Культура России IX-XVI века

 

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

1.       Теоретические аспекты формирования корпоративной кадровой политики……………………………………………………………………………..7

1.1. Типы кадровой политики………………………………………………….…7

1.2. Условия разработки кадровой политики…………………………………..11

1.3. Оперативный уровень работы с персоналом……………………………....13

1.4. Социально-психологический уровень работы с персоналом…………….18

2. Ключевые элементы кадровой политики ООО «Элит-Трейд»……………….19

2.1. Краткая характеристика ООО «Элит-Трейд» Организационная

структура ООО «Элит-Трейд». Социально-демографическая

характеристика коллектива……………………………………………………..20

2.2.  Анализ кадровой политики. Обоснование необходимости создания системы управления персоналом и ее мониторинга ………………………….26

3. Формирование корпоративной  кадровой политики ООО «Элит-Трейд»…..37

3.1 Методика проведения мероприятий по оценке персонала, техническое обеспечение и кадровый состав…………………………………………………37

3.2. Проект корпоративной кадровой политики на предприятии ООО «Элит- Трейд»…………………………………………………………………………….44

3.3. Рекомендации по выполнению этапов формирования корпоративной кадровой политики……………………………………………………………….45

Заключение…………………………………………………………………………57

Список использованной литературы……………………………………………...59

Приложения………………………………………………………………………...62

 

 

 

 

Введение

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. это высказывание, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Актуальность дипломной работы заключается в том, что поиск наиболее эффективных моделей кадровой политики осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление.

Целью дипломной работы является формирование кадровой политики ООО «Элит Трейд». Поставленная цель реализовывается в следующих задачах:

1. Ознакомление с организационно-экономической деятельностью пред­приятия, выяснение типа предприятия, его структуры, направления дея­тельности.

2. Дать характеристику методов оценки управленческого персонала, которые наиболее часто используются на предприятии.

3. Анализ социально-психологической обстановки в коллективе, выявле­ние межличностных проблем, установление отношений формальных и неформальных с работниками фирмы.

4. Представить технологию оценки персонала.

5. Разработать проект корпоративной кадровой политики ООО «Элит Трейд».

Объектом исследования является кадровая политика ООО «Элит Трейд».

Предметом исследования является процесс совершенствования кадровой политики, ее механизм.

Практическое значение работы заключается в том, что полученные результаты послужат основой для формирования корпоративной  кадровой политики ООО «Элит Трейд».

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:

от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;

от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;

от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;

от закрытой организационной системы — к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов корпорации:

от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

от контроля над проблемами к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

от уклонения от обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску;

от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не “артикулирована”, менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам.

 Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую политику, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

Долгое время в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая в значительной мере осуществлялась государственными органами. Сейчас положение меняется диаметрально. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в персонал и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений.

Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы.

В работе использованы  методы системного анализа – анализ и синтез, классификация, метод аналогий.

             В работе использованы труды отечественных и зарубежных ученых: Уткина Э.А, Кабанова Р.Л, Якокка Л., Генкина Б.М и др.

1.   Теоретические аспекты формирования корпоративной кадровой политики.

1.1 Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.1

                                                                                                          Таблица 1.1                                                                                    

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый	Тип кадровой политики
Процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

1.2. Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

Нормативные ограничения.

Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:

степень требуемых физических и психических усилий,

степень вредности работы для здоровья,

месторасположение рабочих мест,

продолжительность и структурированность работы,

взаимодействие с другими людьми во время работы,

степень свободы при решении задач,

понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

1. Кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.

2. В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

3. Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации также определяют тип кадровой политики.

4. Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

1.3 Оперативный уровень работы с персоналом.

Сначала уточним, что имеется в виду под заявкой на подбор персонала. Допустим, директор компании говорит менеджеру по персоналу: «Нам нужно подобрать нового заместителя к главбуху. Хорошо бы на следующей неделе посмотреть двух-трех кандидатов». Можно ли считать, что кадровой службой компании получена заявка на подбор персонала? Вообще говоря, да. Лицо, имеющее право давать заявку, сообщило о потребности в подборе, указало конкретную должность, сообщило причины поиска и даже установило конкретные сроки. Но если на практике всю работу по подбору персонала вести на основе устных заявок такого рода, то возрастает вероятность ошибок. Опыт успешных компаний говорит, что предпочтительна письменная заявка.

Поэтому в дальнейшем заявкой на подбор персонала будем называть документ, являющийся конкретизированным заданием на подбор персонала для компании.

Как правило, письменная заявка нужна. Тем более, если планируется воспользоваться услугами агентства по подбору персонала.

Но есть случаи, когда подбор можно осуществлять без формальной письменной заявки:

1. Осуществляется подбор на должность, достаточно простую и хорошо знакомую кадровой службе. Например, увольняется очередной курьер или водитель. Необходимость подбора не вызывает сомнений.

2. Вопрос подбора решается путем выдвижения на рассматриваемую должность сотрудника, хорошо знающего эту работу и хорошо знакомого кадровой службе и руководству. Например, на должность главного бухгалтера переводится его заместитель.

3. Должность настолько сложна, что формальная письменная заявка даст слишком мало информации для реального поиска, а сам поиск будет проводиться без обращения в рекрутинговые агентства. Например, генеральный директор поручает подобрать замену одному из своих замов. В этом случае достаточно обстоятельного конфиденциального разговор с генеральным директором.

В идеале структура компании должна быть четко прорисована и описана. В этой структуре должны быть отражены должности всех работников, а для каждой должности -иметься письменная должностная инструкция. Точно так же, как при проектировании образца техники должен быть точный чертеж для каждой из деталей. Так, например, это условие является обязательным для компаний, система управления которыми проходит сертификацию по международным стандартам  ГОСТ Р ИСО – 9001 версии 2001 г.

Если в компании предполагается создание новых подразделений или расширение имеющихся, то в соответствии с этими планами должны быть определены и описаны все новые должности, а также установлены сроки их замещения (сроки найма). При хорошо организованной работе с кадрами во многих случаях также заблаговременно планируются сроки замены имеющихся сотрудников: например, в связи с предстоящим уходом на пенсию, заменой по результатам аттестации и другими причинами.

В ряде случаев можно прогнозировать ожидаемую текучесть персонала. Например, в крупных компаниях розничной торговли существует довольно стабильная естественная текучесть рядовых работников. С учетом этого в планы подбора персонала можно включать работу по поиску кандидатов для предполагаемой замены.

С учетом изложенных факторов служба управления персоналом может планировать потребность в подборе работников. Очевидно, что всего при этом не предусмотришь. Но если есть грамотно составленный план (на год, на квартал, на месяц), экстренные ситуации, когда необходим срочный подбор, являются скорее исключением, чем правилом. И работа кадровой службы компании не превращается в сплошное «затыкание дыр».

Планирование - один из признаков высокой культуры менеджмента в компании. Наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности кадровой службы. Отсутствие бюджета кадровой службы или, напротив, его наличие, объем и структура являются важными характеристиками постановки работы с кадрами в компании.

Первоочередное рассмотрение собственных сотрудников в качестве кандидатов на открывающиеся вакансии является положительным моментом для мотивации сотрудников и создания хорошего корпоративного климата. Если на образовавшуюся вакансию назначается сотрудник компании в порядке выдвижения, т.е. с более низкой должности, то придется искать ему замену. Но подбор на более низкую должность, как правило, связан с меньшими затратами.

Однако, если подбор внутри компании не представляется возможным, то придется искать сотрудников на стороне. В этом случае целесообразно проработать письменную заявку, о чем уже говорилось выше.

Наличие реальных должностных инструкций облегчает работу по подбору персонала. Составной частью любой правильно составленной должностной инструкции является описание должностных обязанностей, т.е. задач, которые должен решать работник.

Эта информация является ключевой при оценке и отборе кандидатов, независимо от того, кто этим будет заниматься, только кадровая служба компании или рекрутинговое агентство.

Для большей организационной четкости задачи перед работниками фирмы следует ставить в письменном виде, в форме должностных инструкций. Однако одного распределения задач недостаточно. Тот, на кого возлагаются обязанности решать определенные задачи, должен иметь также необходимые условия для их успешного выполнения. Для этого работнику необходимо иметь способности, образование, профессиональные навыки и практический опыт.

При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Наряду со степенью сложности, характером выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля путем:

делегирования полномочий по выполнению определенных задач;

составления четкого и краткого плана;

разработки приемов и методов эффективной организации трудового процесса;

использования контрольно-проверочных нормативов.

Дальнейшее образование в сочетании с подготовкой дает возможность выполнять более сложную и ответственную работу, занимать более высокую должность. Необходимость внесения изменений в свою деятельность, повышение квалификации развивает чувство ответственности за выполняемую работу. Специалисты рыночной экономики относят образование и подготовку к основным факторам, влияющим на продвижение работника по служебной лестнице.

 Каждая новая ситуация заставляет служащего или менеджера заниматься самообучением, чтобы компетентно выполнять свои обязанности.
В любой предпринимательской организации мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров включаются в план развития. Это происходит потому, что предприятие ощущает недостаток квалифицированной рабочей силы и необходимость более эффективного использования труда. Развитие персонала выгодно как фирме, так и самим сотрудникам. Повышение квалификации сотрудников положительно отражается на производительности труда и прибыльности предприятия.

На первый план в учебе работников выступает производственное обучение, т.е. повышение квалификации специалиста или управленца. Существует такой вид обучения, как ротация кадров. Это очень распространенный способ воспитания и формирования специалиста или менеджера широкого профиля. Его осуществляет руководство фирмы путем передвижения работника в течение небольшого срока с одного вида работы на другой. Разновидностью этой формы повышения квалификации можно назвать стажировку сотрудника фирмы в другом отделении на более высоком посту, чем он занимает.

Важным элементом в кадровой работе является подготовка и обучение кадрового резерва. Кадровый резерв включает лиц, которых можно назначить в будущем на более высокие должности (начальников, заместителей, специалистов высокой категории и пр.). Работа с кадровым резервом эффективна, если она начинается с первого дня поступления работника в фирму.  Данный процесс осуществляется в тесной взаимосвязи образования, подготовки и профессионального развития кадров.

М. Мескон пишет, что в 1987 году в газете USA Today было опубликовано одно очень интересное исследование под названием "Причины увольнения работников". Основу его составили материалы опроса, который провела консалтинговая компания Robert Half International. К своему удивлению, исследователи обнаружили, что в списке главных причин увольнения деньги занимают последнее место. Главная причина недовольства работников состояла в ограниченных возможностях для роста. Об этом упомянули 47% всех респондентов. Еще 26% основной причиной своего ухода назвали то, что никто из руководства не оценил их успешную работу.

Снизить текучесть кадров или повысить мотивацию к работе сотрудников помогает отнюдь не высокий уровень зарплаты. Все дело заключается в удовлетворении эмоциональных потребностей работников. Когда свои сотрудники считают, что их обходят, приглашая менеджеров со стороны, моральный настрой коллектива неизбежно падает. Работники чувствуют, что как бы хорошо они ни работали, они никогда не смогут продвинуться по службе. Это не значит, что не нужно определять, соответствует ли некий сотрудник вышестоящей должности. Возможности карьерного роста работников имеют отношение скорее к общей корпоративной философии компании, а не к какой-то отдельной ситуации. Дело в том, что компания, которая использует политику продвижения своих сотрудников  и ценит их заслуги, получает взамен преданного, высоко мотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее финансовые успехи.

1.4  Социально-психологический уровень работы с персоналом

Карьера – это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры – это процесс постоянный.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, Вам задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие Вашим целям, формирующие Ваши требования.

Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Какая-либо неудовлетворенность в процессе труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе должна применяться продуманная система поощрения труда. Это могут быть доплаты, премии. Но деньги должны выплачиваться за конечный результат, за конкретные заслуги. Вознаграждение за труд хорошего работника может быть и в оплате обучения его детей, оплате медицинских услуг, путевок. Работники должны не только получать деньги, соответствующие их заслугам, они должны понимать, что организация во всем заботится об их жизни.

                                                                                                                            

 

   2. Ключевые элементы кадровой политики ООО «Элит-Трейд»

2.1 Краткая характеристика ООО «Элит Трейд» Организационная структура ООО «Элит Трейд». Социально-демографическая характеристика коллектива

ООО «Элит Трейд» (далее Редакция) создано 7.09.2000 г., и является учредителем справочного журнала «АвтоОпт». ООО «Элит Трейд» имеет лицензию на издательскую деятельность ИД №02784 от 7.09.2000 г., и свидетельство о регистрации журнала ПИ №77-5467 от 22.09.2000г.

Основная цель деятельности Редакции – обеспечение автопредприятий и автолюбителей достоверной справочной рекламной информацией, создание и продвижение СМИ (средства массовой информации) востребованное в сфере автобизнеса.   Редакция призвана способствовать коммерческой выгоде ее участников-учредителей, а также более полному  удовлетворению социальных, экономических и духовных потребностей работающих.

Реализуя поставленные цели,  Редакция осуществляет выпуск справочного рекламно-информационного автомобильного журнала «АвтоОпт».

Трудовые отношения работников Общества определяются на основе законодательства о труде, Устава, правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями  и иными нормативными документами, принятыми органами руководства Редакции. Кроме этого трудовые отношения работников, работающих по договору гражданско-трудового характера самостоятельно и в составе временных трудовых коллективов, регулируется гражданским законодательством. В обществе действует договорная оплата труда. Принятие на работу оформляется трудовым соглашением в письменной или устной форме.

 Для работников Редакции применяется система вознаграждения и премирования, устанавливаемая в соответствии с Уставом и Положением о премировании работников Редакции,  утвержденных руководством.

Продолжительность и распорядок рабочего дня, порядок предоставления выходных дней и отпусков, другие вопросы трудовой деятельности лиц, работающих по трудовым договорам, регулируются действующим трудовым Законодательством и Правилами внутреннего трудового распорядка Редакции. Установлен 8^-ми часовой рабочий день, пятидневная рабочая неделя, 11 месяцев в году – рабочие.

Работа в  Редакции выполняется штатными сотрудниками, а также с привлечением по трудовым соглашениям и договорам подряда с отдельными гражданами, временными трудовыми коллективами.

Редакция обеспечивает выполнение Правил и норм охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности.  Работники Редакции подлежат социальному страхованию  в соответствии с законодательством РФ.

За нарушение Устава Редакции и Правил внутреннего распорядка на виновных лиц могут быть наложены руководством взыскания, оговоренных в этих документах.

Возглавляет Редакцию и осуществляет текущее руководство главный редактор, в его отсутствие заместитель главного редактора. В редакции существует шесть отделов: 1.административный отдел -  в него входят ответственный секретарь и ответственный редактор; 2.отдел информации – в него входят журналисты;  3.отдел рекламы - в него входят начальник отдела, заместитель  начальника отдела,  менеджеры по рекламе, рекламные агенты; 4.производственный отдел– в него входят дизайнеры, верстальщики, корректоры; 5. отдел распространения – в него входят начальник отдела, менеджер по распространению, курьеры и водитель; 6. отдел бухгалтерии– в него входит бухгалтер (схема подразделений Редакции прилагается см. рис 1).

Информационный отдел занимается сбором и обработкой аналитической и новостной информации, написанием тематических статей и подготовкой специальных материалов для размещения в журнале.

Производственный отдел – отвечает за подготовку очередного номера журнала к печати. Осуществляет дизайн, верстку и корректуру рекламных и информационных материалов.

Общая численность персонала Редакции – 52 человека.

Рис 1. Организационная структура редакции

Отдел распространения занимается распространением журнала, формирует сеть распространения и ведет базу данных подписчиков. Осуществляет распределение и доставку тиража по точкам распространения и автовыставкам. Организовывает адресную почтовую рассылку журналов.

Основной функцией Рекламного отдела является работа с клиентами (далее рекламодателями).  Менеджеры по рекламе ведут переговоры с рекламодателями на предмет рекламно-информационного сотрудничества (то есть, размещение рекламно - информационных материалов рекламодателей на платной основе на страницах журнала).   А также составляют и рассылают коммерческие предложения, письма, обговаривают условия сотрудничества и т.д. Рекламный отдел отвечает за проведение маркетинговых исследований (изучение цен, структуры спроса, анализ конкурентов и тенденции развития). Формирует план участия журнала в автомобильных специализированных выставках  и организовывает непосредственное участие  в них. Возглавляет рекламный отдел начальник отдела рекламы (должностную инструкцию см. ниже). Начальник отдела рекламы организует и планирует работу рекламного отдела. Проводит отбор претендентов на работу на должность менеджера по рекламе, изучает рынок спроса, конкурентов и тенденции развития. Проводит собрания и планерки, составляет отчеты о проделанной работе рекламного отдела.

Организационная структура относится к линейно-функциональному типу: основой данной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

Данная организационная структура имеет ряд достоинств и недостатков.

Достоинства структуры:

Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением;

Построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

Каждое звено заинтересовано в достижении своей цели, а не общей цели фирмы.

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению, наряду со стратегическими, множество оперативных задач.

Отношения в вертикальных структурах между людьми скорее формальные (начальник и подчиненные), а в отделах между менеджерами связи горизонтальные, не­формальные, дружеские. За время моей производственной практики явных лидеров в коллективе не выявлено. Это объясняется небольшим количест­вом людей на предприятии, жесткой структурой подчиненности начальст­ву и отсутствием социальных противоречий. На предприятии практически не бывает социальных конфликтов, средняя зарплата достаточно высокая и составляет у менеджеров около 5 тыс. рублей, у руководителей фирмы в 2-3 раза выше, зарплата выплачивается регулярно, без задержек, можно взять аванс.

Фирма обеспечивает своим работникам определенные социальные гарантии. Это ежегодно оплачиваемый отпуск, выплата больничных, уче­нических, проезд на работу и обратно транспортом предприятия, льготные обеды и т.п. По особому распоряжению руководства работник может по­лучить беспроцентный кредит. Работники фирмы дорожат своим рабочим местом, поэтому текучести кадров здесь не бывает.

Устроиться в ООО «Элит-Трейд» достаточно сложно, так как здесь прием на работу осуществляется только при расширении деятельности предприятия и в результате строгого отбора. В коммерческих струк­турах не

бывает лишних или ненужных людей, каждый работник должен быть незаменимым специалистом на своем рабочем месте. Широко практикуется метод найма рабочей силы как внештатных сотрудников по договорам или совместительству.

Основной костяк коллектива за время деятельности ООО «Элит Трейд» сложился и сплотился, многие дружат семьями, ходят друг другу в гости. Здесь хорошо развит совместный отдых в выходные дни, вместе от­мечают праздники, дни рождения, юбилеи.

С точки зрения социальной организации - предприятие данного типа здесь можно назвать сообществом коллег-единомышленников (на Западе - народное предприятие, где владелец или учредитель делится прибылью с работниками), здесь каждый отвечает за свой участок работы и имеет долю от общей заработанной прибыли пропорционально выполненной работе, уровню квалификации, стажа и опыта.

Общероссийский ежемесячный справочно-информационный журнал «АвтоОпт», работает на рынке СМИ России более пяти лет, зарекомендовал себя как стабильное и динамично развивающееся издание. Журнал  выходит тиражом  55 000 экземпляров и объемом 80 полос и более. Формат А5, полноцветная печать. Распространяется бесплатно во всех регионах России.

 Распространение журнала включает в себя: прямую почтовую рассылку по 15 000 адресам предприятий, которые включены в специализированную базу данных «АвтоОпт», в том числе 7 500 из них  подписчики; распространяется в крупнейших авторынках и торговых центрах Москвы и Московской области.

   Журнал «АвтоОпт» также принимает постоянное участие в международных и региональных автовыставках России и ближнего зарубежья         ( 120 выставок  в год) и распространяется тиражом от 1 000 до 45 000 экземпляров на каждой в зависимости от ее масштаба.

Данная специфика распространения издания обеспечивает максимальный эффект от рекламы, помогает рекламодателям в поиске дилеров, поставщиков и партнеров, а также может подтвердить  статус предприятия на Российском рынке. С журналом работают как  гиганты автомобилестроения, так и заводы-производители различных автокомплектующих, а так же фирмы специализирующиеся на оптовой торговле запасных частей.

Рекламодатель может  занять достойное место на Российском информационном поле. Предлагаются следующие варианты  сотрудничества:

-размещение рекламных и информационных статей о новинках и работе  предприятия;

-публикации блочной рекламы о продукции и услугах рекламодателя;          -размещение прайс-листа и списков дилеров;

 -размещение информации о работе  партнеров и смежников, результатов специализированных маркетинговых исследований, опросов общественного мнения и т.д.

Наиболее эффективным является комплексное использование всех вариантов сотрудничества. Это позволяет читателю получить более полную информацию о деятельности рекламодателя.

Журнал «АвтоОпт» занимает достойное место среди специализированных  автомобильных СМИ в России. Благодаря профессиональной  работе рекламного отдела Журнал зарекомендовал себя, как стабильное динамично развивающееся издание.

Политика ООО «Элит Трейд» — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. ООО «Элит Трейд» разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

 

2.2.  Анализ кадровой политики. Обоснование необходимости создания системы управления персоналом и ее мониторинга

Профессиональное лидерство руководителя заключается в умелом выборе методов, способов реализации предоставленных ему полномочий в интересах достижения целей организации – то есть, в выборе стиля  поведения, адекватного уровню развития коллектива; степени сложности задачи; срокам, предоставленным на реализацию задачи и т.д. Поэтому предварительно было проведено анкетирование  персонала по оценке стиля руководства ООО ЭЛИТ ТРЕЙД.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова и А. А. Журавлева. Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция: опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в.. Необходимо внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое, по мнению сотрудников наиболее полно соответствует мнению о руководителе. Следует отметить, выбранное утверждение на опросном листе знаком “+”, под соответствующей буквой.

Таблица 2.1 

Оценочный лист

1	Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему	Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие
2	Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается. Настаивает, но никогда не просит	Приказывает так, что хочется выполнить	Приказывать не умеет
3	Старается, чтобы его заместители были квалифицированные специалисты	Руководителю безразлично кто работает у него заместителем, помощником	Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников
4	Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу	В работе заинтересован, подходит к делу формально	Решая производственные задачи старается создать хорошее отношение между людьми в коллективе
5	Наверное, он консервативен, так как боится нового	Инициатива подчиненных руководителем не принимается	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
6	На критику руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней	Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это	Критику выслушивает, даже собирается принять меры , но ничего не предпринимает
7	Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность	Ответственность распределяет между собой и подчиненными	Руководитель единолично принимает решения и отменяет их
8	Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали
9	Обычно советуются с заместителями и нижестоящими руководителями, но не рядовыми подчиненными	Регулярно обращается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных
10	Всегда обращается с подчиненными вежливо, доброжелательно	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие	По отношению к подчиненным бывает не тактичным и даже грубым
11	В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями	В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства	Критические ситуации не изменяют способы его руководства
12	Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком	Если что-то не знает , то не боится этого показать и обращается за помощью к другим	Он не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны
13	Пожалуй, он не очень требовательный человек	Он требователен, но одновременно справедлив	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и, даже придирчивым
14	Контролируя результаты, всегда замечает положительные стороны, хвалит подчиненных	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных	Контролирует работу от случая к случаю
15	Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок	Часто делает подчиненным замечания, выговоры	Не может влиять на дисциплину
16	В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении	С руководителем работать интересно	Подчиненные предоставлены сами себе

Оцениваются 16 позиций по а), б), в).

 

Ключ к таблице 2.1

N	А	Б	В
1	Д	К	П
2	Д	К	П
3	К	П	Д
4	Д	П	К
5	П	Д	К
6	К	Д	П
7	П	К	Д
8	К	П	Д
9	Д	К	П
10	К	П	Д
11	П	Д	К
12	Д	К	П
13	П	К	Д
14	К	Д	П
15	К	Д	П
16	Д	К	П

       

      Интерпретация таблицы 2.1:

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ-Д:  ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жестокой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки.  Игнорирование инициативы, творческой активности людей.  Единоличное принятие решений.  Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ (ПАССИВНОГО НЕВМЕШАТЕЛЬ- СТВА)-П: Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ-К: Требовательность и контроль сочетаются  с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить  ответственность. Демократичность в принятии решения.

Баллы указывают на количество выбранных компонентов в данной группе теста.

                                      Таблица 2.2

Результаты проведенного теста

сводные данные по тесту
	А	В
1	2	24	4
2	8	19	3
3	20	0	10
4	4	9	17
5	1	4	25
6	5	24	1
7	10	3	17
8	12	1	17
9	25	5	0
10	28	2	0
11	1	28	1
12	27	3	0
13	0	7	23
14	4	26	0
15	27	3	0
16	21	5	4
сумма	195	163	122

По данным теста имеет весьма высокий уровень завышенной самооценки. Довольно жесткое управление коллективом. Директивный компонент доминирует от набранного числа баллов, предоставленных менеджерами и производственными рабочими. Подведя итоги, получили следующие данные:

Компонент Д-219

Компонент К-212

Компонент П-49

В результате анализа кадровой работы можно сделать следующие основные выводы.

1. Реально кадровой работой занимается 1 человек – директор. Он осуществляет и отбор и прием и увольнение и выход в отпуск всех работников. Также директор занимается вопросами о поощрениях и наказаниях работников. Работы в этой области довольно много и поэтому 1 человек не всегда может уделить внимание какому-либо работнику в достаточной степени, все приходится делать быстро. Конечно не остается времени на решение других кадровых вопросов.

2. Нет четкой системы мотивации персонала. Никто не занимается проблемами конфликтных ситуаций в коллективе. Работа с персоналом носит формальный характер.

3. Методы отбора и приема на работу работников  весьма формальны. Но нужно отметить положительный момент: по рекомендации директора некоторые работники повысили квалификацию. Прошли подготовку и обучение вторым и смежным профессиям рабочие - 3 человека, повысили квалификацию - 2 человека. Проводились: проверка знаний согласно графикам и вне графиков в связи с изменением должности; повторные и внеочередные инструктажи по безопасности труда; периодические медицинские осмотры персонала. В 2005 году несчастных случаев и случаев профзаболеваний не было. Намеченные мероприятия по охране труда выполнены полностью. Затраты на охрану труда составили - 90,5 тыс.рублей из них 44,3 тыс. рублей на исполнение Соглашения по охране труда между администрацией и профсоюзным комитетом. Затраты на аттестацию рабочих мест составили 31 тыс. рублей. Карты аттестации рабочих мест по условиям труда планируется получить в первой половине февраля. На 2006 год запланирована аттестация оставшихся рабочих мест на сумму 40 тыс. рублей. Организация заключила контракт со спортивно-оздоровительным комплексом, и сотрудники его периодически посещают. Санитарно-бытовыми помещениями персонал обеспечен согласно нормам. Дополнительно, с учетом правил ПТБ и ППБ, были организованы помещения для приготовления и приема пищи.

Состояние работы с персоналом.

1. Должны быть разработаны определенные тесты, анкеты, позволяющие выявить профессиональный уровень потенциального работника, его личные качества и наклонности, так как лишь собеседование не всегда может выявить сильные и слабые стороны испытуемого.  Так как организация работает в жесткой конкурентной среде, то возникает необходимость создания системы управления персоналом. Также должна быть выработана четкая стратегия управления персоналом, которой тоже пока не наблюдается.

2. Организация ООО ЭЛИТ ТРЕЙД находится на этапе развития. Данное заключение подтверждается следующим: руководитель устал, запас «прочности», созданный на этапе «зарождения», не бесконечен. Руководитель пытается  передать часть своих полномочий подчиненным. Это трудный этап для руководителя. Основная проблема ООО ЭЛИТ ТРЕЙД – руководитель, который полагает, что организация  это он.  Подчиненные хотят установления правил принятия решений, способов контроля; хотят, чтобы руководитель, как и все, соблюдал эти правила. Главная задача руководителя – перейти с позиции владельца, собственника организации в позицию служащего. Культура «ролевая», стиль управления – авторитарный.

3. Возникает необходимость создать команду на предприятии ООО ЭЛИТ ТРЕЙД, то есть группу специалистов, которые работают вместе, чтобы обеспечить максимально эффективный процесс производства.

Признаки команды :

наличие статуса;

общая цель;

высокий уровень зависимости членов команды друг от друга;

высокий уровень вовлеченности в деятельность, жизнедеятельность команды;

подотчетность команды.

Факторы и условия, влияющие на эффективность командной работы:

цели и задачи;

групповые ценности;

организация (командные нормы и процедуры);

руководство;

моральный климат;

мониторинг;

структура команды.

Критерии эффективной работы команды:

результат;

моральный климат;

удовлетворенность работой;

развитие индивидуальное и командное.

Одна из основных предпосылок эффективности работы команды ООО ЭЛИТ ТРЕЙД должна лежать в сочетании различных способностей и талантов. По-настоящему эффективная команда способна учитывать разнообразие опыта, знаний, умений и подходов каждого к решению задач, сложных ситуаций. Хорошая команда начинается с хорошего отбора.

В первую очередь необходимо планировать численность персонала, который условно можно разделить на следующие группы: руководство компании (топ-менеджеры), менеджеры среднего уровня (инженерно-технический состав), бухгалтера, рабочие (водители, грузчики), обслуживающий персонал (секретари-делопроизводители, курьеры, уборщицы). В любой коммерческой структуре нет лишних людей, раздутых шта­тов, т. к. оплачивать их труд приходится из собственной прибыли, здесь действует принцип «Лучше меньше, да лучше». Поэтому, планируя чис­ленность персонала необходимо отталкиваться от максимальной загру­женности человека работой и совмещение им нескольких должностных обязанностей, оставляя при этом им возможность хорошо зарабатывать в зависимости от личного вклада в результаты деятельности фирмы и воз­можность карьерного роста. Перспективное направление - возможность иметь долю (процент) от заработанной прибыли предприятия.

Другой аспект планирования социальной сферы - это обеспечение социальных гарантий работников предприятия, на которые фирма должна планировать определенные отчисления, такие как: доставка на работу и с работы служебным транспортом, праздничные мероприятия за счет фирмы, поздравления и подарки к юбилеям и праздникам за счет фир­мы, оплата командировочных по повышенным тарифам, от дейст­вующих государственных, оплата сверхурочных и работ в выходные дни.

 

2.3 Анализ процедуры оценки персонала

На предприятии ООО «Элит Трейд» был организован круглый стол с участием менеджеров, отдела маркетинга, отдела кадров и директора данной организации. Был проведен анализ методов оценки персонала, выработаны требования к процедуре оценки и проработан оценочный лист.

Материал обсуждения приводится ниже.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта. Проблему объективности оценки можно было бы сформировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1)   объективно вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2)   надежно относительно свободно от влияния ситуативных факторов, (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

3)   достоверно в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками насколько успешно человек справляется со своим делом;

4)   с возможностью прогноза оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5)   комплексно оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6)   процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

7)   проведение оценочных мероприятий не только не должно
дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

 

3. Формирование корпоративной кадровой политики

ООО  «Элит-Трейд»

3.1. Методика проведения мероприятий по оценке персонала, техническое обеспечение и кадровый состав

Введение в процедуру. Программа начинается с введения в процедуру работы.
Цель данного этапа вступление в контакт с испытуемыми, знакомство их с целями и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожидаемыми результатами. Очень важно на данном этапе установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряжение, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации.

Коротко остановимся на некоторых приемах, которые способствуют установлению контакта и снятию напряжения:

·   взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть максимально персонифицировано (каждый участник и испытуемый, и специалист должен иметь табличку с указанием фамилии, имени, отчества);

·   оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает (необходимо представить организацию (фирму), проводящую оценку, всех специалистов, организаторов семинара, оставить координаты, по которым с организаторами можно было бы связаться в будущем);

·   необходимо минимизировать неопределенность перед началом работы желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал, в какой он группе, в какой аудитории, в какое время, для участия в каком упражнении он приглашается;

·   испытуемые не должны испытывать никакого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобно организованы, необходимо предусмотреть перерывы в работе, временной режим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному).

Целесообразно при введении в процедуру представить саму технологию оценки, основные области применения, результаты, которые могут быть получены. Следует в общем виде ознакомить оцениваемых с критериями оценки, рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек прошло оценку, насколько достоверны полученные результаты, отдельно остановиться на том, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация. Особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации, секретности ее хранения.

Заканчивать процедуру введения целесообразно распределением по группам и конкретизацией программы работы для каждой из них.

Проведение оценочных мероприятий. В зависимости от целей и конкретного набора критериев состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания могут существенно изменяться.

В отличие от консультационной, ситуация оценки по сути дела экспертиза сама по себе вызывает большое напряжение у испытуемых. В этих условиях необходимо, с одной стороны, минимизировать искажающее влияние эмоционального состояния на получаемые результаты, а с другой не потерять диагностически важную информацию. Например, если нас интересует степень эмоциональной устойчивости человека, уровень работоспособности в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким образом, чтобы персональная информация собиралась и в состоянии относительного комфорта, и в ситуации эмоционального напряжения. Варьировать же степень напряжения можно порядком проведения процедур. Например, для оценки специалистов по антикризисному управлению в одной из программ использовался критерии "Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки". Данный критерий оценивался путем сопоставления данных об эффективности работы в начале и в конце дня, а также в ситуации фрустрации, которая задавалась при помощи двух сложных тестовых процедур, лимитированных по времени.

Общие правила проведения оценочных процедур. Любые процедуры в методе направлены на сбор максимально широкой диагностической информации, все действия эксперта во время проведения оценки должны быть направлены на сбор информации об актуальных возможностях испытуемого.

В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены, необходимо снизить влияние всех объективных факторов, могущих повлиять на результат.

При проведении оценки необходимо быть уверенным в том, что все различия в проявлениях, показанные испытуемыми в рамках одной программы, связаны с различной степенью выраженности оцениваемых качеств, а не с тем, что одна группа, например, имела возможность обсуждать проблемы за "круглым столом" пользуясь средствами визуализации, а другая была вынуждена говорить в темной комнате, не имея возможности оформить результат. Полученные данные об индивидуальных проявлениях в данном случае будут несопоставимы и достоверность оценок сомнительна. Конечно, если нас интересует умение работать в группе в особых некомфортных условиях, такая модельная ситуация может быть использована, но для всех групп в равной степени.

В процессе оценки важно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому при проведении оценки необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы себя в реальной жизни, а так, как ожидает его увидеть эксперт. Для этого участие эксперта в оценке должно быть как бы незаметно, оно не должно подчеркиваться в процессе работы лучше всего сделать так, чтобы участники оценки очень быстро погрузились в предлагаемые им ситуации и забыли о том, что за ними наблюдают.

Проведение тестовых процедур. Тесты направлены в первую очередь на сбор предварительной информации (построение гипотез) об уровне развития личностноделовых качеств, психологических особенностей, существенных для эффективной профессиональной деятельности. Эта информация может быть уточнена в ходе проведения специальных упражнений, групповых взаимодействий, интервью, ролевых играх и т. д.

Общие рекомендации по проведению тестовых процедур и специальных упражнений:

1. Перед каждым тестом или упражнением должна быть дана очень точная и строгая инструкция.

2. Не рекомендуется прерывать работу испытуемых и просить их отвлечься на выполнение какой-либо иной процедуры.

Проведение групповых упражнений. В программах оценки групповые упражнения дают возможность собрать информацию, которая выступает своеобразным репрезентантом реального поведения человека в ситуациях, близких к обычным трудовым.

Ниже приводятся два варианта инструкций по проведению групповых упражнений, отличающихся набором параметров оценки и используемых процедур.
Вариант 1. Проект по формированию кадрового резерва

Общие вводные:

1. Организаторы групповой работы и наблюдатели в течение дня будут переходить из одной группы в другую, чтобы иметь возможность пронаблюдать каждого участника.

2. Результаты наблюдений будут обобщаться во время итогового обсуждения результатов и сопоставляться с результатами психодиагностического исследования.

Процедура  "Знакомство".      Цели:
сбор первичной информации об участниках;

создание доброжелательной атмосферы в группе.

Порядок работы: объяснение цели процедуры и порядка работы (каждый в течение краткого времени (до 3 минут) должен будет рассказать о себе, осветив  основные моменты, и ответить на вопросы слушателей). Процедуру знакомства начинает организатор и заканчивает наблюдатель.

Схема знакомства:        Имя, врожденные способности, опыт раннего детства;

Образование, деловой опыт, интересы, хобби.

Критерии оценки: эффективность взаимодействия с людьми, ведение переговоров,           инициативность, адаптивность.

Процедура "Групповая дискуссия".         Цели:
Диагностика участников в ситуации совместного обсуждения проблемы.

Ввод в проблему.

Сбор аналитической информации.

Подготовка к этапу выдвижения идей по разрешению проблем.
Порядок работы

Знакомство с порядком групповых упражнений (Групповая дискуссия и Мозговой штурм как 2 этапа работы над проблемой) Ввод правил группового обсуждения:

Групповое обсуждение:

это активная работа каждого;

это работа на результат, а не на отношения;

это работа по правилам:

слушать партнера, не перебивать;

стараться понять партнера;

фиксировать разногласия;

спорить, доказывать свою точку зрения;

находить общее решение;

это работа, имеющая несколько этапов;

определение темы и целей дискуссии;

определение порядка работы;

сбор информации;

оценка информации:

подведение итогов;

формулирование темы и задачи дискуссии.

 Тема групповой дискуссии "Анализ ситуации в компании, выделение и ранжирование проблем функционирования и развития компании".
Задача: выявление и ранжирование проблем функционирования развития компании.                                            

Определение времени дискуссии (45 минут).

 Критерии оценки: системность мышления; ориентация на конкретный результат деятельности; способность организовать взаимодействие; способность к командной работе; гибкость в общении.

Процедура "Мозговой штурм".       Цели:
Диагностика участников в ситуации выдвижения идей. Сбор предложений по разрешению проблем. Подготовка к пленарному заседанию, презентирующему видение групповых проблем компании и предложений по их разрешению.
Порядок работы:

Презентация результатов групповой дискуссии. Знакомство с Результатами дискуссии. Введение правил "Мозгового штурма". Мозговой штурм" это способ коллективного продуцирования идей, проводится в 2 этапа:

Генерация идеи: запрещена критика, можно не думать о последствиях предложений и выдвигать самые фантастические, можно развивать и дополнять прозвучавшие идеи, необходимо выдвинуть как можно больше вариантов решений.

Оценка и отбор лучших идей формируется перечень критериев, по которым предложенные решения будут сравниваться между собой; проводится сравнение и выбор нескольких лучших; проводится обоснование выбора.
''Мозговой штурм" строится на поиске решений определенных (конкретных) задач. В данный момент организатор должен предложить группе выбрать проблему (ы), на решении которой стоило бы сконцентрироваться во время Мозгового штурма это и будет формулировкой темы.

Постановка задачи процедуры выбор нескольких вариантов решения проблемы, а затем подготовка доклада группы на пленарном заседании по результатам ГД и МШ.

Определение времени работы: МШ 35-40 минут; подготовка доклада 10-15 минут.

Критерии оценки: нестандартность  мышления;         инициативность; адаптивность; мотивация к достижению.

Процедура "Подготовка докладов. Выступления".

Цель: сбор диагностической информации. Постановка задачи подготовка 5 минутного доклада по данным материалам.

Требования к докладу:

должен строиться на предоставленных материалах (однако, одной стороны, не обязательно использовать их все, а с другой можно не ограничиваться только ими);
должен представлять точку зрения докладчика. Порядок работы: 5 минут - постановка задачи; 1час - подготовка докладов, 5 мин. – доклады, 5 мин. ответы на вопросы участников - на каждого участника (6х10=60)
5 минут - выбор лучшего доклада Всего - 2 часа 10 минут. Критерии оценки:
гибкость мышления; ориентация на конкретный результат деятельности;

ведение переговоров; ответственность в принятии решений.

Завершение оценочной программы. Заканчивать работу всех участников целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи подведение итогов дня, символическое завершение дня, снятие напряжения, накопившегося в процессе работы, выход из контакта. Как правило, все участники и испытуемые, и эксперты после целого дня интенсивной работы чувствуют как психическую, так физическую усталость. После участия в некоторых процедурах участников может появиться неудовлетворенность, вопросы, непонимание. Все эти негативные моменты необходимо попытаться разрешить или хотя бы снизить их интенсивность. Для этого необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если она запрашивается. Бывает полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек в ней участвовало, еще раз напомнит строгой конфиденциальности полученной информации.

После реального прохождения участники "на собственной шкуре" испытывают саму технологию и часто у обостряется интерес как к методу, так и к результатам, полученным в ходе оценки. Если есть возможность провести процедуры" обратной связи" представления индивидуальных результатов, необходимо договориться о дне, времени и месте ее проведения.

Основная часть специалистов, участвующих в подготовке к проведении оценки персонала, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.

3.2. Проект корпоративной кадровой политики на предприятии ООО «Элит- Трейд»

Необходимо внедрить ряд этапов корпоративной кадровой политики на предприятии (ООО Элит-Трейд):

Этап 1. Нормирование.

Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Культура организации – это система представлений, ценностей, правил, норм, обычаев, традиций, знаний…  известных и разделяемых всеми членами организации (сознательно или бессознательно). Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель — разработка программ, путей достижения целей управленческой  работы, конкретизированной с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода управленческих технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики ООО «Элит-Трейд» нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

3.3. Рекомендации по выполнению этапов формирования корпоративной кадровой политики

1. Ведение плодотворной творческой работы с молодыми работниками управления по разработанным и утвержденным мероприятиям, для создания преемственности поколений, в следствии чего достигается быстрая адаптация молодого работника на производстве, развитие наставничества, совместная работа с главными специалистами по вовлечению молодых работников в творческие группы, в секционную работу, с целью подготовки их участия в конкурсах профессионального мастерства, на «Ярмарках идей» научно-технических конференциях. Выявление лучших молодых рационализаторов, лучших молодых рабочих, руководителей и специалистов, дальнейшая подготовка и их участие на различных конкурсах.

2. Укомплектование создаваемых рабочих мест высококвалифицированными и компетентными кадрами по предлагаемой схеме подбора кадров для выполнения заданных экономических показателей и заключение с ними договоров. Подготовка резерва высококвалифицированных работников из числа выпускников, обучившихся по очной форме в высших, средних и начальных профессиональных учебных заведениях.

3. Целенаправленная работа по повышению профессионального уровня персонала в пределах утвержденного лимита затрат на подготовку кадров.

4. Углубленно разработать новые должностные инструкции и провести конкурсы «Лучшее рабочее место»

 Интересны существующие способы разработки этих, пожалуй, основных в России организационно–правовых документов, которые должны давать руководству предприятия представление о том, чем занимаются его сотрудники.

Первый, наиболее распространенный, можно обозначить как создание инструкций «по образцу».

Второй способ, более прогрессивен - при разработке должностной инструкции используются разнообразные методы анализа работы, опирающиеся на мнение самого сотрудника о своих обязанностях или наблюдения за этой деятельностью.

Недостатки существующих методов описания деятельности вытекают из неверной постановки вопроса – пытаясь выяснить «кто – что» делает, трудно собрать из ответов цельную картину, чтобы понять «что» делается на предприятии в интересующих менеджмент областях. Получается лишь «точечная» картина деятельности предприятия, когда «из-за деревьев не видно леса».

Положение существенно изменилось лишь с появлением стандартов в области качества ГОСТ Р ИСО 9001. В этих стандартах во главу угла поставлено перечисление и документальное описание процессов, и только затем ответственность за их отдельные компоненты возлагается на конкретных сотрудников. Однако, описание лишь рекомендованных стандартами ИСО процессов дает представление только об «избранных» подсистемах компании - за его пределами остаются многие области, связанные с ее поведением в качестве субъекта экономической деятельности (например, управление финансами, персоналом, стратегическим развитием и т.п.).

Следующим шагом на пути точного описания деятельности ООО «Элит- Трейд» становится явное перечисление реализуемых функций, создание своеобразного справочника функционального потенциала. При этом, функции ООО «Элит- Трейд», как правило, подразделяются на две группы: функции менеджмента и бизнес-функции, что связано с другой парадигмой: «субъект – объект управления». Перечни функций формируются следующим образом: сначала выбирается базовый состав функциональных областей менеджмента и бизнес-функций (это напоминает классическую классификацию любой из «областей знаний» или окружающего мира: по принципу «животные - млекопитающие - грызуны -зайцы»). Напомним: состав реализуемых функций вытекает из миссии и стратегий компании, а также ее возможности по их реализации (в плане наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.).

А затем производится переход на другое, «горизонтальное» основание деления – по этапам управленческих (коммерческих, производственно-технологических) циклов или, иными словами – по этапам того или иного внутрифирменного процесса.

Анализ аттестации рабочих мест  в ООО «Элит-Трейд»   должен проводится на основе форм организационно-технического паспорта коллектива, в котором должны находить отражение следующие ниже разделы.

Общие положения:

·   определить место отдела в общей структуре управления, разработать новую структуру управления отделом;

·   установить процедуру связей подразделений и порядок их стимулирования, сформулировать функции работника и инженерного коллектива и обеспечить эти связи и функции средствами оргтехники.

Организация труда:

·   провести анализ существующей организации труда и принять необходимые меры, чтобы они соответствовали новым достижениям науки и техники;

·   определить круг лиц, ответственных за аттестацию;

·   проанализировать состояние уровня нормирования труда.

Текущее и перспективное планирование:

·   обязательное планирование труда каждого работника в отдельности, которое должно проводиться на основе перспективных планов работы и обосновываться соответствующими нормативами затрат труда;

·   определение удельного веса трудоемкости, приходящейся на отдел в общей программе снижения трудоемкости;

·   обязательная разработка каждым работником личного творческого плана;

·   выявление основных задач, проблем, которые будет решать коллектив предприятия, разработка конструктивной программы действий на длительную перспективу;

·   обязательна разработка планов работы для каждого отдела.

Учет, контроль и оценка работы:

·   организовать учет показателей по ООО «Элит-Трейд» (по функциям) и каждого работника в отдельности;

·   разработать систему учета работы отделов, позволяющую просто и быстро учитывать результаты деятельности (не допускать случаев ненадежного, неточного и непостоянного учета непроизводительных затрат труда);

·   сформировать и апробировать простой и безотказный метод контроля исполнения всех распоряжений, поручений, заданий, позволяющий не только фиксировать выполнение (или невыполнение) плановых заданий, но и предупреждать его возможные срывы (система контроля, эффективности и качества работы отделов и каждого в отдельности исполнителя должна позволить оценивать труд по месячным, квартальным и годовым результатам работы);

·   установить систему морального и материального стимулирования, позволяющую премировать работников отдела через комплексную систему управления качеством труда (работы).

Разделение и кооперация труда:

·   найти оптимальное соотношение между специалистами с высшим и средним специальным образованием (1:5) и вспомогательным персоналом;

·   обеспечить в подразделениях ООО «Элит-Трейд»  необходимый уровень взаимозаменяемости;

·   расставить персонал по квалификации и должностям в соответствии со структурой работ;

·   разработать регламенты работы, не позволяющие выполнение высококвалифицированными специалистами обязанностей и функций малоквалифицированных работников.

Организация рабочих мест и условий труда:

·   создать условия для размещения коллективов подразделений ООО «Элит-Трейд» в соответствующих помещениях таким образом, чтобы организация рабочих мест соответствовала типовым проектам для определенных специальностей и должностей, обеспечить их мебелью, оргтехникой, автоматизированными рабочими местами.

Обеспечение научно-технической информацией и ее отбор:

·   определить порядок информационного обслуживания, обеспечить постоянный приток избирательной информации к заинтересованным работникам;

·   организовать процесс взаимной информации между работниками отделов;

·   сделать возможным систематическое информирование работников о результатах работы ООО «Элит-Трейд», отдела предприятия и задачах на предстоящий плановый период.

Технология работ, делопроизводство и документооборот:

·   определить технологию выполнения работ, документооборота и делопроизводства с целью дальнейшей рационализации.

Повышение квалификации:

·   разработать систему повышения квалификации, переподготовки и аттестации УР по трем направлениям: повышение общеобразовательного и профессионального, идейно-политического уровня, экономического образования.

Учитывая тот факт, что в настоящее время нет положений или рекомендаций по проведению аттестации рабочих мест в ООО «Элит-Трейд»,  я предлагаю проводить ее по следующим показателям, объединив их в три группы. Это показатели, характеризующие:

– организационно-технический;

– организационно-экономический;

– социально-психологический и санитарно-гигиенический уровни рабочего места.

С учетом данной группировки разрабатывается классификатор, состоящий из 35 показателей.

Организационно-технический уровень организации труда:

·   наличие оргтехники;

·   техническая оснащенность;

·   прогрессивность установленной оргтехники;

·   ее техническое состояние;

·   наличие элементов АРМ индивидуального и коллективного пользования.

Организационно-экономический уровень

Разделение и кооперация труда:

·   наличие  положений об ООО «Элит-Трейд», должностных инструкций;

·   степень развития совмещения должностей, выполнения функций отсутствующих работников;

·   соответствие образования и квалификации работника требованиям занимаемой должности;

·   рациональность обслуживания рабочего места.

Качественный уровень планирования:

·   наличие нормативов для планирования;

·   охват текущим и перспективным планированием;

·   применение сетевого планирования;

·   качественный уровень оперативного планирования.

Информационное обеспечение:

·   высший уровень документооборота;

·   прогрессивность методов учета и контроля;

·   уровень обеспечения научно-технической информации и степень информационности УР о последних достижениях науки и техники в нашей стране и за рубежом;

Нормирование труда:

·   соответствие численности ООО «Элит-Трейд» нормативам численности по функциям управления;

·   уровень нормирования труда.

Рациональность планирования рабочего места коллектива:

·   обеспеченность площадью для размещения персонала;

·   соответствие планирования рабочего места проекту.

Социально-психологический, санитарно-гигиенический и эстетический уровни

Санитарно-гигиенические условия:

·   метеорологические условия;

·   освещенность;

·   шум, вибрация.

Психофизиологические условия:

·   уровень морально-психологического климата;

·   стиль работы;

·   уровень интегративности;

·   ритмизация труда;

·   режим труда и отдыха;

·   проведение гимнастических пауз.

Эстетические условия:

·   цветовой интерьер;

·   средства наглядной агитации;

·   озеленение помещения.

В зависимости от степени соответствия рабочего места прогрессивным решениям (нормативным требованиям) по каждому из критериев экспертным методом устанавливается вес оценочных коэффициентов:

- соответствует нормативному уровню - нормативная оценка;

- не соответствует нормативному уровню - "0".

Итоговая оценка по каждой группе показателей определяется как среднеарифметическая величина оценок по отдельным критериям, а общая по всем группам показателей - рассчитывается общая интегральная оценка по формуле:

К общ = (К1+К2+К3)/3

Окончательное решение об аттестации (неаттестации) рабочего места  принимается при соблюдении следующих условий:

·   рабочее место считается аттестованным, если полностью отсутствуют нулевые оценки по перечисленным коэффициентам;

·    групповые интегральные показатели имеют значение не ниже 0,9;

·   рабочее место, на котором не соблюдено хотя бы одно из указанных условий, считается неаттестованным;

·   рабочие места, организационно-технический и экономический уровни которых оцениваются ниже 0,6, подлежат ликвидации.

Заключительным этапом аттестации является анализ итоговых результатов и разработка мероприятий, направленных на совершенствование самого процесса аттестации, замену отдельных критериев, которые не полностью отражают действительно достигнутый организационно-технический уровень рабочего места. Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мест, а также технические и финансовые возможности предприятия, отдела для рационализации рабочих мест.

В данный момент, с учетом возросших требований к специфике труда, разрабатываются мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест. Прежде всего, это:

·   внедрение прогрессивных средств механизации и средств оргтехники (АРМ коллективного и индивидуального пользования);

·   использование коллективных форм организации стимулирования труда;

·   распределение функций исполнителями в соответствии с полученным образованием и профилем квалификации;

·   внедрение совмещения должностей;

·   применение прогрессивных норм и нормативов;

·   качественное совершенствование текущего и перспективного планирования;

Материальная система поощрений предполагает оплату труда работ­ника в зависимости от вклада в полученные результаты, путем разделения основной (тарифа) и дополнительной заработной платы (премии).

Моральная система поощрения сводится к соревновательным эле­ментам, как между работниками одного подразделения, так и между под­разделениями. Победители такого соревнования, не обязательно награж­даются материально, а могут просто получать атрибуты морального поощрения, выделяющие их на уровне предприятия.

Исходя из результатов исследования на ООО «Элит-Трейд»  и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя:

материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

социально-натуральное поощрение;

дополнительное поощрение за достижения в труде;

социальное (детские и взрослые санаторные путевки).

Модель мотивации включает:

Материальные мотивы:

1.   Повышение должностного оклада:

·   за увеличение объема;

·   за рост квалификации;

·   за совмещение должностей;

·   за увеличение объема продаж.

2.   Премирование:

·   за внедрение новых разработок и новой техники:

·   за повышение качества продукции;

Моральные стимулы:

1. корпоративные;

Мотивы социальной карьеры:

1. Стремление быть признанным в своем коллективе.

2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.

3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.

4. Полная реализация своего творческого потенциала.

5. Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).

Дополнительные стимулы:

1.   Стимулирование УР за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

2.   Разовые выплаты по итогам года.

Социально-натуральные:

1. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).

2. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.

3. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

4. Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные:

1. Бесплатное питание на работе.

2. Кредитование бесплатного получения образования.

3. Оплата транспортных расходов.

4. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

5. Повышение квалификации за счет предприятия.

6. Материальные гарантии по безработице.

7. Покупка для работников жилья.

8. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

9. Выделение беспроцентных кредитов.

Для применения мотиваторов к сотрудникам ООО «Элит-Трейд» предлагаю ввести шкалу оценки мотивации достижения  в инновационной деятельности и саморазвитии. Шкала:

¨ Работник работает в основном по обязанности. Выполняет только необходимую работу, минимизирует свои усилия. К организационной деятельности не проявляет никакого интереса, достижения с ней не являются для него ценностью. Равнодушен как к  поощрению, так и к наказанию.

¨ Работник работает в организации в связи с необходимостью (из-за денег, близкого расположения от дома и т.д.). К работе равнодушен, выполняет только то, что требуют. Чувствителен к поощрениям и наказаниям, внешней оценке.

¨ Работник не уверен в себе, категорически избегает соревновательности, боится административного контроля, отказывается от выступлений перед аудиторией. Не выдвигает свою кандидатуру на конкурсы и аттестацию. Не ставит больших целей, пассивный противник введения нового.

¨ Работник старается добиться успеха в своей деятельности, но не всегда это получается. Переживает за свои неудачи, но не опускает рук, когда работа не ладится, стремится устранить причины неудач. Обладает не очень устойчивой самооценкой, нуждается в помощи и поддержке со стороны.

¨ Работник успешен с своей профессиональной деятельности, работает ровно и без срывов, испытывает удовлетворение от работы, сам ставит задачи улучшения результатов организации. На работу ходит с желанием, инициативен, охотно берется за новое, постоянно повышает свою квалификацию.

¨ Работник является разносторонним, способным человеком. Успешен не только в профессиональной, но и в других видах деятельности (творческой, спортивной и т.д.). Свои знания успешно использует в деятельности организации, Работает творчески.

Итак, мотивационную цепочку можно представить следующим образом: ситуация достижения – цель – действие – результат – сопоставление с уровнем притязаний - оценка окружающих -  самооценка.

Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетом мотивационных факторов и социально-экономических потребностей включает в себя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований и будет способствовать,  более четкой организации этой работы на ООО «Элит-Трейд».

Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал.

В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

В дипломной работе  предложены следующие этапы формирования модели стратегии управления персоналом:

– Нормирование,

– Программирование,

– Мониторинг персонала.

Для каждого этапа были разработаны конкретные рекомендации:

         Алгоритм собеседования при отборе персонала. Из теоретического исследования напрашивается вывод о том, что без всестороннего и глубокого изучения психологии людей не возможно по-настоящему познать богатство их природных дарований, видеть перспективу работы с ними, проникнуться верой в неисчерпаемость их духовного потенциала. Ориентация в психологии людей - один из важнейших показателей профессиональной подготовки руководителя.

1. Правильная постановка цели является одним из важнейших условий успеха любой деятельности, в том числе и работы по подбору персонала.

2. Метод оценки персонала. Опыт проведения программы оценки персонала свидетельствует о том, что в ряде случаев появляется возможность провести специальный анализ состояния персонала организации.

3. Предложена модель мотивации, которая включила в себя наиболее действенные мотиваторы.

4. Предложена модель аттестации рабочих мест. Апробация новых методических подходов проведения аттестации в ООО «Элит-Трейд»  показала, что она вполне приемлема и наиболее полно отражает поставленные цели и задачи, позволяет более объективно и комплексно оценить рабочее место, деловые и творческие возможности отдельного работника или коллектива в целом. Новизна: все ранее действующие методики аттестации не предусматривали моделей мотивации вообще или предусматривали лишь их отдельные фрагменты.

Список использованной литературы

1. «Экономика» Под редакцией Булатова А.С., М.: Издательство БЕК, 1999.

2. Алашеев С. Неформальные отношения в процессе производства: взгляд изнутри. Социологические исследования, 1995, N 2, с.12-19

3. Бизюков П.В., Бизюкова В.А. Изменение социальных отношений на шахте им. Братченко //Крупные промышленные предприятия: перестройка управления и трудовых отношений (монографические исследования 1992-1995 гг.). Под ред. В.И.Кабалиной. Социально-трудовые исследования. Выпуск III. М.: ИМЭМО РАН, 1995, с.40-73.

4. Власова Н. ...и проснешься боссом. – М. 1994.

5. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М. 1996.

6. Герчикова И.Н. «Менеджментам.: Банки и биржи. Издательство ЮНИТИ, 1997.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М. 1995.

8. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 48с.

9. Дрегало А.А., Овчинников О.В. Место мастеров на производстве. Рабочий класс и современный мир, 1987. № 4, с. 63-76

10. Дырин С. П., Лаптев А. В. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Издательство Института Управления, 1999. – 144 с.

11. Дэн Штайнхофф, Джон Берджес. Основы управления малым бизнесом: Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 496с.

12. Кабалина В. Приватизация и реструктурирование предприятия: под “внутренним” или “внешним” контролем?//Крупные промышленные предприятия: перестройка управления и трудовых отношений, с.74-113

13. Кабанов Р.Л. Управление персоналом организации. – М. 1997.

14. Казмиренко В.П. Социальная психология организации. – Киев. 1993.

15. Комаров В. «Малый» фундамент большой экономики. // Экономика и жизнь. 1998, №7.

16. Кравченко Т.С. Психология управления. – М. 1996.

17. Крупные промышленные предприятия: перестройка управления и трудовых отношений (монографические исследования 1992-1995 гг.). Под ред. В.И.Кабалиной. Социально-трудовые исследования. Выпуск III. М.: ИМЭМО РАН, 1995. 113 с

18. Моргунов Е.Б. Личность и организация. – М. 1996.

19. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: учебник для вузов. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878 с.

20. Павленко С. Ю. Неформальные управленческие взаимодействия.// “Постижение: Социология. Социальная политика. Экономическая реформа”. М.: Прогресс, 1989, с.190-202

21. Предприятие и рынок: динамика управления и трудовых отношений в переходный период (Опыт монографических исследований 1989-1995 гг.). Под ред. В.И.Кабалиной. М.: «Российская политическая энциклопедия», 1997. 424 с

22. Рывкина Р. В., Павленко С. Ю., Косалс Л. Я. и др. Социально-управленческий механизм развития производства. Методология, методика и результаты исследований. Новосибирск: Наука, 1989. 461 с

23. Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.Ф., Володин А.А. и др. «Финансовый менеджмент», М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999.

24. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов н/Д. 1997.

25. Сластенин В.А. Социальная психология. – М. 2000.

26. Смирнов Э.А. «Основы теории организации». М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998

27. Собственность и трудовые отношения: варианты трансформации. Сборник кейсов. Под ред. В.И.Герчикова, М.В.Кошман. Новосибирск: Издательство ИЭиОПП, 1995

28. Сухов А.Н., Деркач А.А. Социальная психология. - М. 2000

29. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск: «Периодика», 1997. – 256с.

30. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М. 1997.

31. Управление персоналом организации: учебник под редакцией А. Я. Кибанова – М.: Инфра-М, 1998.

32. Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис, 1995. – 208 с.

33. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 1996. – 516с.

34. Ушаков К.М. Управление школьной организацией: организационные и человеческие ресур          сы. – М. 1995.

35. Франчук В.И. Основы современной теории организации. – М. 1995.

36. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 1993. – 352с.

37. Хохлов Н.В. «Управление риском». М.: Издательство ЮНИТИ-ДАНА»,1999.

38. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М. 1996.

39. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1990. –384с.

                                                                                                Приложение 1                                                                                                                                                                                                                                  

Приложение № 2

Оценочный лист

ФИО					Дата рождения
Занимаемая должность
Подразделение / отдел
Общий трудовой стаж		Стаж работы (непрерывный)		Cтаж работы в должности на момент аттестации

Группа критериев	Критерий	Характеристика			Кол. баллов
1	2	3			4
Профес-сиональные знания, опыт работы	1. Профессиональ-ные знания	Отлично знает свое дело, постоянно стремится найти что-нибудь новое, расширяет свой кругозор			3
		Хорошо знает свое дело, никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-либо новое			2
		Его профессиональные знания требуют серьезного усовершенствования			1
	2. Опыт работы	Обладает  большим опытом работы, практическими знаниями, какие имеет далеко не каждый			3
		Достаточный жизненный и производственный опыт, чтобы справиться с порученным делом.			2
		Опыт работы и практические навыки маловаты, для того чтобы успешно справляться  делом			1
	3. Образование	Высшее профессиональное (в соответствии с требованиями к квалификации данной должности), второе высшее или послевузовское образование (аспирантура, адъюнктура, докторантура)			3
		Высшее профессиональное (в соответствии с требованиями к квалификации данной должности)			2
		Высшее непрофессиональное и ниже			1
	4. Стремление к развитию и продвижению по службе	Постоянно занимается самообразованием, прекрасно умеет работать с справочной литературой, не упускает возможность повышения квалификации, участия в семинарах, конференциях и т.п., имеет шанс на продвижение			3
		Занимается самообразованием, работает со справочной литературой, стремится к повышению квалификации, участию в семинарах, конференциях и т.п., к служебному росту			2
		Не стремится повышать квалификацию, отказывается от участия в семинарах, работает со справочной литературой при необходимости, профессиональный рост не интересует			1
	5. Знание компьютера	Знания в области компьютера значительно превышают требования рабочего места, наличие дополнительных навыков (умение работать в  сети, INTERNET, «Консультант Плюс», умение сканировать и т.п.)			3
		Знания в области компьютера достаточны для выполнения своих должностных обязанностей			2
		Работа на компьютере в качестве начинающего пользователя, знания текстового редактора ограничиваются функцией ввода информации			1
Деловые, личностные качества и индиви-дуальные способнос-ти	6. Деловое чутье	Обладает прекрасной деловой хваткой			3
		Имеет неплохую деловую хватку			2
		Отсутствие деловой хватки			1
	7. Ответствен-ность	Сложные задания обсуждает с сотрудниками, однако окончательное решение и ответственность за их исполнение всегда берет на себя			3
		Как правило принимает решения сам, деля ответственность за его исполнение вместе со всеми			2
		При принятии решений старается уменьшить долю личной ответственности, перенося ее на других			1
	8. Умение сплотить коллектив	Способен добиться единого образа мышления и действий коллектива при выполнении задач в руководимом им подразделении			3
		Пытается добиться единого образа мышления и действий коллектива при выполнении задач в руководимом им подразделении			2
		Не затрачивает много усилий на формирование единства действий и мыслей в руководимом им подразделении			1
	9. Качества лидера	Прирожденный лидер, может прекрасно организовать людей			3
		Стремиться быть лидером, организатором			2
		Не стремиться брать на себя функции лидера			1
	10. Умение разбираться в вопросах	Способен быстро разобраться в вопросах, не путаясь во второстепенном, и выделить главное			3
		Всегда стремиться понять суть дела, хотя и не быстро, но способен отделить главное от второстепенного, найти узловые проблемы			2
		Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное, путается в мелочах			1
	11. Умение контролировать работу	Способен держать под контролем массу дел и деталей, вовремя реагировать  на  любые отклонения			3
		Способен и умеет осуществлять правильный контроль за узловыми вопросами, но и  мелочей старается не упускать из виду			2
		Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел, часто разбрасывается и упускает главное			1
	12. Делегирование полномочий	Не боится делегирования прав, делает это грамотно и корректно			3
		Стремится к делегированию прав			2
		На словах делегирует права, на деле постоянно вмешивается и контролирует			1
	13. Самостоятель-ность	Все вопросы решает самостоятельно, уверенно и умело, даже выходящие за сферу его ответственности			3
		Самостоятельно и уверенно решает широкий круг вопросов в рамках своей компетентности			2
		Нуждается в некоторой помощи, но в целом с работой справляется самостоятельно			1
	14. Отстаивание точки зрения	Настойчив и убедителен в отстаивании собственного мнения, способен отстоять интересы своих подчиненных на уровне вышестоящего руководства			3
		Стремится быть настойчивым и убедительным в отстаивании собственного мнения, отстаивать интересы своих подчиненных на уровне вышестоящего руководства			2
		Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая неправильность принятого решения			1
	15. Эмоциональная устойчивость	Исключительно сдержан и корректен в выражении чувств, никогда не «выходит из себя»			3
		Сдержан и корректен в выражении чувств			2
		Импульсивен, вспыльчив, раздражителен			1
	16. Тактичность	В отношениях с людьми всегда проявляет большой такт и уважение			3
		В отношениях с людьми, как правило, проявляет большой такт и уважение			2
		Не всегда в отношениях с людьми проявляет большой такт и уважение			1
	17. Творческие способности	Обладает абстрактным мышлением, умеет найти нетрадиционные способы решения			3
		Иногда решает проблемы оригинальным способом			2
		Ориентация на привычный порядок, на стандартные решения			1
	18. Умение логически мыслить и излагать свои мысли	Обладает исключительным логическим мышлением, всегда четко, кратко и ясно излагает свои мысли			3
		Обладает хорошим логическим мышлением, достаточно четко, кратко и ясно излагает свои мысли			2
		Не способен логически мылить, часто путается при изложении своих мыслей			1
	19. Способности письменного изложения	Обладает даром письменного изложения			3
		Имеет хорошие способности письменного изложения			2
		Испытывает большие трудности при подготовке документов			1
	20. Ораторские способности	Прекрасно владеет искусством оратора, умеет с первых минут завладеть аудиторией, ясно выражает свои мысли			3
		Хорошие ораторские навыки			2
		Теряется, выступая перед аудиторией, плохо выражает свои мысли			1
Управлен-ческие качества	21. Планирование и организация деятельности	Прирожденный организатор; отлично умеет расставить людей и распределить между ними обязанности, организовать коллектив на выполнение производственных задач			3
		Хороший организатор; умеет нужным образом расставить людей и распределить между ним обязанности			2
		Не очень хороший организатор; не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач			1
	22. Принятие решений	Продумывает свои управленческие решения, последователен и справедлив при осуществлении указаний			3
		Стремится к правильным управленческим решениям и последовательности в их осуществлении			2
		Не всегда объективен и последователен в управленческих решениях			1
	23. Умение мотивировать подчиненных	Прекрасно владеет различными методами мотивирования подчиненных и умело применяет их на практике			3
		Хорошо умеет мотивировать своих подчиненных			2
		Не всегда умеет использовать возможности мотивирования деятельности подчиненных			1
	24. Поведение в кризисных ситуациях	В критической ситуации прежде всего ищет конструктивное решение и берет это решение на себя			3
		Старается в трудной ситуации найти выход из сложившегося положения, может взять на себя решение вопроса			2
		В трудной ситуации слишком много времени тратит на анализ причин, предоставляет другим искать решение вопроса			1
	25. Способность к инновациям	Всегда поддерживает различные нововведения и реорганизации, если видит их перспективность, сам является генератором идей			3
		Стремится вовремя поддержать полезное начинание			2
		Довольно консервативен, настороженно относится к различным нововведениям и реорганизациям			1
	26. Разрешение конфликтов	Улаживает конфликты, подбадривает, выслушивает наболевшее, согласовывает точки зрения, обсуждая мнения, а не людей			3
		Верен принципу: «худой мир лучше доброй ссоры» во всех ситуациях, обсуждает и мнения,  и людей			2
		Затрудняется в установлении сути дела, склонен смешивать главное с второстепенным, ориентирован на разбор людей, а не мнений			1
	27. Содействие       (стимулирование)         развитию         персонала	На деле проявляет свою заинтересованность в служебном росте и повышении квалификации своих подчиненных, планируя их карьеру			3
		По возможности подкрепляет делами свою заинтересованность в служебном росте и повышении квалификации своих подчиненных			2
		Не считает нужным обращать свое внимание на служебный рост и повышение квалификации своих подчиненных			1
ИТОГО (общая сумма баллов)
,   Среднеарифметический балл (общий)
,   Среднеарифметический балл (по основным критериям)
Произведенная оценка в итоге определила следующий квалификационный уровень		К1	К2	К3

где:

	Квалификационный уровень работника
	К1		Работник не соответствует требованиям производства
	К2		Работник полностью соответствует требованиям производства
	К3		Работник превышает требования производства
		Должность		Подпись	Расшифровка подписи	Дата
Оценку произвел
С оценкой знакомлен

Приложение № 3

Оценка рабочего места в ООО «Элит-Трейд»  на соответствие аттестационным критериям

Наименование (критерий)	Условное обозначение	Весовые коэффициенты	Оценка фактическая
1	2	3	4
1.Организационно-технический уровень:	К1	1,00
1.1. Наличие оргтехники	К1.1	0,20
1.2. Техническая оснащенность	К1.2	0,20
1.3. Прогрессивность установленной техники	К1.3	0,20
1.4. Техническое состояние оргтехники	К1.4	0,10
1.5. Наличие элементов САПР на базе АРМ	К1.5	0,30
К1 = (К1.1+К1.2+К1.3+К1.4+К1.5)/5
2.Организационно-экономический уровень	К2	1,00
2.1. Разделение и кооперация труда	К2.1	1,00
2.1.1. Наличие и знание положений об отделе, бригаде, должностных инструкций	К2.1.1	0,25
2.1.2. Степень развития совмещения должностей	К2.1.2	0,25
2.1.3. Соответствие образования и квалификации требованиям занимаемой должности	К2.1.3	0,25
2.1.4. Рациональность обслуживания рабочего места	К2.1.4	0,25
2.2.Качественный уровень планирования	К2.2	1,00
2.2.1. Наличие нормативов для планирования	К2.2.1	0,25
2.2.2. Охват текущим и перспективным планированием	К2.2.2	0,25
2.2.3. Применение сетевого планирования	К2.2.3	0,25
2.2.4. Качественный уровень оперативного планирования	К2.2.4	0,25
2.3. Информационное обеспечение	К2.3	1,00
2.3.1. Прогрессивность документооборота	К2.3.1	0,25
2.3.2. Прогрессивность методов учета и контроля	К2.3.2	0,25
2.3.3. Уровень обеспечения научно-технической документацией	К2.3.3	0,25
2.3.4. Удельный вес документов, обрабатываемых на ЭВМ	К2.3.4	0,25
2.4. Нормирование труда	К2.4	1,00
2.4.1. Соответствие численности нормативов	К2.4.1	0,40
2.4.2. Уровень нормирования труда	К2.4.3	0,40
2.5. Рациональность планировки	К2.5	1,00
2.5.1. Обеспеченность площадью	К2.5.1	0,50
2.5.2. Соответствие планировки рабочего места типовому проекту	К2.5.2	0,50
К2 = (К2.1+К2.2+К2.3+К2.4+К2.5)/5
3. Социально-психологические, санитарно- гигиенические и эстетические условия	К3	1
3.1. Санитарно-гигиенические условия	К3.1	1,00
3.1.1. Метеорологические условия	К3.1.1	0,40
3.1.2. Освещенность	К.3.1.2	0,40
3.1.3. Шум, вибрация	К3.1.3	0,20
3.2. Психофизиологические условия	К3.2	1,00
3.2.1. Уровень морально-психологического климата	К3.2.1	0,15
3.2.2. Стиль работы	К3.2.2	0,20
3.2.3. Уровень интегративности	К3.2.3	0,15
3.2.4. Ритмизация труда	К3.2.4	0,15
3.2.5. Режим труда и отдыха	К3.2.5	0,15
3.2.6. Проведение гимнастических пауз	К3.2.6	0,20
3.3. Эстетические условия	К3.3	1,00
3.3.1. Цветовой интерьер	К3.3.1	0,40
3.3.2. Средства наглядной агитации	К3.3.2	0,20
3.3.3. Озеленение помещения	К3.3.3	0,40
К3= (К3.1+К3.2+К3.3)/3

Приложение № 4

                Пример разработки должностной инструкции

ООО «Элит Трейд»

Журнал «АвтоОпт»                                                                                                             УТВЕРЖДАЮ 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ                                                                    Генеральный директор

Начальника отдела рекламы                                   

                                                                                                                                                  _______________________

(подпись)                               (фИО)                                                  

«______»___________2006г  

           

  1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность  начальника отдела рекламы.

1.2.   начальника отдела рекламы принимается и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора по представлению главного редактора или заместителя главного редактора по рекламе

1.3.  начальник отдела рекламы подчиняется непосредственно заместителю главного редактора по рекламе .

1.4.  начальником отдела рекламы назначается лицо, имеющее высшее  профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1. Организация и ведение продаж:

• поиск потенциальных рекламодателей;
• ведение коммерческих переговоров с рекламодателями в интересах Журнала;
• оперативное реагирование на информацию, поступающую от  рекламодателей, и доведение ее до сведения заместителя главного редактора по рекламе;
•  выяснение потребностей рекламодателей в рекламе, предоставляемой Журналом, и согласование заказа с рекламодателем в соответствие с его потребностями;
• мотивация  рекламодателей на работу с Журналом.

Планирование и аналитическая работа:

• составление ежемесячного плана работы; 
•  предоставление отчетов по итогам  работы в соответствии с регламентом работы отдела и Журнала.
•  заполнение доски учета забронированных площадей в номер;

·   2.3. Обеспечение продаж:

• прием и обработка заказов рекламодателей, оформление необходимых документов (договоры, счета, акты), связанных  с  размещением рекламы данной фирмы в Журнале, закрепленных за собой;
• осуществление информирования рекламодателей обо всех изменениях  в Журнале, увеличениях и снижениях цен, скидок, специальных акциях, бонусах, времени подготовки материалов к размещению, сроков выхода в печать и т. д.;
•  окончательное согласование с рекламодателем условий по ценам, дате выхода рекламы и объемах рекламной информации;
•  участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела рекламы;
• взаимодействие с подразделениями редакции с целью выполнения возложенных задач;
• участие в рабочих совещаниях;
•  ведение рабочей и отчетной документации;
•  поддержание в активном состоянии данных о рекламодателе в информационной системе.

2.4. Контрольная:

• осуществлять руководство и контроль над работой подчиненных сотрудников;
• обеспечение своевременного бронирования рекламных площадей, и своевременное снятие их с бронирования;
• обеспечение своевременного поступления средств за рекламный заказ;
• осуществлять контроль  за  разработкой оригинал-макетов и их наличия в верстке;

 

3. ПРАВА

Начальник отдела рекламы имеет право:

3.1. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

3.2. Запрашивать лично или по поручению руководства от структурных подразделений и сотрудников отчеты и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.3. Требовать от руководства оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

3.4. Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

3.5. Знакомиться с проектами решений директора предприятия, главного редактора Журнала, иных должностных лиц, касающимися рекламной деятельности предприятия.

3.6. Представлять интересы Журнала в сторонних организациях по вопросам, относящимся к рекламной деятельности отдела рекламы.

3.7. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных  обязанностей.

3.8. Получать своевременно заработную плату.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Начальник отдела рекламы несет ответственность за:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством.

4. Должностная инструкция разработана в соответствии с действующим трудовым и гражданским законодательством.

4.2.  За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным  и гражданским законодательством.

4.3  За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством.
4.4. Должностная инструкция разработана в соответствии с действующим трудовым и гражданским законодательством.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы начальника отдела рекламы устанавливается с 10.30 до 18.00 и указывается в трудовом договоре.

5.2. В связи с производственной необходимостью,  начальник отдела рекламы может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

Главный редактор                                                                   _________  ___________

(подпись) (Ф.И.О.)

СОГЛАСОВАНО:                                                                         «______»___________2006г.

Заместитель главного редактора по рекламе                          _________  ___________

(подпись) (Ф.И.О.)

         «______»___________2006г.

С инструкцией ознакомлен:                                                            _____________ ________________

(подпись) (Ф.И.О.)

                                                                                                                     «______»___________2006г.