладів; оцінка та відбір персоналу, планування найближчих кадрових
переміщень, звільнень; підвищення кваліфікації та перепідготовка та ін.
Політика управління персоналом
кадрової служби підприємства - це політика єдиної інтегрованої компанії, що має
сильну й стійку корпоративну культуру й струнку систему корпоративних
цінностей.
Основою Політики управління
персоналом в компанії Samsung є побудова системи, що припускає створення
конкретних заходів:
. по мотивації кожного працівника до
досягнення цілей, обумовлених стратегією Samsung;
. з визначення критеріїв з оцінки
ступеня досягнення результатів;
. з винагороди і заохочення
співробітників.
Головне завдання політики управління
персоналом полягає в створенні такої системи управління кадрами, при якій
Samsung мало б стабільний статус « кращого працедавця » на ринку праці.
Основні складові політики управління
персоналом являють собою п'ять взаємопов'язаних областей, за допомогою яких
здійснюється сприяння досягненню бізнес-цілей компанії і втілюється бачення в
галузі управління персоналом:
. підвищення результативності роботи
на всіх рівнях;
. залучення на роботу Samsung
«кращих з кращих» і забезпечення ефективного використання їх можливостей і
потенціалу;
. навчання і розвиток, планування
кадрового потенціалу;
. створення ефективної системи
загальної винагороди;
. побудова ефективної та динамічної
організації, її безперервний розвиток.
Політика управління персоналом
Samsung використовує інтегрований підхід у розвитку перерахованих вище областей
і управлінні ними. Нормативні документи та процедури, інформаційні та
технологічні системи підтримки, інші необхідні компоненти інфраструктури
управління персоналом розробляються і вибудовуються виходячи з положень
основних складових політики управління персоналом компанії.
Служби з управління персоналом
організацій Samsung здійснюють керівництво процесом реалізації політики
управління персоналом.
Політика управління персоналом
компанії забезпечує її максимальну гнучкість і здатність не тільки швидко
адаптуватися до змін соціально-політичних і зовнішньоекономічних чинників, а й
активно ініціювати і успішно впроваджувати необхідні зміни та інновації.
З метою побудови ефективної,
динамічної і безперервно розвивається організації Samsung працюватиме у таких
напрямках [14]:
. розвиток і вдосконалення
корпоративної культури, корпоративного бренду і суспільно - політичного іміджу
Samsung;
. розвиток лідерського потенціалу
Samsung;
. розвиток здатності Samsung
ініціювати зміни, активно і ефективно ними управляти;
. побудова системи
внутрішньо-корпоративного інформування та обміну знаннями, а також системи
збору та обліку пропозицій працівників;
. побудова інтегрованої системи
процесів управління персоналом, що включають всі етапи і форми взаємодії
працівників та Компанії від залучення та оформлення до виходу на пенсію і
подальшої підтримки.
Розвиток і вдосконалення
корпоративної культури Samsung передбачає виявлення, формулювання і постійну
роботу з пропаганди корпоративних цінностей і принципів роботи, складових «
шлях компанії». Компанія буде проводити цілеспрямовану роботу з формування
корпоративного бренду навколо трьох взаємопов'язаних положень:
. Samsung - краща компанія. Дане
положення конкретизується через конкурентні переваги Компанії та її суспільно -
політичний імідж відповідального корпоративного члена суспільства;
. Samsung - компанія, яка дає
можливість кращої роботи. Дане положення конкретизується через приклади надання
можливостей для розвитку професійних навичок та придбання подальшого досвіду
роботи;
. Samsung - компанія, що надає гідне
загальна винагорода всім працівникам, що демонструє стабільно високі результати
і прихильність корпоративним цінностям. Лідерство є однією з найважливіших
цінностей Samsung. Під лідерством розуміється:
. виробничо-технологічне лідерство
щодо конкурентів;
. одна з найважливіших корпоративних
компетенцій, що виявляється у прагненні до постійного зростання і вдосконалення
у всіх сферах діяльності компанії;
. персональне лідерство: виявлення
та підтримка керівників, здатних стати лідерами, що демонструють на своєму
прикладі прихильність корпоративним цінностям і пріоритетам, надихнути спільне
бачення і ефективно провести компанію через період трансформації з російської в
глобальну енергетичну компанію [14].
2.3 Аналіз системи управління
персоналом
Система управління персоналом
Samsung має центральне ядро, основою якого в даному випадку є функціональна
підсистема, що базується на чотирьох забезпечують підсистемах організації (рис.
2.3.).
Рисунок 2.3. Система управління
персоналом Samsung
Функціональна підсистема Samsung
призначена для ефективного управління персоналом з урахуванням створення
сприятливих соціально-психологічних і ергономічних умов праці [15].
Для кращого розуміння роботи
функціональної підсистеми розглянемо її структуру з точки зору ефективного
управління персоналом Samsung.
Для цього виділимо її основні
функції: головна - ефективне управління персоналом; другорядна - створення
сприятливих умов для роботи персоналу.
Функціональна підсистема Samsung
реалізує завдання з управління:
підготовкою та комплектуванням
кадрів;
розстановкою і рухом кадрів;
використанням персоналу;
соціально-психологічними факторами.
Інформаційна підсистема системи
управління персоналом Samsung призначена для збору, систематизації та аналізу
інформації, необхідної для прийняття кадрових управлінських рішень.
Минулого інформаційна підсистема
Samsung була по своїй суті звичайної картотекою, що містить інформацію про
працівників.
Природно, користування такою
системою було, по-перше, не завжди зручним, по-друге, займало досить багато
часу, до того ж знаходиться в ній інформації було часто недостатньо для
керівника, через що доводилося витрачати додаткові зусилля і час для підбору
всіх необхідних даних.
В даний час у зв'язку з розвитком
сучасних технологій і повсюдним поширенням комп'ютерів інформаційна підсистема
Samsung реалізується на основі спеціалізованого програмного забезпечення і
являє собою складну багаторівневу базу даних.
Інформаційна база з персоналу
Samsung містить наступну інформацію:
анкетні дані працівників підприємства
та можливих кандидатів на вакантні місця;
витяги із законів, підзаконних актів
та різних розпоряджень, що стосуються кадрової служби та менеджерів з персоналу
(основними з них є Трудовий Кодекс і Цивільний кодекс);
методичні посібники для розрахунку
різних показників, пов'язаних з кадровим менеджментом (чисельності персоналу,
заробітної плати тощо);
відомості, що стосуються мотивації
співробітників (інформація про систему преміювання та заохочення);
відомості про проходження
працівниками стажувань, курсів підвищення кваліфікації, навчання і т. п.
Фінансова підсистема системи
управління персоналом Samsung призначена для вишукування коштів на вирішення
завдань кадрового менеджменту, в тому числі на наймання, відбір, ефективне
використання і розвиток персоналу.
Соціально-психологічна підсистема
системи управління персоналом у Samsung призначена для забезпечення соціально -
психологічної підтримки функцій управління (мотивація, адаптація, створення
сприятливого клімату в колективі, формування робочих груп, управління
конфліктами).
У завдання цієї підсистеми, зокрема,
входить перевірка працівників Samsung на психологічну сумісність при формуванні
робочих груп.
Правова підсистема системи
управління персоналом Samsung призначена для забезпечення відповідності дій
кадрових менеджерів і всієї кадрової системи в цілому вимогам і умовам
законодавчо-правової бази.
Існують два рівня правової
підсистеми:
) державний, на якому головним
законодавцем є сама держава в особі уряду чи парламенту, а також різних державних
служб (Фонд зайнятості, Пенсійний фонд тощо). На цьому рівні правова база
включає в себе сукупність найважливіших постанов уряду та законів України.
) рівень підприємства, на якому
правові основи формуються засновниками підприємства або його керівництвом.
Визначається наступними правовими документами:
статутом підприємства;
установчим договором (Важливим
організаційним документом Samsung є колективний договір. З метою регулювання
трудових відносин і узгодження соціально-економічних інтересів працівників компанії
Samsung з його керівництвом укладено колективний договір.
Цей колективний договір був
укладений на підставі закону України і є правовим актом. У цьому договорі
керівництвом компанії Samsung були узгоджені обов'язки сторін, забезпечення
зайнятості та регулювання звільнень, виробничо- економічна діяльність, оплата
праці та нормування, охорона, робочі час і час відпочинку, професійна
підготовка і перепідготовка, соціальний розвиток колективу, задоволення
інтересів і потреб трудящих);
контрактом з адміністрацією (подібні
контракти укладаються з вищим керівництвом підприємства).
В Україні головні положення, що
визначають відносини між працівником і наймачем, вказані в Трудовому Кодексі.
Вони регулюють, зокрема, такі основні питання:
порядок укладання колективних
договорів;
забезпечення зайнятості та гарантії
реалізації права громадян на працю;
заробітну плату;
гарантії та компенсації;
трудову дисципліну;
праця жінок та молоді;
пільги різним категоріям
працівників;
трудові спори;
профспілки;
повноваження трудових колективів;
державне соціальне страхування.
Розділ 3. Розробка та економічне
обгрунтування рекомендацій і заходів щодо вирішення проблеми в компанії Samsung
.1 Удосконалення роботи кадрової
служби
Принципово важливим для забезпечення
успішного розвитку Samsung, досягнення бачення і стратегічних цілей Samsung є
створення системи, що дозволяє активно і ефективно управляти результативністю
роботи на всіх рівнях: від окремого працівника до Samsung в цілому[16].
З метою створення такої системи
Samsung буде розвивати систему управління результативністю по цілях. Для
Samsung буде:
. формулювати і регулярно доводити
до відома всіх працівників бачення, стратегічні напрями розвитку, основні цілі
і завдання Samsung з тим, щоб кожен працівник розумів, куди рухається Samsung у
своєму розвитку і які її вимоги до працівників та очікування від них;
.визначати збалансований набір
показників, що прямують з загально-корпоративних цілей і завдань, що
відображають як результативність роботи організацій Групи Samsung, підрозділів,
колективів і груп працівників, так і створення додаткової вартості для
акціонерів та Samsung; даний набір показників буде служити основою для побудови
системи управління за цілями;
. вибудовувати ефективну систему збору
та обробки інформації з метою об'єктивного визначення ступеня досягнення
поставлених цілей і завдань;
. продовжувати розвиток системи
оцінки працівників з тим, щоб зробити її більш об'єктивною та інформативною,
використовувати весь арсенал визнаних у світовій практиці методів і підходів
при проведенні оцінки, адаптувавши їх до потреб і особливостям Samsung та
враховуючи специфіку різних груп працівників;
. вибудовувати чітку і прозору
систему використання результатів оцінки, визначення їх впливу на підвищення
оплати праці, просування по службових сходах, рішення про ротацію і
переміщеннях, визначення потреб у навчанні та розвитку;
. здійснювати регулярне інформування
персоналу про пріоритетні завдання, цілі та ступеня їх досягнення;
. відслідковувати зовнішні та
внутрішні зміни, своєчасно вносити необхідні корективи в систему управління
результативністю, систему показників і поставлені цілі.
Для забезпечення стабільно високих
рівнів результативності Samsung також продовжуватиме розвивати свою
корпоративну культуру таким чином, щоб якість і ефективність роботи на кожному
робочому місці стали основною цінністю і предметом гордості кожного працівника
Samsung.
Для Samsung важливо не тільки
досягнення результатів, а й те, як вони були досягнуті. При оцінці працівників
поряд з відстеженням досягнутих результатів в рамках управління за цілями
враховуватиметься демонстрація працівниками своєї прихильності корпоративним
цінностям.приділяє особливу увагу дотриманню прийнятим принципам, а також
питанням сприйняття працівниками досягнення результатів як корпоративної
цінності. Такий підхід забезпечить Samsung більш ефективне управління в
нестандартних ситуаціях, в умовах відсутності чітких правил і процедур.прагне
мати стабільний статус « кращого працедавця » в очах людей, готових і здатних
принести максимальну користь, як вже працюючих у Samsung, так і тих, яких
Samsung прагне залучити. Samsung визначає такі основні характеристики
персоналу, необхідні для виконання бізнес-стратегії та досягнення цілей [17]:
. орієнтація на досягнення
результатів бізнесу;
. ініціативність, спрямованість на
активний пошук рішень;
. активність у просуванні інновацій,
нових способів ведення бізнесу, здатність до швидкого навчання та використання
отриманих знань;
. гнучкість, здатність до адаптації,
психологічна витривалість;
. прихильність корпоративним
цінностям Samsung.
Для залучення «кращих з кращих»
Samsung буде:
. регулярно проводити оцінку
наявного персоналу і на основі зведених результатів оцінки визначати
розбіжності між бажаним і існуючим рівнем працівників, а також встановлювати,
наскільки динаміка розвитку персоналу відповідає динаміці розвитку Samsung;
. виділяти групи працівників і
посад, що є ключовими для досягнення стратегічних цілей у період переходу на
новий якісний рівень розвитку;
. постійно відслідковувати тенденції
на ринках праці країн і регіонів присутності Samsung, а також дії
компаній-конкурентів з тим, щоб своєчасно коригувати політику для підтримки
іміджу і статусу Samsung як « кращого працедавця »;
. проводити цілеспрямовану політику
просування корпоративного бренду на ринку праці, інформувати як потенційних
кандидатів, так і працівників Samsung про цілі, завдання, цінностях,
пріоритетах і можливості, що надаються їй своїм працівникам;
. удосконалювати взаємини з цільовою
групою провідних навчальних закладів, проводити спеціальні заходи з пошуку та
відбору талановитих випускників навчальних закладів;
. проводити спеціальні заходи для
максимально швидкої адаптації нових працівників і своєчасного забезпечення їх
усім необхідним для повноцінного виконання обов'язків.
Для залучення «кращих з кращих»
Samsung використовуватиме всі визнані у світовій практиці методи та інструменти
пошуку та відбору кандидатів, включаючи роботу із зовнішніми спеціалізованими
агентствами.
При заміщенні вакансій за інших
рівних умов Samsung віддає перевагу:
. «Внутрішнім » кандидатам,
розширюючи таким чином можливості для розвитку кар'єри працівників різних
підрозділів Samsung;
. « Молодим фахівцям ».
У всіх випадках основним критерієм
кадрових призначень є їх об'єктивна доцільність і потенційна та / або доведена
результативність кандидата, його професійний рівень.визнає необхідність не
тільки залучити персонал, який володіє необхідними характеристиками, але й
забезпечити його найбільш ефективне використання. Для цього Samsung буде:
. розробляти інтегровану систему
планування кар'єри працівників і активного управління нею на всіх
організаційних рівнях, як по «управлінської», так і по « технічної » лінії;
. координувати систему планування
кар'єри з системою оплати праці та системою навчання та розвитку персоналу;
. використовувати « вертикальну » і
« горизонтальну » ротацію працівників (між організаціями Групи Samsung), інші
довели свою ефективність способи внесення різноманітності в роботу, надання працівникам
можливостей отримати новий досвід з тим, щоб підтримувати їх зацікавленість і
робочу мотивацію, розвивати в них розуміння суміжних галузей бізнесу, а також
задовольняти потреби Samsung у заповненні існуючих вакансій.
Критичним фактором успішного
розвитку як російської, так і міжнародної складової бізнесу Samsung є наявність
глобального кадрового ресурсу - «мобільного персоналу », здатного оперативно
переміщатися між організаціями Групи Samsung і проектами, розвивати і
підтримувати бізнес Samsung в будь-якому регіоні, забезпечувати необхідні
стандарти якості та просування корпоративної культури. Для забезпечення своїх
потреб в « мобільному персоналі » Samsung буде:
. розробляти методологію пошуку,
залучення та відбору «мобільного персоналу »;
. застосовувати спеціальні підходи
та практику щодо цих працівників, включаючи політику винагороди, планування
кар'єри, спеціальні програми навчання та розвитку;
. здійснювати необхідні інвестиції в
розвиток системи «мобільного персоналу».
.2 Удосконалення системи управління
Успіх діяльності компанії Samsung, а
зокрема мотивації залежить від фахівців. Їх треба шукати (проводити маркетинг
кадрів), залучати і заохочувати. Необхідно використовувати різні тестування,
випробувальні терміни та інші альтернативні підходи.
Керівництву компанії Samsung варто
порекомендувати наступне:
потрібно всіма доступними засобами
підтримувати зацікавленість працівника у праці на своєму підприємстві;
необхідно надавати працівникові
свободу в діях, не обмежувати його в певні рамки, тобто якщо робота цікава і
приносить йому задоволення, то якість виконання відповідно буде високим;
необхідно оптимізувати систему
оплати ставу (платити за працю в міру не недоплачувати і не переплачувати).
Зробити її набагато простіше, зрозумілу людям, так само можна ввести
індивідуальну систему оплати і преміювання, при цьому співробітник компанії
Samsung повинен знати, за що і чому сталися надбавки, щоб всі співробітники
могли переконатися, що ефективну працю, ініціатива, прагнення працівника
принести користь всіляко заохочується керівництвом;
необхідний постійний пошук нових
(альтернативних) форм і методів заохочення праці;
премія не повинна нараховуватися за
результати і діяльність працівників, які є обов'язковими і оплачувані в рамках
постійної частини заробітку. Також необхідно давати зрозуміти працівникові, що
премія - це не звична форма доплат, яка не може мотивувати працівника, а
доплата за ефективну працю, ініціативу;
можна впроваджувати додаткові
відпустки за специфічний працю чи за результати праці, для додаткової
компенсації підвищеної психологічної або фізичному навантаженні;
необхідно піклується про моральний
стан працівника - визнання праці співробітників, що досягли значних результатів
з метою подальшої мотивації, проводити популяризацію результатів праці окремих
працівників, що отримали визнання.
Для підвищення мотивації праці
компанії Samsung необхідно використовувати паралельно як матеріальне, так і
моральне мотивування.
У систему матеріального мотивування
компанії Samsung необхідно включити наступні аспекти:
. підвищення рівня постійної частини
заробітної плати забезпечить впевненість співробітників компанії « Самсунг» в
завтрашньому дні.
. підвищення рівня додаткових
преміальних виплат Samsung:
введення системи виплат місячних або
щоквартальних премій, який визначається у відсотках від вартості реалізованої
продукції - для співробітників, здатних впливати на обсяг продажів;
одноразові виплати за участь у
розвитку системи мотивації Samsung (пропозиції щодо впровадження нових систем
обліку, планування тощо).
Для підвищення якості праці Samsung
можуть бути використані системи штрафів та скасування преміальних виплат - з
метою забезпечення економічної безпеки, відшкодування заподіяної шкоди
підприємству в результаті розкрадань, шлюбу і прогулів.
В якості морального мотивування
Samsung можуть бути застосовані:
мотивування вільним часом. Тобто за
підсумками роботи кожного працівника за певний період можуть бути надані за
бажанням відгули, додаткові вихідні.
трудове мотивування - надання
можливості просування по службі, підвищувати роль співробітників в участі
управлінням підприємством.
Питання формування загальних форм
мотивації персоналу впритул стикається з поняттями « корпоративного духу» і «
корпоративної культури».
Для керівника дуже важливо « намалювати»
психологічний портрет всього колективу. Це допоможе правильно оцінити ті
загальні потреби, які можуть бути ефективно задоволені організацією.
Керівництву компанії Samsung слід
так само використовувати даний спосіб мотивації. Практика показує, що такий вид
мотивації обходитися підприємству не так дорого, а віддача від нього часом
буває дуже значною, тому що, крім задоволення потреб окремих працівників,
колективні форми мотивації сприяють згуртованості колективу, формуванню «
корпоративного свідомості», що, безсумнівно, позначається на продуктивності
праці. На додаток до розвитку «корпоративного духу» Samsung слід так само
застосовувати такі форми заохочення співробітників, які б їх мотивації:
• організація гарячого харчування на
підприємстві;
• допомога в отриманні додаткової
освіти;
• проведення фізкультурно-оздоровчих
заходів і корпоративних свят.
Застосування таких форм колективної
мотивації Samsung може виявитися не тільки корисною, але й вигідною.
На сучасному етапі розвитку
підприємницької діяльності особливу роль в успіху організації в умовах
конкуренції відіграє організація стимулювання найманих працівників.
У сучасних умовах при вирішенні
питання про реформування оплати найманих працівників на підприємстві необхідно
вирішувати два завдання: 1) гарантувати оплату кожному працівнику, виходячи,
по-перше, з результатів його діяльності, а по-друге, з вартості робочої сили на
ринку праці; 2) забезпечити підприємству одержання прибутку після реалізації своєї
продукції на ринку.
Основним принципом організації
системи стимулювання в підприємницької діяльності в сучасних умовах повинен
бути метод індивідуалізації матеріальної винагороди співробітників, виходячи з
кінцевих результатів роботи. Але індивідуалізація матеріальної винагороди
працівників повинна здійснюватися не на основі випадкових рішень керівництва та
відсутності будь-яких регламентацій в цій області, а на основі системності,
чіткого обгрунтування на основі продуманої оцінки персоналу, їх посадових
обов'язків і результатів роботи.
Тому, по-перше, необхідно для
кожного працівника скласти чіткий опис його функцій. При прийомі на роботу
майбутній співробітник повинен ознайомитися з переліком його функцій і
посадових обов'язків. Відповідно, це дозволить позначити справедливі вимоги
керівництва до тому чи іншому співробітнику, а працівник у свою чергу буде
знати, що від нього вимагається при виконанні своїх функцій і які самі ці
функції. На основі посадових обов'язків встановлюється відповідна група оплати,
а в подальшому на підставі регулярної оцінки його діяльності приймається
рішення про підвищення оплати, участю в прибутках, професійному зростанні.
По-друге, підприємець при вирішенні
питань стимулювання найманих працівників повинен враховувати ситуацію на ринку,
тому що в багатьох випадках рівень оплати працівників встановлюється і з
поправкою на дефіцитність даної спеціальності на ринку праці або, навпаки, з
урахуванням надлишку робочої сили з цієї спеціальності. Крім того, з метою
утримання висококваліфікованих фахівців необхідно враховувати оплату на
конкуруючих фірмах з даної спеціальності.
Необхідно передбачити в системі
стимулювання персоналу декілька підсистем для стимулювання різних категорій
персоналу. Систему стимулювання доцільно розділити на п'ять підсистем
стимулювання по групах персоналу (рис.3.1.).
Рисунок 3.1. Система стимулювання по
групах персоналу
Кожна з цих підсистем включає як
загальні для всіх або декількох підсистем, так і свої специфічні методи і форми
стимулювання відповідних груп персоналу.
Для стимулювання працівників, на мій
погляд, необхідно, щоб їх дохід складався з двох основних складових: базової
оплати та колективної премії за зниження витрат на робочу силу у вартості
готової продукції.
Підсистема стимулювання працівників,
які займаються збутом продукції, повинна включати три основні складові. Перша з
них - це базовий рівень оплати на
підставі оцінки їх функцій. Крім базової оплати, сюди входять додаткові
виплати, обчислені на підставі показників по збільшенню (якщо таке має місце)
збуту продукції. І, нарешті, третьою складовою є комісійні за результатами
проведених угод.
Якщо план з реалізації досягнутий
або перевиконаний, працівник отримує додаткову виплату, обчислену на підставі
досягнутого показника. Якщо ж плановий рівень не досягнутий -
виплати не проводяться.
Виплати комісійних спрямовані,
насамперед, на запобігання змов між співробітниками фірми, що займаються
збутом, і покупцями. При неефективній системі стимулювання такі випадки досить
поширені.
Причому менеджери, що займаються
збутом продукції, можуть отримувати винагороду не тільки за досягнення планових
показників з якоїсь товарній групі, а й загальна винагорода за досягнення
планового рівня по всіх товарних групах.
Підсистема стимулювання менеджерів
включає дві складових. Перша - це та ж
сама, як і у всіх груп персоналу, базова оплата, обчислена на основі оцінки
функцій менеджера. Друга складова - це змінна
частина в доходах у вигляді участі в прибутках. Причому заробітна плата
виплачується щомісяця, а частка в прибутку щокварталу. З досвіду зарубіжних
країн зазвичай частка менеджера при участі в прибутках чисельно становить від 5
до 35% щомісячної заробітної плати. Конкретний відсоток може встановлюватися на
підставі стажу роботи, займаної посади, кількості підлеглих, індивідуальної
оцінки менеджера вищим керівництвом.
Метою стимулювання управлінських
кадрів підприємства є, по-перше, бажання підприємця утримати у себе
кваліфікованих менеджерів, щоб уникнути їх переходу в конкуруючі фірми.
По-друге, в цілому стимулювання спрямоване на мотивацію менеджерів як у
досягненні особистих успіхів у роботі, так і в досягненні успіху всіх
підрозділів і всієї фірми в цілому. По-третє, система участі в прибутках
ставить у залежність величину доходу менеджера від результатів його діяльності,
ділової активності та професіоналізму виконання управлінських функцій. З
посадовим ростом менеджера збільшується його частка участі в прибутках, що
робить дохід менеджера прогресивним. З підвищенням на посаді збільшується
базовий рівень оплати менеджера, збільшується і виплата з прибутку, а за
рахунок збільшення і відсотка участі в прибутках дохід менеджера збільшується
дуже суттєво. Все це робить дуже привабливим кадрове зростання у керівних
працівників, який у свою чергу можливий тільки при постійному збільшенні
ефективності управління на даній посаді.
Таким чином, для посилення
стимулюючої ролі заробітної плати необхідно забезпечити на підприємствах
дотримання низки принципів, таких як:
) залежність заробітної плати від
ефективності, продуктивності та якості виконання роботи з метою забезпечення
зацікавленості найманих працівників у результатах своєї роботи;
) впровадження гнучких систем оплати
праці, заснованих на обліку кінцевих результатів роботи організації та
індивідуального внеску працівника, в тому числі участі в прибутках;
) виключення уравнительности в
оплаті найманих працівників;
) при створенні системи оплати
найманих працівників передбачити посилення її об'єднуючої ролі, яка виключає
протистояння між працівниками.
Таким чином, можна зробити наступні
висновки.
У сучасних умовах при вирішенні
питання про реформування оплати найманих працівників на підприємстві необхідно
вирішувати два завдання:
) гарантувати оплату кожному
працівнику, виходячи, по-перше, з результатів його діяльності, а по-друге, з
вартості робочої сили на ринку праці;
) забезпечити підприємству одержання
прибутку після реалізації своєї продукції на ринку.
Тому для забезпечення інтересів і
працівника, і роботодавця (підприємця) необхідно забезпечити зростання оплати
при зниженні її витрат на одиницю продукції і гарантувати підвищення оплати
кожному працівнику із зростанням ефективності діяльності підприємства. У цьому
і полягає принцип стимулювання найманих працівників, коли збільшення оплати
праці можливе тільки при збільшенні ефективності діяльності і, навпаки,
збільшення ефективності діяльності підприємства веде до збільшення оплати
працівників.
Досягти вирішення цих завдань можна
тільки за умови прийняття державної програми з реформування відносин у сфері
оплати праці [19].
Таким чином, виходячи з
вищесказаного, можна скласти комплекс заходів, спрямованих на ефективне
управління персоналом, де завершальній мірою буде створення системи
стимулювання.
По-перше, необхідно вирішити завдання
розподілу праці працівників з метою розмежування їх посадових обов'язків і
функцій структурних підрозділів для уникнення дублювання цих функцій, що
призвело б до необгрунтованих економічних втрат.
По-друге, необхідно правильно
підібрати і расстановіть працівників відповідно до їх діловими і особистими
якостями, а також розробити систему постійного підвищення кваліфікації.
По-третє, необхідно спроектувати і
впровадити раціональні системи і методи виконання покладених на працівників
функцій з метою оптимізації процесу виконання роботи.
По-четверте, треба врахувати, що
навіть при створенні самої ефективної системи стимулювання досягнення
ефективності та якості виконуваної роботи не може бути досягнуто без вирішення
завдання раціональної організації та оснащення робочих місць як в цілому, так і
по окремих їх елементам стосовно до кожної посади або групі посад.
По-п'яте, необхідно, поряд із
загальними заходами, забезпечити сприятливі умови праці відповідно до
санітарно-гігієнічних, фізіологічними і соціально- психологічними вимогами і
нормами.
Шостим йде вирішення питань
нормування з метою визначення необхідної чисельності працівників і необхідних
витрат часу на виконувані ними роботи.
Висновок
За підсумками проведеного
дослідження необхідно зробити наступні висновки.
Управління персоналом - це системне,
планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно -
економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу,
перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для
використання трудових якостей працівника (робочої сили) з метою забезпечення
ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому
працівників.
Зміст системи управління персоналом
становить:
визначення потреби в кадрах з
урахуванням стратегії розвитку підприємства;
формування чисельного та якісного
складу кадрів (система комплектування, розстановка);
кадрова політика (взаємозв'язок із
зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та
перепідготовка кадрів);
система загальної та професійної
підготовки кадрів;
адаптація працівників на
підприємстві;
оплата і стимулювання праці, система
матеріальної і моральної зацікавленості;
оцінка діяльності та атестація
кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за результатами
праці та цінності працівника для підприємства;
система розвитку кадрів (підготовка
та перепідготовка, забезпечення професійно - кваліфікаційного зростання через
планування робочої (трудовий) кар'єри;
міжособистісні відносини між працівниками,
між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями;
діяльність багатофункціональної
кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою
силою і за надійний соціальний захист працівника.
Цілями системи управління персоналом
підприємства (організації) є:
підвищення конкурентоспроможності
підприємства в ринкових умовах;
підвищення ефективності праці,
зокрема досягнення максимального прибутку;
забезпечення високої соціальної
ефективності функціонування колективу.
Цілями діяльності компанії є
розширення ринку, а так само отримання прибутку.
Компанія Samsung ніколи не
зупиняється сьогодні на досягнутому, вона постійно прагне до збільшення
асортименту продукції та розширенню мережі наших представників у всьому світі.
Кількісний склад служби управління
персоналом визначається організаційно - штатними структурами і статутом
компанії Samsung.
Кожен підрозділ служби управління
персоналом компанії Samsung розробляє, оформляє, виконує ту документацію, яка
відповідає його функціональним призначенням. Відділ кадрів компанії Samsung
веде наступні кадрові документи: особисті справи працівників організації,
включаючи анкету, автобіографію, копії документів про освіту, особисті картки,
трудові книжки, пенсійні справи.
Важливими організаційно
розподільними документами компанії Samsung є правила внутрішнього трудового
розпорядку, які включають наступні розділи:
загальні положення;
порядок прийому і звільнення
працівників і службовців;
основні обов'язки адміністрації;
робочий час і його використання;
заохочення за успіхи в роботі;
відповідальність за порушення
трудової дисципліни.
Недоліки організації системи
управління Samsung наступні:
недостатньо гнучко будуються
структури управлінське апарату;
недостатньо чітко розподілені функції
в апараті управління Samsung (між керівниками організації, підрозділами,
окремими працівниками);
недостатньо чітко розподілені права
щодо прийняття рішень між рівнями керуючої системи Samsung;
масштаби діяльності компанії Samsung
породжують кілька неузгоджену структуру управління, при якій ефективне
управління здійснювати в більшості випадків неможливо;
при розподілі функцій між службами
Samsung недостатньо чітко проводиться спеціалізація, в результаті чого виникає
безліч питань, що лежать на кордоні служб, що в свою чергу вимагає великих
витрат часу на узгодження, ув'язку, координацію;
організація праці в апараті
управління Samsung знаходиться на низькому рівні;
значне число втрат робочого часу
виникає через порушення трудової дисципліни в апараті управління,
неефективності організаторської роботи. Керівництву компанії Samsung варто
порекомендувати наступне:
потрібно всіма доступними засобами
підтримувати зацікавленість працівника у праці на своєму підприємстві;
необхідно надавати працівникові
свободу в діях, не обмежувати його в певні рамки, тобто якщо робота цікава і
приносить йому задоволення, то якість виконання відповідно буде високим;
необхідно оптимізувати систему
оплати ставу (платити за працю в міру не недоплачувати і не переплачувати).
Зробити її набагато простіше, зрозумілу людям, так само можна ввести
індивідуальну систему оплати і преміювання, при цьому співробітник компанії
Samsung повинен знати, за що і чому сталися надбавки, щоб всі співробітники
могли переконатися, що ефективну працю, ініціатива, прагнення працівника
принести користь всіляко заохочується керівництвом;
необхідний постійний пошук нових
(альтернативних) форм і методів заохочення праці;
премія не повинна нараховуватися за
результати і діяльність працівників, які є обов'язковими і оплачувані в рамках
постійної частини заробітку. Також необхідно давати зрозуміти працівникові, що
премія - це не звична форма доплат, яка не може мотивувати працівника, а
доплата за ефективну працю, ініціативу і т.п.;
можна впроваджувати додаткові
відпустки за специфічний працю чи за результати праці, для додаткової
компенсації підвищеної психологічної або фізичному навантаженні;
необхідно піклується про моральний
стан працівника - визнання праці співробітників, що досягли значних результатів
з метою подальшої мотивації, проводити популяризацію результатів праці окремих
працівників, що отримали визнання [20].
Список використаної літератури
1. Авдєєв В.В. Управління
персоналом: технологія формування команди: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і
статистика, 2009. - 890 с.
. Бовикін В.І. Новий
менеджмент: управління підприємством на рівні вищих стандартів; теорія і
практика ефективного управління. - М.: Економіка, 2005. - 455 с.
. Веснін В. Р. Основи
менеджменту: Навчальне видання. - М.: Тріада Лтд, 2006. - 384 с.
. Габричидзе Б. Принцип
професіоналізму в державній службі / / Держава і право. - 2006. - № 12. - С.
19.
. Галькович Р.С., Набоков В.И.
Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2011. - 456 с.
. Герчикова І.М. Менеджмент:
Навчальне видання 2-е доповнене і перероблене. - М.: Банки і біржі, видавниче
об'єднання ЮНИТИ, 2011. - 480 с.
. Дудяшова В.П. Мотивація праці
в менеджменті: Навчальний посібник. - Кострома: видавництво КДТУ. - 560 с.
. Кибанов А.Я. Основи
управлінні персоналом: Підручник. - М.: ИНФРА-М- 304 с.
. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ. - 420 с.
. Мішин А.К. У кадрі - кадрові
служби / / ЕКО. - 2011. - № 9. - С. 49.
. [Електронний ресурс]. - Режим
доступу: http://uk.wikipedia.org/wiki/Samsung_Electronics_Ukraine
. [Електронний ресурс]. -Режим
доступу: http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/samsung
. Некрасов В.І., Волков А.Я.
Персонал-розвиток, кваліфікація, оцінка, стратегія. - Іжевськ. - 500 с.
. [Електронний ресурс]. - Режим
доступу: http://en.wikipedia.org/wiki/Samsung
. Основи управління персоналом:
Підручник для вузів / під ред. Б.М. Генкина. - М.: Вища школа, 2010. - 544 с.
. Електронний ресурс]. - Режим
доступу: http://en.wikipedia.org/wiki/Samsung_Electronics
. [Електронний ресурс]. - Режим
доступу: http://www.samsung.com/ua
. [Електронний ресурс]. - Режим
доступу: http://ua-referat.com/_Samsung_Electronics
. Чирикова А.Е. Від стимулювання
до мотивації / / ЕКО. - 2011. - № 9. - С. 17.
. [Електронний ресурс]. -Режим
доступу: http://uk.wikipedia.org/wiki/Управління персоналом
Додаток А
Кадровий процес
|
Тип кадрової політики
|
|
відкрита
|
закрита
|
Набір персоналу
|
Ситуація високої конкуренції на ринку праці
|
Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність
припливу нових робочих рук
|
Адаптація персоналу
|
Можливість швидкого включення в конкурентні
відносини, впровадження нових для організації підходів, запропонованих
новачками
|
Ефективна адаптація за рахунок інституту
наставників ("опікунів"), високої згуртованості колективу,
включення в традиційні підходи
|
Навчання та розвиток персоналу
|
Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє
запозиченню нового
|
Часто проводиться у внутрішньо-корпоративних центрах,
сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи
організації
|
Просування персоналу
|
Утруднена можливість зростання, тому що
переважає тенденція набору персоналу
|
Перевагу при призначенні на вищі посади завжди
віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри
|
Мотивація і стимулювання
|
Перевага віддається питань стимулювання
(зовнішньої мотивації)
|
Перевага віддається питань мотивації
(задоволення потреби в стабільності, безпеки, соціальному прийнятті)
|
Впровадження інновацій
|
Постійне інноваційне вплив з боку нових
співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення
відповідальності співробітника й організації
|
Необхідність спеціально ініціювати процес
розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за
рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства
|