Анализ сбытовой деятельности ОАО Концерн 'Калина'

Анализ сбытовой деятельности ОАО Концерн 'Калина'

Введение

В условиях современного рынка направленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция работы, услуги находят сбыт.

Под сбытовой политикой предприятия в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Сбыт - одна из многих функций маркетинга, главная цель которой состоит в способствованию увеличению прибылей фирмы. Тот факт, что прибыль в конечном итоге реализуется в сфере обращения, объясняет пристальное внимание, которое уделяется каждой фирмой организации и совершенствованию своей сбытовой деятельности.

Чтобы служба сбыта правильно функционировала, необходимо построить систему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы, сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум результатов, то есть эффективно управлять маркетингом. В связи с этим, проблемы управления сбытовой деятельностью являются актуальными для успешного функционирования предприятий в условиях развития рыночных отношений.

Анализируемая фирма - ОАО Концерн «Калина» - производитель косметических средств, занимается производством, а также сбытом уже произведенных товаров. Задача фирмы состоит в выяснении потребностей потребителей и поиске товаров, которые в наибольшей мере удовлетворяют эти потребности. Успешный сбыт продукции - основная цель деятельности фирмы. Главная задача при этом - формирование и поддержание эффективной системы перемещения продукта от производителя до конечного потребителя с минимальными затратами.

Очертив значимость и важность всех проблем, связанных с управлением и осуществлением сбыта, а также актуальность его в современных рыночных условиях, в настоящей курсовой работе последовательно представлена комплексная процедура осуществления сбыта фирмы ОАО Концерн «Калина».

Целью курсовой работы является проведение анализа сбытовой деятельности ОАО Концерн «Калина», выявление резервов в деятельности предприятия и предложения по их рациональному использованию. В соответствии с данной целью в курсовой работе поставлены следующие основные задачи:

провести анализ результатов деятельности и уровня развития ОАО Концерн «Калина»;

дать оценку сбытовой политики ОАО Концерн «Калина», включающей в себя организацию сбыта, каналы реализации продукции;

оценить работу предприятия по использованию возможностей улучшения сбытовой деятельности предприятия, обосновать предложения и рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельности на предприятии.

Таким образом, в данной работе на основе выявленных проблем сбытовой деятельности перерабатывающих предприятий проведена оценка современного состояния сбытовой деятельности на ОАО Концерн «Калина», обоснованы предложения и рекомендации по ее совершенствованию.

В качестве исходной информации была использована бухгалтерско-финансовая отчетность ОАО Концерн «Калина», учебная, справочная и методическая литература российских и зарубежных авторов, научные статьи по изучаемой проблеме.

1. Теоретические основы управления сбытовой деятельностью предприятия

.1 Организация сбыта на предприятии

Организация сбыта в системе предприятия и его управления играет весьма важную роль в том смысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, является источником информации о спросе и потребностях потребителей. Если на основе расчетов окажется, что расходы по реализации нового товара, чрезмерно высоки и не позволяют обеспечить определенный уровень рентабельности, руководство производственным отделением может принять решение о нецелесообразности дальнейшей разработки и внедрения в производство данного товара.

В целом общее представление о действующей системе сбыта дает схема, представленная на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Различные уровни горизонтальных каналов распределения

финансовый сбытовой затраты

Канал сбыта состоит из ряда коммерческих посредников (оптовая, розничная торговля), которые занимаются транспортировкой, хранением и продажей товаров на пути от производителя до потребителя.

Фирмы оптовой торговли - это предприятия, которые приобретают значительное количество товаров у производителей и организуют либо их продвижение в розничную торговлю, либо непосредственный сбыт потребителю. Оптовое предприятие выполняет роль связующего звена между изготовителем и потребителями в различных районах рынка и помогает проникать на новые рынки.

Зарубежная практика выработала определенный тип посредников:

Оптовик - это коммерческий посредник, реализующий продукцию организациям и частным лицам, которые не являются ее конечными потребителями, а занимаются розничной торговлей. Оптовые посредники выступают на рынке как оптовые торговые предприятия, осуществляющие сбыт товаров с переходом к ним права собственности.

Розничная торговля - это предприятия, непосредственно сбывающие относительно большое количество товаров конечному потребителю. Розничные торговцы приобретают товары либо у оптовика, либо у производителя.

Продажа товаров через сеть мелкорозничных предприятий относится к внемагазинным формам торгового обслуживания. Использование данной формы торгового обслуживания зависит от численности жителей в населенном пункте, наличия и ассортиментного профиля торговых предприятий, производственных условий, сезона и других обстоятельств.

Зарубежная и российская практика выработала определенную классификацию розничной торговли. Среди них следует выделить следующие: универмаги, специализированные магазины, универсамы, магазины товаров повседневного спроса, розничная торговля по почте.

Стратегия организации сбыта товаров через розничную торговлю может строиться по трем основным схемам: интенсивной, селективной и эксклюзивной.

Эффективность функционирования каналов сбыта определяется организацией бесперебойного потока товаров и услуг к потребителю. Это, в свою очередь, зависит от слаженности работы всех звеньев канала сбыта: производители, оптовики, розничная торговля, потребители.

Существует две система каналов сбыта:

. Фирменная система сбыта - это система, при которой все структуры сбытовой сети принадлежат одной фирме

. Договорная система сбыта - это система, при которой сотрудничество производителя строится на договорной основе.

Наиболее затратным элементом в каналах сбыта продукции является физическое перемещение товара по всей сбытовой цепочке. Транспортировка грузов осуществляется различными видами транспорта, в основе выбора лежит минимальная стоимость при определенном уровне услуг.

Классификация форм и систем сбыта.

Система сбыта предприятия может быть построена различным образом Классификация систем сбыта:

Традиционная система сбыта - состоит из независимого производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев. Все участники системы самостоятельны и неподконтрольны другим, преследуют цель максимизации прибыли только на своем участке сбытовой системы.

Вертикальная система сбыта - действует как единая система, включает производителя, одного или нескольких оптовых и розничных торговцев, преследующих общие цели. Как правило, один из участников выступает в главенствующей роли. Вертикальные системы могут быть корпоративными, договорными или административными.

Горизонтальная система сбыта - объединение двух или более фирм в совместном освоении открывающихся маркетинговых возможностей на конкретном рынке.

Основные типы торгово-сбытовой деятельности.

Прямой сбыт - установление прямых контактов с покупателями (обычно применяется при продаже средств производства).

Косвенный сбыт - продажа товара через торговые организации. Независимые от производителя (для товаров широкого потребления).

Интенсивный сбыт - подключение к системе сбыта всех возможных торговых посредников (для товаров широкого потребления, марочных товаров).

Селективный (выборочный) сбыт - предусматривает ограничение числа торговых посредников в зависимости от характера клиентуры, возможностей обслуживания, уровня подготовки персонала и т.п. (применяется для товаров, требующих специального обслуживания, а также для дорогих престижных товаров).

Нацеленный сбыт - направлен на определенную группу покупателей (рыночный сегмент).

Ненацеленный сбыт - маркетинговые мероприятия адресуются всем группам покупателей.

Для достижения коммерческого успеха при использовании того или иного типа торгово-сбытовой деятельности нужно тщательно проанализировать все финансовые вопросы, провести сравнительную характеристику затрат и результатов.

При формировании сбытовой системы определенного товара торгово-посреднической фирме приходится учитывать множество факторов, основными из которых являются: Особенности конечных потребителей (их количество, концентрация, величина средней разовой покупки); возможности самого предприятия; характеристика товара; уровень конкуренции и сбытовая политика конкурентов; характеристики и особенности рынка сбыта.

Формирование каналов распределения товаров

Канал распределения - это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другим организациям и лицам право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Использование каналов распределения приносит производителям определенные выгоды. Как, например, экономию финансовых средств на распределение продукции, возможность вложения сэкономленных средств в основное производство, продажу продукции более эффективными способами, высокую эффективность обеспечения широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков, сокращения объема работ по распределению продукции.

Таким образом, решение о выборе каналов распределения - одно из важнейших, которое необходимо принять руководству организации. Выбранные каналы непосредственно влияют на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при ее доставке от производителя к конечному потребителю.

Каналы распределения товаров можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень канала - это посредник, который выполняет работу по приближению товара и права собственности на него к конечному потребителю. Протяженность канала определяется по числу промежуточных уровней между производителем и потребителем, которые, как и уровни канала, являются членами канала распределения.

Примеры каналов распределения различной протяженности представлены на рис. 1.2.

Каналы распределения, показанные на рисунке, представляют собой традиционные каналы. Они состоят из независимого производителя и одного или нескольких независимых посредников. Каждый член канала представляет собой отдельное предприятие, стремящееся обеспечить себе максимальную прибыль. Максимально возможная прибыль отдельного члена канала может идти в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом, так как ни один из членов канала не имеет полного или достаточного контроля над деятельностью остальных членов. Такие каналы распределения называются горизонтальными.

Рис. 1.2 Горизонтальные каналы распределения

Вертикальные каналы распределения - это каналы, состоящие из производителя и одного или нескольких посредников, действующих как одна единая система (Рис. 1.3).

Рис. 1.3. Вертикальный канал распределения

Один из членов канала, как правило, либо является собственником остальных компаний-участниц, либо предоставляет им определенные привилегии. Таким членом может быть производитель, оптовый или розничный посредник. Вертикальные каналы возникли как средство контроля за поведением канала. Они экономичны и исключают дублирование членами канала выполняемых функций.

При формировании канала распределения товара на первое место выдвигается решение о структуре канала, т.е. о количестве уровней канала и о конкретном составе членов канала. При выявлении возможных вариантов каналов распределения необходимо определиться с типом используемых посредников. Классификацию посредников можно провести по сочетанию двух признаков: от чьего имени работает посредник и за чей счет посредник ведет свои операции.

Классификация посредников.

Таблица 1.1 Классификация посредников

Дилеры - это оптовые (реже розничные) посредники, которые ведут операции от своего имени и за свой счет. Товар приобретается ими по договору поставки. Таким образом, дилер становится собственником продукции после полной оплаты поставки.

Дистрибьюторы - оптовые и розничные посредники, ведущие операции от имени производителя и за свой счет. Как правило, производитель предоставляет дистрибьютору право торговать своей продукцией на определенной территории и в течение определенного срока. Таким образом, дистрибьютор не является собственником продукции. По договору им приобретается право продажи продукции. Дистрибьютор может действовать и от своего имени. В этом случае в рамках договора на предоставление права продажи заключается договор поставки. В логистической цепи дистрибьюторы обычно занимают положение между производителем и дилерами

Комиссионеры - это оптовые и розничные посредники, ведущие операции от своего имени и за счет производителя. Комиссионер не является собственником продаваемой продукции. Производитель остается собственником продукции до ее передачи и оплаты конечным потребителем. Договор о поставке продукции заключается от имени комиссионера. Таким образом, комиссионер является посредником только для производителя, а не для конечного потребителя, деньги которого перечисляются на счет комиссионера. При этом риск случайной порчи и гибели продукции лежит на комитенте. Комиссионер обязан обеспечить сохранность товара. Он отвечает за утрату или повреждение продукции по его вине. Вознаграждение комиссионеру выплачивается обычно в виде процентов от суммы проведенной операции или как разница между ценой, назначенной комитентом, и ценой реализации.

Брокеры - посредники при заключении сделок, сводящие контрагентов. Брокеры не являются собственниками продукции, как дилеры или дистрибьюторы, и не распоряжаются продукцией, как дистрибьюторы, комиссионеры или агенты. В отличие от агентов брокеры не состоят в договорных отношениях ни с одной из сторон заключающейся сделки и действуют лишь на основе отдельных поручений. Брокеры вознаграждаются только за проданную продукцию. Их доходы могут формироваться как определенный процент от стоимости проданных товаров или как фиксированное вознаграждение за каждую проданную единицу товара.

Каждый производитель на основе маркетинговых исследований рынков сбыта своей продукции определяет структуру возможных каналов распределения, их связь с конкретными категориями потребителей и друг с другом.

После выбора типов посредников в канале распределения необходимо определиться с количеством этих посредников. В маркетинге разработаны три подхода к решению этой проблемы: интенсивное распределение, эксклюзивное распределение и селективное распределение.

1) интенсивное распределение - предполагает обеспечение запасами продукции в возможно большем числе торговых предприятий;

) эксклюзивное распределение - предполагает намеренно ограниченное число посредников, торгующих данной продукцией в рамках сбытовых территорий;

) селективное распределение - представляет собой нечто сред-нее между методами интенсивного и эксклюзивного распределения. Селективное распределение позволяет производителю добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками, чем при организации интенсивного распределения.

Учитывая вышеизложенное, рекомендуется определить достаточный объем информации для фирмы и ее подразделений с тем, чтобы они могли принимать оправданные решения в области управления сбытом.

1.2 Разработка сбытовой стратегии фирмы и пути ее совершенствования

Сбытовая стратегия - организация оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж производимой продукции, включая создание сети оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, пунктов техобслуживания и выставочных залов, определение маршрутов товародвижения, организация транспортировки, работ по отгрузке и погрузке, вопросы логистики, системы снабжения, обеспечения эффективности товародвижения и т.д.

Разработке сбытовой стратегии предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы, как в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям.

Разработка и обоснование сбытовой стратегии предполагает решение следующих вопросов применительно к конкретно избранному товару или группе товаров:

выбор целевого рынка или его сегмента;

выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат;

выбор каналов и методов сбыта;

выбор времени выхода на рынок;

определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю;

определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат.

Сбытовая стратегия строится в направлении одновременного развития существующего рынка и поисках новых рынков для предприятия, а также повышении конкурентоспособности предприятия.

Реализация выбранных стратегий позволят предприятию увеличить объем поставок каждому потребителю, а также увеличить число конечных потребителей, что в принципе повторяет увеличение доли рынка и, соответственно, увеличение объема продаж.

В настоящей экономической ситуации главная задача системы управления сбытом - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства чад конкурентами.

Главой целью сбыта можно считать реализацию экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем; максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей; долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции; создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности

Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена в Приложении 1.

Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации.

Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

Совершенствование системы сбыта - это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.

В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства крупных коммерческих организаций.

. Совершенствование контроля при планировании продаж.

. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта.

На предприятиях должны разрабатываться процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта с привлечением работников, осуществляющих контроль (экономист по сбыту, заместитель начальника отдела сбыта).

. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков).

Итак, неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке.

Структурные подразделения, отвечающие за сбыт, являются основными подразделениями предприятия, выполняющими функции оперативного маркетинга. От эффективности деятельности этих подразделений зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.

На основе анализа существующей практики можно предложить следующие рекомендации по организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за сбыт:

организация рекламных компаний;

изучение требований покупателей к качеству и ассортименту продукции;

проведение постоянной работы по улучшению качества продукции, усовершенствованию и расширению ассортимента, информирование об этом покупателей, обратив особое внимание на упаковку;

постоянное отслеживание рынка своей продукции.

организация производства новой продукции, ее рекламы, изучение спроса и определение объемов и регионов ее реализации; изучение сезонного спроса и подготовка к нему;

выделение специального фонда для оплаты услуг специалистов сторонних организаций за работу и консультации в областях маркетинга и сбыта;

введение новых форм оплаты труда, предусматривающих более эффективное использование труда работников сбыта;

организация доставки товаров своими структурными подразделениями, отвечающими за транспортные средства; участие в выставках, семинарах.

Эффективность деятельности структурных подразделений, отвечающих за сбыт продукции, должна основываться на полном владении оперативной информацией как о самом предприятии, так и о его клиентах.

2. Анализ производственной и финансовой деятельности предприятия

.1 Общая характеристика ОАО Концерн «Калина»

ОАО Концерн «Калина» - один из ведущих российских производителей косметики и парфюмерии. Компания представлена в 10 товарных группах: средства для ухода за кожей; средства для ухода за полостью рта; средства по уходу за волосами; парфюмерно-косметическая продукция для детей; мужская и женская парфюмерия, средства для и после бритья; декоративная косметика; туалетное и хозяйственное мыло; бытовая химия.

Штаб-квартира и основные производственные мощности Концерна «Калина» расположены в Екатеринбурге (Россия). В состав Концерна, помимо головного предприятия в Екатеринбурге, входят предприятия «Паллада-Украина», «Главсказка Интернешнл», «Dr. Scheller Beauty Center», «Калина Финанс», Kalina International SA (Швейцария), Kalina Overseas Holding B.V. (Нидерланды) и DSN Cosmetics GmbH (см. приложение 2. Организационная структура компании)

Компания занимает сильную конкурентную позицию на российском рынке и владеет 32.2% доли рынка среди средств по уходу за кожей; 8.0% - среди средств по уходу за полостью рта. Компания считается производителем №1 в России средств по уходу за кожей и полостью рта.

Компания создала такие хорошо узнаваемые бренды, как Чёрный жемчуг, MIA, Сто рецептов красоты, Бархатные ручки среди средств по уходу за кожей; 32, Лесной Бальзам среди средств по уходу за полостью рта; Чистая линия - среди средств по уходу за кожей и волосами и многие другие известные бренды. Концерн проводит масштабные рекламные компании, благодаря чему хорошо известен среди потребителей.

Рынок парфюмерно-косметической продукции, бытовой химии и средств гигиены России и стран СНГ, на котором действует концерн «Калина», отстает от более зрелых западных рынков по уровню развития, однако имеет потенциал для существенного роста. Начиная с 2002 г. объем российского рынка парфюмерии и косметики увеличился с 3,8 до 8,4 млрд. долларов США в 2008 г.

2.2 Анализ производства и реализации продукции

Рост реализации продукции в стоимостном выражении - один из обобщающих показателей экономической эффективности торгового предприятия.

Производство продукции также оценивается при помощи натуральных и условно-натуральных показателей, в единицах трудоемкости и по стоимости. Объем производства характеризуется валовой и чистой продукцией, выпуска - готовой и товарной продукцией, реализации - отгруженной и реализованной товарной продукцией.

Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек. Прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение.

Проанализируем показатели реализации продукции в ОАО Концерн «Калина». Анализ начнем с изучения динамики реализованной продукции и расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (таблица 1).

Таблица 1. Анализ объема реализации продукции (в действующих ценах)

Объем реализации продукции ОАО Концерн «Калина» в действующих ценах возрос за 2007-2011 гг. на 29252 тыс. руб. или почти в 4 раза.

Выручка от реализованной продукции, работ, услуг за 2010 год составляет 30703 тыс. руб., рост к 2009 г. составляет 71,5%, в 2008 году - 70029 тыс. руб., что на 30,4% больше уровня 2007 года.

Наибольший объем продаж фирмы занимает оптовая торговля, ее удельный вес составляет 60-70% в общей сумме реализации ОАО Концерн «Калина».

В целом предприятие недовыполняет план на 8,4%, что говорит о недостаточной работе планового отдела и реалистичности поставленных целей.

На выпуск продукции, а, следовательно, и на ее реализацию также влияют факторы трех основных групп:

обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования (выработка рабочих, среднегодовая численность рабочих, фонд рабочего времени);

обеспеченность предприятия основными фондами и эффективность их использования (выработка и количество оборудования, фонд рабочего времени);

обеспеченность предприятия сырьем и материалами и эффективность их использования (материалоемкость, стоимость материальных ресурсов).

.3 Анализ использования основных средств

Основным производственным фондам принадлежит определяющее место в экономике промышленного производства. Улучшение их использования имеет первостепенное значение для выполнения задания по освоению объемов работ и повышения эффективности производства.

Рассмотрим структуру основных средств ОАО Концерн «Калина», т.е. тех средств труда, участвующих прямо или косвенно в процессе производства продукции (табл. 2).

Таблица 2. Динамика состава и структуры основных фондов

Следует отметить возрастание стоимости основных фондов за 2008-2011 гг. на 3680 тыс. руб. или почти в 15 раз, а также то, что все фонды предприятия являются производственными. В 2011 году произошло значительное обновление основных средств за счет приобретения зданий, а также производственного оборудования.

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что структура основных фондов на предприятии в рассматриваемый период изменилась.

Для предприятия характерен высокий удельный вес зданий в структуре основных фондов, причем на протяжении четырех лет вес зданий увеличился с 20,4% в 2008 году до 35,3% в 2011 году.

Следует отметить также увеличение суммы транспортных средств, что связано с обновлением парка машин на предприятии.

В 2011 году увеличивается доля пассивной части фондов - зданий и снижается доля активной части основных средств.

Такое изменение соотношений связано, прежде всего, с увеличением износа транспорта, его устареванием, что свидетельствует об ухудшении технической оснащенности предприятия. Также сказывается норма амортизационных отчислений - на здания она значительно ниже, чем на транспортные средства.

Изменение структуры зависело также от поступления, выбытия и обновления основных производственных фондов; от степени концентрации производственных мощностей (машин и механизмов).

Следующим этапом анализа основных фондов является анализ эффективности использования основных средств.

Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат показатели:

·   - фондоотдачи, который характеризует объем реализации продукции на 1 рубль основных фондов;

·   фондоемкости, который показывает сколько основных средств в стоимостном выражении было использовано для производства 1 рубля товарной продукции;

·   фондофооруженности (отношение среднегодовой стоимости основных средств к среднесписочной численности работников).

Оценка эффективности использования основных производственных фондов ОАО Концерн «Калина» в работе осуществляется путем сравнения показателей фондоотдачи и фондоемкости, представленных в таблице 3.

Данный анализ эффективности использования основных фондов говорит о том, что происходит увеличение основных фондов, что несомненно можно поставить в заслугу предприятию.

Таблица 3. Показатели эффективности использования основных средств

Из таблицы 3 видно, что за период 2008-2011 гг. фондоотдача сократилась на 47,7 руб. или более чем в 5 раз, а фондоемкость соответственно возросла, что свидетельствует о неэффективном использовании основных производственных фондов ОАО Концерн «Калина».

Резкое снижение значения фондоотдачи обусловлено превышающим темпом роста стоимости основных фондов (почти в 15 раз) над темпом роста объема реализованной продукции предприятия (в 2,6 раз).

В 2011 году стоимость основных фондов возросла в результате приобретения зданий и нового оборудования, в связи с чем фондоотдача снизилась и составила 10,1 руб.

На предприятии необходимо рассмотрение следующих путей повышения фондоотдачи:

·   совершенствование структуры основных производственных фондов - рост доли активной части основных фондов предприятия;

·   создание новых производственных мощностей, замена устаревшего оборудования новым, модернизация оборудования;

·   максимальное использование производительности оборудования за счет внедрения дополнительных приспособлений и рационализаторских предложений.

Повышению фондоотдачи также способствуют:

·   механизация и автоматизация производства, использование прогрессивной технологии, модернизация действующего оборудования;

·   увеличение времени работы оборудования;

·   повышение интенсивности работы оборудования, в том числе путем обеспечения соответствия качества сырья и материалов требованиям технологического процесса и повышения квалификации промышленно-производственного персонала.

2.4 Анализ использования трудового потенциала

Трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием.

Состав, квалификация, расстановка кадров в процессе производства, их отношение к труду, активность участия в решении вопросов хозяйственной деятельности предприятия, в управлении производством оказывают решающее влияние на эффективность работы предприятия. И поэтому главная задача анализа состоит в объективной оценке уровня профессионального и социального развития предприятия.

К трудовым показателям, характеризующим деятельность предприятия, относятся: производительность труда, численность персонала, фонд заработной платы. Они тесно связаны между собой и могут рассматриваться как система.

В 2011 году по сравнению с 2008 годом произошло увеличение численности всех категорий работников ОАО Концерн «Калина». Большую часть выбывших работников составляют уволенные по собственному желанию. Основная доля уволившихся приходится на рабочих.      

В процессе анализа проверяется не только количественный, но и качественный состав работающих. Удельный вес работников, занятых в основном производстве (производственно-промышленный персонал) увеличивается на 7,2% (85% - 77,8%) в 2008-2011 годы, и соответственно снижается удельный вес работников непромышленного персонала.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Таблица 4. Показатели движения рабочей силы

Наименование усл. обоз формула

Коэффициент оборота по приему рабочих  Кпр количество принятого персонала / среднесписочная числ. персонала

Коэффициент оборота по выбытию кв количество уволившихся работн./среднесписочная ч-ть персонала

Коэффициент текучести кадров Кт количество уволив, по собст. жел/ среднесписочная числ. Персонала

2008

0,11

0,33

0,28

2009

0,08

0,16

0,13

2010

0,18

0,12

0,12

2011

0,23

0,09

0,09

Из таблицы 4 видно, что количество принятого персонала в 2011 году увеличилось значительно - на 0,12 по сравнению с базисным 2008 годом; а вот количество выбывших работников снизилось, в связи с чем коэффициент оборота по выбытию сократился на 0,22, это свидетельствует о снижении текучести кадров.

Следует отметить невысокий уровень текучести кадров на предприятии. На основе выявления на предприятии причин данной тенденции можно отметить, что основными являются неудовлетворенность работников заработной платой (около 90%) и прочие причины (выезд из города, условия труда и др.)

Производительность труда является показателем, в котором отражаются уровень организации производства и труда, внедрение новой техники и технологии, использование строительных машин и механизмов, снабжение материалами, обеспеченность кадрами и т.д.

По данным представленным ОАО Концерн «Калина» в 2010 г. производительность труда на предприятии резко увеличилась с 483,8 до 767,6 тыс. руб. на одного работника. Это связано с увеличением выручки от реализации и средне-списочной численности работников. За период 2010-2011 гг. темпы роста производительности труда работников предприятия превышали темпы роста заработной платы, что оценивается положительно в работе ОАО Концерн «Калина».

В 2009 г. темпы роста производительности труда отстают от роста заработной платы. Более высокие темпы роста фонда заработной платы в 2011 году по сравнению с темпами производительности труда способствовали перерасходу фонда заработной платы.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет повышения производительности труда и снижения трудоемкости производства.

С целью сохранения и комплектования предприятия кадрами администрация принимает такие меры, как повышение тарифных ставок и окладов; предоставление по просьбе работников сокращенного рабочего времени и гибкого графика работы.

2.5Анализ затрат на производство и реализацию продукции

Себестоимость продукции, представляя собой затраты предприятия на производство и обращение, служит основой измерения расходов и доходов, т.е. самоокупаемости - основополагающего признака хозяйственного рыночного расчета. Себестоимость - один из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. Изучение себестоимости продукции позволяет дать более правильную оценку уровню показателей прибыли и рентабельности, достигнутому на предприятиях.

Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является себестоимость продукции, работ, услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий.

Анализ себестоимости позволяет выяснить тенденции изменения показателей, определить влияние факторов на ее прирост, выработать корректирующие меры по снижению показателя себестоимости. Планирование и учет себестоимость ведется по элементам затрат и калькуляционным статьям расходов.

Анализ себестоимости по элементам затрат по ОАО Концерн «Калина» представлен в таблице 5

Таблица 5. Анализ себестоимости по элементам затрат

Структура элементов затрат, свидетельствует, что производство ОАО Концерн «Калина» очень материалоемкое. Наибольший удельный вес в структуре себестоимости составляют материальные затраты, причем они возросли, что связано с увеличением объема производства предприятия. Их удельный вес увеличился с 82,2% в 2008 г. до 87,1% в 2009 г., а затем снизился на 3,2% в 2011 году. Увеличение доли затрат на материалы объясняется удорожанием стоимости сырья и материалов, топлива и энергии; и в связи с этим на предприятии должны быть проведены мероприятия по экономному использованию данных видов ресурсов.

Уровень затрат труда и отчислений на социальные нужды возрастает на протяжении рассматриваемого периода, что связано с ростом среднесписочной численности работников предприятия.

Удельный вес амортизационных отчислений уменьшился в 2011 г., хотя в целом сумма затрат по данному элементу увеличилась.

Доля прочих затрат за 2008-2011 гг. сократилась, однако их доля велика из-за большого веса в них таких расходов как содержание помещений, аренда оборудования, налога на землю, содержание охраны.

Анализ себестоимости по статьям затрат говорит об абсолютном росте в отчетном году всех статей затрат, но в то же время значительных сдвигов в удельном весе по статьям затрат не произошло.

Важный обобщающий показатель себестоимости продукции - затраты на рубль товарной (реализованной) продукции, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсальный: может рассчитываться в любой отрасли производства, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах.

В таблице 6 рассмотрим во что обходится ОАО Концерн «Калина» каждый рубль реализованных товаров и за счет каких факторов изменились затраты на рубль реализованной продукции.

Таблица 6. Анализ затрат на рубль реализованной продукции

Из таблицы видно, что в 2010 г. уровень затрат составил 0,92 руб., т.е. на 1 руб. продукции затраты равны 92 коп. Данная тенденция негативно оценивается в работе предприятия, необходимо изыскивать резервы и разрабатывать мероприятия по снижению издержек ОАО Концерн «Калина».

По сравнению с 2010 г. в 2011 г. уровень затрат снизился, на 1 руб. реализованной продукции затраты составили 90 коп.

В результате в 2011 году наблюдаем значительное снижение затрат на рубль реализованной продукции, что свидетельствует о действии на предприятии мероприятий по снижению затрат на производство и реализацию продукции.

Таким образом, как показал анализ себестоимости, темпы роста затрат превышают темпы роста выручки, что приводит к снижению затрат на 1 рубль реализованной продукции.

2.6 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

Прибыль - это выраженный в денежной форме доход предприятия на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за осуществления хозяйственной деятельности, представляющий разницу между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления этой деятельности.

Структуру доходов и результатов (прибыли) предприятия можно проанализировать на основе данных отчета о прибылях и убытках.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

Информация, содержащаяся в таблице 7, позволяет проанализировать финансовые результаты, полученные от всех видов деятельности предприятия, установить изменение прибыли.

Таблица 7. Финансовые результаты деятельности за 2008-2011 годы, тыс. руб.

Из данных таблицы следует, что темп роста полной себестоимости не превышает темп роста выручки от реализации продукции, что является положительной тенденцией.

Прибыль от реализации в 2010 году увеличилась на 1068 тыс. рублей по сравнению с данными 2009 года и составила 1858 тыс. рублей.

В 2011 году валовая прибыль предприятия резко возросла за счет снижения уровня затрат до 8042 тыс. руб., однако в результате большого объема коммерческих и управленческих расходов, прибыль от продаж составила всего 3576 тыс. руб.

В 2011 году балансовая прибыль (прибыль до налогооблажения) предприятия возросла на 1667 тыс. руб. по сравнению с уровнем 2010 года.

Размер чистой прибыли в 2009 году составил 607 тыс. руб., в 2010 году - 1581 тыс. руб. или около 34% от общей суммы валовой прибыли предприятия, в 2011 году - 2706 тыс. руб.

Анализируя операционную деятельность предприятия, отметим, что операционные доходы и расходы в 2011 году увеличились на 969 и 857 тыс. руб. соответственно по сравнению с 2010 годом. Но наблюдаем превышение данных расходов над доходами, в связи с чем операционный результат отрицательный, как и в 2008-2010 гг.

В 2008-2011 гг. прочие внереализационные расходы представлены уплаченными предприятием штрафами, пенями и неустойками, что является следствием роста кредиторской задолженности, что в свою очередь является фактором ухудшения работы предприятия.

Для увеличения балансовой прибыли необходимо увеличить внереализационные доходы, сокращать внереализационные расходы: жестко контролировать состояние расчетов с дебиторами, улучшить качество бухгалтерского учета на предприятии (выявление прибылей и убытков прошлых лет в отчетном году), определять причины штрафов и изменения их сумм по сравнению с предыдущим периодом, контролировать соотношение операционных доходов и расходов; вести правильно учетную политику.

На предприятии необходимо рассмотреть следующие факторы, обеспечивающие рост прибыли от реализации продукции:

·   сокращение сроков реализации продукции;

·   улучшение хозяйственной, финансовой и договорной деятельности;

·   укрепление производственной, трудовой и технологической дисциплины.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

В процессе анализа рассматривается динамика показателей рентабельности, выполнение плана по их уровню.

Показатель рентабельности производственной деятельности рассчитывается как отношения чистой прибыли к затратам на производство и сбыт продукции.

Рентабельность продаж рассчитывается как отношение балансовой прибыли к выручке от реализации.

Показатель рентабельности собственного капитала - это отношении чистой прибыли к величине собственного капитала.

Рентабельность вложений (активов) - это отношение чистой прибыли к величине имущества организации.

Расчет показателей рентабельности представлен в таблице 8.

Таблица 8. Анализ показателей рентабельности, %

Рентабельность производственной деятельности, исходя из значений прибыли от реализации продукции, составила в 2006 году - 6,8%, в 2009 году 5,1%, в 2010 году - 2,8%. В 2011 году значение показателя резко возросло до 11,2% за счет увеличения объемов прибыли.

Увеличение рентабельности продаж связано с ростом объема балансовой прибыли предприятия. Рентабельность продаж составила в 2009 году - 4,1%, в 20111 году - 8,4%. Тенденция к росту связана с тем, что каждый год выручка от реализации растет, за счет увеличения цен, а реальная сумма балансовой прибыли на предприятии увеличивается.

Рентабельность собственного и общего капитала изменилась в том же направлении, в 2009 г. наблюдаем спад показателей прибыльности фирмы вследствие снижения массы прибыли, а в 2010-2011 гг. - рост рентабельности вложений.

Таким образом, мы можем наблюдать улучшение эффективности работы ОАО Концерн «Калина» за 2008-2011 гг.

3. Анализ сбытовой деятельности ОАО Концерн «Калина»

.1 Организация сбыта ОАО Концерн «Калина»

География продаж Концерна «Калина» достаточно широка: все регионы России, страны СНГ (Белоруссия, Украина, Узбекистан и Казахстан), Европы (Латвия, Эстония, Литва, Германия), а также Турция, Монголия и США. Тем не менее, более 80% продукции Концерна реализуется на территории России, т.е. Зависимость компании от экспорта небольшая. Среди импортеров продукции Калины, крупнейшими являются Украина, Казахстан и Узбекистан, на долю которых приходится около 60% экспорта компании. Еще в 2005 году Концерн вложил немалые средства (около $5 млн.) в развитие своей торговой сети в странах СНГ

В приложении 5 можно более подробно ознакомиться с географией продаж продукции концерна.

По типу торгово-сбытовой деятельности, для ОАО Концерн «Калина» характерен интенсивный сбыт, поскольку он признан наиболее эффективным при реализации товаров широкого потребления.

Что касается каналов распределения, можно сказать, что для концерна характерен двухуровневый канал. В каждом крупном городе каждого из направлений продаж (напомню, с географией продаж можно ознакомиться в приложении 5) есть региональный представитель, который отвечает за продажи в своем регионе. Региональные представители тесно сотрудничают с торговыми организациями с целью продажи продукции через них. На первый взгляд можно сказать, что это не двухуровневый, а трехуровневый канал. Однако это не так, поскольку представительства в регионах являются неотъемлемой частью компании и все располагаются в головном офисе в Екатеринбурге.

Руководство концерна убеждено, что наиболее эффективными посредниками для них являются дилеры. Это обосновывается тем, что они ведут продажи от своего имени и за свой счет и они как никто другой заинтересованы в увеличении продаж, поскольку после оплаты поставки они становятся полноправными собственниками продукции. Около 90% своей продукции Концерн реализует через сеть независимых дилеров, в составе которой на первый квартал 2006 года входило более 160 компаний, а по данным на 2-й квартал текущего года - 188 дилеров.

Рынок, на котором ведет свою деятельность исследуемая компания - рынок монополистической конкуренции. Товары концерна дифференцированы для различных сегментов рынка. Также характерны высокие барьеры входа и выхода на рынок.      

Покупатели имеют достаточно широкий выбор из различных видов товаров, их ограничения связаны с их личными желаниями и возможностями, т.к. на рынке много продавцов, предлагающих схожую продукцию. На выбор покупателей влияет цена товара, уровень его качества и сервиса. Концерн полностью удовлетворяет уровень потребительского спроса на продукцию.

Вообще, рынок косметических средств достаточно развит в России. Как уже было сказано, существует много фирм, занимающиеся производством и продажей косметики, также представлен широкий ассортимент схожей продукции зарубежных производителей («L’Oreal & Garnier», «Невская косметика», «Свобода»).

Основными потребителями продукции ОАО Концерн «Калина» являются организации, нежели частные лица. Так же можно отметить, что этот показатель имеет тенденцию к росту, что связано с большим объемов закупок товаров юридическими лицами и возможностями оптовой торговли с данной группой потребителей (расчеты по бартеру, безналичному расчету, скидки за крупные партии товара и т.д.) Таким образом:

на розничном рынке - физические лица (население) со средним и низким уровнем дохода, которые ожидают от данной покупки экономию денежных средств;

на оптовом рынке - частные и государственные предприятия и организации.

В настоящее время основной контингент покупателей продукции предприятия составляют юридические лица (около 70%) и меньшую массу - физические (около 30%). Наиболее привлекательным сегментом являются покупатели со средней покупательной способностью. Этот сегмент приносит предприятию основную прибыль.

Для исследуемого предприятия основным рынком сбыта является оптово-розничный рынок косметических и парфюмерных средств.

Рынок сбыта ограничен Россией и странами СНГ и Восточной Европы. Покупателями являются население и юридические лица. Компромисс с более мелкими конкурентами достигается за счет реализации им товара по крупнооптовым ценам, что позволяет увеличить оборот.

Партнеры концерна - крупные оптовые поставщики косметических товаров, с которыми связывают долгосрочные деловые связи и в дальнейшем возможно планирование под их заказы по количеству и ассортименту.

Трудности организации косметического бизнеса, с которыми столкнулся ОАО Концерн «Калина»:

широкий ассортиментный перечень мелкого товара с точки зрения его производства и реализации относится к числу трудоемкой продукции.

высокий уровень конкуренции. Это объясняется, прежде всего, тем, что косметический бизнес довольно известный и изученный.

ощущается недостаточность оборотного капитала для поддержания широкого ассортимента продукции. В то же время, отсутствие ассортимента приводит к потере покупателей.

невысокий уровень косметической культуры населения России именно к Российской косметике, что обусловлено, менталитетом людей (заграничные средства - лучше). За счет активной рекламы происходит продвижение нововведений в области косметических товаров.

Преимущества косметического бизнеса

широкий круг потребителей;

постоянный спрос на продукцию;

в силу известности бизнеса нет необходимости в агрессивной рекламе.

Преимущества ОАО Концерн «Калина» перед конкурентами:

лидерство в ключевых сегментах российского рынка парфюмерно-косметической продукции, обеспеченное высоким уровнем узнаваемости брендов и лояльности к ним со стороны потребителей;

самая широкая и эффективная сеть дистрибуции парфюмерно-косметической продукции в России;

гибкость ценовой политики, позволяющая установить невысокую по сравнению с иностранными конкурентами цену на продукцию, при уровне качества, сопоставимом с уровнем качества зарубежных брендов;

эффективный процесс создания новых продуктов на основе глубокого изучения предпочтений потребителей и использования инновационных идей собственного научно-исследовательского центра;

опыт и знания в сфере производства продуктов высокого качества из натуральных ингредиентов;

использования современных технологий и постоянно обновляемого производственного оборудования, позволяющих выпускать соответствующую международным стандартам качества продукцию при оптимальном уровне затрат;

нацеленная на достижение высоких результатов команда руководителей, обладающих профессиональным опытом, знанием специфики рынка, финансовым мышлением и стратегическим видением дальнейшего развития компании.

При существующей номенклатуре продукции и объемах ее выпуска прямые каналы сбыта наиболее эффективны для ОАО Концерн «Калина»: прямой маркетинг позволяет сохранять контроль за ведением торговых операций, лучше изучить рынок своих товаров, наладить долговременные связи с основными потребителями. В ОАО Концерн «Калина» используются следующие направления системы стимулирования сбыта: предоставление скидки при большом объеме купленного товара; использование купонов в различных печатных изданиях; использование рекламы в месте продажи конкретных магазинов и ярких вывесок.

Задачей продвижения товаров ОАО Концерн «Калина» является формирование знания о предприятии и благожелательного отношения к нему у потенциальных пользователей, закрепление у постоянных клиентов потребительского предпочтения, а затем убежденности сделать покупку именно у ОАО Концерн «Калина» и, наконец, подталкивание потребителей к совершению покупки, например, с помощью гибкой системы скидок. ОАО Концерн «Калина» необходимо совершенствовать престижный образ своего предприятия, который должен способствовать повышению его конкурентоспособности.

При установлении цен на реализуемую продукцию предприятие должно руководствоваться, прежде всего, своими целями. Для ОАО Концерн «Калина» такими целями на современном этапе являются получение определенной суммы прибыли и укрепление лидерства по показателям доли рынка.

Позиции ОАО Концерн «Калина» на рынке достаточно устойчивы. Однако если не продолжать развитие производства и внедрение новейших технологий оптовой торговли, на предприятии будет происходить спад производства.

3.2 Проблемы ОАО Концерн «Калина», связанные со сбытовой деятельностью

Стратегией развития Концерна «Калина» и ее стратегическими целями являются создание крупной международной компании, обладающей сильными международными брендами, с сохранением лидирующих позиций на традиционных рынках компании.

ОАО Концерн «Калина» испытывает проблемы во взаимоотношениях:

поставщиками / клиентами: увеличение цен на продукцию поставщиками, задержки поставок, отсутствие стимулирующих предложений по реализации; относительно малый спрос покупателей на продукцию, повышение требований к качеству и сертификации товара.

финансовыми структурами, государственными службами и ведомствами: отсутствие ощутимой финансовой и налоговой поддержки бизнеса со стороны органов власти, малое количество налоговых льгот, отсутствие программы реструктуризации задолженности в бюджет и во внебюджетные фонды.

производственная деятельность: применение устаревших методов оптовой и розничной торговли, сложность процесса учета реализации и хранения продукции, не использование информационных технологий в бухгалтерском, складском, управленческом учете.

кадровая политика и человеческие ресурсы: малая заинтересованность работников в производственном процессе, низкая квалификация, мотивация труда персонала, отсутствие стимулирующих выплат, применение несоответствующих систем и форм оплаты труда, трудности в подборе кадров, отсутствие у продавцов навыков и психологической направленности к проведению эффективных продаж.

К основным проблемам и трудностям в перспективе можно отнести: высокий уровень конкуренции на рынке, отсутствие возможности сильно снижать цены на продукцию с целью привлечения покупателей.

Увеличению объемов сбыта продукции ОАО Концерн «Калина» мешает: отсутствие финансовых средств с целью пополнения оборотных активов; неустойчивость спроса; слабые связи с подчиненными работниками; непонимание ими того, что необходимо для организации; нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения; постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;

Долгосрочные задачи системы управления сбытом: сохранение стабильного положения на рынке косметических товаров, увеличение объемов продаж, удержание и возможное расширение доли рынка, формирование и стимулирование спроса на все виды продукции.

Основные критерии, которые должны учитываться при оценке сильных и слабых сторон ОАО Концерн «Калина»; качество товара; сервисное обслуживание до и после покупки; выполнение специальных заказов клиентов; надежность поставок товара (в установленном объеме, необходимого качества, по договорной цене и т.д.); наличие постоянных клиентов.

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае ОАО Концерн «Калина» должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. Метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.

Разрабатывая стратегический план, руководство, должно обеспечить четкое понимание основных позиций:

каким должен быть ассортимент выпускаемой продукции, для достижения поставленных целей, его динамика, структура;

какие технологии должны использоваться для обеспечения выпуска ассортимента продукции, динамику перехода на новые технологии;

какие ресурсы, какое оборудование, и в каком порядке должна производиться его замена на более прогрессивную, обеспечивающую высокую конкурентоспособность;

В ОАО Концерн «Калина» необходимо организовать постоянное оперативное и стратегическое управление затратами. В результате выполненных работ обеспечиваются минимальные издержки производства и обращения, и, таким образом, концерн повысит инвестиционную привлекательность своего бизнеса.

Осуществление сбытовой политики ОАО Концерн «Калина» должно быть связано с реконструкцией имеющихся и созданием новых мощностей по реализации продукции, ориентированных на приоритет обслуживания крупнооптового покупателя, расширение численности всех групп покупателей и максимальное удовлетворение их запросов в пределах целевой финансовой выгодности.

На ОАО Концерн «Калина» используется недостаточно эффективная стратегия маркетинга. Так необходимо ориентироваться на поиск новых сегментов рынка, продвижения на рынок, установление стимулов потребителям для приобретения предлагаемых товаров.

Для укрепления своих позиций, повышения конкурентоспособности предприятию необходимо более эффективно использовать свободные денежные средства, нераспределенную прибыль за прошлые годы, а так же разработать программу с целью привлечения инвестиций для расширения сфер деятельности предприятия.

Таким образом, для достижения своих стратегических целей компания должна придерживаться политики значительных инвестиций в приобретение новых и укрепление существующих брендов в наиболее динамично развивающихся, имеющих большой потенциал роста и обладающих высокой рентабельностью сегментах парфюмерно-косметического рынка. Компании необходимо прилагать значительные усилия для постоянного повышения эффективности процессов снабжения, логистики, производства и развития сети дистрибуции выпускаемой продукции и совершенствует механизмы взаимодействия с ключевыми клиентами компании, выстраивает и развивает партнерские отношения с розничными сетями.

3.3 Стимулирование сбыта ОАО Концерн «Калина»

Стимулирование сбыта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и / или усилить ответную реакцию рынка.   

К ним относятся стимулирование потребителей (распространение образцов, купоны, предложение о возврате денег, упаковки, продаваемые по льготной цене, премии, конкурсы, зачетные талоны, демонстрации), стимулирование сферы торговли (зачеты за покупки, предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, проведение совместной рекламы, выдача премий-толкачей, проведение торговых конкурсов дилеров) и стимулирование собственного торгового персонала фирмы (премии, конкурсы, конференции продавцов).

Средства стимулирования сбыта можно разделить на:

1. Способствующие формированию привилегий у потребителей, которые обычно сопровождают торговое обращение предложением льготной скидки, как это имеет место при распространении бесплатных образцов, купонов с напечатанным на них торговым обращением, и премий, непосредственно связанных с товаром

2. Не способствующие - упаковки, продаваемые по льготной цене, премии потребителям, непосредственно не связанных с товаром, конкурсы и лотерее, предложения возврата денег потребителям и скидки розничным торговцам.

Решив прибегнуть к стимулированию сбыта, фирма ОАО Концерн «Калина» должна определить его задачи, отобрать необходимые средства стимулирования, разработать соответствующую программу, организовать ее предварительное опробование и претворить в жизнь, обеспечить контроль за ее ходом и провести оценку достигнутых результатов.

Постановка целей стимулирования сбыта.

Стимулирование продаж имеет многоцелевую направленность. Выбор цели зависит от объекта предстоящего воздействия. Существует несколько типов целевых аудиторий:

увеличить число покупателей;

увеличить количество товара, купленного одним и тем же покупателем.

. Продавец: способность и умение продавца продать товар не должны быть оставлены без внимания со стороны производителя. В интересах фирмы стимулировать, поощрять и наращивать эти качества. Цель стимулирования, обращенного к продавцу ОАО Концерн «Калина»:

превратить безразличного к товару продавца в высоко мотивированного энтузиаста. Это может быть осуществлено за счет системы поощрений, премий, предоставления каких-либо привилегий за определенные объемы продаж.

. Торговый посредник: являясь естественным звеном между производителем и потребителем, он представляет собой специфический объект стимулирования, выполняющего в данном случае регулирующие функции. При этом целями стимулирования для исследуемой фирмы являются:

придание товару определенного имиджа, чтобы сделать его легко узнаваемым;

увеличение количество товара, поступающего в торговую сеть;

повышение заинтересованность посредника в активном сбыте той или иной марки и т.д.

Продавец не должен быть обойден вниманием производителя, так как от его способностей и умения продать товар зависит успех предприятия.

Цель стимулирования продавца - превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.

Постановка задач стимулирования сбыта.

Задачи стимулирования сбыта вытекают из задач маркетинга товара. Конкретные задачи стимулирования будут различными в зависимости от типа целевого рынка. Среди задач стимулирования потребителей - поощрение более интенсивного использования товара, покупки его в более крупной расфасовке, побуждение лиц, не пользующихся товаром, опробовать его, привлечение к нему тех, кто покупает марки конкурентов. Применительно к розничным торговцам это - поощрение их на включение нового товара в свой ассортимент, поддерживание более высокого уровня запасов товара и связанных с ним изделий, подрыв мер стимулирования, предпринимаемых конкурентами, формирование у розничных торговцев приверженности к марке и проникновение со своим товаром в новые розничные торговые точки.

Средства стимулирования сбыта.

Основные средства стимулирования, которые могут быть применены ОАО Концерн «Калина»:

. Конкурсы, игры;      

. Талоны на продажу со скидкой;

. Скидки;

. Продажи по сниженным ценам;

. Промо-акции;

. Упаковка, для дальнейшего пользования;

. Испытание товара, дегустация, премии, конкурсы, лотереи.  

Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта.

Выбор средств стимулирования зависит от поставленных целей. Все средства можно объединить в три большие группы:

ценовое стимулирование (продажа по сниженным ценам, льготные купоны, дающие право на скидку);

предложения в натуральной форме (премии, образцы товара);

активное предложение (конкурсы покупателей, игры, лотереи).

Заключение

финансовый сбытовой затраты

Целью теоретического исследования являлось рассмотрение анализа сбытовой деятельности предприятия, а также исследование направлений по улучшению сбытовой деятельности, использование которых даст положительные результаты в работе не только службы сбыта, но и всей торговой и производственной деятельности фирмы.

В течение анализируемого периода на предприятии ОАО Концерн «Калина» наблюдается ежегодный рост реализованной и товарной продукции. В то же время возросли затраты на 1 рубль реализованной продукции предприятия в течение анализируемого периода, что связано с ростом стоимости материальных затрат, заработной платы и суммы амортизации.

Анализ издержек производства ОАО Концерн «Калина» показал, что производство продукции на предприятии является материалоемким.

Хозяйственная деятельность предприятия является прибыльной и наблюдается положительная динамика роста соответствующих показателей.

За анализируемый период наблюдаем увеличение всех показателей рентабельности, т.е. эффективности работы предприятия в течение 2008-2011 гг.

Финансовый анализ показывал, что доля собственного капитала уменьшилась в общих источниках имущества предприятия. Доля кредиторской задолженности, временно используемой в обороте предприятия до наступления сроков ее погашения, к концу 2010 и 2011 года увеличилась. Большую часть в ней составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками.

Наибольший удельный вес в оборотных активах составляют производственные запасы и дебиторская задолженность. Основную часть внеоборотных активов составляют основные средства предприятия.

Таким образом, за анализируемый период (2008-2011 годы) на предприятии наблюдается рост объема выручки от реализации продукции, вызванный увеличением цен на производимую продукцию, а также ростом спроса на продукцию предприятия. Вместе с тем происходит увеличение затрат на производство продукции, что связано в первую очередь с увеличением цен на сырье и материалы, а также тарифов на перевозки и электроэнергию.

При этом следует отметить, что доля затрат в составе выручки от реализации понизилась. Это сказалось на изменении объема прибыли от реализации, которая с каждым годом увеличивается. Как следствие, увеличивается балансовая прибыль и чистая прибыль предприятия.

Деятельность ОАО Концерн «Калина» высокоэффективна. Уровень коэффициентов рентабельности свидетельствует о том, что фирма конкурентоспособна на рынке. Заметна положительная динамика показателей рентабельности продаж (основной деятельности).

Предприятие будет осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.

Для повышения эффективности управления сбытовой политикой ОАО Концерн «Калина» рассмотрены методы повышения эффективности сбытовой деятельности фирмы такие, как стимулирование сбытовой деятельности за счет гибкой ценовой политики, проведения конкурсов среди дилеров, поощрение дилеров с целью увеличения из заинтересованности с продажах. Необходимо развивать новые виды деятельности целью привлечения кредитов банка для кредитования части затрат, необходимых для оснащения предприятия современным торговым оборудованием и насыщения его товарным ассортиментом.

Список библиографических источников

1. Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления: Учебное пособие/ Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

2. Алесинская Т.В., Дейнека Л.Н., Проклин А.Н., Фоменко Л.В. и др. Учебное пособие для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога по специальности 080111 «МАРКЕТИНГ»/.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006

3. Баркалов, В.Н. Бурков, П.Н. Курочка Задачи управления материально-техническим снабжением в рыночной экономике / М.: ИПУ РАН, 2000.

4. Алесинская Т.В Основы логистики. Функциональные области логистического управления. /. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009.

5. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг: учебник для ВУЗов. - М.: ЗАО «Изд-во «Экономика»», 2006. - 246-258 с.

6. Бармина Е.Ю., Мичурина О.Ю. Статья: Принципы оценки конкурентоспособности товаров. Издатель: ВЕСТНИК АГТУ. 2008. №3

7. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: 2 т. К.: Ника-Центр, 2009. Т.1. 592 с. Т.2. 512 с.

8. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К^о, 2009.

9. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010.

10.Осипов Ю.М., Лобанов М.М. Основные принципы оценки конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. №6 2010 г.

11.Сивохина Н.П., Родионов В.Б., Горбунов Н.М. Логистика: Учеб. пособие. - М.: ООО «Издательство АСТ», ЗАО «РИК Русанова», 2011

12.Управление финансами предприятия. Задачи и деловые ситуации по дисциплине «Финансовый менеджмент»/ Гузанова Н.В. Екатеринбург: ГОУ ВПО «УГТУ-УПИ», 2006.-56c.

13.Официальный сайт ОАО Концерн «Калина»