Удосконалення управління закладами громадського харчування на прикладі ресторану 'Челентано'

Зміст

Вступ

. Теоретичні аспекти управління персоналом організації

.1 Концепція управління персоналом в системі сучасного менеджменту

.2 Розвиток управління персоналом в системі сучасного менеджменту

.3 Аналіз основних підходів управління персоналом

. Сучасні підходи до управління персоналом на підприємствах харчової галузі

.1 Оцінка персоналу як важливий елемент управління колективом організації

.2 Аналіз організаційної структури підприємства та оцінка впливу на ефективність його діяльності

. 3 Особливості розвитку українського ресторанного бізнесу

. Удосконалення управління закладами громадського харчування на прикладі ресторану «Челентано»

.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності ресторану «Піца Челентано»

.2 Аналіз ефективності менеджменту на підприємстві «Піца Челентано»

.3 Рекомендації по удосконаленню управління закладами громадського харчування на прикладі ресторану «Піца Челентано»

Висновки

Список використаних джерел літератури

Вступ

На сучасному етапі розвитку національної економіки докорінно змінюється мета й пріоритети економічної діяльності. Виробництво дедалі більше переорієнтовується на інтереси й потреби споживача.

Ринкові перетворення в Україні, перехід від адміністративно-командної системи до ринку вимагають адекватних змін в організації суспільного виробництва, у структурі управління, в тому числі й у громадському харчуванні.

Питанням становлення і розвитку теорії та практики управління в торгівлі чи в громадському харчуванні присвячено чимало праць зарубіжних та вітчизняних вчених, до яких відносяться Я. Антоненко, В. Апопій, І. Бланк, В. Блістер, С. Борсук, Я. Гончарук, В. Жигалов, В. Карсекін, І.Корольков, Н. Тарнавська, Н. Ушакова, Ф.Хміль, А. Чухно, А.Шегда, Б. Шелегеда, Дж. Терле та інші. Наукові розробки у цій сфері відрізняються широким спектром досліджень. У них проаналізовано історичну ретроспективу; визначено зміст управління, розкрито його структуру, принципи, функції, методи управління; досліджено будову організаційних структур; розглянуто особливості управління персоналом.

Разом із тим, системне обґрунтування організаційно-структурних характеристик й елементів механізму управління підприємствами громадського харчування, комплексне удосконалення управління процесами виробництва, реалізації та обслуговування є дискусійними в теоретичному плані, недостатньо розробленими і не доведеними до практичного рівня застосування в ринкових умовах. Актуальність вирішення цих проблем обумовило вибір теми кваліфікаційної роботи.

Метою роботи є розробка теоретичних положень і відповідного методологічного підходу та практичних рекомендацій щодо формування адаптованого до ринкових умов механізму управління підприємствами громадського харчування споживчої кооперації. Відповідно до цього були поставлені задачі теоретичного й практичного характеру:

·       дослідити особливості ресторанного бізнесу, його місце і роль в економіці України;

·       визначити галузеві особливості процесів управління підприємствами громадського харчування;

·       дати організаційну та економічну оцінку ПКФ «Челентано»;

·       теоретично обґрунтувати склад та порядок взаємодії елементів механізму управління підприємством громадського харчування і визначити комплекс чинників його впливу на ефективність функціонування галузі в умовах стабілізації ринкових відносин в економіці України;

·       сформувати комплекс економіко-математичних моделей управління виробничо-господарськими процесами щодо об’єкта дослідження та розробити практичні рекомендації.

Об’єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «Челентано».

Предметом наукового дослідження є теоретичні та прикладні підходи до формування динамічного механізму управління підприємствами громадського харчування України.

Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукове пізнання сучасних теорій управління і ринкової економіки. У процесі дослідження використано: вибірку статистичних та облікових даних, групування, анкетування, побудову динамічних рядів, графічних зображень, розрахунки середніх величин, пошук причинно-наслідкових зв’язків, експертні оцінки.

1. Теоретичні аспекти управління персоналом організації

1.1 Концепція управління персоналом в системі сучасного менеджменту

Сьогодні всі розуміють, що для того щоб розвиватись, одержувати прибуток і зберегти конкурентоспроможність організації, керівництво повинно оптимізувати віддачу від вкладень будь-яких ресурсів: матеріальних, фінансових і головне - людських. Коли організація дійсно турбується про людей, її загальна філософія, клімат і настрій обов'язково відбивається на результатах.

Управління персоналом - це діяльність організації, спрямована на ефективне використання людей (персоналу) для досягнення цілей, як організації, так і індивідуальностей (особистих) [5].

З цього випливає, що поняття «управління персоналом» має два основних аспекти:

) функціональний;

) організаційний.

У функціональному відношенні під управлінням персоналом розуміється виконання найважливіших елементів:

·       Визначення загальної стратегії;

·       Планування потреби організації у персоналі з урахуванням діючого кадрового складу;

·       Залучення, відбір та оцінка персоналу;

·       Підвищення кваліфікації персоналу та його перепідготовка;

·       Система просування по службі (управління кар'єрою);

·       Звільнення персоналу;

·       Побудова та організація робіт, у тому числі визначення робочих місць, функціональних і технологічних зв'язків між ними, змісту та послідовності виконання робіт, умов праці;

·       Політика заробітної платні та соціальних послуг;

·       Управління витратами на персонал.

В організаційному відношенні управління персоналом охоплює всіх працівників і всі структурні підрозділи і організації, які несуть відповідальність за роботу з персоналом.

Підприємство або його персонал (штатний склад) є ключовим фактором розвитку, тому що коли підприємство проявляє турботу про своїх людей, ці результати обов'язково позначаються на його діяльності [2]. Менеджмент персоналу - це діяльність на підприємствах, спрямована на найбільш ефективне використання працівників для досягнення організаційних і особистих цілей. (рис.1.1.)

Управління персоналом
	Це діяльність спрямована на вирішення службових потреб, підтримку розвитку персоналу, кожного окремого працівника, удосконалення умов праці з метою виконання завдань організації
	Розглядає кожного працівника як особистість і пропонує послуги по задоволенню індивідуальних потреб.
	Орієнтоване на майбутнє. Ефективне управління персоналом повинно допомагати організації забезпечувати її компетентними кадрами і в довгостроковій перспективі

Рисунок 1.1 - Напрямки діяльності менеджменту персонал

Він має такі особливості:

·       Менеджмент персоналу спрямований більше на практичні дії, ніж на концептуальні процедури і правила. Він надає більше значення вирішенню проблем підприємства і поставлених за умови сприяння розвитку всього персоналу і кожного окремого працівника, створення необхідних умов праці;

·       Менеджмент персоналу є індивідуально зорієнтованим на кожного працівника як особистість і надає послуги по задоволенню індивідуальних потреб;

·       Менеджмент персоналу зорієнтований на майбутнє.

Спираючись на теоретичні засади менеджменту, можна визначити, що процес управління персоналом включає такі функції:

) Планування - постановка цілей, розробка правил і послідовних дій, розробка планів і прогнозування деяких можливостей у майбутньому.

) Організація - постановка завдань перед кожним підлеглим, поділ на відділи, делегування частини повноважень підлеглим, розробка каналів управління і передачі інформації, координація роботи підлеглих.

) Керівництво - вирішення питання про визначення стандарту для необхідних кандидатів, підбір, відбір працівників, встановлення вимог до виконуваної роботи, оцінка виконання робіт, консультування працівників, навчання і розвиток кар'єри працівників.

) Контроль - встановлення відхилень від вимог за кількістю роботи, рівня продуктивності, перевірка відповідності виконуваних робіт встановлення стандартам, нормам.

) Регулювання - коригування робіт, встановлених вимог у разі необхідності.

Отже до етапів та напрямків управління персоналом в організації можна віднести такі:

·       Програми забезпечення рівних можливостей зайнятості.

·       Аналіз робочих процесів і їх планування.

·       Планування використання трудових ресурсів.

·       Набір персоналу.

·       Відбір персоналу.

·       Визначення заробітної плати і пільг.

·       Профорієнтування і адаптація.

·       Практичне навчання персоналу.

·       Оцінка виконання роботи (Підвищення, пониження, переведення, звільнення; просування по службі).

·       Безпека і здоров'я.

·       Трудові відносини.

·       Дисципліна, контроль, оцінка дій персоналу.

·       Розпорядок роботи.

·       Умови праці.

У сучасній ринковій економіці розповсюджені такі поняття як людські ресурси, трудові ресурси, персонал, поняття управління людськими ресурсами, трудовими, управління персоналом.

Досвідчені менеджери добре розуміють, що для того, щоб розвиватися, мати успіх у конкуруючому середовищі і забезпечити успішний розвиток фірми, вони повинні оптимізувати віддачу від вкладень капіталу не тільки у матеріальні та фінансові ресурси, а й у людські. Вони знають, що тільки люди дозволяють фірмі жити і виживати. Поточні зміни у оточуючому середовищі часто пов'язані зі змінами у сфері персоналу, таких як освіта, ставлення до роботи тощо.

Всі ресурси оцінюються у грошовому вираженні, а людська праця потребує додаткових критеріїв оцінювання. Необхідна така оцінка людських ресурсів, яка б поєднала цінність грошей і людські активи підприємства [18].

Без необхідних спеціалістів жодне підприємства (організація, фірма) не зможе досягти своїх цілей і вижити. Тому люди на підприємстві мають величезну вартість [18].

Великі зрушення у кадровій роботі викликало впровадження нових технологій у менеджменті на основі системного підходу у вирішення управлінських завдань. Нові технології кадрового менеджменту отримали назву «управління людськими ресурсами», яке потім увійшло в систему стратегічного менеджменту, а функція управління персоналом стала контролюватись вищими посадовими особами організації. Характерні особливості управління персоналом і управління людськими ресурсами показано у таблиці 1.

Таблиця 1.1 - Відзнаки управління персоналом і управління людськими ресурсами

Управління персоналом	Управління людськими ресурсами
Зорієнтовано на потреби персоналу	Зорієнтовано на потреби самої організації в робочій силі
Розглядає діючий кадровий потенціал організації	Розглядає персонал з точки зору наявних робочих місць в організації
Пасивна стратегічна кадрова політика заснована на традиційних моделях управління персоналом	Активна стратегічна політика управління людськими ресурсами
Кадрову політику організації здійснює служба управління персоналом	Кадрову політику здійснює служба персоналу і лінійні менеджери організації. Створюється інтегрована система кадрового менеджменту для ефективної реалізації кадрової політики
Система кадрового менеджменту зорієнтована на колективні цінності організації	Система кадрового менеджменту зорієнтована на індивідуальну роботу з персоналом
Економія витрат на відтворення робочої сили. Незацікавленість у довгострокових інвестиціях у людський капітал	Спрямована на довгострокові інвестиції у людський капітал, що забезпечує постійний професійний ріст кадрів, покращення умов праці
Увага кадрового менеджменту зосереджена на рядових працівниках	Увага кадрового менеджменту зосереджується на управлінському апараті, компетентності менеджерів та спеціалістів
Передбачає бюрократичну та соціальну організаційну культуру з переважно індивідуальною відповідальністю працівників за виконану роботу	Передбачає сильну адаптивну організаційну культуру, стимулюючу атмосферу взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, прагнення всіх працівників організації зробити її конкурентоспроможною

Управління людськими ресурсами є ефективним, якщо в організації дотримуються таких умов:

·       Здійснюється індивідуальне планування кар'єри, підготовка та перепідготовка персоналу, стимулювання професійного росту та ротації кадрів;

·       Використовуються гнучкі системи організації робіт, автономні робочі групи;

·       Система оплати праці побудована на принципах врахування індивідуального вкладу та рівня професійної компетенції працівників;

·       Використовується високий рівень участі працівників і робочих груп у розробці та прийнятті управлінських рішень;

·       Здійснюється практика делегування повноважень підлеглим.

Персонал організації формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції (послуг), технології та організації виробництва (створення, надання послуг) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо) факторів.

Персонал підприємства - сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності [6].

Окрім постійних працівників у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового трудового контракту.

З огляду на те, що багато підприємств поза основною діяльністю виконують функції, які не відповідають головному їхньому призначенню, усіх працівників поділяють на дві групи:

1.      Персонал основної діяльності;

2.      Персонал неосновної діяльності.

Такий розподіл персоналу на дві групи необхідний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (для визначення продуктивності праці береться, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці та робітники [10].

Отже, управління персоналом є однією з найважливіших сфер діяльності організації, яка може багаторазово підвищити ефективність будь-якого виробництва (підприємства, організації тощо). Люди вирішують, процвітати підприємству чи бути банкрутом. Розглянувши основні теоретичні аспекти управління персоналом проаналузуемо мусце даного питання в системі сучасного менеджменту та основні підходи щодо управління персоналом, що сформувалися.

1.2 Розвиток управління персоналом в системі сучасного менеджменту

Поява фахівців по роботі з персоналом, що мають підготовку в області промислової соціології і психології, означало справжню революцію в традиційних формах кадрової роботи. Якщо до цього кадрова робота була функцією лінійних керівників різного рівня і рангу, а також працівників (і керівників) кадрових служб, що займаються облікової, контрольною і адміністраторською діяльністю, то виникнення управлінської (штабної) функції, пов'язаної з забезпеченням належного рівня кадрового потенціалу організації, істотно розширило діапазон задач і підвищило значення цього напрямку менеджменту. Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасного менеджменту пов'язане становлення кадрового менеджменту, що поступово інтегрує і трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи - не тільки функціонуючої, але і такої, що розвивається, - на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управління людськими ресурсами [2].

Становлення форм спільної творчої діяльності пов'язано з трансформацією історично їй попередніх форм організації спільної діяльності: спільно-послідовної, спільно-взаємодіючої, спільно-індивідуальної. Саме в такій послідовності в ХХ ст., як показує досвід менеджменту різних організацій у розвинутих країнах, відбувається розвиток основних форм спільної творчої діяльності.

Розкриємо логіку цього історичного процесу організаційно-культурної еволюції. Технократичний підхід, що корениться у філософії позитивізму, був перенесений (найбільш відома фігура в цьому підході - Ф. Тейлор) у практику організації виробничих і трудових процесів у зв'язку з різко зрослою потребою підвищення ефективності діяльності великомасштабних виробничих систем, орієнтованих на випуск серійної масової продукції. Працівник у подібного роду людино-машинних системах трактувався як "гвинтик", і проблема оптимізації функціонування таких технологій зважувалася на шляхах раціоналізації соціально-виробничих зв'язків і трудових процесів за рахунок використання більш ефективних механізмів контролю і винагороди. Кінцева мета раціоналізації - підвищити рівень експлуатації всіх елементів (у тому числі і "людського матеріалу") цих систем [4].

Негативні соціальні наслідки подібного роду раціоналізації, особливо в кризових ситуаціях (у першу черга, в умовах воєн), ріст продуктивності праці за рахунок впровадження елементів його наукової організації, стали очевидні уже в другій половині 20-х рр. і породили серію соціальних експериментів (хоторнські дослідження Е. Мейо). Гуманізація трудових відносин, залучення працівників в обговорення питань, що стосуються їх виробничої діяльності, використання позитивних ефектів групової самоорганізації - такі найважливіші принципи доктрини людських відносин. Її реалізація вперше додала найманому працівнику статус (хоча і нерівноправного) партнера у взаєминах с менеджером і хазяїном підприємства, коли необхідно було врегулювати важливіші соціальні і трудові питання. Гарантією цього стилю взаємин могла стати тільки колективістська солідарність трудящих, що знаходить інституціональне вираження в діяльності професійних союзів.

Колективістська по своїй природі ідеологія професіоналізму, властива масовим професіям, до середини 50-х рр. стала гальмом на шляху науково-технічного прогресу, оскільки широке впровадження технічних нововведень витісняло масову малокваліфіковану працю.

Стимулювання індивідуального професійного розвитку за рахунок включення механізмів особистої зацікавленості і персональної відповідальності - така специфіка нового підходу в кадровому менеджменті, що одержав поширення в розвинутих країнах у 60-70-і рр. ХХ ст.. Його застосування, у кінцевому рахунку, було націлено на те, щоб підвищити підприємницьку активність усіх працівників і зробити підприємство більш конкурентноздатним [7]. Однак орієнтація на споживчу мотивацію працівника, гіпертрофія егоїстичної моралі вели до ерозії морально-психологічного клімату організації, знижуючи в цілому ефективність її діяльності. Тому в якості протиотрути природним виглядало повернення (у тієї чи інший формі) до колективістських цінностей, що забезпечують здорову атмосферу в організаціях, де працівники, поєднувані в тимчасові і постійні робочі групи, займаються спільною діяльністю. В умовах глибокої структурної кризи 70-х рр. створення оптимальної, з погляду рішення, як правило, неординарних проблем, форми організації для таких робочих груп стало першорядною задачею. Соціальна і культурна творчість самих працівників, їхня особиста участь у самоорганізації і самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомога і взаємозамінність, прояснення загальних цінностей і цілей, що визначають поводження кожного члена команди, колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, усілякий розвиток і використання індивідуального і групового потенціалів - такі доданки нового підходу в кадровому менеджменті 80-90 р. ХХ ст., яке отримало назву team management - командний менеджмент.

Таким чином, можна говорити про чотири основні парадигми в кадровому менеджменті в ХХ ст. [2, 9]:

·       доктрина наукової організації праці;

·       доктрина людських відносин;

·       доктрина контрактації індивідуальної відповідальності;

·       доктрина командного менеджменту.

Причому остання парадигма являє собою органічний синтез послідовних трансформацій, що історично передують партиципативній організаційній культурі інших організаційних культур. І з цього погляду відсутність у тій чи інший національній чи корпоративній організаційній культурі історично попередніх і модернізованих елементів усіх трьох організаційних культур - бюрократичної, органічної і підприємницької - робить дуже проблематичною повноцінну реалізацію доктрини командного менеджменту в силу недостатньо ефективної організації діяльності, неадекватного морально-психологічного настрою чи (і) низького рівня професіоналізму. Ця детермінованість ступенем зрілості організаційної культури застосування передових способів кадрового менеджменту в управлінні персоналом пояснює, зокрема, неможливість штучного перенесення навіть найефективнішого інструментарію кадрової роботи в практику вітчизняних кадрових служб [9].

1.3    Аналіз основних підходів управління персоналом

Одна з найважливіших складових управлінської діяльності - управління персоналом, як правило, ґрунтується на концепції управління - узагальненому уявленні (необов'язково декларуємому) про місце людини в організації. У теорії і практиці управління людською стороною організації можна виділити чотири концепції, що розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління - економічного, органічного і гуманістичного [12].

Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. У рамках цього підходу провідне місце займає технічна (у загальному випадку інструментальна, тобто спрямована на оволодіння трудовими прийомами), а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Організація тут означає упорядкованість відносин між ясно обкресленими частинами цілого, що мають визначений порядок. У сутності організація - це набір механічних відносин, і діяти вона повинна подібно механізму: алгоритмізовано, ефективно, надійно і передбачувано.

Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити наступні [12, 16]:

·       забезпечення єдності керівництва - підлеглі одержують накази тільки від одного начальника;

·       дотримання строгої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підлеглого спускається зверху вниз по всій організації і використовується як канал для комунікації й ухвалення рішення;

·       фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підлеглих одному начальнику, повинне бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;

·       дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, якими наділені лінійні керівники;

·       досягнення балансу між владою і відповідальністю - безглуздо робити кого-небудь відповідальним за яку-небудь роботу, якщо йому не дані відповідні повноваження;

·       забезпечення дисципліни - підпорядкування, ретельність, енергія і прояв зовнішніх знаків поваги повинні здійснюватися відповідно до прийнятих правил і звичаїв;

·       досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі за допомогою твердості, особистого приклада, чесних угод і постійного контролю;

забезпечення рівності на кожнім рівні організації, заснованого на доброзичливості і справедливості, щоб надихнути персонал до ефективного виконання своїх обов'язків; заслужена винагорода, що підвищує моральний стан, але не веде до переоплати чи перемотивуванню.

Таблиця 1.2 - Характеристика умов ефективності й особливих утруднень у рамках економічного підходу [12]

Умови ефективності	Особливі утруднення
Чітка задача для виконання	Складність адаптації до мінливих умов
Середовище досить стабільне	Неповоротка бюрократична надбудова (ієрархичність управлінської структури, що утрудняє прийняття креативних і самостійних рішень виконавцями при зміні ситуації)
Виробництво того самого продукту	Якщо інтереси працівників візьмуть верх над цілями організації, можливі небажані наслідки (оскільки мотивація персоналу зводиться винятково до зовнішнього стимулювання, то навіть незначних змін у схемі стимулювання досить для непередбачених наслідків)
Людина згодна бути деталлю машини і поводиться як заплановане	Дегуманізуючий вплив на працівників (використання обмежених можливостей персоналу може бути ефективним при низькокваліфікованій праці)

Перша, що виходила з ототожнення організації з людською особистістю, ввела в науковий оборот такі ключові поняття, як мети, потреби, мотиви, а також народження, дорослішання, старіння і смерть чи відродження організації.

Друга, прийнявши як зразок для опису організаційної реальності функціонування людського мозку ("організація як мозок, що переробляє інформацію"), дозволила глянути на організацію як на збори частин, з'єднаних лініями управління, комунікації і контролю.

Ілюстрацією першої можливості є використання положень теорії мотивації А. Маслоу як основу для виділення напрямків і змісту діяльності по управлінню персоналом (табл. 1.3).

Таблиця 1.3 - Відповідність діяльності по управлінню персоналом домінуючим потребам особистості [12]

Домінуюча потреба	Діяльність по управлінню персоналом
Самоактуалізація	Спонукання службовців до максимального входження в процес праці і управління. Перетворення роботи в головний засіб самовираження службовців
Самоповага	Робота повинна знаходитися в зоні устремлінь працівника, забезпечуючи його автономію, відповідальність і розвиваючи самоідентичність
Соціальні потреби	Робота повинна дозволяти спілкуватися з колегами і відчувати потребу людям
Потреба в безпеці	Робота повинна дозволяти співробітникам відчувати свою захищеність, для чого необхідно здійснювати програми пенсійного і соціального страхування, підтримки при хворобі, гарантії зайнятості, перспективи кар'єри усередині організації, створювати безпечні умови праці
Фізіологічні потреби	Робота повинна забезпечувати можливість відновлення витраченої працівником енергії - заробітної плати й інших видів матеріальної винагороди повинно вистачати принаймні на відновлення працездатності

Так, "функція" традиційно розумілася як відправлення того чи іншого органа. Наприклад, виділення жовчі є функція печінки. Однак такого розуміння, на думку засновника вітчизняної нейропсихології А. Р. Лурія (1973), виявляється явно недостатньо для пояснення більш складних процесів, таких, як травлення і подих [13]. Він відзначає: „Легко бачити, що вихідна задача (відновлення гомеостазиса) і кінцевий результат (доведення живильних речовин до стінок кишечнику чи кисню до альвеол) залишаються у всіх випадках однаковими. Однак спосіб виконання цієї задачі може сильно варіюватися. Так, якщо основна група працюючих при подиху м'язів діафрагми перестає діяти, у роботу включаються міжреберні м'язи, а якщо і вони страждають, включаються м'язи гортані і повітря як би заковтується....”

У результаті автор формулює найважливіший постулат: „Наявність постійної (інваріантної) задачі, здійснюваної за допомогою мінливих (варіативних) засобів, що дозволяють доводити процес до постійного (інваріантного) результату, є однієї з основних особливостей роботи кожної функціональної системи”.

Виникає питання про те, як же локалізовані органи, що відповідають за діяльність функціональних систем. А. Р. Лурiя відповідає: „... вищі психічні "функції" як складні функціональні системи не можуть бути локалізовані у вузьких зонах мозкової кори, а повинні охоплювати складні системи спільно працюючих зон, кожна з яких вносить свій внесок у здійснення складних психічних процесів і які можуть розташовуватися в зовсім різних, що іноді далеко відстоять один від одного ділянках мозку” [13].

Схоже, що, з одного боку, говориться про локалізацію, тобто місце розташування, а з іншого, - не так просто визначити, де ж знаходиться саме це місце. Більш того, "поразка кожної з цих зон (мається на увазі зон мозкової кори) може привести до розпаду усієї функціональної системи, і, таким чином, "симптом" (порушення чи випадання тієї чи іншої функції) ще нічого не говорить про її локалізацію" [13].

Таким чином, аналогія з мозком на відміну від аналогії з механізмом дозволила зовсім інакше представити як організаційну реальність у цілому, так і управління персоналом зокрема. Якщо скористатися метафорою голограми, у будь-якій частині якої міститься зображення в цілому, то легко помітити, що різні частини мозку спеціалізуються на різних видах активності, але контроль над конкретним поводженням не локалізований. Головний секрет мозку - не диференціація і вузька спеціалізація, а системність і комплексність, для яких важливі зв'язки, у кожен момент створювані в надлишковій кількості. Звідси можна сформулювати наступні принципи голографічного структурування організації:

1.      Зберігання цілісності організації в кожній її частині (у підрозділі й аж до кожного працівника).

2.      Створювання множинних зв'язків між частинами організації.

.        Розвивання одночасно і спеціалізації персоналу, і його універсалізації.

.        Створювання умов для самоорганізації кожного працівника і колективу в цілому [21].

В остаточному підсумку організаційний підхід, визнаючи принцип обмеженої раціональності (обмеженої пошуком інформації і контролем результатів за допомогою цілей і задач, а не контролем за поводженням за допомогою правил і програм), фокусується на наступних ключових моментах:

1.      Необхідно робити акцент на навколишнім середовищі, у якому живе організація.

2.      Організацію треба розуміти в термінах взаємозалежних - усередині - і міжорганізаційних підсистем, виділяючи ключові підсистеми й аналізуючи способи управління їх відносинами із середовищем. Популярний спосіб аналізу - визначення набору ключових потреб, що організація повинна задовольнити для власного виживання.

.        Між підсистемами необхідно створювати рівновагу й усувати дисфункції.

Короткий опис органічного підходу представлене в таблиці 1.4.

Таблиця 1.4 - Характеристика умов ефективності й особливих утруднень у рамках органічного підходу [12]

Умови ефективності	Особливі утруднення
Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищем	Неврахування соціальності організації як продукту поглядів, ідей, норм і вірувань
Поліпшення управління за рахунок уваги до диференційованих потреб людей	Перетворення людей у ресурс, якому потрібно розвиватися, на шкоду праву особистості на вибір
Погляд на організацію з погляду взаємодії цілей, стратегії, структури й інших вимірів	Припущення про "функціональну єдність", коли всі органи працюють на благо організму в цілому
Виділення різних підсистем організації	Припущення про те, що працівники повинні задовольняти усі свої потреби через організацію
Врахування природних можливостей у процесі інновації	Небезпека впасти в соціальний дарвінізм
Підвищена увага до "екології" усередині - і міжорганізаційних взаємодій	Відповідальність може перекладатися на зовнішні причини замість зміни курсу

Подолання протиріч, характерних для організаційного підходу до управління, дозволило сформулювати наступні рекомендації, істотні з погляду підвищення ефективності управління персоналом.

1.      Визнаючи помилки, що допускаються при дії в складному середовищі, неминучими, необхідно заохочувати в співробітників такі якості, як відкритість і рефлексивність.

2.      Істотно заохочувати такі способи аналізу, що визнають можливість реалізації різних підходів до вирішення проблем. При цьому необхідно ініціювати конструктивні конфлікти і дискусії між представниками різних точок зору. Це часто приводить до переосмислення цілей організації і переформулюванню способів їхнього досягнення.

.        Важливо уникати того, щоб структура діяльності безпосередньо визначала організаційну структуру. Мети і задачі повинні не задаватися зверху, а з'являтися в процесі роботи. У планах указуються скоріше обмеження (те, чого потрібно уникати), чим те, що конкретно потрібно зробити.

.        Необхідно підбирати людей, створювати організаційні структури і підтримувати процеси, що сприяють реалізації цих принципів.

Гуманістична парадигма, що розвивається в останній час, виходить з концепції управління людиною і з представлення про організацію як культурному феномені. Організаційна культура - цілісне представлення про цілі і цінності, властиві організації, специфічних принципах поводження і способів реагування, стає одним з пояснювальних принципів.

При цьому культура розглядається крізь призму відповідних еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і повсякденних ритуалах, зовнішніх стосовно організації, соціальних общностей.

Вплив культурного контексту на управління персоналом сьогодні представляється цілком очевидним. Наприклад, у Японії організація розглядається не як робоче місце, що поєднує окремих працівників, а як колектив. Для такої організації характерний дух співробітництва, взаємозалежність; довічний найм перетворює організацію в продовження родини; між начальниками і підлеглими встановлюються паттерналістські відносини.

Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і додавати зміст і значення своєму власному поводженню. Здається, що все життя людини визначається писаними й особливо неписаними правилами. Однак насправді звичайно правила є лише засобом, а основна дія розвертається лише в момент вибору: яке з правил застосовувати в даному випадку. Наше розуміння ситуації визначає те, який набір правил ми використовуємо.

Часто наше розуміння організації ґрунтується на тих процесах, що породжують системи змістів, які розділяють усі члени організації. При цьому можна задатися наступними питаннями: які загальні інтерпретаційні схеми, що уможливлюють існування даної організації? Відкіля вони з'являються? Як вони створюються, передаються і зберігаються?

Кожен аспект організації навантажений символічним змістом і допомагає створювати реальність. Особливо "об'єктивні" організаційні структури, правила, політика, мети, посадові інструкції, стандартизовані процедури діяльності. Так, щотижневі чи щорічні наради, про які усі знають, що це порожня витрата часу, можуть бути зрозумілі як ритуал. Навіть по виду порожнього залу засідань (строгі ряди стільців, паралельно лежачі папки, склянки і т.п. чи дружелюбний хаос) можна багато чого сказати про організаційну культуру. Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.

З погляду даного параметра важливо, наскільки працівники підприємства інтегровані в існуючу систему цінностей (у якому ступені вони беззастережно приймають її як "свою власну") і наскільки вони чуттєві, гнучкі і готові до змін у ціннісній сфері в зв'язку зі змінами в умовах життя і діяльності. Також важливо, чи живе підприємство в цілому по тим самим правилах і принципам ухвалення рішення чи ж на підприємстві різні групи живуть за різними правилами і сповідають різні принципи (табл. 1.5) [1].

Таблиця 1.5 - Співвідношення нормативного і ціннісного аспектів організаційної культури

Характеристика системи цінностей (ступінь їхньої виразності)

Адаптивність                                                         Консерватизм

Сильна                                                                        Сильний

Помірна                                                                           Помірний

Слабка                                                                                      Слабкий

Сильна                                                                                     Слабкий

Слабка                                                                                      Сильний

Позитивна роль гуманістичного підходу в розумінні організаційної реальності полягає в наступному.

1.      Культурологічний погляд на організацію постачає керівників зв'язною системою понять, за допомогою яких вони можуть зробити свій повсякденний досвід збагненним. Це дозволяє розглядати визначені типи дій як нормальні, легітимні, передбачувані й уникати в такий спосіб проблем, детермінованих базисною невизначеністю і суперечливістю, що стоять за багатьма людськими цінностями і діями.

2.      Представлення про організацію як культурний феномен дозволяє зрозуміти, яким чином, через які символи і змісти здійснюється спільна діяльність людей в організаційному середовищі. Якщо економічний і організаційний підходи підкреслюють структурну сторону організації, то організаційно-культурний показує, як можна створювати організаційну дійсність і впливати на неї через мову, норми, фольклор, церемонії і т.д. Гуманістичний підхід дозволяє також реінтерпретувати характер відносин організації з навколишнім середовищем у тім напрямку, що організації здатні не тільки адаптуватися, але і змінювати своє оточення, ґрунтуючись на власному представленні про себе і своєї місії. Розробка стратегії організації може перетворитися в активну побудову і перетворення навколишньої реальності.

3.      У рамках даного підходу виникає розуміння того, що ефективний організаційний розвиток - це не тільки зміна структур, технологій і навичок, але і зміна цінностей, що лежать в основі спільної діяльності людей [12].

Розглянувши основні підходи, що сформувалися в теорії менеджменту на протязі багатьох років, проаналізуемо можливість оцінки персоналу організації та значення ефективного управління підприємством.

2. Сучасні підходи до управління персоналом на підприємствах харчової галузі

Ефективність діяльності будь-якої організації, в решті решт, визначається ефективністю діяльності персоналу. До того ж, саме ця галузь менеджменту є найскладнішою. У зв’язку з чим керівникам харчових пыдприэмств вкрай важливо розуміти проблеми, що пов’язані з управлінням персоналом, та розвивати у себе певні управлінські навички.

Розгляд сучасних теоретичних концепцій з кадрового менеджменту та досвід практичної діяльності у ресторанному бізнесі доводять, що ключову роль в управлінні персоналом відіграє регламентація діяльності спеціалістів, які обіймають певні посади. Зазначимо, що під регламентацією діяльності розуміють створення документів, зокрема внутрішньо-організаційних, що містять вимоги як до виконуваної роботи, так і до працівників, що здатні цю роботу виконувати. Іншими словами, регламентацію діяльності здійснюють з метою визначення відповідності працівника та виконуваної їм роботи в умовах певної фармацевтичної організації.

Необхідно обов’язково зауважити, що складання таких внутрішньо-організаційних документів повинно проводитися у відповідності до діючої нормативно-правової бази, а саме, Національного класифікатора професій ДК 003: 2005 [6], у якому наведено угрупування професій; Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників [2], що містить перелік основних робіт окремих професій.

Взагалі існує два підходи до оцінки професійної придатності працівника та виконуваної роботи: класичний - заснований на відповідності працівника змісту роботи та підхід, заснований на відповідності працівника організації [4, 11].

Таблиця 2.1 - Взаємозв’язок положень нормативно-правових документів, що є правовою основою регламентації діяльності спеціалістів фармації

Національний класифікатор професій ДК 003:2005		Довідник кваліфікаційних характеристик
Код та розділ	Професійні назви робіт	Професії працівників
1228, 1235, 1229, 1456.1, 1456.3, 1477.1 Керівники	Керівники виробничих підрозділів у побутовому обслуговуванні Керівники підрозділів матеріально-технічного постачання Керівники інших основних підрозділів Менеджери (управителі) в ресторанах Менеджери (управителі) на підприємствах, які готують та постачають готові страви Менеджери (управителі) з підбору, забезпечення та використання персоналу	Керуючий рестораном Начальник виробництва Завідувач виробництва
3434.1, 246 Фахівці	Помічники керівників підприємств, установ та організацій	Інспектор з контролю якості продукції
	Фахівці в галузі туризму, готельної, ресторанної та санаторно-курортної справи	Інспектор товарознавець
		Метродотель
		Художник оформлювач
		Представник торговельний
		Інспектор торгівельний
5122, 5123, 42 Технічні службовці	Кухарі	Адміністратор залу
	Офіціанти та буфетники	Касир торгівельного залу
	Касири	Приймальник замовлень

Класичний підхід реалізується на практиці у вигляді визначення чітких вимог до роботи, та, у подальшому, пошуку або підготовки працівника, особистісні характеристики якого відповідають зазначеним вимогам. Цей підхід засновано на передбаченні того, що поведінка людини визначається її індивідуальними характеристиками, а тому потрібно вимірювати та порівнювати ці характеристики з необхідними характеристиками. Останнім часом, такий класичний підхід до пошуку або підготовки персоналу піддається критиці за рядом ознак.

Рисунок 2.1 - Послідовність здійснення регламентації діяльності працівників

Перш за все, у зв’язку з тим, що значний темп змін на підприємствах, спричинений високою конкуренцією на ресторанному ринку, спонукає часті зміни у змістовності самої роботи, і тому потенціал працівника повинен бути вищим за теперішні вимоги до роботи. Тобто сучасні підприємства зацікавлені в тому, щоб вплив працівника на загальну діяльність не був обмежений лише функціональними обов’язками.

Другий підхід, який заснований на відповідності працівника організації, передбачає значний вплив на його поведінку та показники роботи внутрішнього оточення. Відомо, що успішне виконання роботи працівником в одній організації не обов’язково свідчить про здібність успішно виконувати ним аналогічну роботу в іншій. Отже, у сучасних умовах важливим є врахування відповідності працівника таким характеристикам організації, як загальний стиль управління, підходи до ведення діяльності, темп змін, характервзаємозв’язків за посадою, неформальні аспекти роботи тощо.

На нашу думку, лише поєднання вказаних підходів може нівелювати їх недоліки і обмеженості та задовольнити вимоги практичної діяльності. Вважаємо, що регламентацію діяльності спеціалістів ресторанної галузі, у сучасних умовах, доцільно здійснювати за такою послідовністю (див. рис. 2. 1). Отже, регламентацію діяльності спеціалістів фармації необхідно розпочинати з проведення аналізу роботи, тобто, ретельного та систематизованого її вивчення. Безумовно, найбільш інформативними для такого аналізу є методи безпосереднього спостереження, а саме, фотографія робочого часу.

Нагадаємо, що фотографія - це визначення і фіксація (за допомогою годинника) тривалості окремих видів робіт та їх елементів протягом усього робочого дня. При проведенні фотографії спостереження починають у момент початку робочої зміни або її окремого відрізка. Спостереження здійснюють за поточним часом, при цьому в спеціальній формі листка спостереження відмічають всі дії працівника, а також перерви в його роботі в тій послідовності, в якій вони відбуваються фактично. Одночасно реєструють поточний час початку та закінчення кожного елемента роботи (див. форму).

Необхідно зазначити, що поряд із високою інформаційною цінністю фотографії робочого часу цей метод відрізняє висока трудомісткість та значні витрати часу на обробку результатів спостереження. Тому альтернативою методам безпосереднього спостереження у проведенні аналізу роботи є використання переліку контрольних запитань щодо роботи [10]. Для аналізу робіт у діяльності спеціалістів фармації можливо використовувати приблизний перелік запитань, який наведений у табл. 2.2.

Таблиця 2.2 - Приблизний перелік запитань з аналізу робіт ресторанного підприємства

Аспекти діяльності	Запитання щодо роботи
Ключові характеристики роботи	Повинно бути зроблено: Що Коли Де яким чином
Відповідальність	Відповідальність: за матеріальні цінності за роботу інших працівників
Взаємозв’язки	Взаємозв’язки: з безпосереднім керівництвом з коллегами з іншими підрозділами з постачальниками з пацієнтами з підлеглими
Вимоги до працівника	Вимоги: спеціальної освіти навичок та досвіду певних розумових здібностей стану здоров’я стандартів індивідуальної роботи та результатів
Умови праці	Умови: оточення фізичне соціальні та психологічні економічні

Для систематизації даних однотипним елементам робіт надають індекси, наприклад, тим, які належать до основної роботи, надають індекс ОР, додаткової - ДР, підготовчо-завершальної - ПЗ тощо.

2.1 Оцінка персоналу як важливий елемент управління колективом організації

Під оцінкою персоналу звичайно розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

У практиці господарювання застосовується зовнішня оцінка та самооцінка. Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продуктів праці. Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість ділу тощо) [22]. Зазвичай оцінка персоналу виконує орієнтуючу й стимулюючу функції. Орієнтуюча функція полягає в тім, що кожний працівник за допомогою громадської оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, одержує можливість визначати напрями і способи подальшої діяльності. Стимулююча функція виявляється в тім, що вона, породжує в працівника переживання успіху чи невдачі і підтверджуючи правильність або помилковість поведінки, спонукає його до діяльності в позитивному напрямку.

Оцінка персоналу має базуватися на загальновизнаних принципах, а саме: об'єктивності, усебічності; обов'язковості; систематичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:

а) підбору й розстановки нових працівників;

б) прогнозування просування працівників по службі;

в) раціоналізації прийомів і методів робіт з управління персоналом;

г) побудови ефективної системи мотивації праці;

д) оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.

Конкретний зміст, застосовувані методи, й типову процедуру оцінювання персоналу показано на рисунку 2.2.

Для характеристики працівника комплексно оцінюють: Професійно-кваліфікаційний рівень - Ппкр; Ділові якості - Пдя; Складність роботи (виконуваних функцій) - Пср(ф); Конкретно досягнутий результат - Пдр.

Рисунок 2.2. - Складові процесу оцінки персоналу

Комплексна оцінка конкретного працівника (Коп.) здійснюється за формулою:

Коп.=0.5*Ппкр+Пср(ф)*Пдр   (2.1)

де, 0.5 - емпірично визначений коефіцієнт, уведений у формулу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці.

Таблиця 2.4 - Групи персоналу за освітою та їхня оцінка

Група персоналу	Оцінка в балах
1. Із загальною середньою освітою (повною чи неповною)	0,10
2. Після закінчення спеціально професійно-технічного училища	0,15
3. Із середньою спеціальною освітою	0,25
4. З вищою та незакінченою вищою освітою	0,40
5. З двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з науковим ступенем	0,50

Таблиця 2.5 - Оцінка стажу роботи персоналу фірми

Стаж роботи	Оцінка в балах
До 5 років	0,01
5 і більше років	0,15

Таблиця 2.6 - Оцінка участі працівників у системі підвищення профмайстерності

Форма підвищення майстерності	Оцінка в балах
1. Короткотермінові курси, стажування цільового призначення	0,05
2. Одержання другою професії підтверджене свідоцтвом	0,10
3. Курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) підтверджені свідоцтвом	0,15
4. Навчання у вищому навчальному закладі	0,20

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак - освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної майстерності. Кожна з цих ознак оцінюється певною кількістю балів (табл.. 2.4, 2.5, 2.6).

Розрахунковий коефіцієнт професійно-кваліфікаційного цівня визначають за допомогою формули:

Ппкр=(О+СР+А)/0,85,   (2.2)

дее, О - оцінка освіти;

СР - оцінка стажу роботи;

А - активність участі в системі підвищення професійної майстерності;

,85 - максимальна балова оцінка за таблицями.

Оцінка ділових якостей робітників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психологічний клімат у колективі на індивідуальну продуктивність праці. Перелік можливих ознак для оцінки ділових якостей робітників наведено в табл.1.5. Кожна з яких має чотири рівні вияву та оцінюється в балах: низький - 0,5; середній - 1,0; вищий та середній - 2,0; високий - 3,0.

Важливою є оцінка складності виконуваних робітником функцій. Вона здійснюється за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику та відображені в тарифному розряді. Окрім цього беруться до уваги й ознаки, які впливають на складність праці, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролем.

Таблиця 2.7 - Оцінка ознак, що характеризують ділові якості робітників

Ознака	Питома значущість	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості
		1	2	3	4
		0,5	1,0	2,0	3,0
Професійна компетентність	0,17	0,08	0,17	0,34	0,51
Винахідливість, ініціативність	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Добра організація роботи	0.14	0.07	0,28	0,42
Почуття відповідальності	0,13	0,06	0,13	0,26	0.39
Добра контактність. Ефективна праця	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Схильність до нових ідей	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Емоційна витримка	0.11	0,05	0,11	0,22	0.33

Коефіцієнт складності виконуваних функцій визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну оцінку в балах за всіма ознаками складності функцій працівників).

Таблиця 2.8 - Оцінка ознак, які визначають складність виконуваних працівником функцій

Ознака	Питома значущість	Оцінка ознак
		1	2	3	4	5	6
Характер робіт	0,50	0,50	1,0	1,5	2,0	2,5	3,0
Різноманітність робіт	0,15	0,15	0,30	0,45	-	-	-
Керівництво ланкою	0,20	0,20	0,40	0,60	0,80	-	-
Додаткова відповідальність	0.15	0,15	0.30	-	-	-	-

Оцінка результатів праці робітників має враховувати кількісні та якісні параметри виконуваних робіт, а також їхню ритмічність. Ознаки, що характеризують результати праці робітників, та оцінки їхніх рівнів з урахуванням питомої значущості наведені в табл.1.7.

Таблиця 2.9 - Оцінки ознак, що характеризують результати праці робітників

Ознака	Питома значущість	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої значущості
		1	2	3
Обсяг виконуваних робіт	0,4	0,4	0,8	1,2
Якість виконуваних робіт	0,4	0.4	0,8	1.2
Ритмічність	0,2	0,2	0,4	0,6

Комплексна оцінка керівників та спеціалістів організації має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці.

Для оцінки ділових якостей керівників та спеціалістів попередньо визначається певна сукупність ознак. Зокрема для спеціалістів можна користуватись такими ознаками:

-      компетентність;

-        здатність чітко планувати та організувати свою роботу;

         відповідальність за доручену справу;

         самостійність та ініціативність;

         спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі;

         працездатність;

         комунікабельність.

Набір ознак для керівників має бути дещо іншим. Оскільки необхідно враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів.

Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів. В процесі такого оцінювання мають ураховуватись особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функціональних підрозділів [18].

Подальше вдосконалення системи управління персоналом на підприємствах має спиратися на зарубіжний досвід, передовсім йдеться про державне фінансування і стимулювання внутрішньфірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної діяльності, а також залучення значної частини персоналу підприємства до управління виробництвом тощо.

В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім збільшується застосування самооцінки персоналу. Поширені системи преміювання, наприклад в Америці - система Скенлона і Ракера. Перша базується на економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, друга - на формуванні преміювального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.

Також зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління виробництвом, наприклад, майже 25% американських фірм з кількістю працюючих понад 500 чоловік мають структурні управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації [18].

2.2 Аналіз організаційної структури підприємства та оцінка впливу на ефективність його діяльності

управління персонал менеджмент ресторанний

Аналіз організаційної структури підприємства займає важливе місце в системі управління підприємством. Постійний моніторинг забезпечує дотримання принципу відповідності організаційної структури умовам, що диктуються зовнішнім і внутрішнім середовищем підприємства. Своєчасно виявлені недоліки структури й розробка конкретних заходів щодо їх усунення є джерелом мобілізації внутрішніх ресурсів прибутковості підприємства та створюють умови для реалізації прийнятої стратегії розвитку.

Від ефективності функціонування управлінського апарату напряму залежить і конкурентоспроможність суб'єкта господарювання, оскільки одним із факторів, що впливають на неї, є витрати на управління. Відповідно мінімізація витрат на утримання управлінського апарату й оптимізація управлінської структури підприємства веде до підвищення конкурентоспроможності конкретного товаровиробника.

Таким чином, від ефективності менеджменту в організації залежить ефективність фінансово-господарської діяльності суб'єкта господарювання, його конкурентоспроможність і успішне функціонування на ринку. Одна з основних ланок менеджменту організації належить організаційній структурі управління.

У сучасній економічній літературі організаційна структура визначається як формальні правила, розроблені менеджерами для поділу праці та розподілу офіційних обов'язків серед окремих співробітників і груп; визначення сфери контролю керівників і взаємної підпорядкованості в організації; координація всіх функцій для функціонування організацій як єдиного цілого [1]. Під структурою системи господарювання розуміють фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами та працівниками організацій. Всебічне вивчення праць зарубіжних і вітчизняних вчених показало, що практично всі вони зосереджені на проблемах проектування та вибору тієї чи іншої форми організаційної структури управління суб'єкта господарювання. Питання ж оцінки їх економічної ефективності відійшли на другий план, не зважаючи на те, що саме оцінка економічної ефективності організаційної структури багато в чому визначає ефективність усієї системи менеджменту на підприємстві. Отже, актуальність дослідження цієї важливої проблеми не викликає сумніву.

Мета поданої статті - формування системи показників для оцінки ефективності організаційної структури управління бізнесом. При цьому основний акцент буде зроблений на дослідженні можливості використання поєднання системи фінансових показників із системою збалансованих показників (нефінансових).

Дослідження цієї проблеми доцільно почати з вивчення факторів, що впливають на організаційну структуру суб'єкта господарювання. На дієвість і ефективність організаційних структур впливають: дійсні взаємозв'язки, що виникають між людьми та їх роботою (це відображається в схемах організаційних структур і посадових обов'язках); діюча політика керівництва та методи, що впливають на людську поведінку; повноваження та функції працівників організації на різних рівнях управління (низькому, середньому, вищому).

За умови умілого поєднання зазначених трьох факторів у системі може бути створена така раціональна структура, за наявності якої існує реальна та сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.

Організаційна структура характеризує внутрішню будову системи господарювання та є певною впорядкованістю задач, ролей, повноважень і відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановленої мети. Вона розвивається та змінюється під впливом особливостей стратегії підприємства, його внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Оптимальна структура управління повинна забезпечувати ефективну взаємодію із зовнішнім середовищем, продуктивно й доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів та досягати своєї мети з високою ефективністю.

Ураховуючи, що об'єктом дослідження організаційних форм і методів управління є суб'єкти господарювання виробничої сфери, які поєднують у собі всі типи організаційних структур, розглянемо існуючі вертикальні і горизонтальні зв'язки в типових організаційних структурах і діагностику їх у процесі розвитку управління сучасного підприємства.

Вивчення теоретичних аспектів побудови організаційних структур [7] дозволили розробити методику вивчення й оцінки організаційних форм управління промисловими підприємствами. В основу методики покладено п'ять основних принципів, які повинні знаходити відображення в організаційній побудові організацій, що функціонують у промисловому комплексі.

. Принцип орієнтації на територіальне розташування. Він означає, що під час формування підрозділів організації слід ураховувати географічне розташування об'єктів, регіональні та природно-кліматичні умови, віддаленість об'єктів від соціальних і матеріально-технічних баз, ступінь освоєння регіону. Все це може бути критерієм для виокремлення в межах організаційної структури підрозділів, що спеціалізуються на промисловому виробництві в тому чи іншому регіоні.

. Принцип орієнтації на продукцію означає формування підрозділів фірми за різновидами виробничої продукції. На це впливають характеристики промислової продукції, такі, наприклад, як: функціональне призначення продукції, оформлення, упаковка, якісні характеристики і т. ін.

. Принцип орієнтації на споживача використовується у випадку, якщо клієнтурні ринки підприємства мають зовсім різні характеристики та для якнайкращого задоволення запитів споживачів створюються підрозділи на основі спеціалізації в роботі з окремими групами замовників.

. Принцип орієнтації на процес. У цьому випадку організаційна форма дає можливість здійснення більш повного контролю над кожним етапом діяльності та дозволяє уникати непродуктивних втрат у процесі технологічних перетворень, втрат як у тимчасовому, так і у вартісному виразі.

. Принцип орієнтації на потенціал фірми. Організаційна структура повинна забезпечувати участь і взаємодію в процесі виробничо-господарської діяльності всіх необхідних внутрішніх факторів виробництва з урахуванням їх характеристик.

Якість побудови організаційної структури управління оцінюють за допомогою застосування експертних методів, зокрема анкетування працівників (опитувань). Крім такої інформації для оцінки ефективності організаційної структури управління використовують і економічні показники діяльності підприємства.

У теорії і практиці менеджменту [4] крім анкетування вироблено декілька підходів до оцінки ефективності організаційної структури управління. Їх аналіз і систематизація дозволили виділити такі (рисунок ):

1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, які мають вираження через кінцеві результати діяльності організації. Під час оцінки ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації як ефект, обумовлений функціонуванням або розвитком системи управління, можуть розглядатися обсяг реалізації продукції, прибуток, рентабельність, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції тощо.

Цей підхід цілком правомірний, оскільки ефективна побудова підприємства безпосередньо впливає на результативні показники його розвитку. Проте зростання або зниження вищезазначених показників не характеризують організаційну структуру однозначно. Стан організаційної структури певною мірою відображає здатність організації використовувати ринкові можливості. Як оцінні показники можна використовувати:

-  ступінь відповідності асортименту реалізованої продукції структурі попиту. Для відповіді на поставлене питання аналітику необхідно розрахувати відхилення структури попиту від асортименту, що є в наявності;

-       ступінь задоволення купівельного попиту на певну продукцію (відхилення обсягу закупівлі продукції від попиту на неї);

-       швидкість упровадження на ринок і широта охоплення цільового сегмента (квота ринку та її динаміка);

-       швидкість реакції на зміни зовнішнього середовища.

Проте й за умови такого підходу для проведення необхідних структурних перетворень потрібне більш детальне обстеження.

2. Оцінка стану структури може здійснюватися на основі показників, що відображають окремі її характеристики. Так, наприклад, для оцінки інформаційного забезпечення, як структурної характеристики організаційної структури, використовують такі показники, як:

-  частка інформації, що використовується для прийняття рішень у загальному обсязі інформації;

-       час проходження інформації від вищого керівництва до низьких рівнів і назад.

Рисунок 2.3 - Система показників для оцінки ефективності організаційної структури

Ефективність процесів менеджменту оцінюють за такими показниками: коефіцієнт якості виконуваних управлінських функцій (Ку), коефіцієнт оперативності роботи управлінських працівників (Ко), коефіцієнт раціональності управлінської документації (Кр), коефіцієнт керованості (Кk), коефіцієнт економічності апарату управління (Ке), рівень організації управління виробництвом (N). Для розрахунку цих показників використовують формули:

Ку =1 - ∑ tі / ∑ Fi  (2.3)

Ко = ∑ (D1 - d1 ) х К1 + ∑ (D2 - d2 ) х К2 + ∑(Dn - dn )х Кn / +∑ D1 К1 + ∑ D2 К2 + ∑ Dn Кn            (2.4)

Кd = (Du + Dc + Dt) / Dv   (2.5)

Кk = 1/ z ∑ Рf /Рn            (2.6)

Ке = Аn / Аf х Рn / Рf   (2.7)= √ К1, К2, .... Кn   (2.8)

Де, tі - загальна сума втрат робочого часу в різних виробничих підрозділах організації за певний період, викликана несвоєчасним і неякісним виконанням і-ої функції менеджменту, хв., год.; Fi - загальний змінний нормативний фонд робочого часу j-го виробничого підрозділу, хв., год.; n - кількість функцій менеджменту; m- кількість виробничих підрозділів; D1, D2,…. Dn- встановлений директивно або нормативний термін виконання відповідного виду документів, днів; d1, d2, …. dn- відставання від прийнятого нормативного терміну виконання відповідного виду документів у днях (при достроковому виконанні документів d1, d2, …. Dn приймаються рівними нулю); К1, К2, .... Кn - коефіцієнти, які умовно характеризують різні види документів за ступенем важливості; Du, Dc, Dt- відповідно кількість видів уніфікованих, стандартизованих, типових і трафаретних документів, що створюються на підприємстві; Dv- загальна кількість документів, які застосовуються на підприємстві; z- кількість і-х рівнів управління в організації; Рf і Рn - відповідно фактична і нормативна чисельність працівників в розрахунку на 1-го керівника кожного і-го рівня управління; Аn - кількість передбачених типовою структурою структурних підрозділів менедждменту, яка відповідає встановленим нормативам їх формування (за чисельністю працівників); Аf - фактична кількість структурних підрозділів менеджменту підприємства; К1, К2, ...,Кn - фактичні значення часткових аналітичних коефіцієнтів, що відображають стан процесів управління на підприємстві.

Ефективність структури менеджменту можна оцінити, розрахувавши значення таких коефіцієнтів:

Кtsu = Qr1 : Qro   (2.9)

Кksu = Qlur : Qlnr   (2.10)= Сpnr : Сpur           (2.11)= Сpu : Сk   (2.12)

Де Кtsu- коефіцієнт ефективності структури менеджменту; Кksu - коефіцієнт ланковості структури менеджменту; Кcf - коефіцієнт централізації функцій менеджменту; Dus- загальний діапазон управління; Dru- діапазон управління на певному рівні ієрархії; Qr1- кількість рівнів менеджменту у звітному періоді (або в порівнюваній організації); Qro - кількість рівнів менеджменту в базовому періоді (або в організації, взятій для порівняння); Qlur- кількість ланок на вищому рівні менеджменту; Qlnr - кількість ланок на низовому рівні менеджменту; Сpur - чисельність працівників менеджменту на вищому рівні ієрархії; Сpnr - чисельність працівників менеджменту на низовому рівні ієрархії;Cpur1- загальна чисельність працівників менеджменту всіх низових рівнів; Сpu- чисельність працівників менеджменту даного рівня; Сk - чисельність керівників на даному рівні менеджменту.

Цей підхід до оцінки організаційної структури припускає порівняння розрахованих значень характеристик організаційної структури з нормативними еталонами, на які слід орієнтуватися. Ефективною вважатиметься та структура, яка оптимальним чином забезпечує досягнення мети конкретного суб'єкта господарювання. Тому проблема полягає у визначенні нормативних значень показників, що характеризують подану структуру.

До нормативних характеристик апарату управління можуть бути віднесено такі: продуктивність; економічність; адаптивність; гнучкість; оперативність; надійність.

Продуктивність апарату управління може визначатися як кількість проведеної організацією кінцевої продукції або обсяги виробленої в процесі управління інформації.

Під економічністю апарату управління розуміють відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління, питома вага управлінських працівників у кількості промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці обсягу окремих видів робіт.

Адаптивна система управління визначається її здатністю ефективно виконувати задані функції в певному діапазоні умов, що змінюються. Чим більш широким є цей діапазон, тим адаптивнішою вважається система.

Гнучкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати відповідно до завдань, що виникають, свої ролі в процесі прийняття рішень і налагоджувати нові зв'язки, не порушуючи властивій поданій структурі впорядкованості відносин.

Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських проблем і таку швидкість їх вирішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставленої мети при збереженні стійкості налагоджених виробничих і забезпечувальних процесів.

Надійність апарату управління в цілому характеризується його безвідмовним функціонуванням. Якщо вважати якість визначення мети та постановки проблем достатньою, тобто здатністю забезпечувати виконання завдань у рамках визначених термінів і виділених ресурсів. Для оцінки старанності апарату управління і його підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень під час виконання вказівок.

Такі стандарти повинні розроблятися відповідно до умов функціонування конкретного підприємства, що є досить трудомістким завданням для менеджерів і фахівців підприємства.

3. Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її технічно-організаційної рівень. До структур належить звеність системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми управління, збалансованість розподілу прав і відповідальності.

4.      Важливим доповненням оцінки організаційної структури є показники, що характеризують ефективність витрат, пов'язаних із функціонуванням організаційної структури. Для оцінки можна рекомендувати використовувати такі показники:

-  розмір чистого прибутку (валового прибутку, прибутку від операційної діяльності, виручки від продажу), що припадає на одного працівника апарату управління;

-       розмір чистого прибутку (валового прибутку, прибутку від операційної діяльності, виручки від продажу) на 1 грн витрат, що припадає на персонал управління.

Під час оцінки ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, так і якісно. Ці показники набирають нормативного характеру та можуть використовуватися як критерій ефективності обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямі поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить відображення в збал ансованості складу функцій і мети управління, відповідності кількості складу працівників обсягу та складності робіт, повноті забезпечення. На додаток до загального аналізу стану організаційної структури доцільно провести аналіз організаційних структур окремих функціональних підрозділів організації, що відіграють найважливішу роль в забезпеченні її конкурентоспроможності.

2.3 Особливості розвитку українського ресторанного бізнесу

Ресторанний бізнес-це невід'ємна частина сервісного сектора в ринковій економіці, роль, значення, а також об'єм послуг якого, що надаються, безперервно зростають у міру загального соціально-економічного розвитку тієї або іншої країни, і Україна не виключення.

Ринкові економічні реформи, проведені в країні на початку 90-х рр. минулого століття, відкрили для розвитку ресторанного бізнесу практично необмежені можливості. Єдиний серйозний стримуючий чинник цього розвитку - відносно низькі доходи населення, що обмежують попит на ресторанні послуги.

Роль, яку грає ресторанний бізнес в економіці країни, має значення істотніше, ніж зазвичай вважається. На відміну від інших сфер сервісного сектора економіки, орієнтованих переважно на задоволення утилітарних потреб, ресторанний бізнес виконує важливу і з соціальної точки зору незвичайну функцію - він покликаний викликати у споживача цілком природне і достатньо дефіцитне для ринкової економіки, що диктує напружений темп і спосіб життя, відчуття задоволення. У цьому сенсі можна говорити про ресторанний бізнес як про джерело, з якого по економіці розтікаються позитивні зовнішні ефекти.

Як правило, ресторанний бізнес займає дві ніші: існує як самостійно, так і будучи інтегрованим в готельний бізнес, проте його призначення залишається незмінним.

Історія розвитку ресторанного бізнесу в сучасній Україні відносно невелика - всього десять років, але за ці роки був пройдений шлях, на який розвиненим країнам було потрібно десятиліття. Проте період, коли «гроші просто падали з неба» вже закінчився, розглянемо теперішню ситуацію на ринку ресторанних послуг [16]. Зараз в Україні підйом переживають заклади середнього цінового сегменту (середній чек 50-70 грн на людину), тоді як відкриття нових елітних закладів значно пригальмувалося.

Аналітики ринку пояснюють, що пік популярності елітних ресторанів довівся на той час, коли на зорі нашої незалежності підприємці почали різко і стрімко багатіти, і їм так важливо було відчути себе такими, що належать до певного кола, показати оточуючим, скільки вони заробляють. Їх мучив голод по помпезності, нарочитій розкоші. Але дуже скоро крупний бізнес став рости відчутно повільніше. Ось і виходить, що громадянство, на яке розраховують елітні заклади, практично не розширюється в порівнянні з 1998 роком (тоді як середній клас, навпаки, росте). У Україні до недавніх пір люди розділялися на дуже багатих, які часто обідають в дорогих закладах, і на малозабезпечених, яким ледве вистачало грошей на відвідини фаст-фуда. В даний час ситуація вирівнюється: середній клас стає стійкіший, внаслідок чого ринок активно реагує і пропонує достатньо багато закладів, розрахованих на середній ціновий сегмент (рахунок від $15-20). "В даний момент і в найближчому майбутньому цей ціновий сегмент найпривабливіший з погляду інвестицій в ресторанний бізнес і вигідніший за рахунок того, що середній клас росте і не збирається зупинятися [11]. Крім того, середньо ціновий проект вимагає менших, ніж дорогий ресторан, капіталовкладень і, не дивлячись на великі суми рахунку в дорогому закладі, термін окупності інвестицій в середньому сегменті значно менше. Це пов'язано з трьома причинами. По-перше, середній клас більший, ніж елітний прошарок. По-друге, у людей з'явилася звичка відвідувати ресторани не тільки по урочистих випадках, але і для того, щоб просто поїсти і приємно провести час з друзями в ненав'язливій і навіть простій обстановці. По-третє, вкладення в споруду елітного ресторану набагато перевищують інвестиції в звичайний - економія тільки на 100 кв. м виходить в два рази! Враховувати потрібно і різну частоту відвідин закладів: при однаковій кількості посадочних місць оборотність одного місця в ресторані середньої цінової категорії - 2-3 рази на день, а в елітному закладі - від 0,6 до 1,1 разу.

Крім того, самі люди сильно змінили своє відношення до шикарних закладів. Еліта вже підтвердила свій статус, тепер спроможна людина дозволяє собі є те, що подобається, а не що престижно. До того ж він вже досвідчений (побував в ресторанах в різних куточках планети), знає, яким повинне бути обслуговування. Причини для відвідин закладів з'являються нові - подобається кухня або інтер'єр, близько до роботи або будинку, немає проблем з парковкою або швидкістю обслуговування. На перше місце вийшли атмосфера і функція заклади, що відповідають потребам людини в конкретній ситуації.

Демократизацію ресторанного бізнесу провокує і прискорення темпу життя. Навіть французи скаржаться, що їх національна гордість - ресторани з високим рівнем кухні, елегантним сервісом і хорошою подачею - не сильно затребувані серед найактивнішої категорії населення - до 35 років (саме тому в Парижі невпинно росте кількість точок швидкого обслуговування - сэндвичи, млинці). Сучасній діловій людині потрібно швидко поїсти, йому ніколи сидіти і десятки хвилин чекати замовлення. Пошук компромісу означає пошук оптимального співвідношення ціни і якості. Тобто демократизація - це також спрощення схеми обслуговування, зниження націнок на блюда при збереженні розміру порцій, оригінального продуманого інтер'єру і якості кухні. Тому найбільш популярні заклади сьогодні ті, які дотримують оптимальне співвідношення ціна-якість (це стосується різних цінових категорій). Але якщо якість кухні, обслуговування і інтер'єру відповідає заявленій в меню ціні, споживачеві заклад швидше за все сподобається. У рестораторів існує такий вираз: "Потрібно, щоб у відвідувача залишилося враження, що він недоплатив"[11].

Позначився вплив макроекономічних чинників - великий бізнес з мільйонними доходами не росте так активно, як дрібний і середній, а значить, не розширюється елітна аудиторія. У зв'язку з чим, коло клієнтів, який може дозволити собі відвідувати елітні заклади, вже склалося і практично не розширюється. Заклади елітного сектора можуть тільки ділити одну і ту ж клієнтуру, «переманювати» її один у одного, але не формують нову. А тому, ризик створення закладу з середнім чеком 150-200 грн набагато вище, ніж середньоцінового, особливо враховуючи значні фінансові вкладення (від 1 млн $ і вище) в елітний сектор [10].

Легко можна прослідкувати залежність між розвитком закладів елітного або середнього сегменту і розвитком великого або середнього/малого бізнесу в Україні. Дуже часто в містах спостерігається певна «полярність» розвитку: якщо актуальний елітний сектор, то актуальні і дешеві заклади. Середній сегмент в цьому випадку просто «випадає». Ситуація складається таким чином, що розвиток середньо цінових ресторанів (кафе, барів і так далі) - це показник і економічного розвитку міста, і цивілізованості суспільства. Звучить достатньо голосно, але проте це так.

Нижній ціновий сегмент в ресторанному бізнесі в Україні поступається по темпах розвитку середньому. Тому є декілька причин: заклад з невисоким середнім чеком виграє за рахунок обороту (коефіцієнт оборотності одного посадочного місця повинен бути не менше 1,2). У дешеві заклади, як правило, не приїжджають спеціально, спонтанність ухвалення рішення про їх відвідини складає більше 70%. Тому актуальні на даний момент формати дешевих закладів (фаст-фуди, кафе, бари) можуть бути успішними тільки в тому випадку, якщо правильно підібрано приміщення, і орендна ставка дозволяє отримувати прибуток. У зв'язку з цим надзвичайно популярний нині формат Quick&Casual розвинений тільки на 20-25 % від можливого, оскільки дуже важко сьогодні знайти приміщення, що відповідає всім вимогам, розраховане на велику кількість місць [11].

Що ж до ринку фаст-фудів і кафе в нижньому ціновому сегменті, то за останній рік з'явилися дуже багато піцерій (більше, ніж за останніх 3 року разом узяті). Створюється враження, що в якому районі міста піцерію не відкриєш - вона буде популярною.

Активно розвиваються заміські заклади. Особливо, ті, які знаходяться на ключових трасах, - Одеською, Житомирською, Обухівською. Відмічено, що в період уїк-ендів в літній період ресторани, розташовані в межі міста, значно пустіють, тоді як заміські - переповнені. Ця тенденція з кожним роком стає все більш вираженою. Виграють тільки ті міські ресторани, які розташовані в рекреаційній зоні (паркі, набережні). Це явище, швидше за все, пов'язане з традицією повноцінного сімейного відпочинку, що з'являється. Ідея «відпочинку на природі» набуває більш цивілізовану форму. Заміські заклади, як правило, створюються по одній і тій же схемі: ресторан (у одному приміщенні або окремі будиночки), готель на 15-25 номерів (у одній будівлі або коттеджний формат), мангал (шашлик є неодмінним атрибутом відпочинку «на природі»), дитячий майданчик, іноді невеликий звіринець або басейн. Не дивлячись на активний розвиток закладів заміського формату, найчастіше вони не брэндовані, розраховуючи на аудиторію, що проїжджає повз, і набагато рідше - на самих українців, які цілеспрямовано їдуть в цей заклад. В цьому випадку стикаємося з ситуацією, коли пропозицію формує попит - будь-який вдалий заміський заклад знаходить своїх споживачів. За містом легко викупити землю, побудувати власне приміщення для ресторану і стати повновладним його власником. Це - безперечна перевага, оскільки переважну більшість міських ресторанів приміщення орендують і переживають серйозні кризи при зміні власника нерухомості, відмові від оренди або підвищенні орендних ставок.

За останні роки активізувався розвиток чайних і кав'ярень-кондитерських. Стають популярними заклади з ціновим рівнем 15-25 грн., що пропонують каву, чай, борошняні і кондитерські вироби, шоколад. Стратегічно вірним кроком є створення не одиничної кав'ярні або кондитерської, а мережі таких закладів. Це обумовлено, перш за все, технологічними причинами: набагато вигідно створювати власний цех для роботи на декілька закладів, і маркетинговими: споживач швидко звикає до певної торгової марки і продукції [12].

Тенденції ресторанного бізнесу - це, звичайно ж, і тенденції розвитку певних кухонь. Переваги за типом кухні дуже неоднозначні, особливо в регіонах України. Характерна прихильність до певного продукту, а не до типу кухні як такому, наприклад, переваги м'яса, часто певного вигляду (свинина, куряче м'ясо), у виконанні різних кухонь, або риби і морепродуктів. В основному в Україні у певних кухонь є групи шанувальників, що склалися, в останньому ж споживачі віддають перевагу улюбленому продукту в улюбленого виконання, і при цьому абсолютно не важливо, який тип кухні представляє та або інша страва. Тому тип кухні, що найчастіше зустрічається в різних закладах різних міст України, можна назвати як змішана (у деяких містах вона називається дивним словом «міжнародна»), з акцентом на певну групу страв або спосіб приготування. Все більше ресторанів при складанні меню роблять акцент на натуральному використанні продуктів, а не на складності рецептур. Звідси висновок: хай живе авторська кухня, що дозволяє творчо переробити всі існуючі кухні світу і створити свій власний продукт, яким і привертати споживача.

В цілому можна відзначити, що починають мінятися цілі відвідин ресторанів, які все більше зводяться до харчування і супроводжуючого його спілкування[10].

Та все ж є, є ще незайняті ніші в цьому бізнесі. Наприклад, спеціалізовані дитячі кафе - дитяча тема присутня в багатьох закладах, але окремої уваги вона практично не удостоюється. Перспективні напрями «руху» - локальні заклади, які обслуговували б спальні і околичні райони (піцерії, кафе), так звані «ресторани однієї вулиці». Недостатньо представлені підприємства, орієнтовані на переваги певного продукту (страви або компоненту меню або напою). Неймовірний простір для розвитку має кафетерійнг і доставка страв додому або в офіс. Хочеться відзначити і перспективу закладів музичної спрямованості (не нічних клубів, а швидше арт-ресторанов і арт-кафе). Дуже вдалими з погляду бізнесу є заклади, створені по вже наявному зразку, на цьому принципі базується ідея франчайзингу. В цьому випадку мінімізується ризик невдачі концепції. По цьому шляху йде «Козирна карта», більшість фаст-фудів. Будь-яке успішне підприємство громадського харчування - насправді вдала технологія, і, як будь-яка технологія, вона може бути відтворена в будь-якому місті світу. Не за горами активний мережевий розвиток відомих ресторанних брендів.

Однією з явних тенденцій ринку стало розширення існуючих ресторанних мереж. Цього року продовжили розростатися "Світова карта", "Козирна карта", Eric-s Family, "Росинтер", "Якиторія", "Фабрика смаку", а серед мереж швидкого обслуговування - "Швидко", "Макдональдс", "Тралі-валі", картопляні і піцца-бренды. В цілому, по оцінках експертів, приріст ресторанного ринку склав близько 10%. І, не дивлячись на загальне зниження рентабельності даного бізнесу, ресторанний сектор все ще є дуже привабливим для інвесторів.

Активно працювали в нинішньому році літні майданчики - багато міських ресторанів і кафе усвідомили їх необхідність і виправили помилку минулих років. Отже сезонне зниження доходів в літній час у міських закладів було мінімізоване, а то і зовсім компенсовано [11].

Більшість рестораторів стверджують: сьогодні закладу необхідна "фішка", якась яскрава відмінність від інших. В той же час аналітики ринку запевняють, що насправді українському споживачеві не потрібно нічого вельми оригінального - українці цікаві, але в більшості своїй консервативні. І якщо на Тайвані ресторан, концепція якого повністю підпорядкована туалету (серветки - туалетний папір високої якості, сидіння - у вигляді унітазів і т. д.) має успіх, у нас такий заклад може розраховувати тільки на гучне відкриття - постійних клієнтів там не буде. Ресторатори добре знають, що як би людям ні хотілося, щоб в їх місті відкривалися "божевільні" заклади, будь-яка спеціалізація, неординарність звужує аудиторію, обмежує кількість відвідувачів. Тому ресторатори діють обережно, орієнтуючись в своїх концепціях на цільову аудиторію з максимально широким довкола інтересів.

Отже ресторанний бізнес переживає зараз піднесення, українці зрозуміли, що таке справжній сервіс і прагнуть задовольняти свої потреби належним чином (якісна їжа, виправдана ціна, приємний інтер’єр, гарне обслуговування).

Розглянувши сучасну ситуацію розвитку сфери відпочинку можна зробити висновок, що на жаль тільки ресторанний бізнес переживає піднесення. Найбільше коштів і споживачів спрямовано саме туди , як і самі українці тільки-но зрозуміли, що вони мають право на якісні страви і належний рівень обслуговування.

 

3. Удосконалення управління закладами громадського харчування на прикладі ресторану «Челентано»

3.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності ресторану «Піца Челентано»

Така висока рентабельність підприємств громадського харчування говорить про, те що у них немає конкурентів, або вони погано працюють. Щоб однозначно відповісти на це питання потрібно розглянути ситуацію, що склалася на ринку громадського харчування в місті Суми, а саме франчайзингових підприємств. Нас насамперед цікавить середній ціновий сегмент, бо відвідувачі розглянутих ресторанів, це люди з середнім достатком. Ресторанний бізнес в Сумах представлений безліччю ресторанів. Не мало і франчайзингових, наприклад «Ням Ням картопля», чи кафе «Цукрарня», «Млинець», також найближчий конкурент Макдональдс, нещодавно відкрилася «Нью Йорк Піца», серед більш престижних ресторанів це «Шафран».          Нами для аналізу обрано ресторан швидкого обслуговування «Челентано», що належать одній мережі Fast Food Systems. Початок розвитку своєї мережі ресторанів компанія Fast Food Systems поклала в 1998 році, відкривши перший заклад під назвою «Піца Челентано», орієнтований на зростаючий в країні середній клас, особливо на його молоду, активну частину. Концепцію сформулювали так: демократичний ресторан або Quick&casual. Вона передбачає встановлення помірних цін на пропоновану клієнтові продукцію, а також відмова від використання напівфабрикатів і заморожених продуктів, традиційних для дешевого сегменту ринку фаст-фудів [31]. Завдяки невисоким виплатам і нескладним вимогам до потенційних партнерів мережа ресторанів Fast Food Systems розвивалася дуже швидко: були часи, коли відкривалося по п'ять нових закладів в місяць. Зараз ресторани є не лише в обласних центрах, але і в невеликих містах.

Через декілька років бурхливого розвитку темпи розширення мережі істотно знизилися (тепер компанія відкриває один-два ресторану в місяць). Від виходу на зарубіжні ринки (зокрема, на російський) засновник Марк Зархін відмовився. Річ у тому, що єдиний прийнятний шлях завоювання зарубіжних ринків - це продаж мастер-франшизи на всю країну, причому при умові, що компанія-франчайзі відразу відкриває певну кількість закладів (не менше десяти). Це пояснюється тим, що, знаходячись в Україні, досить важко контролювати дотримання всіх стандартів і умов договору закладами, розташованими, наприклад, в Новосибірську. До того ж присутність в іншій країні потребує досконального знання особливостей її законодавчої бази. Відкривати ж іноземне представництво зараз невигідно. Покупця на мастер-франшизу за кордоном компанія доки не знайшла.

Ще один напрямок розвитку мережі - відкриття нових закладів у вже охоплених містах (хоча спочатку, щоб уникнути небажаної конкуренції між франчайзі Fast Food Systems продавала лише одну франшизу на місто). Позитивний ефект присутності франчайзі в спальних районах - згладжування денних коливань попиту. Оскільки цільова аудиторія компанії - молоді менеджери і персонал офісів (25-35 років), що працює в центральних районах, пік відвідуваності розташованих там ресторанів доводиться на обідній час тоді як вранці і увечері вони менш заповнені. Дозволяючи відкривати ресторани на околицях, Fast Food Systems стабілізує доходи рестораторів. Адже у одного засновника, як правило, є ресторани і в центрі, і в спальних районах і увечері він може "переносити" свій дохід з центральних закладів на околицю, куди в цей час переміщаються більшість клієнтів, що повернулися з роботи додому. Що стосується сніданків, то компанія не раз намагалася вводити спеціальні уранішні пропозиції але поки що без особливих результатів: дуже сильна звичка українців снідати удома.

У міру поширення українськими містами ресторанів мережі "Піца Челентано" компанія почала відмовляти потенційним франчайзі - всі території вже були закріплені за дійсними партнерами. Потрібна була нова ідея - щось схоже по формату з "Піцею Челентано" і в той же час нове по асортименту і антуражу. Так з'явилися інші концепції ресторанів швидкого обслуговування, а за ними і самі ресторани, що працюють за принципом франчайзингу: заклади в стилі tex-mex (Техас - Мексика) "Картопляна хата", демократичні ресторани японської кухні "Япі" і кавові ресторанчики "Кафе Пункт". Всього в Fast Food Systems сьогодні 170 закладів ("Піца Челентано" - 119, 112 з яких франчайзингові, "Картопляна хата" - 42, "Кафе Пункт" - 3 і "Япі" - 6). Франчайзер стежить за змінами в смаках споживачів і весь час оновлює меню. Наприклад, зростаюче прагнення до здорового живлення відбилося в розширенні асортименту салатів на не майонезній основі. Зростання доходів споживачів привело до появи в основному меню ресторанів "Піцца Челентано" дорожчих начинок до основної страви [30].

Окрім періодичних змін в асортименті, компанія прагне до того, щоб в кожного її ресторану була своя родзинка. Заклади не є клонами. Франчайзі можуть вносити зміни в оформлення ресторану, наприклад розміщувати картини і фотографії на стінах, а також меню-борди і покажчики в залі. Що стосується меню, в нім є обов'язкові позиції і є змінні - ті, які власник закладу може ввести, ґрунтуючись на смаках своїх клієнтів.

Ціни в мережі Fast Food Systems не уніфіковані - навіть в одному місті в різних ресторанах вони можуть бути різними. По-перше, компанія може потрапити під дію антимонопольного законодавства, а по-друге, це просто недоцільно: у різних містах України різний рівень доходів населення різна зарплата в персоналу, орендна плата і вартість продуктів.

В Сумах найбільшого розвитку здобули «Піца Челентано» та «Картопляна Хата», нещодавно відкрилися ще два ресторани на вул. Козацький Вал. Не останню роль в цьому заграли смаки споживачів, що віддають перевагу менш екзотичній кухні.

Але оцінити саму пропозицію, дозволить аналіз мережі ресторанів в динаміці, кількість відкритих ресторанів в різні роки. Це дозволить оцінити масштабність і зробити висновки. Чи справді «Піца Челентано» та «Картопляна Хата» є лідерами на ринку, чи ця тенденція присутня лише в Сумах?

Таблиця 3.1 - Характеристика мереж «Піца Челентано», «Картопляна Хата» по кількості ресторанів

Рік	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Кількість ресторанів «Піца Челентано»	59	74	91	106	119	135
Кількість ресторанів «Картопляна Хата»	27	31	35	40	42	46

Але самі дані не дозволять побачити динаміку, в цьому нам стане в пригоді обчислення темпу росту ланцюговим методом. Дані і обчислення занесемо до таблиці.

Нагадаємо, що темп росту обчислюється

Тц=(Уi:Уi-1)*100,   (3.1)

де Уi -кількість ресторанів в i році

Уi-1 -кількість ресторанів в i-1 році;

В даному випадку дані свідчать лише про те, що розвиток мережу досить успішний і швидкий.

Таблиця 3.2 - Характеристика динаміки розвитку мереж «Піца Челентано», «Картопляна Хата»

№ п/п	Назва ресторану	Темп росту, % (ланцюговий метод)
		2005/2006	2006/2007	2007/2008	2008/2009	2009/2010
1	«Піца Челентано»	125	123	116	112	113
2	«Картопляна Хата»	114	112	114	105	109

А ось як раз про мобільність свідчить зростаючий темп росту мережу «Піца Челентано», якщо конкурент дещо меншими темпами нарощують оберти, то «Піца Челентано» впевнено зберігає темп. Отже, узагальнюючи отримані дані, ми дійшли висновку, що найпоширенішим рестораном є «Піца Челентано», який зберігає темпи росту на протязі 4 років.

Розглянувши франчайзера спробуємо проаналізувати франчайзі, що працюють в місті Суми. Нами як об’єкт дослідження вибрано ресторан«Піца Челентано» що знаходяться на вулиці Харківській. Щоб наочно і інформативно представити інформацію, занесемо її до таблиці.

Таблиця 3.3 - Характеристика франчайзі «Піца Челентано»

№ п/п	Характеристика франчайзі	«Піца Челентано»
1.	Місце знаходження	м. Суми, вул. Харківська 5
2.	Початок роботи (рік)	2006
3.	Вид діяльності	Ресторан швидкого обслуговування
4.	Термін окупності	Від 28 місяців
5.	Передбачувана сума інвестицій та вартість франшизи	Необхідний початковий капітал - від 150 000. Первинний внесок (вартість франшизи) - $10 000, а 140 000 - інвестиції.
7.	Платежі за користування франшизою	Сервісна плата 1,5 % від виручки (0,5% рекламний збір і 1% на розвиток торгової марки), щомісячно.
8.	Наявність знижок	5%, 7% та 10% , накопичувальна система знижок «ЕгоЇсти»
9.	Площа ресторану, м130
10.	Кількість місць	50
11.	Середня кількість за мовлень в місяць	9800
12.	Середня вартість замовлення, грн.	36
13.	Вимоги до франчайзі:	1. Створення за власні кошти в обраному самостійно приміщенні ресторану; 2. Здійснення діяльності згідно вимогам стандартів Торгової Марки з дотриманням вимог Компанії; 3. Дотримання у своїй діяльності маркетингових, технологічних, кадрових і організаційних механізмів.
14.	Вимоги до розташування закладу:	· Діловий центр міста з населенням понад 100 тис. · Зона інтенсивного руху пішоходів. · Наявність поблизу банків, офісів фірм, вищих і спеціальних навчальних закладів. · Бажано місце для паркування автомобілів і можливість літнього майданчика.

«Піца Челентано» це ресторан, де переважає італійська кухня, яка все ж адаптована до смаків українців. «Піца Челентано» використовує накопичувальні знижки, які поширюються на два ресторани, це заохочує приходити частіше. Менеджерами компанії створений спеціальний «клуб» Егоїстів, членом якого стає кожний хто відвідує будь-який ресторан мережі Fast Food Systems при замовленні страв на 10 Ego, оскільки вводиться власна умовна одиниця - 1 Ego [7].

При кожному візиті в ресторан, сума покупки власника картки накопичується на його рахунку в Ego з наступного дня. Вартість Ego в ресторанах Сум 1 Ego - 8 грн. Чим більше Ego на Вашому рахунку, тим більшу знижку Ви отримуєте в ресторанах: 5% - після заповнення анкети; 7% - після накопичення 100 Ego; 10% - після накопичення 300 Ego.

Не можна залишити без уваги, що «Піца Челентано» це насамперед місце відпочинку і зустрічі з друзями в обідню перерву чи за вечерею.

Для аналізу нам дуже важливо проаналузувати діяльність підприємства і з економічної точки зору. Для наочності зробимо це у вигляді таблиці.

Таблиця 3.4 - Характеристика рентабельності ресторану «Піца Челентано»

№ п/п	Показники	«Піца Челентано»
		2009	2010
1	2	3	4
1.	Чистий прибуток, тис. грн	191,4	343,3
2.	Виручка від реалізації, тис. грн	2971,4	3016
3.	Активи, тис. грн..	1105,7	916,24
4.	Власний капітал, тис. грн..	550	550
5.	Собівартість тис. грн..	1078,1	998,7
6.	Довгострокові зобов’язання тис. грн..	179	156
7.	Перманентний капітал (рядок4 +рядок 6 ), тис. грн..	729	706
8.	Витрати на сплату відсотків (рядок 6*0,16), тис. грн..	28,64	24,96
9.	Короткострокові кредити, тис. грн..	20,6	6,8
10.	Авансований капітал(рядок 6 +рядок 9), тис. грн..	199,6	162,8
11.	Середньоспискова чисельність працівників, чол..	9	10
12.	Рентабельність продажів (рядок1/рядок2), %	6,4	11,3
13.	18	34
14.	Рентабельність активів, % (рядок 1/рядок3)	17,3	37,3
15.	Період окупності капіталу, (рядок 3/рядок1)	5,8	2,6
16.	Рентабельність власного капіталу, %, (рядок1/рядок4)	34,8	62,2
17.	Період окупності власного капіталу (рядок 4/рядок1)	2,87	1,6
18.	Рентабельність перманентного капіталу, %, (рядок 1/рядок7)	26,2	48,7
19.	Прибуток з розрахунку на одного працівника, (рядок1/рядок11)	21,2	34,33
20.	Співвідношення сплачених відсотків і прибутку, %, (рядок 8/рядок1)	0,15	0,07
21.	Оборотність активів, (рядок 2/рядок3)	2, 68	3, 29
22.	Коефіцієнт фінансового левереджу	2,75	3,37

 «Піца Челентано» - є найвдалішим франчайзинговим проектом для її власника, тобто франчайзера в м. Суми. Поглянувши на отриману схему ми бачимо що показник рентабельності власного капіталу зріс майже вдвічі, в першу чергу за рахунок рентабельності активів, тобто скорочення частини тих активів, що використовувалися неефективно, а саме непотрібних запасів і т. д., що вплинуло на зростання оборотності активів в 1,3 рази. Тобто менеджери компанії переглянули постачальницько-збутову політику і зробили правильні висновки, що дозволило компанії отримати так високі доходи. При цьому зменшення витрат і підвищення об’ємів продажів(останній показник більш швидкими темпами), дозволило отримати більший чистий прибуток, тобто підвищити рентабельність продажів. Отже це говорить про ефективну цінову і маркетингову політику компанії. І не в останню чергу треба обмовитися, про зменшення кредитного навантаження на підприємство, сплати старих кредитів зменшуються, а короткострокові на обігові кошти, при перегляді постачальницько-збутової політики майже ліквідовані. Отже, «Піца Челентано» це взірець діяльності франчайзингового підприємства в м. Суми.

Ми вже торкалися питань, пов’язаних з коштами, за які придбані активи підприємства і їх шляхів отримання. І почнемо свій аналіз з визначення потреби в обігових коштах, чи достатньо їх у підприємства, чи потрібно залучати. Представимо розрахунки у вигляді таблиці.

Таблиця 3.5 - Аналіз капіталу ресторану «Піца Челентано»

№ п/п	Показники	«Піца Челентано»
		2009	2010
1	2	3	4
1.	Власний капітал, тис. грн..	550	550
2.	Пасиви, тис. грн..	1105,7	916,24
3.	Довгострокові зобов’язання тис. грн..	179	156
4.	Перманентний капітал (рядок1 +рядок3), тис. грн..	729	706
5.	Короткострокові кредити, тис. грн..	20,6	6,8
1	2	3	4
6.	Авансований капітал(рядок3+рядок5)	199,6	162,8
7.	Витрати на сплату відсотків (рядок3*0,16), тис. грн..	28,64	24,96
8.	Дебіторська заборгованість, тис. грн..	1,3	-
9.	Виробничі запаси	7,2	0,5
10.	Робочий капітал, тис грн.. (рядок8 + рядок9- рядок5)	-12,1	6,3
11.	Коефіцієнт фінансової незалежності,% (рядок1/рядок2)	49,7	60
12.	Коефіцієнт фінансової залежності, % (рядок2/рядок1)	50,3	40
13.	Коефіцієнт співвідношення власних і залучених коштів % (рядок6/рядок1)	36	29,6
14.	Коефіцієнт довгострокового залучення позичених коштів, % (рядок3/(рядок1+рядок3))	24,5	22,1
15.	Коефіцієнт фінансового левереджу	2,75	3,37

Отже проаналізувавши структуру і склад капіталу можна зробити висновок, що «Піца Челентано» цілком незалежний ресторан від зовнішніх джерел фінансування і обходяться власними коштами, що характеризує його як сильного конкурента, який здатний вижити в скрутну хвилину.

3.2 Аналіз ефективності менеджменту на підприємстві «Піца Челентано»

Розгляд теоретичної частини роботи показав що необхідно спочатку оцінити ефективність менеджменту а потім пропонувати можливі шляхи удосконалення управління в ресторані «Піца Челентано».

Ефективність менеджменту організацій в ресторані «Піца Челентано» - загальний результат, наслідок дій, реалізованих у процесі управління функціонуванням в організації.

Оцінювання ефективності управлінської діяльності (менеджменту) набагато складніше, оскільки проблематичним є визначення корисних результатів управління та одиниць їх виміру, а формування і реалізація корисного ефекту управлінської діяльності триває інколи декілька років.

Крім того, на ефективність розвитку конкретної організації впливає не лише якість функціонування її системи управління, а і середовище, макроекономічна система.

Оцінювання ефективності менеджменту охоплює такі компоненти: визначення змісту ключових понять; вибір критеріїв оцінювання; розроблення методології оцінювання.

Загальний ефект менеджменту виражається показниками діяльності підприємства загалом, або системою показників ефективності менеджменту, відокремивши із загального ефекту саме те, що досягнуто завдяки функціонуванню системи менеджменту чи процес менеджменту можна розбити на окремі етапи та операції, виокремлюючи при цьому взаємопов'язані проміжні (локальні) та остаточні результати менеджменту загалом і його окремих ланок. Проміжними результатами діяльності керівника чи органу управління є узагальнення, втілені у рішеннях і планах, нові ідеї, концепції. Остаточні (узагальнюючі) результати менеджменту збігаються з остаточними результатами керованого об'єкту, тобто підприємства. Оскільки показники рентабельності розгянуті раніше і є досить високими, то можна говорити про злагоджену роботу керівництва та робітників. Також в попередньому розділ ми торкнулися питання і капіталу підприємства, що також характеризує діяльність упарвлінського апарату, тут також можно говорити про високий професіоналізм.

Показники ефективності процесів менеджменту відображають складність внутрішніх і зовнішніх відносин і зв'язків, що існують у керуючій системі, зв'язків між нею і керованою системою та зовнішнім середовищем. Така система показників дає об'єктивну оцінку ефективності процесів менеджменту загалом і ефективності функціонування складових системи менеджменту.

Ку= 1 - 122/146 = 0,16

Ко = (2-0)х 1 + (5-0)х0,6+ (4-0)х0,7 \ 2х1+4х0,7+4х0,8 = 0,8

Кd = (19 + 12 + 28) / 119 = 0,46

Кk = 1/3 х ( 8/ 10 + 14 / 16 + 871 / 1057 ) = 2,7

Кe = 27 /29 х 1953/1470 = 2,7= √ 1 +0,8 +0,6 = 1,5

Загальну оцінку ефективності менеджменту підприємства доповнюють оцінкою ефективності діяльності окремих управлінських підрозділів, адже передумовою високої (низької) загальної ефективності є рівень організації діяльності.

Оцінювання ефективності діяльності структурних підрозділів менеджменту побудована на нормативно-цільових засадах система показників ефективності процесів менеджменту підприємства складається із показників статичної оцінки ефективності системи менеджменту і показників оцінки ефективності діяльності складових цієї системи (ефективності організації управлінської праці).

До показників статичної оцінки ефективності системи менеджменту належать: структура керуючої системи, ступінь централізації функцій менеджменту, діапазони управління, чисельність працівників виробничого персоналу, що приходиться на одного працівника менеджменту, частка витрат на управління в структурі собівартості продукції та ін. Оскільки нормативної бази для розрахунку цих показників недостатньо, то їх можна розраховувати як коефіцієнти для порівняння з ідентичними показниками минулого періоду або з показниками аналогічних організацій.Важливим доповненням оцінки є показники, що характеризують ефективність витрат, пов'язаних із функціонуванням організаційної структури. Розрахунок даних показників також виконаємо в табличній формі.

Таблиця 3.6 - Аналіз ефективністі витрат, пов'язаних із функціонуванням організаційної структури

№ п/п	Показники	«Піца Челентано»
		2009	2010
1.	Чистий прибуток, тис. грн	191,4	343,3
2.	Кількість управлінського персоналу, чол..	4	4
3.	Розмір чистого прибутку, що припадає на одного працівника апарату управління, тис. грн..	47,85	85,89
4.	Загальна заробітна плата управлінського персоналу за розрахунковий період, тис. грн..	5,2	5,4
5.	Розмір чистого прибутку на 1 грн витрат, що припадає на персонал управління, тис. грн	9,2	15,9

В аналітичних цілях можна сконструювати показники оцінки ефективності діяльності окремих служб: планово-економічної, матеріально-технічного постачання, кадрової, маркетингової, обліку і контролю і т. п.

Другим аспектом нашого аналізу є розгляд заробітної плати підприємств і соціальних гарантій, також поза нашою увагою не залишиться і розвиток персоналу.

Таблиця 3.7 - Аналіз персоналу і заробітної плати працівників ресторанів

№ п/п	Характеристика персоналу	«Піца Челентано»
1	2	3
1.	Загальна кількість персоналу, з них	10
2.	Офіціантів	5
3.	Кухарів	2
4.	Прибиральниць	1
5.	Управлінський персонал	2
6.	Середня заробітна плата	800

Потрібно обмовитися, що персонал ресторану це молоді люди в віці 18-23 роки, для них це спосіб підробітку, це перша робота, що дозволяє отримати безцінний досвід роботи з клієнтом. Це основні працівники офіціанти та кухарі, і заробітна плата варіює від 600 до 1000 грн. В ресторані «Піца Челентано» щомісяця проводиться змагання, що визначає кращого офіціанта по кількості замовлень, якому нараховується премія в розмірі 10% ставки. Чайові діляться порівну між всім колективом офіціантів. Премії кухарям та управлінському персоналу визначає щомісяця керівництво.

Заробітна плата завжди виплачуються своєчасно, штат працівників весь час змінюється, можливе розширення сезонне, при більшому потоці клієнтів залучається більша кількість офіціантів.

Необхідно зазначити, що навчання як і випробний термін триває тиждень. Існують курси підвищення кваліфікації, куди направляються кухарі та бухгалтера, що дозволяє весь час бути в курсу останніх тенденцій. Вони організовуються безпосередньо франчайзерами. Необхідно зазначити, що незважаючи на змінність колективу протягом певного часу, його об’єднаність і співпраця залежать від керівництва, яке в свою чергу організовує спільні свята, на яких відзначає кращих, також це спільні роботи за межами ресторанів (толоки, виїзди на професійні свята і т. д.

3.3 Рекомендації по удосконаленню управління закладами громадського харчування на прикладі ресторану «Піца Челентано»

Процес підвищення ефективності управлінської діяльності спрямований на поліпшення використання потенційних можливостей, що має своїм наслідком зростання результативності функціонування виробничо-господарської організації. Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. На наш погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на сьогодення ресторані «Піца Челентано» необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору високваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку.

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

·       Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

·       Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

·       Оргкультура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.

·       Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

·       Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і кінчаючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

При пошуку і доборі кадрів аналізованому підприємству важливо дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

Пошук і добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатного людини для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бути ув'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом.

Необхідно приймати в увагу не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і, те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатного встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками що підриває встановлені норми і порядки.

Керівництву аналізованого підприємства слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар’єри робітника. Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Просування по службі повинне визначатися не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними.

Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити:

·       вища крапка кар'єри - вища посада, що існує в організації;

·       довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;

·       показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;

·       показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

У залежності від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинний спроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Таким чином ми сформулювали основні на наш погляд пропозиції досліджуваному підприємству щодо покращення управління персоналом.

Висновки

У роботі теоретично обґрунтовано та запропоновано практичне вирішення важливого наукового завдання щодо вдосконалення механізмів управління трудовими ресурсами в Україні на прикладі підприємств харчової промисловості м. Суми. Для цього проаналізовано сучасні тенденції розвитку ресторанного бізнесу за умови використання франчайзингової концепції та розроблені методичні засади для оцінки застосування франчайзингу.

У сучасних умовах розвитку ринкових відносин в Україні франчайзинг, як ефективна система економічних відносин, посідає своє власне специфічне місце, створюючи баланс між всіма типами бізнесу з одного боку, і споживачами товарів і послуг - з іншого.

Необхідність франчайзингу в Україні зумовлена втратою ринків збуту багатьма вітчизняними підприємствами в умовах загострення конкуренції на внутрішніх ринках, відсутністю достатніх фінансових можливостей для запровадження нових технологій у виробництво, неконкурентоспроможністю порівняно з іноземними фірмами та ін. Організація підприємства на умовах франшизи значно знижує підприємницькій ризик, тому що в цьому випадку відбувається використання уже відпрацьованого бізнесу, що довів ефективність. Таким чином, розвиток франчайзингу може виявитися однією з найбільш ефективних форм підтримки підприємництва, одним з важелів ефективної державної політики. Але необхідно додати, що належне законодавче регулювання франчайзингових відносин в Україні відсутнє, до цього часу не прийнятий закон про франчайзинг. Аналіз дозволив зробити висновки, що найефективніше використання робочого часу та потенціалу працівників відбувається саме за франчайзингової концепції про це свідчить і задоволеність працівників умовами праці а також фінансові показники самого підприємства.

 

Список використаних джерел літератури

1)              Авдеенко В.Н., Котлов В.А. Производственный потенциал промышленного предприятия. - М.: Экономика, 1989. - 240 с.

2)      Архипов В.М. Проектирование производственного потенциала объединений. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1984. - 160 с.

)        Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Кош, 1999. - 416 с. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

4)           Баранчеев В. Стратегический анализ : технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 5.

5)      Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации: Курс лекций / М. 2000 - с. 123

6)              Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 2.

7)      Самоукин А.И. Потенциал нематериального производства - М.: Знание, 1991. - С.5.

8)           Разумов, В. И. Категориально-системная методология в подготовке ученых / В.И. Разумов. - Омск : Омск. гос. ун-т, 2004. - 277 с.

9)      А. С. Пелихам Экономика отрасли . - Луцк : Феникс, 2004. - 448 с.

)        Макконнелл, К. Р. Экономикс: Принципы, проблемы и политика : в 2 т. / К.Р. Макконнелл, С. Л. Брю ; пер. с англ. - М. : Республика, 1992.

)        В.М. Прок Роль структуры организационного потенциала в повышении эффективности управления // Проблемы теории и практики менеджмента. Сборник статей. Выпуск 2 . - Киев: изд-во Вектор-Бук, 2000 (0,3 п.л.)

)        Использование организационного потенциала предприятия для разработки антикризисных действий // Проблемы развития предприятий: экономика, организация, менеджмент: Материалы Международной научно-практическойконференции 24-25 апреля 2001 г. Ч.I. Организация, менеджмент, право. - Краматорск: изд-во СамГЭА, 2002. (0,1 п.л.)

)        О роли информационных связей компонент потенциала организации в антикризисном управлении предприятием // конференции «Наука и образование». - Днепропетровск: изд-во Днепропетровского ГПУ, 2002 (0,25п.л.)

)        Анализ резервов организационного потенциала для антикризисного управления промышленным предприятием // Перспективы развития украинской экономики. Межвузовский сборник научных трудов. - Киев.: изд-во Акма, 2002 (0,4 п.л.)

15)         Словарь иностранных слов / Ред. Васюкова И.А. - К., 2002.

16)            Максимов М Экономический потенциал развитого социализма / Под ред. Мочалова Б.М. - М.,1982. - С.9.; Демографический потенциал и трудовые ресурсы района. Возможности мониторинга. // Человек и труд. 1997. - №2. - С.66.

17)    Управление социалистическим производством: Словарь под ред. Козловой О.В. - М.,1993.

)        Попов Е. , Ханжина В. Структура рыночного потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 6.

)        М.М. Максимцов , А.В. Игнатьева , М.А. Комаров и др.Менеджмент : Учебник для вузов / ; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - С.55-57.

)        Мерзликина Г.С., Шаховская Л.С. Оценка экономической состоятельности предприятия: Монография / ГТУ, Харьков, 2002. - С.63.

)        Ревуцкий Л.Д. Потенциал и стоимость предприятия. - Р.: Перспектива, 1997. - С.7.

22)         Чуб, Б.А. Деятельность основных субъектов национальной экономики на мезоуровне / Б.А. Чуб. - М. : Буквица, 2001.

23)    Федонін О.С., Рєпіна І.М., Олексюк О.І., Потенціал підприємства: формування та оцінка - К: 2004. - с. 256.

)        Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. - 3-е изд., испр. - СПб.: Спец-Лит, 2000. - 589 с.

)        Эйлон С., Голд Б., Сёзан Ю. Система показателей эффективности производства: прикладной анализ. - М.: Экономика, 1980. - 191 с.

26)            All-classifier of economic activity types. OK 029-2001 (KDES edit.1). - Instead of OKONKH; introduction 2003-01-01. - M. : Standards publishing, 2001.

27)    All- classifier “ National economy branches” № 24, 2000. - Introduction. 2001-11-06. - M. : Standards publishing, 2000.

28)    Razumov, V.I. Categorial-systematic methodology in scientists training / V. I. Razumov. - Omsk : Omskiy state university, 2004. - 277 p.

29)    The conomics of a branch / edited by A. S. Pelikh. - Rostov-on-Don : Phenix, 2004. - 448 p.

30)    Chub, B.A. Activity of national economy main subjects at mezo-level / B.A. Chub. - M. : Bukvitsa, 2001.