Анализ, исследование, расчет конкурентоспособности ООО 'Метро Cash&Carry'

Содержание

Введение    2

.        Конкурентоспособность фирмы: понятие, характеристика, структура, информационная база 4

.        Методы определения конкурентоспособности фирмы      13

. Организационно-экономическая характеристика торгового предприятия ООО «Метро Cash&Carry»      20

. Оценка финансовой стабильности фирмы     24

. Анализ, исследование, расчет конкурентоспособности ООО «Метро Cash&Carry». Пути повышения конкурентоспособности фирмы   27

Заключение         41

Список использованной литературы      43

Введение

конкурентоспособность торговый финансовый

Изменения, происходящие в России и в мире, требуют новых подходов к управлению предприятиями в конкурентной среде. В изменившихся условиях традиционные методы управления предприятиями перестают давать результаты. Необходимы новые практические действия, нацеленные на прорывные методы формирования конкурентоспособности, которые, в свою очередь, требуют своего теоретического обоснования. Трансформация российской экономической системы обусловила принципиальные изменения деятельности торговых предприятий. В сфере торговли в российской экономике произошли наиболее заметные позитивные сдвиги. В этих условиях проблема повышения конкурентоспособности, которая зависит как от факторов внешней среды, так и от внутренних факторов, становится приоритетной для торговых предприятий.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью изучения процесса формирования конкурентоспособности предприятий в новых российских условиях.

Вопросами изучения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях занимались такие отечественные авторы, как Данченок Л.А., Моисеева Н.К., Титова В.А. Из зарубежных авторов можно отметить труды Котлера Ф., Армстронга Г., Сондерс Д., Вонг В.

Целью курсовой работы является исследование и анализ конкурентоспособности предприятия торговли. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть понятие конкурентоспособности, ее сущность, понятие, характеристика, структура, информационную базу;

рассмотреть методы определения конкурентоспособности фирмы;

дать организационно-экономическую характеристику торгового предприятия ООО «Метро Cash&Carry»;

провести анализ финансовой стабильности и дать оценку исследованию конкурентоспособности ООО «Метро Cash&Carry»;

разработать рекомендации управления конкурентными преимуществами.

Объект исследования - ООО «Метро Cash&Carry» - г. Красноярск.

Предмет исследования является - конкурентоспособность предприятия торговли.

Исследования проводились на основе документов и материалов бухгалтерской отчетности, а также собственных наблюдений автора.

Теоретической и методологической основой работы являются труды отечественных и зарубежных экономистов, посвящённых проблеме формирования управления конкурентоспособностью и использования современных методов управления.

1. Конкурентоспособность фирмы: понятие, характеристика, структура, информационная база

Проблемы конкуренции, конкурентоспособности всегда были в центре внимания экономической науки и практики. Даже до того, как сформировалась экономическая наука, экономисты - практики были заняты именно конкуренцией и формированием собственных конкурентных преимуществ. Поиски новых факторов конкурентоспособности занимали умы торговцев во все времена. Одним из первых исследователей конкуренции в экономической теории стал А. Смит. Его оценка роли конкуренции в экономическом развитии общества была весьма высока. Известное выражение «невидимая рука рынка» приобрело широкую известность. [1, с.45] Дальнейшее исследование конкуренции и факторов конкурентоспособности предприняли такие авторы, как Д. Рикардо, А. Маршалл и др.

Понятие конкурентоспособности - не новое в экономической литературе. О нем говорили еще классики политической экономии, его развивали многие экономисты более позднего времени. Оно является центральным понятием современной теории и управленческой практики.

Долгое время в экономической теории господствовал достаточно упрощенный взгляд на конкуренцию, порожденный простейшей моделью совершенной конкуренции в теории. Этот взгляд сводил всю конкуренцию к простейшим ее видам - конкуренции по цене, по качеству.

Среди авторов последних лет можно отметить широко известного не только среди англоязычных, но и среди русскоязычных читателей М. Портера. Он разработал основы многих современных представлений о сущности конкуренции и соответственно, конкурентоспособности. Многие идеи М. Портера получили свое дальнейшее развитие в трудах Г. Хамела и К.К. Прахалада. Среди отечественных авторов, разрабатывающих проблемы конкурентоспособности, следует отметить А.Ю. Юданова, который предложил оригинальную классификацию видов конкурентных стратегий для фирм различной природы. Наиболее полное определение конкуренции в отечественной литературе дал Р.А. Фатхутдинов. Он определяет конкуренцию как процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства или в естественных условиях. Соответственно конкурентоспособность - это способность конкурировать на том или ином рынке. В последние десятилетия теория конкурентоспособности значительно обогатилась новыми моделями конкуренции и конкурентоспособности. Существенный вклад в развитие теоретических представлений о природе конкуренции, как уже отмечалось, внес М. Портер. Он напрямую связал факторы конкурентоспособности с инновациями, которые порождают конкурентные преимущества. М. Портер выделяет следующие основные группы факторов конкурентоспособности коммерческой организации:

барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау);

ценовая власть потребителей;

ценовая власть поставщиков;

угроза заменителей услуг и товаров;

степень конкуренции имеющихся фирм (структура отрасли, условия спроса).

Коротко рассмотрим каждую из них. Рынок может предполагать те или иные бартеры входа на рынок. Так, например, новый автомобильный завод предполагает значительные инвестиции, фармацевтический бизнес предполагает наличие тех или иных лицензий, другие виды наукоемкого бизнеса предполагают специальные навыки персонала и пр. Все это представляет собой барьеры входа на рынок. Чем они выше, тем выше конкурентоспособность уже существующих на этом рынке фирм по отношению к новичкам. В качестве барьера входа могут выступать: величина стартового капитала для начала бизнеса, сила брэнда уже имеющихся производителей, доступ к дистрибуции произведенных товаров или услуг.

Ценовая власть потребителей проявляется тогда, когда потребителей немного, и они могут диктовать свою цену. Крайний случай - когда потребитель один (им может быть государство, например). В этом случае потребитель имеет абсолютную ценовую власть, что, соответственно снижает конкурентоспособность поставщиков. Производитель или продавец всегда заинтересован в уменьшении ценовой власти для себя и в ее увеличении для конкурентов. В качестве факторов власти покупателей могут выступать: концентрация покупателей, размер покупателя, цена смены покупателя по сравнению с ценой смены покупателем фирмы - продавца, возможность интеграции «назад» (когда покупатель заинтересован в приобретении фирмы-поставщика), наличие продуктов - заменителей, сила собственного брэнда и его воздействие на покупателя.

Угроза заменителей услуг или товаров возникает каждый раз, когда на рынке появляется похожий товар или похожая услуга, способная заменить уже имеющиеся товары или услуги, и обладающая лучшими качествами или лучшей ценой. Каждый производитель товаров или услуг стремиться оградить себя от угроз заменителей и наоборот, стремиться создать максимальное количество таких угроз для своих конкурентов своими прямыми или косвенными действиями.

Сама структура отрасли также влияет на конкурентоспособность фирмы. В случае, если структура отрасли такова, что имеется множество аналогичных фирм, то это снижает конкурентоспособность, если же структура отрасли близка к олигополии, то это увеличивает конкурентоспособность предприятия.

Говоря о современном контексте конкуренции и конкурентоспособности, все авторы сходятся в том, что продукты могут быть клонированы, технология - дублирована. Преимущества в физических условиях производства уже не играют такой роли, которую они играли несколько десятилетий назад, при этом на первое место выходят преимущества в нематериальных условиях производства (навыки, опыт, квалификация, инновационные возможности, ноу-хау, информационные системы, базы данных, понимание рынка, дистрибуция).

Одной из продуктивных идей теории конкурентоспособности стала идея о цепочке стоимости и центральной компетенции фирмы, предложенная и разработанная в трудах Г. Хамела и К. Прахалада,

Под цепочкой стоимости подразумевается последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает идею, разработку этой идеи, создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые проходят аналогичную последовательность. Иногда рассматривают укороченную цепочку стоимости, ограничиваясь такими стадиями, как сырье полуфабрикат - промежуточный продукт - конечный продукт - обслуживание - утилизация. Концепция цепочки стоимости позволяет каждую стадию и каждый системный блок производства рассматривать как необходимый элемент производственного процесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости.

Данная концепция позволяет рассматривать человеческие ресурсы, информационные системы, инфраструктурные услуги бизнесу как такие же элементы производственного процесса, как технологические переделы продукции.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходимо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наиболее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют доминировать среди конкурентов.

При формировании эффективной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности фирмы, необходимо ответить на вопросы: «Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?»; «Насколько преимущества устойчивы и имеют длительный характер?» При этом в стратегическом плане целесообразно развивать несколько выбранных видов активности, которые базируются на одной из центральных компетенций фирмы, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегически, блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих.

Фактически многие исследования по теории и практике менеджмента представляют собой одновременно исследовании факторов конкурентоспособности. Традиционно в литературе по менеджменту конкурентоспособность рассматривается по отношению к товарам и коммерческим фирмам. Товары конкурируют по качеству, цене, глубине и доступности обслуживания. Соответственно, фирмы конкурируют, используя ценовую конкуренцию, конкуренцию качества товаров, а также выбирая собственную рыночную нишу и обеспечивая в ее рамках монопольное положение. Иногда выбор рыночной ниши обусловлен тем, что коммерческая фирма имеет технологические или технические преимущества, постоянно обновляя их за счет потока нововведений. Конкурентные преимущества часто кроются в удачной интеграции производства или же, наоборот, в специализации фирмы. В последние годы все чаще конкурентные преимущества обусловлены свойствами персонала, а также эффективно встроенными в бизнес-процессы информационными технологиями. Источники конкурентных преимуществ - это не столько материальные ресурсы (земля, здания, оборудование и пр.), сколько нематериальные ресурсы (репутация, связи, брэнд, патенты, способности людей, навыки обслуживания, уникальная рыночная информация). Далее рассмотрим современные факторы конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность в современном мире определяется не столько такими традиционными факторами, как цена или качество, сколько относительно новыми факторами, значительная часть которых относится к элементам интеллектуального капитала.

Рассмотрим в связи с этим несколько примеров. Часто модные товары конкурируют друг с другом на основе собственного брэнда. Так, например, изделия корпорации «Адидас» могут не сильно отличаться по качеству подобных изделий галстука китайского производства, однако по цене различие составит разы. Здесь в конкуренцию вступает брэнд модной фирмы. Потребитель в ряде случаев согласен заплатить за «раскрученный» брэнд корпорации «Адидас».

Основное конкурентное преимущество фирмы Майкрософт состоит не в том, что она создает безупречные программные продукты, а в том, что многие из продуктов стали фактическим отраслевым стандартом. Для потребителя важно не столько совершенство текстового редактора Word, сколько тот факт, что, пользуясь данным текстовым редактором, и пересылая свои файлы другим пользователям даже в другие страны, пользователь уверен, что тот, кто получит его файлы, прочтет их без труда. Монополия на отраслевой стандарт обеспечивает фирме Майкрософт значительные конкурентные преимущества.

Фармацевтические фирмы, имеющие в своем распоряжении патенты на те или иные лекарства, в течение значительного времени (до тех пор, пока не истечет срок действия патента), имеют монопольные права на выпуск этих лекарств. Эти права обеспечиваются патентным правом, действующим во многих государствах.

Крупные международные консалтинговые компании, имеющие устойчивый авторитет и пользующиеся доверием, имеют безусловное преимущество перед мелкими конкурентами за счет авторитета, которым они пользуются. При этом цена этого авторитета отражается в тарифах на услуги консалтинговых фирм.

Отели, конкурируя друг с другом, конкурируют, прежде всего, качеством услуг, которые, в свою очередь определяются качеством персонала. Хорошо обученный, доброжелательный персонал, всегда готовый прийти на помощь к клиенту, становится основным конкурентным преимуществом многих успешно функционирующих и развивающихся отелей и их сетей.

В различных отраслях существенным конкурентным преимуществом становится степень развития на предприятии современных информационных технологий.

Во всех приведенных примерах в качестве конкурентного преимущества выступает интеллектуальный капитал фирмы. Интеллектуальный капитал, его составляющие, измеримость, а также его использование в практике работы организаций широко используется для увеличения собственных конкурентных преимуществ.

Стратегия роста, основанная на формировании и использовании интеллектуального капитала, не ограничивается инвестициями лишь в один человеческий капитал с целью повышения уровня образования. Она также нацелена на обеспечение открытости для инноваций и предусматривает инвестиции в элементы постоянного капитала, которые содержат знания, а также инвестиции в людей и институты, направленные на увеличение способности общества и действующих в нем экономических агентов.

В условиях рынка все предприятия стремятся к достижению лидирующих позиций в своей сфере Если раньше за позиции лидера боролось большое число производителей той или иной отрасли и все они, «расталкивая друг друга локтями», пытались вырваться вперед на одной узкой дорожке, то теперь ситуация изменилась. В новых условиях важнее не столько обогнать других на одной дорожке, сколько выбрать ту дорожку, по которой следует бежать. [3, с.79] Если удачно выбрать свою рыночную нишу и выйти к потребителю с уникальными предложениями (новой продукцией, новыми услугами), то это обеспечивает, как правило, коммерческий успех, высокий уровень конкурентоспособности и лидерство в своей области. Найти область, где нет конкурентов, или конкуренция слаба - вот залог успеха. Конечно же, конкуренты тут же появятся, но не сразу. За это время с помощью активной инновационной политики необходимо выбрать новую нишу, создать новый продукт и опять выбиться в лидеры. Только так можно обеспечить успех, конкурентоспособность и выживаемость в современном быстро менявшемся мире.

Главной чертой фирмы-лидера становится гибкость, умение быстро и эффективно перестраивать свою работу, быстро реализовывать нововведения, быть в состоянии перманентной реорганизации и реконструкции и в то же время обеспечивать высокую прибыльность. Гибкость - это обязательное свойство лидера. Это особенно ярко видно на примере предприятий торговли.

При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, для коммерческих организаций, достигших лидирующих позиций в своем виде бизнеса, характерны некоторые характеристики конкурентной стратегии.

Своя ниша на рынке. Организация стремится иметь собственную нишу на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. Не масштаб, а уникальная специализация становится конкурентным преимуществом. Собственная ниша на рынке не может существовать долго, поэтому организация постоянно трансформирует эту нишу или создает новые ниши, обретая на рынке временно монопольное преимущество.

Забота о качестве. Невозможно обеспечить конкурентоспособность, не осуществляя постоянную заботу о качестве производимых товаров и услуг. Контроль качества становится в связи с этим обязательным элементом эффективного менеджмента.

Инновации. Постоянное обновление продукции, технологии, методов управления, видов деятельности характеризует лучшие фирмы. Плотный поток нововведений на любом участке, на любом уровне управления - в отделе сбыта, бухгалтерии, на производстве - вот что отличает победителей в конкурентной борьбе. Организации- лидеры создают обстановку, в которой люди не препятствуют изменениям, а наоборот, ожидают их. Именно инновации обеспечивают адаптивность к постоянным изменениям во внешней среде. Организации постоянно учатся осваивать новые подходы, технологии и методы.

Быстрота действий. Лидеров отличает быстрота осуществления любых действий: и обновления продукции, и осуществления реконструкции, и освоения новых технологий, и ответа на телефонный звонок клиента.

Малая величина предприятий. Широко известно преимущество малых предприятий перед крупными. Малая величина обеспечивает большую адаптивность, более высокую скорость реакции, более плотный поток нововведений, большую приверженность персонала своему делу. Организации-лидеры наделяют свои филиалы и подразделения такими широкими правами, которые позволяют им действовать почти так же, как и независимые самостоятельные малые предприятия. Крупнейшие сетевые корпорации типа «МТС», «Билайн» состоят из таких относительно малых самостоятельных подразделений и филиалов.

Партнерство. Партнерство во взаимоотношениях с контрагентами и потребителями позволяет повысить качество, ускорить внедрение нововведений, привлечь потребителей в процесс модернизации продукции, обеспечить ее кастомизацию, адаптировать и перенять передовой опыт контрагентов. В новых условиях конкурентная стратегия все чаще строится на стратегических альянсах, в рамках которых стороны объединяются для защиты общих лидирующих позиций.

Международная деятельность. Подмечено, что все фирмы- лидеры, как правило, активны на мировых рынках. Интернационализация деятельности становится стратегическим выбором, обеспечивающим устойчивую конкурентоспособность.

Квалификация персонала. Лидеры, повышая эффективность собственной деятельности, обычно добавляют в свой продукт (или услугу) новые характеристики так, чтобы дополнительные затраты привели к непропорционально большему улучшению потребительских свойств и соответственному повышению цены и коммерческого результата. При этом новые характеристики продукта становятся результатом применения высококвалифицированного труда. Организации ранее представлялись как соединение отдельных элементов технологии, организации, иерархии и прочего, при этом люди в организации представлялись лишь как один из ресурсов, который можно к тому же частично заменить механизмом. Сегодня главное в организации - не технологии, а политика, стратегии, менеджмент, культура, навыки и знания людей. Именно они определяют конкурентоспособность организации.

2.Методы определения конкурентоспособности фирмы

Для оценки эффективности конкурентных преимуществ могут использоваться различные методы, в таблице 1 рассмотрим основные из них.

Таблица 1 - Методы определения и оценки конкурентоспособности предприятия

Таким образом, рассмотрение некоторых современных тенденций в развитии факторов конкурентоспособности и используемых методов оценки конкурентоспособности позволяет сделать следующие выводы. Ключевые характеристики фирм - лидеров, обеспечивающие им конкурентные позиции, включают в себя следующие: своя ниша на рынке, забота о качестве, инновации, быстрота действий, малая величина предприятий, партнерство, международная деятельность, квалификация персонала. Современный этап развития экономики России и других стран мира характеризуется формированием новых конкурентных преимуществ. Основанных на информационных ресурсах и элементах интеллектуального капитала организаций, а также на анализе выявления этих факторов различными маркетинговыми инструментами - информационными ресурсами. Эти ресурсы отличаются от традиционных ресурсов новыми свойствами, которые принципиально меняют и экономические отношения, и природу экономической конкуренции. Если ранее конкурентная борьба сводилась в значительной мере к борьбе за обладание уникальными физическими ресурсами (плодородная земля, серебряные рудники, порт или укреп район), то сегодня все чаще конкурентная борьба - это борьба за обладание устойчивыми ключевыми компетенциями, обеспечивающими монопольное положение на рынке.

Формирование конкурентоспособности предприятия торговли существенным образом определяется спецификой конкретной подотрасли с одной стороны, и спецификой российского пути развития рыночных отношений, с другой.

Отмечено, что чем в большей степени обостряется конкуренция на рынке торговли, тем все в большей мере факторы конкурентоспособности отечественных предприятий становятся похожими на факторы конкурентоспособности предприятий зарубежных. [20, с.145]

При формировании собственной конкурентоспособности небольшие компании могут воспользоваться только ограниченным числом аналитических инструментов, доступных крупным структурам бизнеса. SWOT анализ (оценивание сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз) часто становится первым инструментом, используемым при принятии решений относительно того, каким образом вести конкурентную борьбу. Используя этот инструмент, небольшим компаниям необходимо внимательно относиться к ряду аспектов и помнить, что сильные и слабые стороны, возможности и угрозы между собой тесно связаны.

Сильные и слабые стороны всегда следует определять относительно соперников, а не относительно своих собственных прежних показателей. Кроме того, во внимание должны приниматься не только имеющиеся, но и потенциальные конкуренты. Некоторые небольшие виды бизнеса фокусируются только на действующих конкурентах. Тем самым они упускают из виду угрозы, которым они подвергаются в результате выхода на рынок новых соперников. Для многих небольших видов бизнеса реальной угрозой для их будущего успеха могут оказаться множество зарождающиеся сейчас структур электронного бизнеса, а не новые участники в традиционных видах бизнеса. Для российских торговых компаний существенной угрозой становится конкуренция западных крупнейших торговых компаний, выходящих на российский рынок.

Любой малый вид бизнеса должен уделить достаточно внимания следующим вопросам:

Каким образом мы можем трансформировать наши сильные стороны в ценность для потребителей?

Как наши слабости затрудняют генерирование ценности для уже имеющихся у нас и потенциальных потребителей?

Какие текущие и потенциальные потребительские запросы могут предоставить возможности для нашей компании?

Каким образом можно выйти на новых потребителей с нашими

Небольшие компании, когда они формируют свою конкурентоспособность, на сегодняшний день сталкиваются с вопросами организационного характера. Сюда относятся, прежде всего, механизмы, способствующие формулированию и реализации стратегий, также общая координация бизнеса: иерархические отношений подчиненности, стандартные операционные процедуры, а также организационная культура.

В последнее время выявились некоторые новые факторы конкурентоспособности, которые подтверждают модель конкурентоспособности М. Портера, а также полностью вкладываются в концепцию центральной компетенции Прахалада.

Это проявляется, в частности, в том, что значительный сегмент существующего сегодня рынка занят дешевой продукцией китайского производства. Этот сегмент имеет тенденцию расширения, а фирмы, торгующие китайской продукцией, имеют возможность получения большей прибыли за счет увеличенной торговой наценки. В настоящее время все ценообразование происходит в рамках модели неявного олигополистического сговора. Это означает, что повышение цены одного из поставщиков вызывает не столько конкуренцию по цене, сколько ответное повышение цен. В связи с этим все участники рынка получают дополнительные преимущества, обусловленные их монополистическим положением на рыке.

Одновременно с формированием олигополистической структуры рынка происходит активная диверсификация бизнесов его участников. Например, многие продавцы стали предпринимать шаги по расширению предлагаемой номенклатуры, внедряясь на смежные рынки. В этом проявляется горизонтальная диверсификация. Но подобная интеграция весьма затратная, существует опасность инвестиционного порога. Поэтому горизонтальная интеграция в ряде случаев оказывается не очень удачной. Другие продавцы расширяют свой бизнес, внедряясь в производственный сегмент, организуя собственное производство отдельных товаров. Однако данное направление диверсификации считается наименее удачным. В настоящее время промышленная политика государства отличатся тем, что отечественный производитель не поддерживается, поэтому капиталовложения, осуществленные в производственном секторе, оказываются в ряде случаев бросовыми. Многие производства оказались не в состоянии выдержать конкуренцию с китайскими производителями аналогичной продукции.

Наиболее успешной является более глубокая диверсификация, при которой прибыль, полученная в торговле, вкладывается в так называемые непрофильные активы. Такими активами становятся новые виды бизнеса, как правило, наукоемкого направления. В этом шаге видится стратегическое видение будущего всей торговли и оценка некоторых системных рисков в этой области.

Российская практика ведения бизнеса соответствующая факторам конкурентоспособности показала, что одним из решающих факторов конкурентоспособности сегодня является информационный фактор. Формируя базу данных о собственных клиентах, об их предпочтениях, о регулярности и составе заказов, фирма наращивает собственный интеллектуальных капитал. Она получает дополнительные преимущества перед конкурентами по ряду позиций. Среди них - способность в наименьшие сроки и качественно обслужить клиента по максимально полному списку заявленных позиций, а также снижение товарных запасов в расчете на единицу торгового оборота, что создает эффект финансового рычага и позволяет повысить отдачу от вложенных средств.

Одним из ключевых факторов конкурентоспособности современной торговой организации становится человеческий фактор. Активное участие персонала фирмы в организационных и финансовых инновациях, формирование команд, развитие организационной культуры фирмы, нацеленной на постоянные новшества и на поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем, - все это стало не только средством стабилизации коллектива фирмы, но и ее устойчивым конкурентным преимуществом.

Резюмируя теоретическую часть работы отметим следующие выводы.

) Конкуренция есть процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства или в естественных условиях.

Соответственно конкурентоспособность - это способность конкурировать на том или ином рынке. Факторы конкурентоспособности напрямую связаны с инновациями, которые порождают конкурентные преимущества.

) Можно выделить следующие основные группы факторов конкурентоспособности коммерческой организации:

барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау);

ценовая власть потребителей;

ценовая власть поставщиков;

угроза заменителей услуг и товаров;

степень конкуренции имеющихся фирм (структура отрасли, условия спроса).

) Стратегия увеличения конкурентоспособности заключается в том, что компания должна культивировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных барьеров для вхождения в рынок потенциальных конкурентов.

) Несмотря на слабое развитие рыночных отношений в отечественной экономике и несмотря на преобладание нерыночных механизмов конкурентной борьбы, по мере обострения конкуренции на отечественном рынке проявляются примерно те же факторы конкурентоспособности, что и в странах с развитой рыночной экономикой. Оптовые предприятия, сталкиваясь с необходимостью формировать собственную стратегию конкурентной борьбы, вынуждены действовать так, чтобы их собственная центральная компетенция развивалась и одновременно ограждалась бы барьерами входа. Все в большей мере начинают действовать такие факторы «тонкой настройки», как организационная культура, плотный поток управленческих и финансовых нововведений, формирование интеллектуального капитала фирмы.

. Организационно-экономическая характеристика торгового предприятия ООО «Метро Cash&Carry»

Одна из крупнейших западных компаний ООО «Метро Cash&Carry» (МЕТРО Кэш энд Керри, МЕТРО) занимается оптово-розничной торговлей все видов ассортиментных групп товаров и собственным производством. Основная деятельность предприятия, связана с продажей товаров и обслуживанием покупателей, отбором, расчётом за товары и так далее. Основной концепцией бизнеса является формат ведения торговли Cash&Carry, дословно перевод означающий «быстро бери и быстро уходи», то есть в данной концепции заложена стратегическая цель предприятия торговли - доступный выбор и эффективный сервис. Данный формат подразумевает реализацию в основном товаров для оптовых покупателей.

Развитие ООО «Метро Cash&Carry» в России началось в 2000 году. В ноябре 2001 года, были открыты первые два торговых центра в столице России. Таким образом, Россия стала 21-ой страной, в которой представители среднего и малого бизнеса получили возможность воспользоваться преимуществами концепции МЕТРО Кэш энд Керри.

В последующие годы компания динамично развивалась, сделав основной фокус на региональной экспансии. Хорошо освоив центральную часть России, компания вышла на сибирский рынок - в 2007 году, открыв первый торговый центр в столице Сибири Новосибирске и краевом центре Красноярске (он же стал 600-м ТЦ МЕТРО Кэш энд Керри в мире). В течение нескольких лет МЕТРО Кэш энд Керри выросла в крупнейшего участника российского рынка торговли и заняла лидирующее положение.

На сегодняшний день российское подразделение компании МЕТРО Кэш энд Керри открыло 68 торговых центра в 45 регионах страны. Продажи МЕТРО Кэш энд Керри, Россия за 2012 год составили 4,121 млрд. евро (рост по сравнению с предыдущим годом - более 20 %). Количество сотрудников превышает 19 200 человек.

Общая характеристика предприятия торговли ООО «Метро Cash&Carry» в Красноярске дана в таблице 2.

Таблица 2 - Общая характеристика ООО «Метро Cash&Carry»

Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора, регулируются законодательством РФ о труде.

Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, и меры социальной защиты работников.

Организационная структура управления ООО «Метро Cash&Carry» представлена на рисунке 1.

Предприятие торговли, как объект управления в системе менеджмента имеет линейно-функциональную организационную структуру, т.е. горизонтальное разделение труда.

Структура управления торгового предприятия ООО «Метро Cash&Carry» носит линейно-функциональный характер, так как наблюдается присутствие линейных и функциональных связей. Достоинства линейно-функциональной структуры предприятия заключается в следующем: уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; единство и четкость распоряжений; оперативность в принятии управленческих решений.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Метро Cash&Carry» г. Красноярск

Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом.

4. Оценка финансовой стабильности фирмы

Далее осуществим анализ финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого производственного предприятия. Краткая экономическая характеристика деятельности ООО «Метро Cash&Carry» представлена в таблице 2. Анализ осуществлен на основе данных отчетности предприятия торговли, а именно «Отчета о прибылях и убытках» за 2010 год и «Бухгалтерского баланса» за 2010 и 2011 годы.

Таблица 2 - Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Метро Cash&Carry»

На основании проделанных расчетов можно сделать следующие выводы об эффективности хозяйствования ООО «Метро Cash&Carry» :

Выручка в отчетном году составил 201448 млн. руб., что на 21,3% в относительной форме или на 35377 млн. руб. в абсолютном выражении больше оборота прошлого года. Рост продаж вызван расширением ассортимента, ценовым фактором. Валовая прибыль в отчетном году выросла на 32,21% в относительной форме по сравнению с прошлым годом или на 16577 тыс. руб. в денежной форме и составила 68037 тыс. руб. в 2011году. Уровень валовой прибыли увеличился на 2,79% и составил 33,77% в 2011 году. Данная динамика связана с ростом уровня оптовой торговой надбавки на товары, реализуемые ООО «Метро Cash&Carry».

Негативно оценивается развитие издержек обращения предприятия. За отчетный период их величина растет быстрее, чем оборот реализации, а именно на 39,77%. В денежном выражении прирост издержек обращения составил 15380 тыс. руб., в результате чего они составили 54051 тыс. руб. в 2010 году. Данная ситуация обусловила увеличение уровня издержек обращения в 2010 году на 3,55% до 26,83% в общем обороте предприятия. Рост уровня затрат является негативным моментом и свидетельствует о перерасходе денежных средств, имеющихся у организации.

В результате отмеченных изменений прибыль от продаж ООО «Метро Cash&Carry» выросла на 9,36% в относительной форме или на 1197 тыс. руб. в абсолютном выражении и составила 13986 тыс. руб. в 2010 году. Одновременно наблюдается снижение рентабельности продаж с 7,7% в 2009 году до 6,94% в 2010 году. Данная динамика свидетельствует о снижении эффективности основного вида деятельности предприятия.

После уплаты налога на прибыль в размере 2082 тыс. руб. в прошлом году и 3692 тыс. руб. в отчетном году, предприятие получило чистую прибыль. Она составила в отчетном году лишь 198 тыс. руб., что ниже чистой прибыли, полученной в прошлом году на 9089 тыс. руб. в денежной форме. Такая ситуация не позволяет фирме формировать фонды для дальнейшего развития, пополнять собственные оборотные средства и так далее. Рентабельность конечной деятельности предприятия в динамике снизилась на 5,49% до 0,1% в 2010 году. Уменьшение рентабельности конечной деятельности предприятия свидетельствует о снижении эффективности работы ООО «Метро Cash&Carry».

Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений в разрезе его конкурентоспособности. Имеющее значительное влияние на эффективность системы управления преимуществами оказывает культура организации - это методы выполнения работы и отношение к людям. Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации.

Определение целей организации является самым ответственным решением в стратегическом управлениии организацией, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

На основе проведенной характеристики предприятия торговли ООО «Метро Cash&Carry» можно сделать следующие выводы:

-  миссией предприятия является обеспечить сегмент общественного питания качественными и доступными товарами из стекла и торгового оборудования;

-       генеральной целью организации является оптимальное функционирование всех звеньев предприятия;

-       основной финансово-экономической целью предприятия является получение максимальной прибыли;

-       управленческая цель организации состоит в рациональной организации производственного и процесса на предприятии;

-  хозяйственная цель организации заключается в укреплении материально-технической базы и обеспечении постоянной здоровой деятельности предприятия;

-  маркетинговая цель организации включает в себя улучшение имиджа предприятия и отношения потребителей и стремлении к привлечению новой клиентуры.

. Анализ, исследование, расчет конкурентоспособности ООО «Метро Cash&Carry». Пути повышения конкурентоспособности фирмы

При визуальном наблюдении, анализе внутренней деятельности гипермаркета отметим, что предприятие ООО «Метро Cash&Carry» обладает отличными конкурентными преимуществами довольно на высоком уровне, состоящих из следующих принципов внутренней политики компании и являющиеся конкурентными преимуществами ООО «Метро Cash&Carry» :

)   «Все под одной крышей». Всегда в наличии более 60 000 продовольственных и непродовольственных товаров, как ведущих мировых и российских брендов, так и самых дешевых в своей категории. Все основные категории товаров, а также уникальный и профессиональный ассортимент, широкий сезонный ассортимент, новинки рынка, собственные марки

2)      «Профессиональный ассортимент». Преобладающая часть ассортимента сформирована на основе специфичных потребностей профессиональных клиентов. Удобные упаковки продуктов для предприятий общественного питания: мультипаки, большие граммажи и порционные продукты, а так же специализированные сопутствующие товары.

3) «Оптимальное соотношение Цена-Качество». Благодаря большим объемам закупок - лучшие условия от поставщиков, а значит, более выгодные цены для покупателей. «Ноу-хау» в области логистики позволяют минимизировать затраты на доставку. Ассортимент собственных торговых марок METPO - это дополнительные выгодные возможности для и неизменно высокое качество товаров. На регулярной основе проводятся исследования удовлетворенности клиентов ценами в торговых центрах и корректировка цен конкурентов.

) «Гарантированное качество». Отбор и проведение сертификации качества поставщиков. Условия доставки, качество и сроки годности товаров проходят многократную проверку по европейским стандартам, МЕТРО имеет собственный отдел контроля качества

) «Свежие продукты каждый день». Рационально организованная логистика позволяет сократить до минимума срок между производством товаров и их появлением на полках наших торговых центров. Во время хранения и транспортировки товаров постоянно поддерживаются оптимальные условия

Ежедневные поставки товара обеспечивают широкий выбор свежей рыбы, мяса, молочных продуктов и деликатесов, а также фруктов и овощей

Мы непрерывно контролируем сроки годности товаров в наших торговых центрах

) «Профессионал для профессионалов». ООО «Метро Cash&Carry» предоставляет полный комплект документов: счета-фактуры, накладные, кассовые чеки, лицензии и сертификаты качества, профессиональные консультации, предварительный заказ, сбор и доставка оптовых заказов, широкий набор финансовых сервисов

) Широкий ассортимент собственных торговых марок. Собственные торговые марки METPO - это качественные и продуманные товары, позволяющие партнерам повышать эффективность своего бизнеса и/или экономить на расходах. Ассортимент собственных торговых марок МЕТРО, представленный в большинстве товарных категорий, разрабатывается на основе систематического изучения ожиданий профессиональных клиентов с привлечением экспертов мирового уровня. Каждый бренд соответствует международным стандартам качества и безопасности, а товары проходят регулярные системные проверки качества. Представлен широкий ассортимент товаров профессионального назначения, в том числе для ресторанно-гостиничного бизнеса.

) «Промо-мероприятия». Каталоги МЕТРО предлагают более 1000 товаров со скидками и по специальным предложениям - каждые 2 недели. Специальные предложения для отдельных секторов бизнеса - ресторанов, кафе, магазинов, офисов и т.д. Специальные предложения к праздникам и сезонный ассортимент. Расписания и анонсы мероприятий можно узнать на сайте компании.

Как видно, ООО «Метро Cash&Carry» обладает всеми современными конкурентными факторами, обуславливающие бесспорное лидерство на рынке оптовых закупок в формате гипермаркет и Кэш энд Кэрри. Необходимо отметить, что в данном формате у ООО «Метро Cash&Carry» в Красноярске и Крае имеется лишь один конкурент - это гипермакрет «БигСи Cash&Carry». Далее проведем анализ конкурентоспособности ООО «Метро Cash&Carry» и одновременно его конкурента, включающие в себя следующие этапы:

. Структурирование, формирование в классификационный ряд основные параметры, по которым будет оцениваться конкурентоспособность ООО «Метро Cash&Carry». Ограничим их число до десяти.

. Каждый параметр будет разбиваться на уровни качества. Они могут быть бинарными («да - нет» или «1 - 0»), трехфакторными («да - частично - нет» или «+1 0 -1), либо по 3-х бальной шкале при четырех уровнях от «0» (отсутствие признака) до «3» (признак отлично выражен).

. Построение матрицы-таблицы «Параметры - Уровни», оценка.

. Расчёт общего индекса качества К₀ (как среднеарифметическое показателей качества);

. По итоговым показателям индекса качества К₀ оценивается конкурентоспособность предприятия в соответствии с интервалами:

,00 - 2,81: крайне высокая конкурентоспособность;

,8 - 2,21: высокая конкурентоспособность;

,2 - 2,1: средняя конкурентоспособность;

,0 - 1,5: низкая конкурентоспособность;

,50 - 0,00: отсутствие конкурентоспособности.

В качестве основных параметров оценки конкурентоспособности ООО «Метро Cash&Carry» были выбраны следующие:

.   Месторасположение, удобный подъезд

2.      Уровень обслуживания в торговом зале

.        Уровень обслуживания в кассовой зоне: управление очередью

.        Дополнительный сервис: доставка, сопровождение, способы оплаты

.        Управление ассортиментом

.        Кадровая политика

.        Ценовая политика

.        Маркетинговая политика

.        Послепродажная политика обслуживания покупателей

.        Менеджмент операционной деятельностью гипермаркета

Данные параметры оцениваются по трехбалльной шкале с четырьмя уровнями (табл. 3). В нашем примере оценку ООО «Метро Cash&Carry» выделим серым цветом, а «БигСи» жирным шрифтом.

Таблица 3 - Матрица оценки факторов конкурентоспособности ООО «Метро Cash&Carry»

Для рассматриваемого предприятия анализ показателей конкурентоспособности показал, что общий индекс качества К₀ составляет: К₀ = (3+2+3+3+3+2+3+3+2+3)/10=2,7, что в соответствии с приведенной выше шкалой конкурентоспособности означает, что ООО «Метро Cash&Carry» обладает высоким уровнем конкурентоспособности, и что, имеются резервы для повышения конкурентоспособности. Анализ факторов конкурентоспособности ООО «БигСи» К₀ составляет: К₀ = (3+1+2+2+2+1+1+1+0+1)/10 = 1,4. Данный показатель предполагает отсутствие конкурентоспособности, в принципе, то есть фактически гипермаркет находится на уровне самовыживания. Для выявления сильных и слабых сторон проведем SWOT - анализ ООО «Метро Cash&Carry»,результаты которого приведены на рис. 2.

Рисунок 2 - SWOT-анализ конкурентоспособности ООО «Метро Cash&Carry»

Необходимо отметить, что SWOT - анализ дает только предварительные сведения о сильных и слабых сторонах предприятия. Для более глубокой диагностики предприятия и эффективности факторов конкурентоспособности необходимо проведение более глубокого системного анализа, предусматривающего уточнение миссии и возможностей предприятия, анализ и прогнозирование сначала глубоких тенденций в комплексном развитии рынков потребителей, поставщиков, компонентов макро-, и микросреды, стратегических направлений развития предприятия и его кадровой политики.

Таким образом, компания ООО «Метро Cash&Carry» признается абсолютно конкурентоспособным в условиях практического отсутствия конкуренции. Отлаженные механизмы внутренних процессов, стандартизация работы сотрудников, качественное и компетентное управление дает право на долгосрочное лидерство в своем сегменте. Ограничиваясь результатами проведенного анализа, подтверждается, что имеется резерв для совершенствования конкурентоспособности исследуемого предприятия торговли. В следующей главе рассмотрим основные пути укрепления своих позиций на рынке.

Для подготовки расчета конкурентоспособности «Метро Cash&Carry» по предложенным коэффициентам предварительно проводится экономический анализ ее деятельности за отчетный период на основании расчета баланса и приложений к нему, который был рассчитан выше.

Затем, используя метод, основанный на теории эффективной конкуренции, проводится расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия по формуле. Все данные для расчетов взяты из таблицы 2. Расчет производится для показателей 2012 года.

ККП=0,15 ЭП +0,29 ФП+0,33 КТ (1)

где ККП - коэффициент конкурентоспособности предприятия; ЭП - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия; ФП - значение критерия финансового положения предприятия; КТ - значение критерия конкурентоспособности товара.

,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев.

Для начала произведем расчет следующих критериев конкурентоспособности: критерий эффективности производственной деятельности предприятия (ЭП), определяется по формуле 2:

ЭП =0,31И+0,19Ф+0,40RТ+0,10ПТр, (2)

где И - относительный показатель издержек производства на единицу продукции; Ф - относительный показатель фондоотдачи; RТ - относительный показатель рентабельности товара; ПТр - относительный показатель производительности труда.

,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей.

ЭП =0,31×38.67 +0,19×0,62+0,40×10,22+0,10×5755,7=12,56

Критерий финансового положения предприятия (ФП), определяется по формуле 3:

ФП =0,29 КА+0,20 КП+0,36 КЛ +0,15 КО(3)

где КА - относительный показатель автономии предприятия; КП - относительный показатель платежеспособности предприятия; КЛ - относительный показатель ликвидности предприятия; КО - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств.

,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей.

ФП =0,29×0,69+0,20×3,75+0,36×4,56+0,15×83,2=15,07

Критерий конкурентоспособности товара (услуги) (КТ) равен 3,43.

Рассчитав все критерии, коэффициент конкурентоспособности определяется следующим образом :

ККП=0,15×12,5+0,29×15,07+0,33×3,43=7,3

При расчетном значении ККП=7,3. по итогам 2012 года соответствует претендентам в лидеры по ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем и т.д.

Текущая нестабильность внешней среды, проявляющаяся не только в изменчивых условиях экономики, но и таких факторах, как возможность появления более крупных игроков-конкурентов, низкий уровень управления накладывает определенные ограничения на процессы формирования маркетинговой политики предприятия, в том числе и на процесс поддержание конкурентных преимуществ предприятия. В этой связи возникает новое краткосрочное управление конкурентными преимуществами деятельности торгового предприятия - краткосрочное управление в разрезе конкурентоспособности по целям, связанное с пересмотром основных параметров организационной и торговой политики предприятия (и ассортиментная политика здесь занимает более важное место, чем сбытовая политика) в зависимости от краткосрочных действий внешних катализаторов.

На основании изучения коммерческой практики ООО «Метро Cash&Carry» можно выделить факторы и условия внешней и внутренней среды, в основном влияющие на процессы, формирующие конкурентные преимущества исследуемого предприятия торговли.

К факторам внешней среды, относятся:

· покупательная способность населения (уровень доходов, уровень безработицы, склонность к потреблению);

· тип рынка (рыночная структура, стадия жизненного цикла рынка);

·  сила конкурентной борьбы (наличие аналогичного товара, количество конкурентов, количество товаров-заменителей, объем потенциального спроса);

·  тип конкурентного преимущества (по цене, диверсификации товара и т.д.);

новые технологии (продвижение товара, рекламных кампаний, работа с поставщиками и потребителями, планирование финансовых потоков, маркетинговых исследований).

Факторы внутренней среды включают в себя:

·  потенциал фирмы (имидж и внутренний потенциал: эффективность системы управления, достоверность информации, наличие научных, кадровых, финансовых и материальных резервов);

·  характеристики товара (конкурентоспособность, ассортимент, прибыльность, быстрота реализации, доступность товара);

·  стратегия фирмы (наступательная, лидирующая и т.д.);

·  цели предприятия (рост, диверсификация, интеграция и т.д.).

Относительная устойчивость достигается путем надлежащего контроля за состоянием преимуществ, т.е. к примеру, необходимо систематически проверять наличие обязательного ассортимента товаров к реализации и определять коэффициент устойчивости ассортимента, выражающийся отношением обязательного ассортимента к фактическому.

В настоящее время, в условиях постоянно изменяющиеся спроса, управленцам торговых предприятий необходимо оперировать как можно большим набором методов оценки своей позиции на рынке, политики предприятия, чтобы обеспечить выживаемость предприятия на данном непростом этапе бурного развития розничной торговли и все большего интереса других оптовых игроков рынка формата Кэш энд Кэрри. Это связано с тем, что статус предприятий торговли могут быть в каждый момент времени совершенно разными, поэтому и приходится использовать тот или иной метод оценки факторов лидерства на рынке для их достижения (так как разные методы направлены на достижение разных целей и ни один не является универсальным), с использованием различных маркетинговых инструментов анализа.

Таким образом, программа управления и оценки конкурентоспособности и позиций на рынке в разрезе поставленных целей руководством предприятия наглядно представлена в таблице 3.

Цель - это предвосхищение желаемого результата деятельности. Ожидаемый результат - это ожидаемые факты, которые подтвердят, что мы движемся в правильном направлении.

При использовании того или иного метода оценки позволяют выбрать наиболее предпочтительное, иными словами, качественную оценку конкурентного фактора для достижения той или иной цели.

Таблица 3 - Программа управления преимуществами по целям предприятия и методы оценки, способствующие их достижению с помощью маркетинговых инструментов

Усиливая эффект управления конкурентными преимуществами возможно применение системы SMART, то есть управления по целям.

Постановка целей должна подчиняться определенным правилам и осуществляться строго в формате SMART. Согласно этому формату цели должны быть:

S (specific) - ясными и однозначно определенными;

M (measurable) - поддающимися количественной оценке;

A (achievable) - реалистичными, но напряженными;

R (relevant) - относящимся к профессиональной деятельности работника (его зоне ответственности) и связанным с задачами общества в целом;

T (time-bounded) - для каждой цели должен быть определен срок ее достижения и контрольные точки оценки результата (задача должна мониториться в процессе ее реализации).

Выводом во внедрении системы управления по целям служит обеспечение четкости и определенности направления деятельности для работников с помощью постановки целей в том числе в формате SMART и является действительно эффективным инструментом маркетинга в менеджменте.

Резюмируя вышеизложенное, отметим, что в условиях рыночных отношений любая организация, предоставляющая услуги должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Заключение

Основная задача, решаемая при усилении своих позиций на рынке, заключается в реализации принципа регулярного анализа и оценки основных преимуществ, а также грамотного управления, направленных на поддержание высокого уровня конкурентоспособности.

Все структурные звенья нацелены на достижение главных целей предприятия, а поскольку основным продуктом фирмы сферы торговли является потребительский комплекс товаров, то можно сказать, что работа предприятия этой сферы - это непрерывный технологический цикл производственной и перспективной деятельности по созданию качественного менеджмента конкурентными факторами. Такая работа ведется постоянно и является непрерывным циклом деятельности предприятия. На основе выявленных отклонений разрабатывается вариант конкурентоспособной стратегии для реализации которой предполагается наличие на исследуемом предприятии структурного подразделения отдела маркетинга, который и должен обеспечивать высокий уровень конкурентоспособности предприятия и его имиджа.

В теоретической части работы было выявлено, что конкуренция есть процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства или в естественных условиях.

Соответственно конкурентоспособность - это способность конкурировать на том или ином рынке. Факторы конкурентоспособности напрямую связаны с инновациями, которые порождают конкурентные преимущества.

В аналитической части курсовой работы был проведен организационно-экономический анализ предприятия торговли ООО «Метро Cash&Carry». В результате анализа было выявлено, что предприятие является прибыльным, полученная чистая прибыль составила в отчетном году 198 тыс. руб., что ниже чистой прибыли, полученной в прошлом году на 9089 тыс. руб. в денежной форме. Рентабельность конечной деятельности предприятия в динамике снизилась на 5,49% до 0,1% в 2010 году. Уменьшение рентабельности конечной деятельности предприятия свидетельствует о снижении эффективности работы ООО «Метро Cash&Carry».

Анализируя конкурентоспособность ООО «Метро Cash&Carry» признается абсолютно конкурентоспособным в условиях практического отсутствия конкуренции. Отлаженные механизмы внутренних процессов, стандартизация работы сотрудников, качественное и компетентное управление дает право на долгосрочное лидерство в своем сегменте.

На основе изучения рынка и требований покупателей проводится сравнение по каждому структурному элементу конкурентных преимуществ, обеспечивающему основную функцию предприятия торговли - качественное обслуживание, обеспечение финансовой устойчивости и сильной конкурентной позиции на рынке, дальнейшее развитие фирмы. То есть, анализируя коммерческий успех формата ООО «Метро Cash&Carry», выясняется успешность менеджмента данного предприятия: сопоставляются насколько каждый параметр управления отдельными преимуществами близок к оптимальному параметру потребностей рынка и требованию менеджмента фирмы.

Список использованной литературы

1.   Беляевский И.К., Данченок Л.А., Коротков А.В., Романов А.А. Маркетинг: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М.: МЭСИ, 2011 - 188 с.

2.  Бланк И.А. Торговый менеджмент.- Киев: УФИМБ,2008.- 408с.

3.   Видяпина, В.И. Маркетинг /Под общ. ред. В.И. Видяпина. - СПб.: Питер, 2009. - 1131 с.

4.      Второе европейское издание: Пер. с англ. - М.: СПб.; К.: Издательский дом «Вильяме», 2010. - 994 с.

.        Голубков, Е.П., Голубкова, Е.Н., Секерин, В.Д. Маркетинг: Выбор лучшего решения. Москва «Экономика»,2012. - 224 с.

.        Данченок Л.А. Маркетинг: Учебное пособие, руководство по изучению дисциплины, практикум, учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2009. - 300 с.

.        Данько, Т.П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Инфра - М, 2011. -334 с.

.        Костоглодов, Д.Д., Саввиди, И.И. Маркетинг предприятия. - М.: «Контур»,2008. - 112 с.

.        Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 896 с.

.        Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. - СПб: Питер, 2001 - 952 с.

.        Крылова, Г.Д., Соколова, М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010. - 519 с.

.        Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник / Под ред. проф. Л.А. Данченок. - М.: ООО Маркет ДС Корпорейшн, 2008. - 758 с. - (Университетская серия)

.        Медведев, П.М. Как оценить работу специалистов по маркетингу? /Скоробогатых И.И.//Маркетинг и маркетинговые исследования.- 2009,-№5, - с. 18 - 20.

14. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие торговли: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Дашков и К,2011.

.     Мурахтанова, Н.М. Маркетинг: Учеб. пособие /Н.М. Мурахтанова, Е.И. Еремина. - М.: Издательский центр «Академия», 2009. - 208 с.

16.    Райс Э., Траут Дж. Позиционирование: битва за узнаваемость: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2009. - 256 с.

.        Темпорал П. Эффективный бренд-менеджмент: Пер. с англ./Под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2008. - 320 с.

.        Титова, В.А. Маркетинг. Учебное пособие. - Ростов н/Д: «Феникс», 2011. - 448 с.

.        Щегорцов, В.А., Таран, В.А. Маркетинг: Маркетинг для вузов /Под ред. В.А. Щегорцова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2011. - 447 с.

20.    Официальный сайт ООО «Метро Cash&Carry» <http://www.metro-cc.ru>