Управление процессом формирования трудового коллектива на основе психологии совместимости
Содержание
Введение
Глава 1. Научные основы формирования трудовых коллективов
.1 Методы регуляции поведения работника
1.2 Управление деятельностью коллектива и процессами руководства
1.3 Структура, формирование и развитие группы
Глава 2. Внутрифирменная среда организационного поведения
.1 Личность в организации. Потребности и поведение
.2 Специфика организационного поведения
2.3 Современные подходы в формировании и управлении трудовыми коллективами
Глава 3. Анализ системы управления и развития персонала гостиницы "Достук"
3.1 Исследование кадрового состава и тенденции развития персонала
.2 Технология управления персоналом в гостинице "Достук"
3.3 Пути совершенствования и развития персонала в гостинице "Достук"
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Переход на рыночные отношения общества, привела к тому, что перестройка коснулась всех аспектов жизни людей, в том числе и процесса управления персоналом. При этом, производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
В то же время трудовые отношения, создание коллектива единомышленников - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.
Управление персоналом очень сложный объект управления, поскольку каждый человек, это прежде всего личность, индивидуальность. Максимальное и эффективное использование профессиональных навыков и умений сотрудников организации - ключевой фактор успешной деятельности организации в условиях рынка. Для этого необходимо создание трудового коллектива, функционирующего в системах организации. Формирование коллектива - это методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала в команде единомышленников, для достижения целей организации. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно сформировать трудовой коллектив, используя различные методы психологии управления , социологии управления и менеджмента.
Предметом исследования будет являться деятельность оценки совместимости при формировании коллектива в организации.
Целью работы является исследование управления процесса формирования трудового коллектива на основе психологии совместимости, учитывая все особенности рыночных отношений.
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
·Произвести анализ организационно-экономических характеристик организации;
·Исследовать методы управления процессом формирования трудового коллектива;
·Изучить состояние процесса развития коллектива на основе социологических систем управления персоналом АО «Достук».
·Разработка рекомендаций в совершенствовании процесса формирования коллектива в современных условиях рынка.
Научная новизна. Решение задачи создания эффективного коллектива, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков менеджера и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к совместной, результативной работе. Каждая организация сталкивается с проблемой создания высшей фазы развития персонала- трудового коллектива, старые дорыночные методы не эффективны и не действенны в условиях переходной экономики. Управлять персоналом по- новому, предприниматели только учатся и каждый ищет собственные способы создания результативного персонала. Научная новизна заключается в том, что процесс создания эффективного коллектива- сложный и многомерный процесс, и исследование данной темы позволит разработать теорию, отвечающей и адаптированной к современному состоянию экономики Кыргызстана.
Практическая значимость работы заключается в том, что внедрение рекомендаций по формированию коллектива в практику деятельности организации на современном этапе развития, позволит повысить результативность деятельности персонала.
Работа состоит из 3-х глав, введения и заключения, списка литературы.
Первая глава «Научные основы формирования трудовых коллективов» представлена следующими вопросами:
·Методы регуляции поведения работника.
·Управление деятельностью коллектива и процессами руководства.
·Структура, формирование и развитие группы
В данной главе рассматриваются теоретические вопросы управления процессом создания трудового коллектива, сущность и значение управления коллективом в организации работы труда руководителя, а также сущность управленческих форм в группе.
Вторая глава «Внутрифирменная среда организационного поведения» рассматривает следующие вопросы:
· Личность в организации. Потребности и поведения
·Специфика организационного поведения
·Современные подходы в формировании и управлении трудовым коллективом
В этой главе рассматриваются характер, поведение и научные исследование личности, деловые подходы поведения работников, управленческие ситуации руководителей, а также деловые поведения руководителей к работникам.
Третья глава «Анализ системы управления и развитие персонала в гостинице «Достук» предостовляет следующие вопросы:
· Исследование кадрового состава и тенденции развития персонала
· Технология управления персоналом в гостинице "Достук"
· Пути совершенствования и развития персонала в гостинице "Достук"
В этой главе проводится анализ развития персонала в гостинице «Достук». Политика развития персонала как один из факторов конкурентности на рынке бизнеса, исследование кадрового состава и технологии управление персоналом.
В заключении изложены основные выводы исследования и перспективы применения современных способов формирования трудовых коллективов с позиции менеджмента, психологии и социологии управления. Где резюмируется что, создание трудового коллектива является одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, в связи с этим важность грамотного формирования трудового коллектива это залог процветания организации в целом.
Глава 1. Научные основы формирования трудовых коллективов
1.1 Методы регуляции поведения работника
В современной западной и отечественной литературе, посвященной проблемам управления, существует множество разнообразных концепций, взглядов и подходов как к определению самого управления, так и формированию принципов этой деятельности. Устоялось мнение, что стержнем управления является достижение целей посредством других людей, или, другими словами, управление понимается как «целенаправленное воздействие руководителя на личность сотрудника» и на коллектив сотрудников.
Результат управления складывается из нескольких составляющих. Основным на данном этапе изучения управленческих отношений являются две группы факторов - структурные и функциональные. Управление структурными компонентами означает, прежде всего, управление делами, а управление функциональными определяется работой с людьми. Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логичности, объективности и системности. Управление же людьми и коллективами предполагает наличие творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, форм общения и психологических особенностей личности. Как показывает изучение различных исследований теоретиков, в менеджменте определяющим средством достижения успеха в том или ином деле являются, в конечном счете, люди, а не сам труд.
Организации, понимающие важность и значимость персонала, не скупятся на материальные и другие вложения в его развитие, и в этом случае можно рассчитывать на более или менее эффективную отдачу. Однако одного признания необходимости инвестирования в развитие людских ресурсов еще не достаточно. Важно знать, какой уровень подготовки необходим организации, и какими навыками и умениями должен обладать тот или иной сотрудник и в целом коллектив, чтобы достигать целей организации. Управленческая деятельность строилась бы эффективнее, если бы управляли не просто сотрудниками, а организацией, воздействовали на различные социально-психологические явления, происходящие в ней, опираясь на научные подходы с позиции социологии и психологии управления.
При этом, методы и формы социальной регуляции базируются на стремлении работника:
а) удовлетворить потребность в средствах жизнеобеспечения себя и членов своей семьи;
б) реализовать усвоенные ценности, стандарты и образцы функционального поведения, которые побуждают индивида выбирать и осуществлять приемлемые для него лично и общественно признанные формы профессионального самоутверждения,
в) соединить свою профессиональную активность с легальными институционально закрепленными средствами и учреждениями, основанными на общественном разделении труда.
Предприятие предоставляет работнику необходимые условия для объективизации его профессиональных способностей, создает социальный механизм соединения функциональных возможностей человека с реальным производством и конкретным видом трудовой деятельности, наделяет сотрудника ответственностью, правами и полномочиями, совокупностью конкретных обязанностей. Таким образом, в состав механизма и методов регулирования социально-трудового поведения индивида входят как перечисленные элементы, так и предполагаемые, организация работ, производственных процессов и рабочего места, системы мотивации и стимулирования трудового поведения, другие социально-экономические институты, которые обеспечивают трудовую деятельность. Работник получает официальное право занять определенное рабочее место, после чего включается в производственную организацию как ее функциональный элемент. Конституционные гарантии и права гражданина являются базовыми предпосылками трудовой деятельности, реализующимися через трудоустройство. Поэтому процессы и методы найма, увольнения, обучения, повышения квалификации, переподготовки работника служат инструментарием не только управления персоналом, но и регуляции социального поведения. Индивид проходит необходимые фазы гражданской, социальной, образовательной и профессиональной подготовки, приобретает нужный комплекс качеств, которые характеризуют его как подготовленного и дееспособного работника, несущего сознательную ответственность за свои профессиональные действия и поступки. В этом случае он наделяется определенным социальным статусом (профессиональным, должностным), который обеспечивает ему определенную свободу трудовой деятельности в рамках жестко предписанных норм и стандартов - институциональных требований производственной организации.
Статус - профессиональный, квалификационный, должностной, экономический - является реальным показателем места работника в системе конкретной производственной организации, где через совокупность предписаний и норм устанавливаются относительно жесткие формы трудового поведения, следовательно, статус - один из объектов регуляции социально-трудового поведения работника.
Динамической, или функциональной, проекцией социального статуса служит социальная роль, которая раскрывается в совокупности усвоенных индивидом норм, предписаний и эталонных образцов поведения.
Социальный статус имеет три проекции.
1.Вербальные, визуальные и поведенческие характеристики личности.
.Социальный статус (функциональное состояние личности).
.Статус личности (отражение ожиданий и реакции со стороны социального окружения человека).
Индивид, наделенный определенным статусом, неизбежно становится субъектом и объектом социальной регуляции через:
а) включение и распределение индивидов в систему социальной организации, в том числе производственной;
б) контроль за их поведением в соответствии с предписанными статусно-ролевыми и стратификационными характеристиками;
в) согласование и координацию их интересов с целями и задачами конкретной организации. Кроме этого, многие виды социальной регуляции осуществляются в рамках социальных институтов, которые отвечают за координацию поведения индивидов, устойчивость, согласованность и сплоченность их действий.
Социальные институты - специфические, относительно самостоятельные механизмы социальной регуляции, которые осуществляют контроль за поведением индивидов посредством применения специальных мер и способов внушения, убеждения и воспитания, разнообразных форм принуждения и давления, различных способов выражения признания и одобрения.
Процесс социальной регуляции понимается как постоянно поддерживаемые готовность, подготовленность, дееспособность и позитивная мотивация работников к устойчивому и целесообразному применению своих профессиональных навыков. Регуляция приводится в действие совокупностью вербальных, административно-правовых, экономических и социально-психологических методов, которые побуждают (мотивируют), принуждают и стимулируют человека к выполнению производственных задач, формируют приемлемые образцы и стандарты трудового поведения.
1.2 Управление деятельностью коллектива и процессами руководства
Осуществляя управленческое воздействие, руководитель сталкивается с разнообразными социально-психологическими явлениями, происходящими в организации. Он убеждается, что не все явления зависят от административно-директивных действий руководителя. Некоторые из них не прекращают функционировать даже после издания соответствующего приказа или отдачи распоряжения. Постепенно руководитель начинает понимать, что его управленческая деятельность строилась бы эффективнее, если бы он управлял не просто сотрудниками, а организацией, умело воздействовал на различные социально-психологические явления, происходящие в ней.
Психологическая сущность социальной организации. Любые цели человека могут быть достигнуты лишь в процессе его совместной деятельности с другими людьми. Формы такой деятельности многочисленны. Но все их многообразие, по мнению М.И. Бобневой, можно свести к следующим трем: группа, социальная организация и общность.
В теории управления, социологии и психологии существуют разные подходы к объекту управления, что объясняется отличием предметов изучения в каждой науке. Теория управления в качестве объекта управления рассматривает социальную организацию как структуру и систему. Социология и психология рассматривают в качестве объекта управления социальную группу со всеми присущими ей феноменами. Другими словами, социальная организация выступает частным случаем социальной группы с присущими ей особенностями. Для психологии управления, как и для общей теории управления, категория «социальная организация» является ключевой. Это понятие зародилось в недрах гуманитарных наук и вытеснило такие неопределенные термины, как «социальный институт» и «система».
Устоявшимся и общепризнанным является определение организации как специфической формы объединения группы индивидов (двух и более), деятельность которых сознательно координируется субъектом управления для упорядочения совместной деятельности и для достижения общей цели или целей. Суть социальной организации заключается в том, что у всех объединившихся людей предполагается наличие общих интересов. Люди объединяются в организации во имя целей, которых они не могли бы достичь, действуя в одиночку, иначе как ценой экстраординарных усилий.
Потребность в общем, соединенном действии на основе признания и подчинения или солидарности между людьми служит главной причиной создания самых различных организаций. Исторический опыт доказывает, что организованное меньшинство обладает большей силой и имеет большие шансы на успех, чем неорганизованное большинство. Члены организации рассматриваются функционально, прежде всего, не как личности, а как носители определенных социальных ролей. Обычно выделяют следующие виды организации:
*бюрократии, то есть административные органы и учреждения;
*учреждения тотального типа (больницы, тюрьмы, монастыри, воинские подразделения и др.);
*добровольные организации (неправительственные, коммерческие, негосударственные и др.).
Наиболее существенными признаками организации являются следующие:
1)Целенаправленность и системность. Любая организация создается для реализации каких-то социально значимых целей. В любой организации изначально задана и соблюдается система ролей, позиций, статусов. Организация стремится к синхронности деятельности ее членов.
)Разделение труда и высокая степень специализации. Задачи, стоящие перед организацией, распределяются среди различных позиций в ней как официальные обязанности. В любой организации существует разделение труда по горизонтали и вертикали. Каждый член организации специализируется на какой-либо трудовой операции, каком-либо виде деятельности. Каждая организация имеет различные отделы, службы, более мелкие организации и т.п. для решения конкретных задач.
)Иерархическая структура власти. Обычно такая, иерархия имеет форму пирамиды, в которой каждое должностное лицо ответственно перед вышестоящим руководством и располагает властью над теми, кто находится ниже его.
)Формализация деятельности. Решения и действия должностных лиц задаются формально установленной системой правил и инструкций. Каждый работник должен быть лоялен по отношению к организации.
)Наличие административной структуры, штатных сотрудников и публичного офиса. Организация располагает специальным административным штатом, в задачу которого входит обеспечение функционирования данной организации.
)Контакт социальных ролей. Члены организации в своих контактах обязаны руководствоваться безличностной ориентацией. Каждый клиент рассматривается как очередное «дело».
Все компоненты организации упорядочиваются в соответствии с этими признаками. Вместе с тем эти признаки выступают одновременно и требованиями общества к организации.
В рамках нового управленческого мышления любая социальная система рассматривается как социо-техническая, поскольку в современных условиях постоянно взаимодействуют две подсистемы:
*техническая, включающая не только машины, станки, оборудование, все виды технологии и тому подобное, но и управленческие знания, организационные структуры, методы планирования, технические приемы и навыки работы, уровень подготовки и квалификации рабочей силы, ее профессиональный состав и др.;
*социальная, включающая все формы морального и материального стимулирования труда, стиль управления, участие работников в процессе принятия решений, возможности карьеры и продвижения по службе, организационную культуру и др.
В этих условиях современная организация должна строиться на следующих принципах:
·принцип перспективной деятельности: нельзя подстраивать организацию к способностям наличных людей, надо строить ее как инструмент для достижения четко обозначенной цели и подбирать людей, способных обеспечить достижение этой цели;
·принцип единоначалия: ни один работник не должен отчитываться, о своей деятельности более чем перед одним руководителем и должен получать приказы только от этого же руководителя;
·принцип специализации управления: все регулярно повторяющиеся действия следует твердо распределять между работниками аппарата и не дублировать их;
·принцип диапазона управления: на одного руководителя не должно приходиться более 6-12 подчиненных;
·принцип вертикального ограничения, иерархии: чем меньше иерархических ступеней, тем легче управлять организацией;
·принцип делегирования полномочий: руководитель никогда не должен сам делать то, что может сделать его подчиненный.
Таким образом, современная организация должна будет иметь:
üнебольшие организационные подразделения с небольшим числом работников, но работников с гораздо более высоким, чем прежде, квалификационным и образовательным уровнем;
üнебольшое число уровней управленческой иерархии, почти полное упразднение организационной пирамиды;
üбригадные организационные структуры;
üориентацию деятельности на обслуживание потребителя;
üгибкий, быстро меняющийся ассортимент возможностей;
üминимум запасов и гибкие производственные системы;
üболее высокий уровень производства и более низкие его издержки.
1.3 Структура, формирование и развитие группы
Группа-это союз двух и более людей,объединивщихся вместе,чтобы достичь конкретные цели.
Группы могут быть формальными или неформальными.
Формальные группы-это те,которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач.Среди формальных групп можно выделить группы,функционирующие относительно постоянной основе, например менеджер и те ,кто ему непосредствернно подчиняються, и временные группы ,сформированные на выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объединивщихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общение людей,например группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, группа коллег,объединивщихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывют существенное влияния на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
Почему люди объединяются в группы. Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности: в достижении целей; усиление власти; обеспечение безопасности; самоуважении; общении; получении определенного статуса.
Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечить ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем , чтобы усилить власть для достижения поставленных целей. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение условий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении.
Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.
Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы:
·начальная стадия формирования;
·внутри групповой конфликт;
·обеспечение сплоченности членов группы;
·стадия наивысшей работоспособности и производительности;
·заключительная стадия (для временных групп ).
Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлим. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.
Внутри групповой конфликт. Вторая стадия развития группы обычно характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере).
Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становится более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.
Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функционально. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.
Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.
Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, протекающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно трудно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).
Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявляли еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инерцией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой задачи, ограниченно и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе производительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подверждением.
коллектив руководство кадровый персонал
Глава.2. Внутрифирменная среда организационного поведения
.1 Личность в организации. Потребности и поведения
Окружение сочетает в себе культуру, в которой мы воспитывались, мораль и нормы нашей семьи, друзей, социальных групп и другие воздействия, формирующие наш жизненный опыт. Среда играет наиважнейшую роль в формировании человека. Например, культура устанавливает нормы, расположенения и ценности, которые передаются от одного поколения к другому и являются непреходящими со временем.
Существуют довольно интересные исследования, относящиеся к очередности рождения ребенка в семье. Согласно их результатам, возникло мнение, что в то время как различия между детьми в одной семье часто приписываются наследственности, среда, в которой росли дети, является поистине критическим фактором, создающим различия. Так, среда, в которой вырос первый ребенок, отличается от среды, в которой росли более поздние дети.
Исследования показывают, что перворожденные более склонны к отклонениям в психике, более восприимчивы к социальному давлению и более зависимы чем дети, которые рождены позже. Конечно, эти соображения спорны и у них имеется масса оппонентов, но существуют доказательства того, что первые дети одного пола более социально ориентированы, более законопослушны, более честолюбивыф и трудолюбивы, менее агрессивны.
Итак, наследственность устанавливает параметры или внешние ограничения, но полный потенциал индивида будет определен тем, как хорошо он или она корректирует требования среды.
Ситуация - следующий фактор, влияющий на формирование индивидуальности человека. Индивидуальность человека, несмотря на ее относительную устойчивость и непротиворечивость, в различных ситуацях может изменяться. Различные потребности в различных ситуациях вызывают различные аспекты индивидуальности. Некоторые ситуации сильнее влияют на индивидуальность, а другие - слабее.
Интересно, что влияние ситуации проявляется в основном в ограничениях, налагаемых на поведение. Некоторые ситуации (например, церковная служба, интервью при найме на работу) оказывают сдерживающее воздействие, а другие прямо противоположнее (например, поведение на пикнике или вечеринке).
Влияние основных черт характера на поведение человека. В раотах, посвященных теории личности, описываются черты характера человека. Трудность учета этих особенностей в практической деятельности менеджера состоит в их неограниченном количестве. Попытка сократить эту цифру до более разумного размера привели к разработке различных типологий личностей.
На основе некоторых важных черт характера человека можно предсказать его поведение в организации. Мы начнем с уверенности в себе, затем рассмотрим другие черты - ориентацию на достижения (целеустремленность), авторитарность, макиавеллизм, чувство собственного достоинства, сомоконтроль и склонность к риску. Здесь мы кратко представим эти качества и их влияние на поведение служащего.
Уверенность в себе. Некоторые люди полагают, что они являются хозяевами своей судьбы, другие ( заложники судьбы ) считают, что все зависит от случая.
Первый тип людей, которые считают, что они контролируют свою судьбу, мы будем называть личнстями внутренней организации, или интерналами. Второй тип людей, которые полагают, что все в их жизни контролируется свыше, посторонними силами, мы будем называть экстерналами.
Интерналы лучше работают, но в опрелеленных областях. Интерналы тщательнее ищут и анализируют информацию перед принятием решений, более активны в достижении целей и в больщей степени контролируют организационное окружение. Следовательно, интерналы преуспевают при выполнении сложных задач, связанных с организаторской деятельностью, а также в профессиональных работах, требующих сложной обработки информации и анализа. Кроме того, интерналы больше подходят для выполнения работ, требующих инициативы и независимости действий. Однако экстерналы являются более послушными и дисциплинированными. Именно поэтому они должны преуспеть в работах, которые хорошо структурированы и расписаны и успех в которых в значительной степени зависит от вклада других.
Ориентация на достижения (целеустремленность). Считается, что люди, ориентированные на достижения, будут преуспевать в торговле, профессиональном спорте, в управлении, а не на конвейере или же в конторе. Таким образом, они могут уступать в быстродействии другим работникам, но лучше всего справятся с ответственными поручениями, содержащими вызов и предполагающими четкую обратную связь - здесь они наиболее эффективны.
Авторитарность относится к убеждению, что в организации должны существовать иерархия и власть. Чрезвычайно авторитарные личности изощренно жестоки, склонны судить других людей, почтительны к тем, кто выше них, и эксплуатируют тех, кто ниже, подозрительны и консервативны. Конечно, таких людей не так уж много, но о них не следует забывать. С одной стороны, авторитарные личности неэффективны на тех должностях, где требуются деликатность, такт и способность к адаптации в сложных и изменяющихся ситуациях. С другой стороны, там, где работы высокоструктурированы и успех зависит от выполнения инструкций и правил, авторитарный служащий отлично справится.
Чувство собственного достоинства - степень любви человека к самому себе. Исследования связи этого качества с организационным поведением показали интересные результаты. Например, чувство собственного достоинства непосредственно связано с ожиданием успеха. Работники с высоким чувством самоуважения считают, что они обладают большими способностями и поэтому должны преуспеть на работе. Они легче идут на риск при выборе работы, предпочитают нестандартную работу и меньше подвержены чужому влиянию. Их можно с успехом использовать на управленческих должностях, и, как правило, они проявляют высокий показатель удовлетворенности работой.
Самоконтроль - еще одна черта личности, заслуживающая внимания.
Личности с сильно развитым чувством самоконтроля хорошо адаптируются к внешним ситуациям и легко корректируют свое поведение. Они чувствительны к внешнему влиянию и хорошо подстраиваются под ситуацию. Они также способны преодолевать противоречия между своими личными интересами и интересами дела. Эти люди выглядят по - разному применительно к разной аудитории или ситуации. Люди с низким самоконтролем не проявляют такой гибкости в поведении.
Склонность к риску отличает людей, стремящихся использовать по возможности любой шанс, чтобы преуспеть. Люди, обладающие такими качествами, смелее принимают решения и используют для этого меньшее количество информации.
2.2 Специфика организационного поведения
В опросах руководителей выявились два подхода к пониманию делового поводения работников. Один проявился в интерпретации делового поведения как способности руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, где достижение эффективных конечных результатов зависит прежде всего от самого работника, другой - в интерпретации делового поведения как способности руководителя к сопряженной организации работ, где достижение эффективных конечных результатов зависит прежде всего от способов партнерского сотрудничества.
И при том, и при другом подходе деловое поведение понимается как осуществление работниками тех целей, которые ставит перед ними непосредственный руководитель, наделяя ответственностью за своевременную и качественную реализацию. Поведение работников становится деловым именно потому, что их профессиональная деятельность порждает отношения ответственной зависимости и взаимной требовательности. Деловое поведение является, с одной стороны, индивидуальным, когда каждый отвечает за выполнение своей работы, а с другой - сопряженным, когда соотносит задачи своего участка с общим фронтом работ, осознавая свой вклад в общий совокупный результат. В деловом поведении так или иначе проявляется степень осознания личных интересов, соотнесенных с интересами других работников и руководителей фирмы.
Во - первых, деловое поведение всегда является более или менее функционально определенным: каждый знает, какие работы он обязан выполнят на своей должности. Это возлагает на них определенную «инструктивную» ответственность, которая формируется, как правило, на негативной основе: работник знает, что его ожидает в случае невыполнения должностных обязанностей. В инструкциях определяются также права работника, которые описываются для того, чтобы помочь ему лучше выполнять задания. Однако здесь доминирует, как правило, административно - командный подход: ответственность большая, а права маленькие. Тем самым закрепляется исполнительство и наказывается инициатива. Поэтому ответственность работника и его права должны быть сбалансированы: прав - больше, а не меньше. Тогда и возникает ответственность за то, что он мог бы сделать, но не сделал.
Во - вторых, деловое поведение всегда имеет времнную заданность: оно протекает в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и кончания работ. Данный параметр может и сковывать инициативу работника (в спешке некоторые теряются), и стимулировать ее (некоторые люди актуализируют свои возможности прежде всего в экстремальных условиях). Он является таким регулятором, благодря которому личность может предельно мобилизовать свои нравственно-психологические ресурсы.
В-третьих, деловое поведение личности обладает свойсвом самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена, тоделовое поведение личности может проявлятся как справедливое требование отладить ее, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную. Такое требование выступает как моральное, поскольку исходит из необходимости уважение человеческого достоинство: если человек пришел на работу, то необходимо обеспечить ему фронт работ, чтобы он не тратил попусту свое равочее время, и необходимые условия труда, чтобы он мог спокойно работать.
В-четвертых, деловое поведение харатеризуется мотивационной автономностью. Выполнение заданий осознается сотрудниками в качестве цели, ради которой они включаются в профессиональную деятельность и вовлекаются в профессиональное общение. Выполнение заданий может осмысливаться как коллективный творческий поиск ради развития и процветания фирмы или же как возможности заработать деньги лично для себя. В первом случае личные интересы работников совмещаются с интересами фирмы, а во втором интересы фирмы смещаются на периферию сознания. И в том и в другом случае сотрудники работают хорошо, но осмысливают свой труд в диаметрально противоположных «точках отсчета». Очевидно, что эти «точки отсчета» важно совмещать так, чтобы возникла мотивационная гармония: труд вознаграждается не столько за конечные результаты, сколько за новые подходы к организации развития фирмы.
В-пятых, деловое поведение может быть предсказуемым, если сотрудники фирмы уже достигли определенного уровня профессиональной сработанности на основе высокой самодисциплины, исполнительности, взаимной требовательности. Это проявляется по мере накопления опыта совместной работы в решении различного рода производственных задач. Профессиональная сработанность особенно необходима при решении инновационных проблем, и тогда организуются «деловые связки» работников по качеству, объемам и срокам работ. Социально-психологическим регулятором профессиональной сработанности в этом случае является успех совместного сотрудничества. Именно переживание успеха выступает мотиватором более сплоченных совместных действий работников в решении последующих задач. На этой основе и возникает актуализация творческих возмоностей личности. А в результате оказывается, что наиболее производительным становится труд, который всем интересен.
В-шестых, деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что деловое поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения производственных прблем. Он может «вызывать» как инициативное, так и исполнительное деловое поведение, но может и блокировать инициативу работников, когда требуется исполнительность. Воспроизводство того или иного делового поведения происходит в зависимости от того, какие условия «игры» задаются руководителем. В данном случае он выступает как автор сценария, режиссер и дирижер «человеческого оркестра». Это может жестко заданный сценарий со сторого определенными ролями, но может быть и открытый, когда работники сами «озвучивают» свои роли, домысливая правила игры в зависимости от ситуаций.
Для того, чтобы понять психологическую специфику регуляции делового поведения личности, важно иметь в виду такую закономерность: руководители относятся к работникам так, как те относятся к своей работе. Они выделяют в них прежде всего такие базовые харктеристики делового поведения, как инициативность и исполнительность, а антиподом считают инертность. Инициативные работники способны творчески подходить к делу, находчиво и оперативно использовать обстятельства, выбрать наилучший, как им кажется, вариант достижения цели, могут давать встречные предложения, советы, стремясь сделать работу интереснее, быстрее, качественнее. Исполнительные работники умеют доводить дело до конца, работают добросовестно, аккуратно, точно, экономно, дисциплированно, могут находится в состоянии трудовой активности длительное время.
2.3 Современные подходы в формировании и управлении трудовым коллективом
Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности. С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов.
В настоящее время существует несколько «моделей» развития коллектива, каждая из которых фиксирует особые стадии в этом движении.
Наиболее развернутая концепция развития коллектива принадлежит А.В. Петровскому. Она представляет группу, состоящую из трех страт (слоев). Каждый из них характеризуется определенным принципом, по которому строятся отношения между членами группы.
В первом слое реализуются, прежде всего, непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы и, следовательно, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив.
Второй слой групповой структуры представляет собой фиксацию отношения каждого члена группы к групповой деятельности, ее целям и задачам. Это слой в настоящее время описывается не только как совпадение ценностей, касающихся совместной деятельности, но и как развитие определенной мотивации членов группы, эмоциональной идентификации с группой.
Третий слой фиксирует собственно межличностные отношения, опосредованные деятельностью.
Четвертый слой групповой структуры фиксирует поверхностные связи между членами группы. Это те же межличностные отношения, однако, та их часть, которая построена на непосредственных эмоциональных контактах, где ни коллективные цели деятельности, ни общезначимые для коллектива ценности» ориентации не выступают в качестве основного фактора, опосредующего личные контакты членов группы.
При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей, которые представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Сначала эти цели не обязательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них легко разобраться и наверняка добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Творчество людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива.
Силу всякого коллектива составляет его сплоченность. Формально или неформально сложившийся коллектив может быть весьма различным с точки зрения сплоченности его членов. Последняя, может быть очень высокой, когда люди тесно связаны друг с другом и совместно отвечают за достижение целей, стоящих не только непосредственно перед ними, но и перед организацией в целом, а поэтому делают все для их успешного достижения. Она может быть и очень низкой, когда коллектив не получает даже четкого организационного оформления, отсутствует общая цель и каждый действует сам по себе, на свой страх и риск, стараясь продемонстрировать индивидуальные результаты даже в ущерб другим.
Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии его зрелости. Таких стадий психологи выделяют пять. Первая называется притиркой. На этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают, по пути ли им с остальными, стараются показать свое «Я». Взаимодействие происходит в привычных формах при отсутствии коллективного творчества. Решающую роль в сплочении группы на этой стадии играет руководитель.
Вторая стадия развития коллектива - «конфликтная» - характеризуется тем, что в его рамках открыто, образуются кланы и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны отдельных людей, приобретают значение личные взаимоотношения, начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими сторонами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем и отдельными подчиненными.
На третьей стадии - стадии экспериментирования - потенциал коллектива возрастает, но он часто работает рывками. Поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами.
На четвертой стадии в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой - творчески. В зависимости от ситуации функции лидера в таком коллективе переходят от одного его члена к другому, каждый из которых гордится свой принадлежностью к нему.
На последней - пятой - стадии внутри коллектива формируются прочные связи. Людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основном неформально, что позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие (4, 5) уровни.
Опора на коллектив позволяет в большинстве случаев отказаться от тотального контроля и развивать более эффективный самоконтроль, расширять границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей, отказаться от силового решения вопросов сверху, когда в этом нет большой нужды.
Для менеджера коллектив - главная опора в его работе. Ведь коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Кроме того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше решают крупные междисциплинарные проблемы. В коллективе всегда возникает особый дух соревнования, подтягивающий отстающих и существенно повышающий общую эффективность работы.
Коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, направлено на защиту, не приносит удовлетворения, запутано и неэффективно. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды назвали «самым мощным орудием, известным человеку». Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Умение добиться полного раскрытия творческого потенциала коллектива свидетельствует о высоких организационных способностях руководителя.
Характеристика руководителя с высокой способностью создавать коллектив отвечает признакам, изложенным в правой колонке таблицы, а характеристика руководителя, которому не удастся выработать коллективный подход, отвечает признакам, изложенным в левой колонке таблицы.
Таблица 2.1.
Низкая способностьВысокая способностьНе обладает достаточными навыками руководства Непоследователен Исповедует антиколлективные взгляды Подбирает неподходящих сотрудников Недостаточно заботится о других в коллективе Не умеет создать положительный климат Недостаточно интересуется результатами работы. Нечетко представляет себе роль организации Не владеет эффективными методами работы. Сочетает критику с анализом Не занимается вопросами индивидуального развития Подавляет творческий потенциал Избегает обратной связи на межличностном уровнеИмеет прочные навыки руководства Последователен. Поддерживает идеи коллектива Правильно подбирает сотрудников Заботится о других членах коллектива. Создает положительный климат Заинтересован в результате работы Четко определяет значение организации Распределяет обязанности между сотрудниками Анализирует без критики в адрес конкретных людей. Поддерживает личное развитие своих сотрудников Поощряет творческий потенциал Стремится к обратной связиГлава 3. Анализ системы управления персоналом гостиницы "Достук"
.1 Исследование кадрового состава и тенденции развития персонала
АО "Достук" - это современная девятиэтажная гостиница, расположенная в самом центре города, имеющая 183 номера, 229 мест. Для гостей здесь предусмотрены все удобства: одно-, двухместные номера "полу люксы" и номера "люкс". Номера уютны и комфортабельны, в каждом номере имеются телевизор и телефон, установлены спутниковое телевидение и международная телефонная связь. В большинстве номеров есть кондиционеры и холодильники. На каждом этаже - холлы для отдыха и мини-бары. Имеется бизнес-центр, где предоставляются услуги компьютера, международная телефонная связь, факсимильная связь, электронная почта, интернет, копировальные услуги. Для проведения деловых встреч, конференций, семинаров отель "Достук" предоставляет 4 конференц-зала и комната для деловых встреч. Вместимость конференц-зала 70 мест.
Организационная структура гостиничного предприятия АО "Достук" определяется ее назначением, ее категорией, размером номерного фонда, местоположением, спецификой гостей и другими факторами.
Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника.
При этом можно выделить основные службы, имеющиеся в отеле "Достук":
Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по технике безопасности, противопожарной безопасности.
Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг.
К этой службе относятся:
-портье;
-горничные;
-службабезопасности. Портье назначается и освобождается от работы приказом генерального директор по представлению менеджера службы размещения и номерного фонда и находится в непосредственном подчинении администратора-кассира и менеджера этой службы.
Квалификационные требования:
Высшее или среднее специальное образование, знание иностранного языка в объеме специального курса, стаж работы в гостиничном хозяйстве не менее 3-х лет, возраст не старше 35 лет, умение работать на компьютере в объеме заданной программы. Портье в своей работе руководствуется "Правилами внутреннего трудового распорядка" АО гостиницы "Достук", приказами и распоряжениями генерального директора, менеджера номерного фонда и службы размещения и настоящий должностной инструкцией.
Горничная.
Квалификационные требования:
Среднее образование, знание иностранного языка в объеме нулевого цикла обучения, опыт работы в гостиничном хозяйстве, возраст не старше 35 лет.
Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг.
Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей в ресторане, кафе, барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.п.
Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем слабых токов (телевидение и связь), систем кондиционирования и теплоснабжения.
Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, химчистки.
Дополнительные службы оказывают платные услуги. В настоящее время дополнительные услуги в гостиничном предприятии и приобретают все большее значение в формировании рыночной привлекательности гостиничного предприятия. Повышенный же интерес вызывают услуги, выделяющие гостиницу из ряда других. И в этом случае такими услугами являются дополнительные услуги.
К дополнительным службам АО "Достук" относятся:
-парикмахерская;
-сауна;
бильярд;
тренажерный зал;
массажный кабинет;
конференц-залы;
зал для переговоров;
стоматологический кабинет;
туристическая фирма "Panda Tour";
прокат транспорта - гаражная служба;
казино;
бюро по обмену валюты;
аптека;
Анализ кадрового состава гостиницы "Достук" проводится по следующим параметрам, которое ежеквартально проводит отдел кадров.
По степени квалификации рабочих групп гостиницей "Достук" принято разделить:
-высококвалифицированные рабочие;
-квалифицированные рабочие;
малоквалифицированные рабочие;
неквалифицированные рабочие.
Высококвалифицированные работники- окончившие ВУЗ или специальное учебное заведение со сроком обучения 2- 4 года;
Квалифицированные работники- окончившие ПТУ, технические училища или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течении 6- 24 месяцев;
Малоквалифицированные работники- работники, прошедшие производственную подготовку в течении 2- 5 месяцев;
Неквалифицированные работники- прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течении нескольких недель.
Квалификация работника присваивается специальной комиссией на основе проверки знаний и опыта. Также в гостинице "Достук" проводится статистика позволяющая выявить квалификацию персонала. ( см. таблицу 3.1.), из них:
Таблица 3.1.
Высококвалифицированные рабочиеКвалифицированные рабочиеМалоквалифицированные рабочиеНеквалифицированные рабочиеВсего 10060525190
Проанализировав квалификацию кадров наглядно можно увидеть, что большую часть сотрудников составляют высококвалифицированные и квалифицированные специалисты. К высококвалифицированным специалистам можно отнести: генерального директора, заместителя генерального директора, работник отдела кадра, главного бухгалтера. Квалифицированные специалисты: менеджер номерного фонда , менеджер по общественному питанию, инженеры, секретарь- референт.
Анализ кадрового состава позволяет руководству эффективно управлять человеческими ресурсами, а именно создавать оптимально-психологический климат в коллективе (возрастной, половой состав). Планировать бюджет расходов на заработную плату (количественный анализ), планировать набор персонала во время пика заселения гостиницы "Достук", численный состав (сезонные, временные работники), мобильность персонала, привлечение людей с новыми экономическими взглядами (анализ оборота персонала), качество предоставляемых услуг и качество управления (квалификационный анализ).
3.2 Технология управления персоналом в гостинице "Достук"
Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того как проведен набор и какие люди отобраны для работы в гостинице "Достук" зависит процесс управления человеческими ресурсами. Для того, чтобы нанять соответствующих работников нужно в деталях знать какие задачи они будут выполнить во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, без которой трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения в планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности гостиницы "Достук".
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников гостиницы) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). В гостинице « Достук» используют как внешние так и внутренние источники по набору персонала.
Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации гостиницы в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.
Если вдруг ощущается недостаток в работниках, достаточно высокого уровня, то следует найти кандидатов на вакантные должности путем продвижения работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в гостинице о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.п.
Гостиница "Достук" обращается к рекрутинговым агентствам по набору персонала. Через эти агентства находят более квалифицированных сотрудников.
Технология управления персоналом в АО "Достук" состоит из следующих этапов, которые выполняются в строгой последовательности. Но это происходит не всегда, иногда присутствуют факты набора персонала по личностным параметрам.
Управленческие работники (менеджеры) в АО "Достук" работают по следующей технологии управления кадрами, которая состоит из следующих основных элементов: кадровое планирование, процесс набора кадров, их последующий отбор, составление заработной платы, профориентация и адаптация, обучение (при необходимости), оценка и контроль деятельности, подготовки резерва, развитие персонала, служебное повышение, перевод, совершенствование кадров, увольнение.
Основные элементы технологии управления персоналом.
1. Кадровое планирование. потребность в персонале (временном и сезонном) возрастает в период май-сентябрь. Поэтому отдел кадров заранее планирует набор.
Кадровое планирование выявляет тенденции в развитии персонала в гостинице, отдел кадров согласно проведенному анализу, описанному в §3.1 данной работы, позволяет своевременно определять качественные и количественные требования к кадровому составу. В процессе планирования ( определении потребности в персонале) необходимо учитывать некоторые факторы:
Внутриорганизационные:
1.Цели организации( стратегические задания, бизнес- план),
2.Движение персонала( увольнение, выход на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность),
.Финансовое состояние, традиции и т. д.
Внешние:
1.Состояние экономики (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы),
2.Развитие техники и технологии, государственная политика( изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования),
3.Конкуренция и рыночная динамика.
Заранее предусматривается установление целей набора (приближение туристического сезона, изменение ситуации на рынке гостиничных услуг), сбор и систематизация данных о будущих претендентах на рабочее место, обработку и качественный анализ, определение глубины планирования (сроки, количество).
Следующий этап:
. Набор персонала - отдел кадров гостиницы создает условия необходимого резерва потенциальных кандидатов на необходимые (свободные) должности. Из этого отдел в дальнейшем отбирает наиболее подходящих. Также в процессе отбора кадров устанавливается минимум требований, которыми должен обладать кандидат.
Источниками найма персонала в гостинице постоянны: внутренние и внешние.
Преимущества внутреннего источника (перевод с одной специальности на другую): отдел кадров и руководство гостиницы знает все достоинства и недостатки работника, сокращение затрат на найм. Также существуют и недостатки: своеобразная угроза накопления сложных личных взаимоотношений в коллективе, плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.
Преимущества внешнего источника (претенденты, пришедшие по направлению из кадровых агентств): выбор из большого числа кандидатов, появление новых идей в работе. Недостатки: долгий период привыкания, неизвестные личностные характеристики кандидатов.
Использовать ту или иную среду принимает решение отдел кадров в зависимости от сложившейся ситуации, но в большинстве случаев - это внутреннее.
. Отдел кадров. Сам процесс отбора начинается по мере накопления заявок (резюме) от работоискаителей. Производится это путем заполнения анкет, резюме. Далее претенденты по объективным данным (отсутствие опыта, знаний, образования), заявленному опыту отсеиваются (исключаются). Следующие фазы отбора:
- Личностные беседы;
- Выявление уровня знаний;
- Выяснение причин увольнения с предыдущей работы;
- Выполнение практических заданий с целью выявления навыков и ориентационных способностях в конкретной ситуации.
Проводя на данный этап отдел кадров, отсеивает наиболее неподходящих кандидатов, поэтому отбор проходит в три этапа, собранных воедино.
В целом решение о выборе принимается на основе сгруппированных факторов таких как: образование кандидатов, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личностные качества.
В данном случае (в гостиничном бизнесе) большое значение имеют личное дело с претендентами, потому что будущие работники будут сталкиваться непосредственно всегда с клиентами.
. Определение заработной платы и льгот. Одним из важнейших звеньев технологии управления является оплата работникам за выполненную ими работу. В гостинице "Достук" заработная плата устанавливается согласно существующей тарифной сметке по оплате труда.
Также существуют вознаграждения, виды и размеры которых определяются по факторам производственной отдачи, по трудовой дисциплине, что является денежной и мотивацией к улучшению эффективности работы каждого сотрудника в отдельности.
. Профориентация и адаптация. В следующем пункте системы управления персоналом после принятия на должность сотрудника является его ориентация, адаптация к условиям работ. Отдел кадров при адаптации учитывает все аспекты (тонкости) работ нового сотрудника. Выдаются правила, нормы, льготы для него, а также его специфические обязанности, место и время работы, функциональные обязанности в напечатанном виде. Также программа адаптации включает ознакомление со зданием, расположением отделов в целом.
Процесс ориентации переходит в следующую стадию управления персоналом - в производственные технологии адаптации. В гостинице "Достук" это производится следующим образом. Прежде всего, приступить к работе работнику в течение одного дня моделируют различные гостиничные ситуации, которые могут возникнуть в дальнейшей, будущей его работе. Но функции отдела кадров на этом не заканчиваются.
Профориентация в гостинице "Достук" означает некий комплекс мер, связанных между собой экономически, социально, психологически и педагогически направленных на формирование профессионального опыта каждого сотрудника.
Одним из важнейших пунктов технологии управления персоналом является постоянное усовершенствование: опыт, знания, навыки, квалификация сотрудников для повышения предлагаемых услуг.
Последний пункт технологии управления персоналом - это увольнение. Здесь можно выделить три вида увольнений:
- увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);
- увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);
- выход на пенсию.
Уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило мала.
Служба отдела кадров проводит с сотрудником "заключительное интервью". При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.
Для "заключительного интервью" возможны различные формы его проведения и структуризации. В качестве интервьюера выступает непосредственный руководитель или сотрудник подразделения, где работает увольняющийся. Предпочтительно, чтобы интервью проводило "независимое" третье лицо, например, специалист кадровой службы.
Увольнение по инициативе администрации - происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации.
В соответствии с гостиничным законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:
-ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;
-несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;
неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;
прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;
неявка на работу, вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;
появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;
грубое однократное нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей.
3.3 Пути совершенствования и развития персонала в гостинице "Достук"
Гостиница «Достук» как большинство кыргызских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно - статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре отеля . Гостиница «Достук»пока еще не дошла до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами.
Эти причины являются определяющими низкую требовательность при подборе кандидатов на должность руководителя кадрового подразделения и соответственно не высокий профессиональный уровень всех работников кадровых служб. Существует устойчивая убежденность в том, что для руководства персоналом совершенно не нужно иметь специальных знаний, квалификаций, подготовки, и основной функцией кадровика является «учетно- отчетная».
За кадровыми службами закреплены лишь регистрационно - учетные функции: ведение документации по кадрам, учет движения персонала ( приказы о приеме, повышение, увольнении ), подбор персонала, обучение персонала.
Практически в гостинице «Достук» отсутствует компетенция в кадровой службе по вопросам планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития предприятия, создание резерва персонала, профориентации и адаптации работников и новой должности, определение оплаты труда и льгот, управление дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.
В гостинице "Достук" число постоянных работников практически не изменяется и находится на уровне 190 человек. Хотя реальные потребности в дополнительных кадрах существуют. Так, например, для эффективного управления персоналом необходимо ввести дополнительно 4 менеджера по расселению, т.к. основной менеджер помимо расселения занимается еще и подбором кадров, тем самым, рассеивая свое время, внимание по двум несмежным направлениям, уделяя клиентам меньше положенного времени.
При принятии на работу нового персонала, требуется дополнительное его обучение, т.к. «Достук» имеет свою специфику и направленность.
Также следует предусмотреть тот фактор, что на период июнь-сентябрь приходится пик заполняемости гостиницы, соответственно следует предусматривать увеличенный набор временных сотрудников. Также согласно полученному анализированию можно (нужно) предусматривать увольнение сотрудников (о чем будет сказано ниже).
Каждый руководитель стремится получить максимальную прибыль от деятельности каждого сотрудника. Но для этого персонал должен либо регулярно обновляться новыми более квалифицированными кадрами, либо постоянные работники должны совершенствовать свои навыки и знания. К сожалению, ничего этого не делается в гостинице "Достук". Персонал не всегда набирается по принципу "лучший кандидат", а набирается по родственному признаку.
Руководству следует обратить внимание на образовательный уровень своих подчиненных, так как у многих он отсутствует именно в туристическом бизнесе. А, следовательно, требуется повышать уровень образования за счет обучения в ВУЗе, например в туристическом.
Анализ оборота персонала (то есть, как он качественно обновляется) АО гостиница "Достук" позволяет выявить необходимость в некоей "мобильности" персонала. То есть, другими словами, избавиться от некоторых ненужных аутсайдеров, дает возможность привлечь людей ново и прогрессивно мыслящих, деловых, омолаживать состав сотрудников. Среди постоянных работников это позволит более активно стимулировать их к максимальной отдачи на благо работы гостиницы, повысить внутреннюю активность кадрового состава.
Анализ по возрасту позволяет руководству набирать сотрудников на долговременную работу, учитывая их возраст. То есть, набирая молодых людей отделу кадров необходимо учитывать призывной возраст, а при наборе взрослого населения- предпенсионный возраст.
Анализирование по половому признаку необходимо для того, чтобы в каждом отдельно взятом отделе сформировать неконфликтный коллектив по половым признакам.
Основа профессиональной деятельности любого коллектива - профессионализм и опыт работы + сложный механизм руководства. Для отличной работы данного механизма, учитывая квалификационный анализ гостиницы "Достук" руководству гостиницы, следует повысить квалификационный коэффициент своих сотрудников и управляющего звена, в частности, путем повышения их квалификации.
Руководству требуется организовать специальные тренинги и курсы по повышению квалификации для своих сотрудников, где нужно затрагивать такие темы, как правила этикета, коммуникабельность, создание психологической атмосферы между обслуживающим персоналом и их клиентами, умение вести диалоги и переговоры, о манере держаться, договариваться, формирование собственного имиджа и т.д. Некоторые из этих тренингов желательно проводить 2-3 раза в год, организовывать, по-возможности, зарубежные поездки по обмену опытом в туристическом бизнесе. Все это могут дать наши отечественные консалтинговые фирмы такие, как «Центр Тренинга и Консалтинга», «Маркетинг Сервис Бюро».
Также следует максимально автоматизировать управленческую структуру организационной техникой. Необходимо ввести должность психолога, для постоянного поддержания доброжелательного климата в коллективе.
Необходимо жесткое контролирование со стороны руководящего звена, деятельности каждого звена персонала, путем его письменной работы, чтобы каждый сотрудник регулярно чувствовал ответственность за выполняемую работу.
Необходимо повысить моральную и материальную мотивацию каждого сотрудника, путем введения в каждом отделе норматива (нормы), перевыполнив которую сотрудник получает прибыль.
Нужно отметить невысокое знание английского языка сотрудников, в нынешних условиях конкурентной борьбы в гостиничном бизнесе, желательно, чтобы сотрудники владели несколькими языками. Для этого нужно организовать постоянные курсы по изучению иностранных языков для обслуживающего персонала (в разрезе профессиональной деятельности).
Необходимо четкое разделение труда между сотрудниками, согласно Внутренним инструкциям АО гостиницы "Достук".
Заключение
Процесс демократизации кыргызского общества во многом помог развить свои скрытые возможности отдельных предприимчивых граждан. Либерализация деловых отношений привело к тому, что открытие своего дела стало возможным. Предпринимательство как сфера деятельности является своеобразным индикатором развития общества. Необходимым элементом бизнеса является работник или персонал. Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.
В современной практике при подходе к проблеме управления персоналом принят, в основном, формальный подход. В его рамках указываются конкретные действия, которые должны быть предприняты конкретным лицом ( или группой лиц) в зависимости от сложившейся ситуации. Но таких ситуаций может быть бесчисленное множество, причем в каждой их них в коллективе могут действовать прямо противоположные внутренние установки социопсихологического плана. Таким образом, при наличии «формальных рекомендаций на какой-либо случай, реальная обстановка может сложиться так, что подобные рекомендации не только не принесут пользу, а наоборот ухудшат ситуацию. В таких обстоятельствах, только трудовой коллектив , как высшая фаза развития персонала, может решить возникающие проблемы.
Непреходящий вклад теоретиков групповой динамики, социально-психологических подходов в управлении персоналом, теоретиков процесса формирования коллектива заключается в том что, они осознали фундаментальное значение социальных отношений на рабочем месте. Поэтому попытка лучше увязать индивидуальные качества и потребности к организационным условиям, поможет привести любую компанию к более широкому принципу управления человеческими ресурсами. Ведь на современном предприятии человек и его потенциал давно являются решающим фактором для достижения успеха.
В теоретической части работы, определено понятие формирования трудового коллектива как высшей фазы развития персонала в современных организациях, показана роль социально-психологических подходов как элементов процесса управления персоналом, проведено исследование социально-психологической совместимости персонала фирмы, стадии процесса, проблемы оценки, а также пути совершенствования действующих систем по формированию трудовых коллективов.
Применение на практике исследования совместимости позволит менеджеру использовать социальную систему в место технической, с ее механистическим представлением о человеке, которая на современном этапе используется повсеместно. Использование социально-психологических подходов при формировании трудового коллектива позволит, удовлетворить социальные потребности членов организации станет основным условием экономической эффективности. При этом совместная деятельность коллектива сформированного с использованием современных теорий по социологии, психологии управления приводит к учету в планировании самого начала какой-либо деятельности всех сотрудников, тем самым легче находить компромисс между целями разных подразделений, носящими противоположный характер в других условиях едва ли совместимых. Формирование трудовых коллективов, таким образом, как правило, оказывает самое благоприятное воздействие на производственную систему предприятия и осуществление задач по достижению целей оказывается более легкой, чем реализация решений, который разрабатывает « штабной» сотрудник за письменным столом. Участие работников в итоге работы предприятия дает дополнительный стимул и увеличивает чувство сопричастности
Резюмируя, хотелось бы обратить внимание на основные выводы:
Во-первых, для решения организационных проблем управления персоналом необходимо изучать межличностные взаимоотношения и выявлять закономерности процесса коллективообразования каждого конкретного коллектива.
Во-вторых, необходимым условием совершенствования постоянно усложняющего общения является своевременная и точная оценка взаимодействия персонала.
В-третьих, управленческая деятельность должна осуществляется с учетом как экономической эффективности (соотношения затрат и результатов работы), так и социальной, которая реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников (справедливой оплаты труда, создания благоприятных условий работы и возможностей для развития личности).
При работе с коллективом руководителю необходимо учитывать два параметра одновременно: уровень развития коллектива и ее морально-психологический климат и степень функциональной слаженности.
В случае, когда внимание будет уделяться лишь одному из этих показателей, дальнейшее развитие коллектива может зайти в тупик. Если внимание будет уделяться в большей степени морально-психологическому климату, это может затруднить быстрое развитие коллектива как единого производственного механизма. Когда внимание будет направлено только лишь на функциональную слаженность, в коллективе может возникнуть напряженность в межличностном общении, которая, в конечном счете сведет к нулю все усилия по ее повышению. Поэтому менеджер должен уметь четко выделять первоочередные задачи, отслеживая ситуацию в коллективе.
Эффективное управление коллективом организации на любом уровне может быть достигнуто лишь в случае, когда каждый руководитель осознает высокую степень ответственности за свое воздействие на подчиненных. Конечной целью каждого должна стать творческая деятельность, сочетающая групповые и индивидуальные цели и интересы.
В данной курсовой работе были рассмотрены вопросы как в гостинице «Достук» проводится технология управления кадровым составом, а именно как этот состав анализируется по различным показателям, прогнозируется его качественный и количественный состав, сохраняется единая система и линия управления, показана технология управления персоналом, а также предложены пути совершенствования и развития персонала. Практика показала, что управление персоналом ведется не эффективно, что показывает высокий коэффициент текучести кадров, отрицательный психологический климат в коллективе, неправильное разделение труда. Выявлены три фактора оказывающих воздействие на людей в организации: иерархическая структура организации, культура и рынок. Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются.
Компании Кыргызстана понимают значимость развития персонала как одного из важных факторов конкурентной борьбы в гостиничном бизнесе. Для этого персонал должен либо регулярно обновляться новыми, более квалифицированными кадрами, либо постоянные работники должны совершенствовать свои навыки и знания. К сожалению, ничего этого не делается в гостинице «Достук», следовательно, первоочередной задачей руководства требуется срочно организовывать специальные тренинги и курсы по повышению квалификации для своих сотрудников, где нужно затрагивать такие темы: этикет, коммуникабельность, формирование собственного имиджа, умение создавать психологическую атмосферу и климат между обслуживающим персоналом и клиентом, умение вести переговоры и т.д.
Список использованной литературы
1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/-М.: Финансы и статистика, 2003г.- 544с.
2.Управление персоналом под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.:ЮНИТИ, 2002г.с.342
.Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 2002.с.216.
.Волгина О.Н. Мотивация труда персонала в финансово-кредитных организациях. М.:2002г. с.218
5.Еникеев М.И. Общая психология. - М.: "Издательство ПРИОР", 2002 г.
. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2002.- с.508
. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - с.512.
. Кравченко А.И, "История менеджмента", М.: "Академический проект", 2002 г. - с. 318.
. Маслоу А. Мотивация и Личность. СПб.: Издательство "Евразия",1999 г.
10.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., "Основы Менеджмента", М.: Издательство "Дело", переизданное 2001 г.с.512
.Михеева Е.Я., Беляев Л.С. "Современные методы оценки качества банка и банковского дела". 2001г. с.318
12. Патрик Фосис 30 минут для овладения методами мотивации персонала банка, М., Издательство "Лори", 2001.с.128
. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2002.-с.514.
.Скрипник К.Д., Гергелев А.Э. и др. Управленческая деятельность: структура, функции, навыки персонала. М. Экспертное бюро. 1999. с.192