Анализ конкурентной позиции компании на рынке. Разработка конкурентной стратегии развития на примере компании ЗАО 'Морское агентство 'Новоторик'
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ИНСТИТУТ НЕФТЕГАЗОВОГО БИЗНЕСА
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему: «Анализ конкурентной позиции
компании на рынке. Разработка конкурентной стратегии развития на примере
компании ЗАО «Морское агентство «Новоторик»
Слушатель:
Маликов Д.Е
Научный
руководитель: Овсянников А.А
МОСКВА -
2010г.
ВВЕДЕНИЕ
Данная работа является обобщением полученного, в процессе обучения и
практической работе, опыта проведения анализа конкурентной позиции и
стратегического планирования деятельности компании на российском рынке.
Основной научной целью работы явилось обобщение и краткая характеристика
основных подходов к планированию и выработке стратегий, их сравнительный
анализ, в том числе в плане применимости различных элементов методического
аппарата для российских условий.
Практической целью работы являлась разработка конкурентной стратегии
развития на период 2010 г. для компании, предоставляющей услуги портового
агентирования на основе проведенного исследования рынка и внутрифирменной
среды. Основным методом исследования явилось проведение групповой экспертизы с
менеджерами компании. В ходе работы использовались также общедоступные
источники информация: СМИ, Интернет - источники, результаты маркетинговых
исследований российского и зарубежных агентских рынков.
Работа состоит из двух разделов.
Первый раздел посвящен краткому изложению теоретических основ анализа
конкурентных преимуществ, конкурентных сил, влияющих на компанию и видов
конкурентных структур. Описаны преимущества стратегического подхода и приведена
концептуальная модель конкурентной стратегии развития, в которой стратегия -
это есть документ содержащий описание порядка перехода фирмы из текущего
состояния в желаемое, т.е. достижение поставленных целей.
Второй раздел посвящён практическому применению инструментов маркетинга
для разработки конкурентной стратегии развития компании «Новоторик», а именно,
выявлены цели предприятия; определено конкурентное положение фирмы на рынке и
предложена маркетинговая стратегия фирмы на период 2010г.
ГЛАВА 1. Типы конкурентных преимуществ
.1 Конкурентное преимущество. Понятие
Конкурентное преимущество соотносится с характеристиками или свойствами
товара или торговой марки, которые обеспечивают фирме превосходства над прямыми
конкурентами. Эти характеристики или свойства могут быть самыми различными и
относиться как к самому товару (базовой услуге) и сопровождающим его
необходимым или дополнительным услугам, так и к применяемым способам
производства, дистрибуции или продажи. Любое превосходство над конкурентами
относительно, оно устанавливается путем сравнения с лучшим из конкурентов на
данном товарном рынке. Таким образом, речь идет о наиболее опасном, или
приоритетном, конкуренте. Относительное превосходство конкурента может быть
результатом различных факторов, для идентификации которых более выгодно
использовать модель цепочки создания ценности. В общем случае эти факторы можно
подразделить на три категории в соответствии с природой привносимого ими
конкурентного преимущества.
1.2 Внешнее конкурентное преимущество (основанное на качестве)
В основе данного вида конкурентного преимущества лежат отличительные
качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя - либо
за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его
эффективности. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на
товар более высокую цену, чем у конкурентов.
Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной рыночной
властью. Она может принудить рынок согласиться платить более высокую цену, чем
у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного
качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является
стратегией дифференциации. В этом случае фирма должна продемонстрировать свое
владение маркетинговым ноу-хау, способность выявлять ожидания покупателей, не
удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим
ожиданиям.
Стратегия внешнего конкурентного преимущества может быть успешной в том
случае, если ценовая премия, которую готов платить потребитель, превосходит
затраты на обеспечение дополнительной ценности.
1.3 Внутреннее конкурентное преимущество (основанное на издержках)
Конкурентное преимущество, основанное на издержках, обусловлено
превосходством фирмы в вопросах контроля над уровнем цен и издержек, а также
администрирования и управления товаром. Это особенно ценно для производителя,
поскольку себестоимость товара становится более низкой, чем у приоритетного
конкурента фирмы.
Внутреннее конкурентное преимущество является результатом повышенной
производительности, что делает фирму более прибыльной, а также более устойчивой
к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на
внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования в
издержках, которая определяется прежде всего организационным и технологическим
ноу-хау фирмы. Такая стратегия приводит к успеху в том случае, если
потребителям предлагается приемлемая стоимость и цены близки к среднерыночным.
Если в погоне за удешевлением товара фирма чрезмерно жертвует качеством, то
снижение цены, которого требуют потребители, не сможет компенсировать низкую
себестоимость.
1.4 Оценка конкурентоспособности бизнеса (поиск устойчивого
конкурентного преимущества)
Рассмотренные выше два вида конкурентного преимущества имеют разную
природу и разное происхождение, зачастую несовместимые по причине того, что для
них требуются слишком разные условия и производственные традиции. На рис. 1
отображены два типа конкурентного преимущества, в отношении которых актуальны
следующие вопросы:
• Рыночная сила: в какой мере покупатели готовы платить более высокую
цену, чем та, которая установлена нашим прямым конкурентом?
• Производительность: каковы наши издержки на единицу продукции по
сравнению с прямым конкурентом, выше или ниже?
На рис. 1 по горизонтальной оси откладывается максимальная приемлемая
цена, по вертикальной - себестоимость единицы продукции. То и другое выражается
в процентах от соответствующих показателей приоритетного конкурента:
• Ось производительность показывает преимущество или отставание торговой
марки по сравнению с приоритетным конкурентом с точки зрения издержек. Если
марка располагается в верхней части оси, то она проигрывает по издержкам, если
в нижней - имеет преимущество.
• Ось рыночная сила характеризует позицию торговой марки с точки зрения
максимальной приемлемой для ее покупателей цены по сравнению с аналогичным
показателем приоритетного конкурента. Чем правее располагается марка, тем она
сильнее и тем большую цену может назначать фирма. И наоборот, чем левее марка
располагается по оси, тем меньше ее рыночная сила и тем ниже должна быть цена,
чтобы потребители приняли эту марку.
Рисунок 1. Анализ конкурентного преимущества
Биссектриса на рис. 1 разделяет благоприятную и неблагоприятную позиции.
Всего существуют четыре конкурентных позиции:
• Позиция в левом верхнем квадранте - это катастрофа, так как торговая
марка обладает сразу двумя недостатками. Она отстает от приоритетного
конкурента по издержкам и не имеет рыночной силы, чтобы перекрыть это
отставание ценовой премией. Рано или поздно такой компании придется
ликвидировать марку или уйти с рынка.
• Правый нижний квадрант - это, напротив, идеальная ситуация, когда
торговая марка имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой
производительностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной
позицией. Такая ситуация редко наблюдается на практике, так как эти две позиции
предполагают совершенно разные корпоративные культуры.
• В левый нижний квадрант попадают торговые марки, обладающие
преимуществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своими
прямыми конкурентами. В такой ситуации фирма ориентируется на сегменты чувствительных
к цене потребителей и выделяет на операционный маркетинг умеренные средства
(либо вовсе поручает операционный маркетинг третьей стороне, например крупной
розничной сети).
• Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую в
промышленно развитых странах: фирма имеет повышенные издержки, но при этом ее
рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот недостаток высокой
приемлемой ценой. В этом случае фирма стремится предлагать большую добавленную
ценность и/или более высокое качество, чтобы ее ценовая премия выглядела
обоснованной в глазах покупателя.
Оценка конкурентоспособности бизнеса проводится для того, чтобы дать
фирме возможность найти свою собственную позицию по этим двум осям и
сформулировать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара. Для
определения позиции по оси «рыночная сила» используется информация, полученная
при исследованиях имиджа торговой марки, которая, позволяет оценить
воспринимаемую ценность бренда и ценовую эластичность спроса. Что касается оси
«производительность», то здесь можно воспользоваться законом накопления опыта
(если он применим) или информацией от службы «разведки рынка», в задачи
которой, помимо всего прочего, входит и мониторинг конкуренции.
1.5 Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях
Более обобщенное представление о типе конкурентного преимущества можно
получить, если воспользоваться концепцией ключевой компетенции, предложенной К.
Прахаладом и Г. Хэмелом. Ключевая компетенция - это особый навык или
технология, создающая уникальную ценность для потребителя.
Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном
знании ее сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия.
Данные ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конкурентного
преимущества фирмы.
При правильном применении ключевые компетенции позволяют со временем
создать устойчивые источники конкурентного преимущества, причем применять их
можно и в других, на первый взгляд далеких сферах бизнеса. Ключевую компетенцию
можно считать устойчивой, если она:
• представляет значительную ценность для потребителей по сравнению с
предложениями конкурентов;
• сложна для воспроизведения конкурентами или третьими сторонами, что
создает конкурентные барьеры для входа на рынок;
• открывает компании доступ на разнообразные и внешне не связанные друг с
другом рынки за счет объединения навыков и технологий традиционных
бизнес-единиц.
Идентификация и развитие ключевых компетенций предполагает вычленение
основных возможностей организации с последующим определением ее основных
сильных сторон. Именно на ключевых компетенциях основаны многие успешные
стратегии диверсификации.
1.6 Операционное и стратегическое конкурентное преимущество
Поиск устойчивого конкурентного преимущества лежит в основе процесса
выработки стратегии и является одним из главных направлений стратегического
маркетинга. Компания может опередить соперников по рынку, только если ей
удастся стать отличной от других компаний и закрепить это отличие за собой. С
этой точки зрения следует различать операционные и стратегические конкурентные
преимущества.
Завоевать операционное конкурентное преимущество на базовом рынке -
значит эффективнее заниматься той же деятельностью, что и конкуренты. На
практике это может означать:
• предложение более высокого качества или того же качества по более
низкой цене;
• предложение товара, который требует от потребителей меньших затрат;
• предложение более качественного товара, одновременно обеспечивающего
снижение затрат;
• более быстрое предоставление потребителям товаров или услуг;
• большую близость к потребителю и помощь в использовании товара или
услуги.
Постоянное совершенствование операционной эффективности - необходимое,
но, как правило, не достаточное условие повышенной прибыльности. Опережать
конкурентов за счет одной только операционной эффективности с каждым днем
становится все труднее, потому что лучшие методы работы тут же перенимаются
соперниками по рынку. Конкуренты могут быстро применить те же подходы к управлению,
те же новые технологии, те же улучшенные материалы и те же передовые способы
удовлетворения потребностей клиентов.
Иное дело - завоевание стратегического конкурентного преимущества. Оно
означает
(а) сознательный выбор иных, нежели у конкурентов, видов деятельности или
(б) осуществление тех же видов деятельности, но по-другому, что позволит
создать уникальный набор ценностей.
Различать эти два типа конкурентного преимущества важно потому, что в
долгосрочной перспективе фирма вероятнее сохранит свою стратегическую позицию,
а не операционное преимущество.
конкурентный
рынок портовый агент
ГЛАВА 2. Конкурентные силы
В основе расширенной концепции конкуренции, предложенной М. Портером,
лежит идея о том, что способность фирмы к завоеванию конкурентного преимущества
на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она
сталкивается, но и от других сил, таких как потенциальные участники рынка,
товары-субституты, покупатели и поставщики.
Первые две силы представляют собой прямую угрозу, а две другие -
косвенную, зависящую от их способности диктовать свои условия. Потенциал
прибыли фирмы на товарном рынке определяется комплексным воздействием всех пяти
сил (рис. 2).
Рисунок 2. Движущие силы конкуренции в отрасли
Очевидно, что на каждом рынке существуют свои доминантные, формирующие
конкурентный климат силы.
Ниже рассмотрим роль каждой из четырех конкурентных сил. Оставшаяся часть
главы будет посвящена анализу соперничества между прямыми конкурентами.
2.1 Угроза 1: появление новых участников рынка
Потенциальные конкуренты, способные выйти на рынок, представляют собой
угрозу, которую фирма должна минимизировать и от которой она должна защищаться,
создавая барьеры входа. К числу потенциальных участников рынка можно отнести:
• Фирмы за пределами товарного рынка, которые могут с легкостью
преодолеть барьеры входа.
• Фирмы, для которых выход на рынок обеспечивает однозначную синергию.
• Фирмы, для которых выход на рынок является логическим развитием их
стратегии.
• Клиенты и поставщики, которые могут осуществлять интеграцию вперед или
назад.
Опасность той или иной угрозы зависит от барьеров входа и от силы
реакции, которой следует ожидать потенциальному участнику рынка. К числу
возможных барьеров входа относятся:
• Экономия на масштабе. Это вынуждает потенциального конкурента выходить
на рынок в крупных масштабах, в противном случае он обрекает себя на отставание
по издержкам.
• Правовая защита, обеспеченная патентами.
• Дифференциация товара и имидж торговой марки, приводящие к высокому
уровню лояльности существующих потребителей, демонстрирующих низкую
восприимчивость к новичкам.
• Потребности в капитале, которые могут быть значительными. Это касается
не только производственных мощностей, но и таких факторов, как запасы,
кредитование покупателей, расходы на рекламу, убытки ранних периодов
деятельности и т. д.
• Доступ к каналам распределения: дистрибьюторы могут очень осторожно
воспринимать новый товар; иногда фирма-новичок вынуждена создавать совершенно
новый канал распределения.
• Эффект опыта и преимущество существующей фирмы по издержкам, что может
быть очень существенно, особенно в отраслях с высокой трудоемкостью.
Уверенность потенциального участника рынка могут поколебать и такие
факторы, как ожидание острой реакции со стороны существующих фирм и негативных
последствий возможной конкурентной борьбы в отрасли. Сила ответной реакции
зависит, в частности, от следующих факторов:
• прошлого опыта и репутации агрессивности существующих фирм по
отношениюк новым участникам рынка;
• степени заинтересованности существующих фирм в товарном рынке;
• наличия достаточного для противодействия объема ресурсов;
• возможности ответных действий на «родном» рынке фирмы-новичка.
Значительные барьеры входа и готовность существующих участников рынка к
ответным действиям являются теми условиями, которые удерживают потенциальных
конкурентов от выхода на рынок.
2.2 Угроза 2: Услуги - субституты (товары-субституты)
Услуги-субституты (заменители) - это услуги, выполняющие ту же функцию
для тех же групп потребителей, но основанные на иных технологиях.
Услуги-заменители подпадают под определение рынка, который понимается как
«совокупность всех технологий для выполнения данной функции и для данной группы
потребителей». Такие услуги как класс представляют постоянную угрозу, так как
субститут может появиться в любую минуту. Эта угроза может быть особенно
опасной, например, в результате технологического прогресса, вследствие которого
соотношение «качество/цена» услуги-заменителя меняет пропорции, сложившиеся на
базовом товарном рынке.
Цены на услуги-субституты определяют «потолок» цен на базовом рынке. Чем
более привлекательную с точки зрения цены и эффективности альтернативу
представляют собой заменители, тем более сдерживается увеличение цен в отрасли.
Данный феномен наблюдается, например, на рынке источников первичной
энергии. Последовательный рост цен на нефть привел к разработке альтернативных
источников энергии: солнечной, ядерной и др.
2.3 Угроза 3: рыночная сила покупателей
Покупатели обладают определенной рыночной властью над поставщиками. Они
могут повлиять на потенциальную прибыльность бизнеса, вынуждая фирму снизить
цены, требуя более обширных услуг, более выгодных условий кредитования или даже
сталкивая двух конкурентов. Сила влияния покупателей зависит от ряда условий:
• Группа покупателей сконцентрирована и закупает товар в больших
количествах по сравнению с объемом продаж продавца. Это относится к крупным
дистрибьюторам и, как во Франции, к крупным торговым центрам.
• Приобретаемые товары составляют значительную долю расходов покупателей,
что побуждает последних активно торговаться с продавцами.
• Товары стандартны или недифференцированны. Покупатели уверены, что
всегда смогут найти альтернативных поставщиков.
• Затраты покупателей на переход (смену поставщика) невелики.
• Покупатели представляют реальную угрозу интеграции «назад», т. е.
являются опасными потенциальными участниками рынка.
• Покупатели располагают полной информацией об объеме спроса, реальных
рыночных ценах и даже об издержках фирм-поставщиков.
Эти условия одинаково относятся как к потребительским товарам, так и к
товарам производственного назначения. Действуют они и в отношениях между
розничными и оптовыми торговцами, и в отношениях между оптовиками и производителями.
Ситуация, когда рыночная власть покупателей очень велика, наблюдается в Бельгии
и Франции в секторе продовольственных товаров, где концентрация
крупномасштабных дистрибьюторов высока, так что они могут даже диктовать свои
условия фирмам-производителям.
Вышесказанное подтверждает тот факт, что выбор целевых групп покупателей
представляет собой чрезвычайно важное стратегическое решение. Фирма может
улучшить свою конкурентную позицию, следуя политике отбора клиентуры, т. е.
сформировав сбалансированный портфель заказчиков и благодаря этому избежав
какой бы то ни было формы зависимости от группы покупателей.
2.4 Угроза 4: рыночная сила поставщиков
Поставщики также обладают рыночной властью, потому что могут повышать
цены на свою продукцию, снижать ее качество или ограничивать отпускаемое тому
или иному покупателю количество. Таким образом, могущественные поставщики
способны свести прибыльность клиентской отрасли к нулю, если та не сумеет
компенсировать увеличение издержек соответствующим повышением своих отпускных
цен.
Условия, способствующие усилению позиций поставщиков, схожи с
аналогичными условиями для покупателей:
• В группе поставщиков доминирует несколько компаний, а сама группа более
сконцентрированна, чем ее клиентская отрасль.
• Поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-субститутов.
• Фирма не является важным покупателем для поставщика.
• Товар поставщика является важным входным ресурсом для бизнеса фирмы-
покупателя.
• Группа поставщиков дифференцировала свою продукцию или создала такие
издержки перехода, что покупатели вынуждены пользоваться ее товарами.
• Группа поставщиков демонстрирует реальную угрозу интеграции «вперед».
Заметим, что персонал предприятия также следует рассматривать в качестве
поставщика. В зависимости от уровня организации и объединения в профсоюз
трудовой ресурс может обладать значительной рыночной властью, что может весьма
ощутимо сказаться на прибыльности в отрасли.
ГЛАВА 3. Виды конкурентных структур
Интенсивность и форма конкурентной борьбы между прямыми соперниками на
товарном рынке варьируются в зависимости от природы конкурентной структуры.
Обычно различают четыре конкурентные структуры: чистую (или совершенную)
конкуренцию, олигополию, монополистическую (или несовершенную) конкуренцию и
монополию.
3.1 Чистая конкуренция (совершенная)
Совершенная конкуренция характеризуется существованием на рынке большого
числа продавцов, обслуживающих большое число покупателей. Ни та, ни другая
группа не обладает достаточной рыночной силой, чтобы влиять на цены. Товары имеют
строго определенные технические характеристики, идеально взаимозаменяют друг
друга и продаются по рыночным ценам, которые жестко определяются
взаимодействием спроса и предложения. На таком рынке продавцы не обладают
какой-бы то ни было рыночной силой, а их поведение не зависит от действий
других продавцов. Итак, основными чертами чистой конкуренции являются:
большое число продавцов и покупателей;
недифференцированные и полностью взаимозаменяемые товары;
полное отсутствие рыночной силы у кого-либо из участников рынка.
Подобная ситуация характерна для промышленных рынков немарочных товаров,
а также для сырьевых рынков (минерального сырья, металлов и т. п.). Торговля
такими товарами осуществляется на организованных рынках, таких как Лондонская
биржа металлов, либо на различных товарных фьючерсных биржах. Решающим фактором
на рынке с совершенной конкуренцией оказывается взаимодействие спроса и
предложения. С точки зрения отдельной фирмы цена является заданной (зависимой)
переменной, а поставляемое количество товара - независимой переменной.
Способами повышения эффективности работы в таких условиях становятся
изменение объема поставок фирмы либо увеличение или уменьшение производственной
мощности в зависимости от рыночного уровня цен.
3.2 Олигополия
Олигополию определяют как ситуацию, когда число конкурентов является
незначительным или когда на рынке доминируют несколько фирм. Как результат
соперники находятся в сильной зависимости друг от друга. На подобных
сконцентрированных рынках каждая фирма знает все действующие на себя и на
конкурентов силы. Действия одной фирмы сказываются на остальных, вынуждая их
реагировать. Таким образом, исход стратегии во многом зависит от того,
отреагируют ли конкурирующие фирмы.
Чем слабее дифференцирована продукция работающих на олигопольном рынке
фирм, тем сильнее зависимость между ними. В таком случае мы говорим о
не-дифференцированной олигополии. Ее противоположностью является
дифференцирован-ная олигополия, в которой товары имеют существенные
отличительные качества или представляют разную ценность для потребителей.
Олигопольные ситуации характерны для многих товарных рынков, достигших стадии
зрелости, когда первичный спрос перестает расти и становится нерасширяемым.
Важным аспектом разработки стратегии на стагнирующем олигопольном рынке
является открытое наблюдение за поведением конкурентов. Конкурентным поведением
называется установка, которой фирма руководствуется при принятии решений,
относящихся к действиям и реакциям конкурентов. Можно выделить пять классов
наблюдаемых на практике установок:
• Независимое поведение имеет место, когда фирма в своих решениях никак
не учитывает действия и/или реакции конкурентов. Чаще всего такая установка
характерна для принятия операционных решений, но иногда прослеживается и в
ситуациях, когда выбор носит стратегический характер. Последнее является
прерогативой фирм, занимающих доминирующую рыночную позицию.
• Кооперативное поведение - это доверителыюе или благодушное отношение к
конкурентам, явной или неявной целью которого является достижение взаимного
понимания и согласия, прекращение конфронтации. Тайные соглашения чаще всего
заключаются между средними фирмами, явные, или картельные, соглашения, с другой
стороны, заключаются между крупными игроками на олигопольных рынках, конкуренция
на которых не регулируется или регулируется в ограниченном объеме.
• Поведение последователя характеризуется явным учетом действий
конкурентов. Фирма адаптирует свои решения к наблюдаемым действиям соперников
по рынку. Впрочем, при этом она не прогнозирует их последующие реакции. Если
все конкуренты ведут себя подобным образом, то возникает цепочка взаимных
согласований, результатом которой является стабилизация рынка.
• Поведение лидера имеет более сложный характер, заключающийся в
предупреждении реакций конкурентов на решения фирмы, при этом предполагается,
что поведение конкурентов будет оставаться неизменным. Имеется в виду, что
лидирующая фирма знает о реакции своих соперников и учитывает ее при разработке
собственной стратегии. С развитием стратегического маркетинга такой подход все
чаще наблюдается на олигопольных рынках, где действуют строгие законы о
конкуренции.
• Агрессивное поведение также предполагает упреждение реакций конкурентов
на решения фирмы. Однако в этом случае фирма исходит из того, что конкуренты
отреагируют наихудшим для нее образом. Подобный тип поведения характерен в
первую очередь для олигопольных рынков, потерями для остальных. В теории игр
подобная ситуация анализируется как игра с «нулевой суммой», когда оптимальной
оказывается стратегия, сопряженная с наименьшим риском потери.
Чаще всего в недифференцированной олигополии наблюдаются два вида
конкурентного поведения: последователя и лидера. Впрочем, нередки также случаи
агрессивного поведения, соответствующего теории игр. Особенно часто агрессия
сопряжена с ценовыми решениями. Это чревато ценовыми войнами, невыгодными для
всех участников рынка.
3.3 Монополистическая конкуренция
Монополистическая конкуренция занимает промежуточное положение между
чистой конкуренцией и олигополией. На таком рынке существует много конкурентов,
а их рыночная сила примерно одинакова. Однако продукция этих фирм
дифференцирована в том смысле, что, с точки зрения покупателя, она обладает
существенными отличительными характеристиками и эти характеристики воспринимаются
всем товарным рынком.
Дифференциация может принимать различные формы. Например, отличие может
заключаться во вкусе напитка, в некой особенной технической характеристике, в
инновационной комбинации свойств, в качестве и объеме дополнительных услуг, в
способе распределения продукции, в силе торговой марки и т. д. Таким образом,
монополистическая конкуренция основывается на стратегии дифференциации,
обусловленной внешним конкурентным преимуществом.
Для того чтобы стратегия дифференциации привела к положительному
результату, необходимо выполнить следующие условия:
• Дифференциация должна привести к появлению чего-то уникального, а не к
простому снижению цены.
• Элемент уникальности должен представлять ценность для покупателей.
• Эта ценность может отражать повышенную эффективность (более полное
удовлетворение) или снижение затрат.
• Ценность для покупателя должна быть достаточно велика, чтобы он
согласился уплатить за нее ценовую премию.
• Элемент дифференциации должен быть устойчив, чтобы конкуренты не смогли
воспроизвести его в ближайшем временном периоде.
• Ценовая премия, которую готовы платить покупатели, должна превосходить
повышение издержек, которые несет фирма в процессе создания и сохранения
элемента дифференциации.
• Наконец, в том случае, если элемент дифференциации не слишком очевиден
и не известен рынку, фирма должна разработать некоторую систему сигналов, с
помощью которых потребители смогут узнать о появлении данного элемента.
Конечным результатом дифференциации является увеличение рыночной силы
фирмы, так как отличие - это значит предпочтение, лояльность потребителей и
пониженная чувствительность к цене. Соответственно рыночная сила покупателя
частично нейтрализуется. Дифференциация также защищает фирму от атак со стороны
конкурентов, при условии, конечно, что отличие позволяет снизить
взаимозаменяемость товаров. Монополистическая фирма в своих действиях
относительно независима от конкурентов. Наконец, фирме становится проще
защищаться от угроз со стороны поставщиков и товаров-субститутов. Это типичная
ситуация, на создание которой направлен стратегический маркетинг.
Дифференциация отчасти изолирует продавца от разрушительной и
ожесточенной ценовой конкуренции. Так компания NIKE, столкнувшись с производителями дешевых
небрендированных товаров, спокойно смотрит, как те продают свои кеды типа
«купи-и-выброси». Дифференциация оказывает влияние на цену, снижая возможность
непосредственной замены продукта из одной товарной группы любым другим из этой
группы. По мнению С.П.Шнаарса «Истинная красота дифференциации заключается в
том, что она позволяет покупателям проголосовать своими деньгами за выбранный
товар более высокого качества.
В условиях монополистической конкуренции фирма предлагает
дифференцированный товар, а потому сохраняет за собой внешнее конкурентное
преимущество. Эта «власть над рынком» ставит фирму в привилегированное
положение, позволяет получать прибыль, превышающую среднерыночную.
Соответственно стратегическая цель фирмы состоит в использовании этого
предпочтительного спроса с одновременным контролем над стоимостью и
устойчивостью элемента дифференциации.
3.4 Монополия
Данный тип конкурентной структуры встречается редко, так же как и
совершенная конкуренция. На рынке доминирует один-единственный производитель,
обслуживающий большое количество покупателей. Соответственно в течение
ограниченного периода его продукция не имеет прямых конкурентов в своем классе.
Такая ситуация наблюдается на стадии внедрения товара на рынок, а именно в
новых отраслях, характеризующихся высокотехнологичными инновациями.
В условиях монополии фирма, в принципе, обладает значительной рыночной
силой. На самом же деле эта сила, стоит ей возникнуть, сразу же подвергается
большой опасности, исходящей от новых участников рынка, которых привлекают
возможности роста и высокие прибыли. Одним из важнейших факторов становится
ожидаемый срок существования монополии. Он зависит от характера самой
инновации, а также от наличия барьеров входа на рынок. Монопольная ситуация
всегда временна, так как диффузия технологических инноваций происходит очень
быстро. Кроме того, монополист ощущает конкуренцию со стороны
товаров-субститутов.
ГЛАВА 4. Выбор и построение конкурентной стратегии компании
Важным элементом стратегии развития является изучение позиций и поведения
фирм-конкурентов. Оценить значимость конкурентного преимущества фирмы по
сравнению с наиболее опасными соперниками и определить их конкурентное
поведение можно с помощью анализа конкурентоспособности бизнеса. Следующая
задача - выработать стратегию, основанную на реалистичной оценке конкурентных
сил, и определить средства достижения поставленных целей.
Ф. Котлер различает четыре типа конкурентных стратегий. Его типология
учитывает величину занимаемой доли рынка и включает в себя стратегии лидера
рынка, претендента, последователя и «обитателя рыночной ниши».
4.1 «Лидер рынка»
Лидером товарного рынка считается фирма, занимающая доминирующую позицию
и признанная таковым конкурентами. Обычно лидер служит ориентиром для
конкурентов, мишенью для их атак, объектом для подражания или вынуждает их
сторониться его. В качестве наиболее известных рыночных лидеров можно назвать
IBM, Procter & Gamble, Kodak, Benetton, Nestle, L'Oreal и др. Лидер может
применять следующие стратегии.
4.1.1 Развитие первичного спроса
Как правило, лидер рынка вносит наибольший вклад в расширение базового
рынка. Из лидирующего положения самым естественным образом вытекает стратегия
расширения совокупного спроса с помощью обретения новых пользователей, новых
способов использования и увеличения объема потребления своих товаров. Действуя
таким образом, лидер способствует расширению рынка в целом, что в конечном
итоге выгодно всем работающим на нем фирмам. Подобная стратегия обычно
наблюдается на ранних стадиях жизненного цикла товара, когда совокупный спрос
подвержен расширению, а трения между конкурентами невелики, так как спрос
увеличивается достаточно быстрыми темпами.
4.1.2. Оборонительные стратегии
Вторая стратегия, которую может применить фирма с большой долей рынка, -
оборонительная стратегия, или защита рыночной доли путем соответствующей
реакции на действия наиболее опасных соперников. Такую стратегию часто
применяют фирмы, разработавшие инновационные товары. По мере развития рынка на
нем появляются конкуренты-имитаторы, которые начинают атаковать лидера. Так
было в случае с IBM на рынке мэйнфреймов, с Danone на рынке свежих продуктов
питания, с Coca-Cola на рынке прохладительных напитков и т. д. Существует
множество различных оборонительных стратегий:
• инновации и технологическое лидерство, предотвращающие соперничество;
• консолидация рынка путем интенсивного сбыта и принятие политики полного
ассортимента для охвата всех сегментов рынка;
• прямая конфронтация, т. е. открытая демонстрация силы посредством
ценовых войн или рекламных кампаний.
4.1.3 Агрессивные стратегии
Третий вариант для доминирующей фирмы - наступательная, стратегия. В
данном случае ставится цель извлечь максимальную выгоду из эффектов опыта и в
конечном счете увеличить прибыльность. Наступательная стратегия учитывает
существование взаимосвязи доли рынка и прибыльности. Фирме выгодно расширять
свою долю рынка, однако существует предел, превысив который затраты на дальнейшее
расширение становятся чрезмерно высокими. Излишне доминантная позиция неудобна
еще и тем, что она привлекает к себе внимание государственных органов,
отвечающих за поддержание сбалансированной конкурентной ситуации на рынке, а
также различных потребительских организаций, которые имеют склонность к выбору
наиболее заметных целей.
4.1.4 Стратегия демаркетинга
Доминирующая фирма может позволить себе следующую стратегию: сократить
свою долю рынка во избежание обвинений в монополизме или квазимонополизме. Здесь
возможны различные варианты. Во-первых, собственно демаркетинг, или снижение
уровня спроса в некоторых сегментах путем повышения цен либо сокращение
сервисного обслуживания, объемов рекламы и стимулирования сбыта. Во-вторых,
диверсификация в сторону товарных рынков, отличающихся от тех, где фирма
занимает доминирующую позицию. Наконец - правда, это шаг в совершенно ином
направлении, - лидер рынка может избрать стратегию коммуникации, или
пабликрилейшнз, привлекая внимание к своей социальной роли, которую они играют
для различных групп населения.
Например, крупные торговцы продовольственными товарами не упускают
возможности указать на свою роль в борьбе с инфляцией. Точнее, они предлагают
потребителям «дешевые товары без изысков», которые стоят на 30 - 40% дешевле
аналогичной продукции, выпускаемой под общенациональными брендами.
В некоторых случаях сокращение компаний обусловлено действием
антитрестовского законодательства.
4.2 «Претендент»
Если фирма не является лидером рынка, у нее есть два варианта: атаковать
лидера, т. е. стать претендентом на лидерство, или стать последователем и
копировать принимаемые лидером решения. Как мы видим, стратегии претендентов на
лидерство - это агрессивные стратегии, целью которых является смещение
главенствующей фирмы.
Претендент должен принять два важных решения:
(а) выбор «театра военных действий», на котором будет производиться
атака;
(б) оценка возможной реакции и стратегии защиты со стороны противника.
Что касается поля боя, у претендента есть две возможности: фронтальное
наступление и фланговая атака. Фронтальное наступление заключается в прямой
оппозиции конкуренту с применением его собственного «оружия» и без учета его
слабых мест. Успех фронтальной атаки во многом зависит от того, в чью пользу
смещен баланс сил. В военной практике нападающая сторона обычно должна
превосходить обороняющуюся в соотношении 3 : 1 .
Например, когда в 1981 г. IBM атаковала рынок микрокомпьютеров со своим
«PC», по объему маркетинговых инструментов, в частности рекламы, она однозначно
превосходила Apple, Commodore и Tandy, доминировавших на рынке в то время
(«Business Week», 25 марта 1985 г.) Через два года IBM стала лидером.
Фланговая атака - это удары по тем стратегическим направлениям, где лидер
оказывается слабее или недостаточно подготовленным. Такая атака может быть
направлена, к примеру, на регион или дистрибьюторскую сеть, в которой лидер
представлен слабо, или на рыночный сегмент, к которому не адаптирована его
продукция. Классическая стратегия фирмы-претендента состоит в ценовой атаке на
лидера: тот же самый товар предлагается по гораздо более низкой цене. Эту
стратегию применяют многие японские производители бытовой электроники и
автомобилей.
Такая стратегия становится еще эффективнее в случае, если лидер занимает
большую долю рынка. Если он примет вызов и тоже снизит цену, ему придется нести
большие убытки, в то время как претендент, особенно если это маленькая фирма,
теряет на небольшом объеме реализации.
Крупные европейские производители стали понесли большие потери от снижений
цен, инициированных небольшими итальянскими сталелитейными заводами Bresciani.
То же самое наблюдалось на нефтяном рынке с приходом таких дешевых поставщиков,
как Seca (в Бельгии), Uno-X (в Дании) и Conoco (в Великобритании). В результате
ценовой войны больше всех потеряли доминирующие фирмы, такие как ВР, Exxon,
Shell и др.
Фланговые атаки могут принимать разные формы. Можно провести прямые
аналогии с военным ремеслом и выделить фланговую стратегию, окружение,
партизанскую тактику, подвижную оборону и т. д. Подробнее с ними можно
ознакомиться в работах Ф. Котлера и Р. Синга, а также Э. Раиса и Дж. Траута.
Прежде чем предпринимать наступательные действия, важно правильно оценить
способность доминирующей фирмы к ответной реакции и обороне. М. Портер предлагает
учитывать следующие три критерия:
• Уязвимость: какие стратегические маневры и государственные,
макроэкономические или отраслевые события могут причинить конкуренту наибольший
ущерб?
• Провоцирование: какие шаги или события спровоцируют ответную реакцию
конкурентов даже в том случае, если эта реакция потребует от них больших затрат
и негативно скажется на прибыльности?
• Эффективность ответной реакции: на какие шаги или события конкурент не
сможет отреагировать быстро и/или эффективно, принимая во внимание его цели,
стратегию, имеющиеся возможности и предположения?
В идеале фирма должна применить стратегию, на которую конкурент не сможет
ответить по причине сложившейся у него ситуации или существования иных
приоритетных целей.
Как уже говорилось, на насыщенных или стагнирующих рынках агрессивность
конкурентной борьбы имеет тенденцию к увеличению, потому что главной целью фирм
становится противодействие соперникам. Стратегия, основанная исключительно на
принципах маркетинговой войны, опасна тем, что низведение конкурентов отнимает
слишком много энергии и на достижение цели и удовлетворение потребностей
покупателей ее уже не остается. Фирма, целиком и полностью концентрирующаяся на
своих конкурентах, чаще всего демонстрирует реактивное поведение, т. е. находится
в большей зависимости от действий соперников, нежели от изменений рыночных
потребностей. Соответственно важно соблюдать баланс между этими двумя
ориентациями.
4.3 «Последователь»
Как уже было сказано, «следующий за лидером» - это конкурент с умеренной
долей рынка, демонстрирующий адаптивное поведение, т. е. его решения
согласуются с решениями остальных участников рынка. Некоторые фирмы, вместо
того чтобы атаковать лидера, придерживаются политики «мирного сосуществования»:
применяют те же подходы, что и лидер. Подобное поведение встречается главным
образом на олигополистических рынках, где возможности для дифференциации
минимальны, а перекрестная эластичность спроса по ценам очень высока.
В такой ситуации ни один из игроков не заинтересован в разжигании
конкурентной войны, которая причинит ущерб всем участникам.
Тот факт, что фирма является последователем лидера, вовсе не означает,
что у нее не должно быть конкурентной стратегии, как раз наоборот. Наличие
небольшой доли рынка только подчеркивает значимость четко определенных
стратегических целей, сформулированных в полном соответствии с размером и
стратегическими амбициями фирмы. Р. Хаммермеш и др., проанализировав стратегии
небольших фирм, показали, что те действительно могут преодолевать отставание в
размерах и достигать результатов, порой превосходящих результаты доминирующих
фирм. Иными словами, не все фирмы с маленькими долями рынка на медленнорастущих
рынках обязательно являются «собаками» или «неудачниками».
Упомянутый выше автор и его коллеги описывают четыре основные особенности
стратегий, применяемых компаниями с высокой эффективностью и малыми долями
рынка:
• Креативное сегментирование рынка. Компания с маленькой долей рынка
может добиться успеха, если конкурирует в ограниченном числе сегментов, в
которых ее сильные стороны ценятся выше всего и в которых крупные фирмы, скорее
всего, не составят серьезной конкуренции.
• Рациональное использование НИОКР. Малые фирмы не могут соперничать с
крупными компаниями в области фундаментальных исследований. Их исследования и
разработки должны быть направлены преимущественно на процессы
усовершенствования, что ведет к снижению издержек.
• Готовность довольствоваться малым. Преуспевающие компании с небольшими
долями рынка удовлетворены своими небольшими размерами. Большинство из них
делает ставку на прибыль, а не на увеличение объема продаж или доли рынка, а
также на специализацию, а не на диверсификацию.
• Сильный исполнительный директор. Последней особенностью этих компаний
является то, что их директора поистине вездесущи: они влияют на все процессы,
происходящие в фирме.
Таким образом, стратегия «следующего за лидером» не допускает
пассивности.
С другой стороны, она не должна быть агрессивной, чтобы не вызвать
жесткий отпор со стороны лидера рынка.
4.4 «Обитатель рыночной ниши»
«Нишевая» фирма заинтересована в одном, максимум в нескольких рыночных
сегментах, но никак не во всем рынке. Она предпочитает быть большой рыбой в
маленьком пруду, нежели маленькой рыбой в большом водоеме. Применяемая в данном
случае конкурентная стратегия относится к одной из разновидностей рассмотренных
ранее общих стратегий, а именно к фокусированию. Главное при этом -
специализация на выбранной нише. Прибыльная и стабильная рыночная ниша обладает
следующими пятью характеристиками:
• достаточный потенциал прибыли;
• потенциал роста;
• непривлекательность для конкурентов;
• соответствие отличительной компетенции фирмы;
• наличие устойчивых барьеров входа.
Если фирма намеревается занимать нишевую позицию, она должна найти для
себя критерий, с учетом которого она будет выбирать свою специализацию. Этот
критерий может быть связан с техническим аспектом товара, с определенным
отличительным качеством или с любым элементом маркетинга-микс.
ГЛАВА 5. Позиционирование ЗАО «МА «Новоторик» на конкурентном рынке
Российский рынок портовых агентов
ЗАО «Морское агентство «Новоторик» является дочерней структурой НК ЛУКОЙЛ
и предоставляет услуги портового агентирования морским судам, перевозящим грузы
нефтяной компании. На рынке портового агентирования «Новоторик» занимает
узкоспециализированную нишу - агентирование трамповых танкерных перевозок нефти
и нефтепродуктов. В задачи «Новоторика» входит: легальное сопровождение
танкеров в портах России, оплата государственных портовых сборов, представление
интересов иностранных судо/грузовладельцев на территории РФ, и т.д.
Территориально основная доля отгружемых морем нефтепродуктов приходится
на порты Черного (Новороссийск, Туапсе, Порт Кавказ), Балтийского
(Ст-Петербург, Высоцк, Приморск, Усть-Луга), Каспийского (Астрахань,
Махачкала), Северного (Мурманск, Архангельск, Витино) морей и тихоокеанского
региона (Сахалин, Ванино).
Работа портового агента замыкает логистическую цепочку перевалки нефти на
территории РФ.
До конца 80-х годов на территории СССР оперировали 2 агентские структуры:
ТрансФлот (обслуживание судов на внутренних рейсах) и ИнФлот (иностранные суда
и советские суда в загранплавании). После объявленной ориентации на
«цивилизованные рыночные отношения» порты России наводнили сотни мелких агентств,
которым приходилось выживать в условиях жесточайшей конкуренции.
В итоге, на сегодняшний день количество морских агентств сократилось в
разы. Качество обслуживания выросло и в целом выровнялось, стало более
стандартизовано. На рынке активно принимают участие крупные транснациональные
игроки: GAC (Gulf Agency Company, США), Wilhelmsen (Норвегия), Unitek (Латвия) и
пр.
Так как количество экспортеров нефти ограничено, и у каждого
сформировались свои четкие предпочтения по выбору агентирующих компаний - вход
на этот рынок для «фрилансеров» будет сопряжен с практически гарантированным
отсутствием спроса.
Функции
портового агента
Подробнее работа агентства и стандартный набор оказываемых услуг описаны
на рисунке 3.
Рисунок 3. Стандартный набор услуг портового агентства
Специфика
работы «МА «Новоторик»
«Новоторик» является филиальной сетью с головным офисом, логистическим и
диспетчерским центром в Новороссийске и рядом филиалов, которые оказывают
услуги непосредственно на местах. Все управление, координация, финансовый учет,
принятие стратегических решений ведется в головном офисе; руководители филиалов
могут принимать оперативные решения.
В целях сохранения качества услуг на уровне принятых стандартов
руководство компании придерживается вахтового метода работы агентов. То есть
опытные специалисты ежемесячно командируются в отдаленные порты из
Новороссийска. Имея такой багаж за плечами, агенты компании становятся
универсальными исполнительными единицами, которые при необходимости, могут
принимать грамотные оперативные решения абсолютно самостоятельно и быстро.
Такой подход имеет положительный эффект при решении нестандартных ситуаций
(столкновения судов, пожары, разливы) и выполнении нестандартных проектов
(участие в строительстве ледостойкого арктического терминала «Варандей»). Но,
одновременно, приводит к увеличению накладных расходов на командировочные и
перелеты и, соответственно повышению себестоимости услуг.
“Competitive clause”
Несмотря на принадлежность к группе компаний ЛУКОЙЛ, «Новоторик» не
получает 100% заказов на обслуживание Лукойловских отгрузок. В силу специфики
заключения фрахтовых договоров - агентов в портах отгрузки назначают:
на условиях CIF - компания LITASCO (фрахтовое отделение НК ЛУКОЙЛ,
находящееся в Швейцарии),
на условиях FOB - судовладельцы,
покупатели груза либо их операторы.
Во всех случаях указание ЛУКОЙЛА о назначении «Новоторика» в качестве
агента носит лишь рекомендательный характер. Обычно это прописывается во
фрахтовом соглашении в так называемой оговорке о конкурентоспособности агента (compettitive clause). Краткий смысл оговорки: «в порту отгрузки
предпочтительным является агент фрахтователя (в данном случае «Новоторик») при
условии его конкурентоспособности». Нетрудно догадаться, что последняя фраза
является основной зацепкой для покупателей груза уйти от рекомендаций продавца
и назначить своего собственного «удобного» агента.
Таким образом, компания «Новоторик», имея за плечами поддержку сильного
игрока, тем не менее, находится в «свободном плавании» и вынуждено вести борьбу
с десятками конкурирующих фирм.
Рассмотренные четыре фактора внешней конкуренции, а также соперничество
между существующими на рынке услуг фирмами определяют потенциальную
рентабельность и рыночную силу компании.
В качестве иллюстрации предлагаем ознакомиться с результатами анализа
конкурентной структуры на рынке морского агентирования (рис. 4).
Рисунок 4. Анализ конкуренции на рынке портового агентирования
Определение
рынка (недифференцированная олигополия).
Перечисленные выше факторы позволяют сделать вывод о том, рынок услуг, на
котором работает МА «Новоторик» является недифференцированной олигополией. То
есть спектр услуг, оказываемых компаниями, является унифицированным,
дифференциация товаров слабая, вход на рынок свободен, однако ввиду того, что
первичный спрос уже не растет, рынок слабо расширяется за счет притока
новичков.
За счет унификации услуг выбор покупателей (фрахтователей и
судовладельцев) во многом зависит от цены и предлагаемого набора услуг агентств.
Данные условия говорят в пользу интенсивной ценовой конкуренции. Она, как
правило, приводит к снижению прибыльности всех участников рынка, особенно если
первичный спрос не расширяется. В этом случае на рынке разгорается ценовая
война. Происходит это следующим образом:
• Снижение цены, инициированное одной из фирм, вызывает динамику в
распределении долей рынка, так как покупатели бросаются покупать дешевый товар.
• Доля рынка этой фирмы возрастает. Это мгновенно чувствуют другие фирмы,
доли рынка которых сокращаются. Чтобы остановить негативную динамику, они
предпринимают ответное снижение цен.
• Равенство цен между конкурентами восстанавливается, но на более низком
уровне, менее прибыльном для всех игроков.
• Так как первичный спрос нерасширяем, снижение цены не приводит к
увеличению доли рынка.
Отсутствие кооперации и дисциплины приводит к ухудшению ситуации для
каждого из конкурентов. Конкуренция на нерасширяемом рынке представляет собой
игру с нулевой суммой. Увеличить объем продаж можно только за счет прямого
конкурента. Как следствие конкуренция носит более агрессивный характер, чем на
растущем рынке, когда каждая фирма может увеличивать свою выручку благодаря
росту первичного спроса, т. е. при постоянной доле рынка.
В нашем случае, положительным исходом ценовой войны может стать передел
предпочтений покупателей. То есть одна компания сумеет выдавить другую из ее
сегмента рынка и «переманить» ее покупателя на свою сторону.
В истории «Новоторика» было намало случаев, когда для завоевания новых
территорий мы проводили откровенно демпинговую политику цен: снижали тарифы на
услуги в разы (иногда даже в сотни раз!). Это не всегда срабатывает, так как
неприкрытый демпинг характеризует компанию как авантюрную, и соответственно
небезопасную. Но в отдельных случаях это все же приносит свои плоды, и
благодаря таким приемам «Новоторику» удалось получить несколько долгосрочных
партнерств.
Таким образом, успехи одной фирмы обязательно оборачиваются потерями для
остальных. В таких условиях ключевым фактором успеха становится препятствование
действиям конкурентов. Очевидно, что подобный конкурентный климат порождает
маркетинговую войну, когда центральной задачей фирмы становится уничтожение
противника.
Как пишут Э.Райс и Дж.Траут: «истинная природа маркетинга заключается не
в удовлетворении человеческих нужд и потребностей, а в том, чтобы применять
обманные движения, заходить с флангов, подавлять противника.
Идентификация
конкурентов
Модель пяти рыночных сил помогает сканировать конкурентную ситуацию на
рынке, но не позволяет идентифицировать самых опасных конкурентов. Поэтому у
менеджеров компании может возникнуть искушение уделять внимание только тем
конкурентам, которые перекрывают интересы фирмы в сфере услуг или технологии,
поскольку эти конкуренты сразу же бросаются в глаза. Схема, представленная
ниже, помогает глубже понять угрозу, которую представляют конкуренты, и
классифицировать типы конкурентов, с которыми фирма сталкивается сейчас или
столкнется в ближайшем будущем.
Рисунок 5. Матрица идентификации конкурентов
На вертикальной оси расположен показатель того, насколько деятельность
того или иного конкурента перекрывает удовлетворение потребностей потребителей
интересующей нас фирмой. Эту степень перекрывания можно оценить как высокую или
низкую. На горизонтальной оси показано, насколько тот или иной конкурент
использует стратегические ресурсы и мощности, аналогичные используемым
интересующей нас фирмой. Итак, на примере МА «Новоторик» можно выделить 4 типа
конкурентов:
1. Прямые конкуренты, т.е. фирмы, обладающие высокой степенью сходства
в отношении и целевых потребностей, и технологической платформы. Это основные
соперники, с которыми приходится постоянно бороться, отслеживать активность, а
иногда и заключать соглашения о разделе сегментов рынка.
2. Потенциальные конкуренты, т.е. фирмы с высокой степенью сходства
в отношении технологической платформы, но в настоящее время не занимающиеся
удовлетворением тех же самых потребностей рынка. Это фирмы, работающие в данный
момент на смежных рынках, но при удачном стечении обстоятельств непротив
перейти в категорию «прямые конкуренты».
. Конкуренты, предоставляющие услуги-субституты, которые
обслуживают те же потребности рынка, что и интересующая нас фирма, но при этом
используют другие ресурсы и/или технологии. Фирмы, пытающиеся расширить
стандартизированный перечень услуг агента за счет новых технологий и инноваций.
Этим они выстраивают свои конкурентные преимущества.
. «Спящие окнкуренты», которые в настоящий момент представляют
собой малую опасность, поскольку имеют совершенно иные целевые рынки и
технологии. К примеру, агенты, занимающиеся линейным судоходством или
перевозками генеральных и навалочных грузов.
Этой схемой можно пользоваться не только для того, чтобы расширить свои
знания о конкурентной ситуации, но и для того, чтобы отслеживать шаги
потенциальных конкурентов в будущем.
Анализ
конкурентов.
Центральное место в любой стратегии занимает установка компании по
отношению к конкурентам. Данная установка должна базироваться на детальном
анализе соперников по рынку. Вот как описывает цель анализа конкурентов М.
Портер:
Цель анализа конкурентов - определение характера и факторов успеха
возможных изменений стратегии, к которым может прибегнуть каждая из
конкурирующих фирм, учет вероятных реакций каждого конкурента на разнообразные
действия других фирм, а также вероятных реакций каждого конкурента на
изменения, которые могут произойти в отрасли и вообще во внешней среде.
Структура, определяющая сбор и анализ информации о конкурентах,
соотносится с четырьмя сферами интересов, каждой из которых соответствуют
следующие вопросы:
• Какие цели стоят перед конкурентами?
• Какая стратегия для достижения этих целей существует в настоящее время?
• Какими средствами располагают конкуренты для реализации своей
стратегии?
• Какие стратегии они могут применить в дальнейшем?
Первые три сферы учитывают данные прошлых периодов, на базе которых
составляются прогнозы на будущее. Вместе все четыре информационные составляющие
дают полную картину деятельности конкурентов.
В перечень функций логистического центра компании «Новоторик» входит
периодический анализ активности конкурентов. Сотрудники компании проводят
анонимный опрос других агентств в регионе с целью узнать уровень предлагаемых
цен и спектр услуг, а также ведут подробную ежедневную статистику по
судозаходам прочих агентств, и главное, по связям агент-принципал. На основе
полученных данных можно оценить уровень благополучия компании-конкурента в
данный момент и его отношений с компанией-принципалом.
К примеру, если неожиданно меняются предпочтения какого-либо
фрахтователя, и он переключается с одного агента на другого, это служит
сигналом для подготовки и проведения целевой маркетинговой атаки на
фрахтователя. Оперативный анализ цен «бывших» агентов позволяет сходу и без
лишней торговли назначить приемлемую для покупателя цену.
Таким образом, можно охарактеризовать текущее поведение МА «Новоторик» на
рынке услуг как «поведение лидера» с элементами «агрессивного поведения».
ГЛАВА 6. Разработка конкурентной стратегии
Выбор
конкурентной стратегии развития.
Сильная конкурентная взаимозависимость на рынке услуг не слишком
привлекательна, так как она ограничивает свободу действий фирмы. Чтобы избежать
ее, фирма может либо обнаружить и развить в себе качества, отличающие ее от
конкурентов, либо найти выход для снижения собственных издержек и конкурировать
ценой, либо творчески подойти к сегментированию и найти выход на новые рынки.
6.1 Стратегия дифференциации
Добиться отличительных качеств позволяет проведение стратегии
дифференциации. Стратегия дифференциации - это возможность для фирмы заявить о
своем отличии от прямых конкурентов. Данная стратегия позволяет повысить (или
не потерять) долю рынка при неизменной или более высокой цене. Осуществить
стратегию дифференциации можно только в том случае, если товар по одному или
нескольким своим свойствам отрывается от конкурентов. Как пишет Ж. Шетошен,
данный отрыв от конкурентов может происходить в четырех направлениях.
Товар или услуга могут быть дифференцированными, если они обладают одной
или несколькими из следующих инновационных особенностей: они построены по
другому принципу, они проще, они быстрее или совершеннее:
• Другой принцип действия: товар или услуга основаны на другой технологии
или ином принципе действия, хотя конечный результат и цена могут быть
одинаковыми (банковские услуги по телефону).
• Упрощение: товар экономит усилия, количество операций, энергию
(приложения для Windows).
• Ускорение: товар работает быстрее своих традиционных аналогов (самостоятельное
сканирование покупок в супермаркетах).
• Усовершенствование: товар обеспечивает пользователю большую
эффективность или больший сервис.
Товар может быть дистанцирован от конкурентов сразу в нескольких
направлениях. Оказание банковских услуг по телефону, например, является новой
процедурой, одновременно с этим упрощающей и ускоряющей процесс, однако она
может быть ничем не лучше обычного обслуживания с точки зрения качества
сервиса.
Что касается ЗАО «МА «Новоторик», то здесь стратегия дифференциации может
быть осуществлена следующим образом:
) Привлечение новых информационных технологий.
Сейчас в деятельности компании большая часть временных и человеческих
ресурсов тратится собственно не на обслуживание судов, а на ведение переписки с
судовладельцами, фрахтователями, портовыми властями и пр. контрагентами, а
также на составление и распространение всевозможных аналитических сводок,
отчетов и циркуляционных писем.
Причем, так как погрузка танкера в порту длится менее 1 суток, то
информация рассылаемая клиентам не должна устаревать. То есть, сейчас
информация обновляется с периодичностью 4-6 часов, либо чаще, по факту
изменения. С учетом обработки в среднем 90 судов по 6 портам, объем ежедневно
перерабатываемой информации приближается к той критической отметке, когда он
становится чрезвычайно чувствительным к «человеческому фактору».
Одна случайная ошибка оператора в указании, скажем, времени швартовки
может привести к убыткам в сотни и тысячи долларов.
Вариант решения проблемы: изготовление сайта компании в виде комплексного
информационного портала, где будет размещена вся оперативная информация по всем
портам и отгрузкам. Все изменения в базу данных будут вноситься непосредственно
по факту. Доступ к отдельным разделам сайта будет ограничен и дифференцирован,
то есть отдельный клиент будет иметь доступ только к информации касательно его
судна, партии груза или терминала, но отслеживать изменения он сможет в режиме
“on-line”, без задержек. Циркуляры и отчеты будут рассылаться
автоматом на основе пакетов информации, выбранных программой из общей базы
данных.
) Упрощение.
Как клиентоориентированная компания, мы стремимся подстроиться под
требования каждого конкретного клиента. Одним компаниям требуется информация в
одном формате, другим в другом. На основе специфических требований мы
подготавливаем шаблоны информационных сообщений и разрабатываем особые
процедуры ведения переговоров с каждым отдельным клиентом. Иными словами: мы
пытаемся давать клиенту то, к чему он уже привык и в том виде, который он проще
воспринимает.
) Ускорение.
Один из самых важных вопросов - ускорение обслуживания судов: от
предварительной акцептации судов терминалами до выставления окончательных
дисбурсментских счетов. В данный момент мы прорабатываем схемы оптимизации
прохождения пограничных и таможенных формальностей с целью уменьшения общего
времени приебывания судна в порту в среднем на 2 часа. Это позволит увеличить
пропускную способность отдельного причала до 5-10% в месяц.
) Усовершенствование.
Расширение спектра услуг за счет добавления некоторых информационных
продуктов.
Сейчас компанией прорабатывается возможность подключения он-лайн сервиса
на основе Глобальной Системы Идентификации судов. Например: фрахтователь,
находясь в офисе в Швейцарии, на экране своего монитора сможет следить за всеми
передвижениями зафрахтованного танкера в любом порту России в реальном времени.
Параллельно он будет получать краткосрочную прогностическую информацию:
ориентировочное время окончания погрузки, оформления документов, отшвартовки и
т.п.
6.2 Стратегия оптимизации издержек
Существенного сокращения издержек можно добиться путем перехода с
вахтового метода работы агентов на развитие местных представительств. Для этого
планируется провести широкую агитационную кампанию на выпускных курсах мореходных
училищ в балтийском и мурманском регионах. Таким образом, нам удастся сократить
расходы на перелеты, проживание и командировочные расходы для новороссийских
агентов.
Однако, в целях поддержания качества обслуживания на должном уровне,
планируется оставить вахтовый режим работы для старших агентов, которые будут
осуществлять надзор и координацию действий на местах.
6.3 Стратегия сегментирования
Здесь рассматриваются два варианта, которые могут развиваться
одновременно:
1) Оказание полного комплекта портовых услуг. Так сказать, обслуживание
танкеров «под ключ». Имеется в виду, что наряду с агентскими услугами будут
также оказываться услуги по таможенному декларированию и транспортному
экспедированию грузов. На данном этапе в штат компании уже набраны соответствующие
специалисты, и эффективность данного метода уже доказана на примере
строительства ледостойкого терминала «ВАРАНДЕЙ».
2) Выход на зарубежные рынки. При соответсвующей поддержке НК ЛУКОЙЛ
компания может закрывать как порты погрузки в РФ, так и порты выгрузки за
рубежом; в основном, в северной Европе и странах Средиземноморья. Это позволит
нашим клиентам сократить объем документооборота, банковские расходы и общее
количество контрагентов, что, в конечном счете, приведет к упрощению процедуры
перевалки нефти и нефтепродуктов.
Вывод
Конкурентным преимуществом называется превосходство товара фирмы над
продукцией ее прямого конкурента. Существуют две основные категории
конкурентных преимуществ: внешние, основанные на рыночной силе, обусловленной
предложением покупателю повышенной ценности, и внутренние, основанные на
производительности и как следствие на более низких издержках.
В какой мере фирма сможет воспользоваться своим конкурентным
преимуществом, зависит не только от интенсивности прямой конкуренции, но и от
других конкурентных сил, таких как потенциальные участники рынка,
товары-субституты, потребители и поставщики. Интенсивность прямой конкуренции
варьируется в зависимости от рыночной силы каждого из соперников.
В олигополии степень взаимозависимости участников рынка велика, поэтому
важным аспектом выработки стратегии является детальное изучение деятельности
конкурентов.
Результатом дифференциации товара должно стать обретение рыночной силы,
лояльность потребителей и уменьшение их чувствительности к цене. Это типичная
ситуация, на создание которой направлен стратегический маркетинг фирмы.
Другой способ получения конкурентного преимущества - доминирование в
издержках посредством более высокой производительности и контроля над уровнем
цен и затрат.
Во многих отраслях существует возможность снижения себестоимости
продукции по мере накопления производственного опыта. Стратегическая важность
закона опыта обусловлена тем фактом, что этот закон позволяет прогнозировать не
только собственные издержки, но и себестоимость фирм-конкурентов.
Применимо к ЗАО «МА Новоторик» для построения действенной конкурентной
стратегии предлагается использовать комплексный подход, то есть в разной
степени использовать все инструменты конкурентной борьбы, подходящие для олигополистического
рынка.
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ламбен Жан-Жак, Чумпитас Рубен, Шулинг Изабель, «Менеджмент, ориентированный на рынок» (Market-Driven Management). Питер. 2010
2. Портер
Майкл, «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить
его устойчивость» (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance). Альпина Бизнес Букс. 2008
. Котлер
Филип, «Основы маркетинга» (Marketing Essentials).
Прогресс. 1992
. Портер
Майкл, Прахалад С.К., Самплер Джефри, «Курс MBA по стратегическому
менеджменту». Альпина Бизнес Букс. 2007
. Портер
Майкл, «Конкуренция». (On Competition). Вильямс. 2005
. Райс
Эл, Траут Джек, «Маркетинговые войны» (Marketing Warfare). Питер. Сп-Б. 2004
. Саймон
Герман, «Скрытые чемпионы» (The Hidden Champions). Дело. 2005
8. Prahalad,
C.K. and Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business
review. 1990
. Rigby,
D.K., Management Tools and Techniques: An Executive Guide, Boston MA, Bain.
1997
. Schnaars,
S.P., Marketing Strategy, Customers and Competition, New York, the Free Press.
1998