Розробка системи менеджменту в організації на прикладі ТзДВ Салон краси 'Наталі'

Параметр, що характеризується

Зміст та особливості

Основні відмінності від інших організацій

Законодавча база заснування та функціонування організації

Участь у ЗЕД

1

2

3

4

5

1.Форма підприємства

ТзДВ-товариство з додатковою відповідальністю, що має статутний фонд, поділений на частки, розмір яких визначається установчими документами. Учасники ТзДВ наділені підвищеною відповідальністю, що зобов'язує їх відповідати за боргами підприємства у разі необхідності додатково належним їм майном.

На відміну від ТзДВ учасники ТзОВ несуть відповідальність лише в межах їх внесків у майно товариства. Також на відміну від ТзДВ учасники повного товариства несуть солідарну відповідальність за його зобов’язаннями усім своїм майном. Щодо командитного товариства, то воно включає поряд з одним або більшістю учасників, які несуть відповідальність за зобов’язаннями товариства, ще й учасників, відповідальність яких обмежується внесками у майно товариства.

Господарський кодекс України № 436- ІV, 16.01.2003. Закон України про власність, №993 від 21.01.93 року. Кодекс законів про працю України; Закон України “Про оплату пра- ці”357/96-ВР від 10.09.93 Закон України “Про щорічні від- пустки”№ 117-XIV від 18.09.98р Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» від 16.04.91 р. №959 - ХII зі змінами №360 - 5 від 16.11.2006 р.

Згідно із законом України «Про зовнішньоекономічну діяльність» від 16.04.91 р. №959 - ХII зі змінами та доповненями №360 - 5 від 16.11.2006 р. зі, ТзДВ «Наталі» ,як юридична особа, що здійснює певні види ЗЕД, є суб’єктом зовнішньоекономічної діяльності та може самостійно у визначних законодавством межах здійснювати ЗЕД,а саме закупівлю іноземної косметики і техніки. при цьому форма підприємства дозволяє бути його засновником іноземців.

2.Профіль

Надання косметично-перукарських послуг, а саме: манік’юру, візажу, та послуг масажу.

Специфіка полягає в наданні спектру косметичних послуг

3.Види діяльності

Видами діяльності товариства з додатковою відповідальністю салон краси є: 1.Модельні стрижки для жінок 2.Чоловічі стрижки 3.Фарбування волосся 4.Надання манікюрних послуг 5.Укладання волосся 6. вечірні зачіски

Особливістю даного товариства є застосування новітніх видів масажу і особливої технології візажу.

4.Форма власності

Колективна форма власності-це власність, яка виникає на підставі добровільного об’єднання майна громадян і юридичних осіб для створення кооперативів, акціонерних товариств, інших господарських товариств і об’єднань, передачі державних підприємств в оренду, викупу колективами робітників державного майна, перетворення державних підприємств в акціонерні та інші товариства.

Право колективної власності, на відміну на від приватної, здійснюють вищі органи управління власника; також право колективної власності не може бути передане у спадщину. На відміну від державної форми власності, суб’єктом якої є Верховна Рада України або обласні, районні, міські, селищні, сільські Ради народних депутатів, суб’єктами права колективної власності є трудові колективи господарських товариств.

5.Внутрішнє середовище:

1. Цілі: Довгострокові(5-10р.): створення філій на території України (7р.). Середньострокові(1-5р.): збільшення прибутку (1р.) Короткострокові (до 1 року): збільшення асортименту пропонованих послуг; підвищення санітарно-гігієнічних умов. Цілі підприємства є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування. 2. Структура управління організацією- лінійна. Потребує незначного удосконалення. На сьогодні у підпорядкуванні директора є 2 заступники, існує управлінські служби, однак їх кількість потрібно збільшити до 3, 4 виробничих підрозділи , планується збцільшити їхнє число до 5. 3. Завдання: дотримуватись санітарно-гігієнічних вимог, збільшити прибуток підприємства, розширити асортимент послуг. 4. Технологія надання косметичних послуг потребує невеликого удосконалення відповідно до сучасних потреб споживачів. За підходом Дж. Вудворт це технологія безперервного виробництва. За підходом Дж. Томпсона це інтенсивна технологія. 5. Працівники-особи віком від 20 до 40 років, які мають відповідну кваліфікацію і досвід роботи не менше 1 року. У зв»язку із запланованими змінами планується збільшити кількість працівників на 7 осіб, 6. Ресурси-підприємство максимально використовує свої ресурси та потребує їх залучення ззовні.

6.Зовнішнє середовище:

Фактори зовнішнього середовища прямого впливу: 1. Споживачі. У своїй діяльності орієнтується на забезпечення потреб споживачів. Фактична їх кількість 4, потрібно збільшити до 5, це дівчата віком до 18р. , жінки віком від 18 до 30р. , жінки віком від 30р., чоловіки віком від 20 до 40р., чоловіки віком від 40 р., іноземці, однак внаслідок раціоналізації планується обслуговування дітей та VIP-персон. Вплив фактора є максимально позитивним, оскільки існує збільшення попиту на послуги підприємства. 2. Постачальниками є підприємства з якими товариство уклало угоди і які займаються постачанням йому необхідного обладнання та косметики(ТзО”³곔, ВАТ”Лонда” та інші). Співпраця з ними позитивно впливає на організацію. 3.Конкурентами є 7 фірм: ВАТ”Красуня”, ТзОВ”Роксолана”, ВАТ”Мрія”, ТзДВ”Стиль”, ПП “Шарм”, ВАТ”Рікель”, ТзДВ”Перлина”, ТзОВ”Афродіта”, але в майбутньому конкурентами можуть стати також ВАТ”Ніфертіті”, ТзОВ”Еліт” інші..Збільшення їхньої кількості негативно впливає на організацію. 4. Державні органи влади розробляють засади функціонування підприємства і позитивно впливає на організацію. 5. Інфраструктура позитивно впливає на діяльність організації. 6. Законодавчі акти визначають можливі види діяльності підприємства, але постійні зміни в законодавстві негативно впливають на діяльність фірми. 7. Профспілки, партії та громадські організації допомагають функціонувати працівникам організації, цим самим позитивно впливаючи на діяльність організації. 8. Система економічних відносин. Підприємство функціонує на засадах ринкових відносин, шляхом врахування попиту та пропозиції, це позитивно впливає на діяльність організації. Організації-сусіди відсутні, тому впливу на організацію вони не мають. Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу: 1. Міжнародні події мають значний вплив на організацію, вплив факторів відбувається через споживачів, постачальників, конкурентів і має негативний вплив. 2. Міжнародне оточеня впливає через споживачів, конкурентів, вплив його позитивний оскільки споживачами фірми можуть бути іноземці. 3. Науково-технічний прогрес має велике значення оскільки внаслідок впровадження нової техніки підвищилась якість надання послуг, тобто він має позитивний вплив. Вплив відбувається через постачальників, конкурентів, інфраструктуру. 4. Політичні обставини позитивно впливають на діяльність організації, бо збільшується кількість клієнтів-іноземців. Вплив відбувається через споживачів, державні органи влади, законодавчі акти. 5. Соціально-культурні обставини, вплив їх негативний через низькі прибутки населення і низький рівень культури. Вплив їх відбувається через споживачів, конкурентів. 6. Рівень техніки та технологій. Високий рівень технічного забезпечення позитивно впливає на діяльність організації. Вплив відбувається через постачальників, інфраструктуру. 7. Особливості міжнародних економічних відносин негативно впливає на організації, оскільки перевезена косметика з-за кордону повинно відповідати всім стандартам. Вплив відбувається через інфраструктуру, конкурентів. 8. Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки. Вплив його негативний, оскільки такий стан економіки приваблює не дуже багато партнерів. Вплив відбувається через постачальників,

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування Інформація про фінансово-господарський стан салону краси, конкурентоспроможність послуг на ринку, які надає дане підприємство, а також несприятливі впливи та ін.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія-забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання перукарсько- косметичних послуг. Цілі - довгострокові: створення філій на території України. Середньострокові: збільшення прибутку підприємства; Короткострокові: збільшення асортименту надання послуг.   

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища Використовуються експертні оцінки. Експертами виступають керівники підприємства.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища. Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, в яку входять працівники організації.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища Полягає у проведенні цією ж групою експертів за шкалою [0; 5] при цьому 0 демонструє нерозвиненість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, враженості відповідного фактора.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. На даному етапі прогнозується, які саме фактори зовнішнього середовища будуть мати найбільший негативний вплив на діяльність організації.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень. Для виконання розрахунків, проектних рішень на даному підприємстві потрібно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії.

Етап 8. Формування варіантів стратегій(стратегічних альтернатив) Передбачає вибору стратегій . Можливими варіантами стратегій є: диверсифікацій на, регіоналізація та організаційні перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії. На основі проведеного аналізу стратегій обираємо стратегію диверсифікації, яка означає можливість розширити спектр послуг, саме ця стратегія найбільше відповідає місії і цілям організації.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям. Стратегія диверсифікації найбільш відповідає місії та цілям організації, адже вона планує розширити спектр послуг і збільшить кількість салонів краси.

Фактори

Середня експертна оцінка впливу, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу

Споживачі

+5

0.1

+0.5

Постачальники

+3

0.1

+0.3

Конкуренти

-3

0.1

-0.3

Державні органи влади

+1

0.05

+0.05

Інфраструктура

+1

0.1

+0.1

Законодавчі акти

-1

0.08

-0.08

Проспілки, партії та інші громадські організації

+2

0.03

+0.06

Система економічних відносин у державі

+1

0.05

+0.05

Організації-сусіди

-1

0.04

-0,04

Міжнародні події

-3

0.04

-0.12

Міжнародне оточення

+3

0.05

+0.15

Науково-технічний прогрес

+1

0.08

+0.08

Політичні обставини

+3

0.01

+0.03

Соціально-культурні обставини

-2

0.04

-0.08

Рівень техніки та технології

+1

0.07

+0.07

Особливості міжнародних економічних відносин

-2

0.04

-0.08

Стан економіки

-1

0.02

-0.02

Фактори

Середня експертна оцінка впливу, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

Цілі

5

0.09

0.45

Структура

4

0.12

0.48

Завдання

4

0.09

0.36

Технологія

4

0.2

0.8

Працівники

4

0.3

1.2

Ресурси

4

0.2

0.8

Види центрів відповідальності

Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності

Функціональна характеристика центрів відповідальрності

Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету

Центри вартості

Перукарі,візажисти, майстри з манік’юру

Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі “вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати затрати .

Розширення сфери обслуговування внаслідок надання перукарських послуг.

Центри видатків

Бухгалтерія.

Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку не дозволяють встановити залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.

Удосконалення фінансових методів, які використовуються в салоні краси.

Центри інвестицій

Директор, головний бухгалтер, заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг.

Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.

Впровадження реорганізованої системи менеджменту.

Посади працівників

Чисельність, чол..

Функції (види діяльності працівників)

Відповідальність і повноваження

Факт.

Раціон.

1

2

3

4

5

Директор

1

1

Визначає тактику та стратегію організації, координує та скеровує діяльність працівників, приймає рішення щодо розширення або реорганізації підприємства.

Несе відповідальність перед Зборами Учасників за результати роботи товариства, має повноваження управління всією організацією.

Заступник директора з надання перукарсько - косметичних послуг

1

1

Керує підпорядкованими йому відділами. Відповідає за безперервність робочого процесу підприємства. Відповідає за забезпечення відділів всім необхідним. Делегує свої повноваження.

Відповідає перед директором за функціонування підрозділів. Має право підписувати документи, що входять до його компетенції

Головний бухгалтер

1

1

У підпорядкуванні головного бухгалтера знаходяться функції бух. обліку, статистичної звітності, економічного аналізу стану підприємства, проведення внутрішнього аудиту.

Відповідає за правильність ведення фінансової звітності підприємства, своєчасно оплачені рахунків з клієнтами.

Відділ контролю та якості з обслуговування

4

4

Керує за робою працівників, контролює їхню діяльність, відповідає за найкраще обслуговування клієнтів.

Відповідає перед заступником директора з надання перукарсько косметичних послуг, за правильність виконання своєї роботи.

Бухгалтерія

2

2

У підпорядкуванні головного бухгалтера знаходяться функції бух. обліку, статистичної звітності, економічного аналізу стану підприємства, проведення внутрішнього аудиту.

Несе відповідальність перед головним бухгалтером, за складання статистичної звітності, за проведення внутрішнього аудиту та інші.

Відділ з надання косметичних консультацій

-

3

Надає розроблені косметичні консультації клієнтам.

Відповідає перед заступником директора за вчаснісне і правильне виконання даної роботи.

Візажисти

4

5

Займаються наданням косметичних послуг.

Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених їм завдань.

Майстри з нігтевого сервісу

4

5

Займаються прийомом, і наданню даних послуг клієнтам.

Відповідають перед заступником директора з надання перукарсько-косметичних послуг за надання якісних послуг.

Зміна перукарів 1

5

5

Займається розробкою та удосконаленням зачісок, також модельні стрижки як для жінок так і для чоловіків.

Відповідає перед головним начальником відділу з контролю та якості обслуговування за надання якісних послуг.

Зміна перукарів 2

5

5

Займається розробкою та удосконаленням зачісок, також модельні стрижки як для жінок так і для чоловіків

Відповідає перед головним начальником відділу з контролю та якості обслуговування , за надання якісних послуг.

Масажисти

-

2

Надають клієнтам якісних послуг масажу.

Відповідають перед заступником директора за вчасне і якісне виконання своїх послуг.

Всього

27

34

-

-

Теорії мотивуван-ня

Короткий зміст та особливості застосування

Обгрунтування можливості застосування в організації

Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія

1

2

3

4

Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)

Теорія потреб М. Туган-Барановського

1. Виділяються статеві, фізіологічні, альтруїстичні, симптоматичні потреби і потреби практичного характеру. 2. Особливе значення відіграє принадлежність до народностей, моральні і релігійні погляди.

Цю теорію можна застосувати до всіх працівників ТзДВ салон краси, враховуючи потребу задоволення певних потреб у працівників та використовуючи незадоволені потреби з метою формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки.

Матеріальні стимули сприяють кращому задоволенню фізіологічних потреб.

Теорія потреб А..Маслоу

1. Потреби поділяють на первинні та вторинні. 2. Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку. 3. Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється.

Ця теорія визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтуватись керівники. Якщо керівництво не створить умови для забезпечення первинних потреб працівників, то вони не будуть прагнути виявляти ініціативу і від них не буде належної віддачі.

Задоволення первинних потреб створює заробітна плата. Чим більша посада працівника, тим більші його можливості в матеріальному плані.

Теорія потреб Д. Мак-Клелланда

1. Виділив три потреби, які мотивують людину: влада, причетність, успіх. 2. Увага приділяється потребам високого порядку, тому що потреби нижчого порядку вже задоволені.

Теорію доцільно використовувати тоді, коли керуюча система забезпечила задоволення первиних потреб і увага буде зосереджена на вторинних потребах (духовних).

Влада, успіх і причетність передбачають збільшення повноважень, просування по службовій драбині, що передбачає збільшення заробітної плати, більше визнання з боку оточуючих.

Теорія потреб Ф.Герцбер-га

1. Виділив мотиваційні і гігієнічні фактори. 2. Гігієнічні фактори (нижній порядок) не дають з’явитись незадоволенню роботою. 3. Мотиваційні (вищий порядок) впливають на поведінку.

Можна застосовувати до всіх працівників, окільки працівники повинні працювати в певних умовах (гігієнічні фактори), щоб належно виконувати свої обов’язки, а для підвищення продуктивності його праці потрібно застосовувати мотиваційні фактори.

Мотиваційні фактори у вигляді матеріальних стимулів формують у працівників мотиви щодо виконання певного обсягу робіт.

Теорія потреб К.Альдер- фера

1. Головними групами потреб, які мотивують людину є потреби існуваня, зв’язку, зростання. 2. Якщо неможливо задовольнити потреби вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення нижчого рівня.

Якщо невдається задовольнити потребу в зростанні, то працівники зосереджують свою увагу на задоволенні потреб зв’язку чи існування.

Використовують такий принцип матеріального стимулювання як зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності діяльності.

Теорія потреб Д. Мак-Грегора

1. Теорія “X” передбачає, що працівники можуть уникати роботи і відповідальності, тому для їх стимулювання потрібно використовувати погрози та контроль. 2. Теорія “Y” апелює до потреб високого порядку: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії та самовираження. 3. Працівники більш схильні до теорії “Y”, але умови та поведінка менеджерів зумовлюють вибір ними теорії “X”.

Ця теорія має психологічний напрям і спрямовує на вивчення поведінки працівників у конкретних ситуаціях. Для застосуваня цієї теорії можна умовно поділити працівників на дві групи схильних до уникання праці і схильних до добровільного виконання роботи.

У теорії „Х” для мотивації працівників використовують погрози, матеріальне стягнення за погане виконання роботи. У теорії „У” використовують можливість підвищення заробітної плати внаслідок виконання престижних робіт, тому працівники прагнуть працювати краще, мати вищі цілі.

Теорія потреб У. Оучі

1. Теорія “Z” визначає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі. 2. Вагомими стимулами є довірчі взаємини, взаємопідтримка, повна узгодженість дій.

Можна застосовувати на підприємствах, де первині потреби працівників вже задоволені, а також існують чітко визначені цілі, підтримується і заохочується взаємодопомога та взаємопідтримка.

Особливу роль відіграє матеріальне стимулювання за досягнення конретних результатів відповідно до установлених цілей.

Процесійні теорії (відображають процес мотивування

Теорія очікувань В. Врума

1. Передбачає такі очікування: “затрачені зусилля - очікування певного рівня результатів”, “отримані результати - очікування певної винагороди”, “очікування цінної винагороди, яка здатна задовольнити потреби”. 2. Невід’ємність урахування всіх видів очікування.

Створює мотиваційні можливості шляхом дослідження очікувань працівників.

Передбачає застосування усієї системи матеріальних стимулів для найкращого врахування очікувань працівників.

Теорія справедли- вості С. Адамса

1. Дотримування принципів справедливості та об’єктивності при установленні та розподілі винагород. 2. Врахування можливої реакції працівників на несправедливе мотивування.

Неврахування цієї теорії може призвести до падіння ефективності підприємства за рахунок зменшення віддачі працівників, які вважають, що їхня робота несправедливо оцінені.

Передбачає розподіл заробітної плати за групами, залежно від стажу, освіти, досвіду, особливих знань.

Теорія партисипативного управління

1. Залучення працівників до управління організацією з ціллю підвищити їхнє задоволення роботою, що сприятиме підвищенню ефективності функціонування організації. 2. Зосередження на потребах вищого порядку.

Можна застосовувати на підприємствах, де керівники застосовують демократичні стилі керівництва.

Передбачає надання матеріальних стимулів за конкретні результати діяльності.

Теорія результа- тивної валентності Дж. Аткінсона

1. Каже, що будь-яка людина хоче досягнути успіху, реалізувати власні можливості. 2. Мотивція залежить від прагнення людини досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.

Передбачає вивчення прагнень працівників досятнути успіху чи уникнути невдач, поділ їх на групи відповідно до їх рагнень.

Щоб реалізувати цю теорію потрібно забезпечити підвищення заробітної плати за виконання більш престижних робіт. Щоб стимулювало працівників до досягнення успіху та просування по службовій драбині.

Теорія Л. Портера і Е. Лоулера

1. Комплексна теорія, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. 2. Передбачає задоволення чи незадоволення працівника внаслідок отриманої винагороди за рівень результатів при виконанні завдань, який визначається затраченими зусиллями, здібностями, характером та оцінкою ролі працівника.

Теорію варто застосовувати оскільки вона комплексна і враховує значний перелік чинників, що визначають затрачені зусилля, досягнення результатів, отримання задоволння від винагороди.

У цій теорії обгрунтовується необхідність застосування усіх елементів матеріального стимулювання доля задоволення потреб працівників, збільшення їх віддачі.

Теорія морального стимулю- вання

1. Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку(визнання, причетності. поваги). 2. Бзується на використнні морльних стимулів( подяка, грмоти, медалі, звання).

Доцільно використовувати на всіх організаціях, але обов'язково в сукупрності з матеріальним стимулюванням, тому що в іншому випадку мотивуюча дія зникає.

Використовується як доповнення до матеріального стимулювання.

Теорія матеріаль- ного стимулю- вання

1. Передбачає формування та використання систем матеріальних стимулів та розподіл заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці. 2. Базується на використанні матеріальних стимулів(форм та систем оплати праці, надбавок, премій, доплат). 3. Є найдієвішою з поцицій мотивування.

Є обов'язковою для застосування в будь-якій організації, оскільки матеріальне стимулювання є основним для забезпечення потреб працівників.

Передбачає застосування в салоні краси різноманітних форм оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків. 

Посадові особи

Чисельність. чол

Поса-довий оклад грн.

 Надбавки, доплати

Премії

Величина місячної заробітної плати грн.

Характер

Величина, грн.

Характер

Величина, грн.

1

2

3

4

5

6

7

8

Директор

1

800

За внесення нових пропозицій, щодо майбутнього розвитку підприємства.

360 (45%)

За доцільне керівництво

400 (50%)

1560

Заступник директора з надання перукарсько- косметичних послуг

1

700

За звання

280 (40%)

За вдосконалий розв’язок технічних питань

267 (38%)

1247

Головний бухгалтер

1

720

За виконання особливо термінової (важливої) роботи

288 (40%)

За рацінальне вирішення фінансових питань

216 (30%)

1224

Відділ з контролю та якості з обслуговування

4

700

За професійну майстерність

210 (30%)

-

-

910

Бухгалтерія

2

720

-

-

За внесення пропозицій щодо фінансового управління

288 (40%)

1008

Візажисти

4

600

За введення новітніх технологій візажу

120 (20%)

-

-

720

Майстри з нігтевого сервісу

4

600

-

-

За підвищення якості обслуговування

120 (20%)

720

Зміна перукарів №1

5

600

За кваліфікаційні категорії

180 (30%)

-

-

780

Зміна перукарів №2

5

600

-

-

За підвищення якості обслуговування

180 (30%)

780

Місячний ФОП, грн..

23247

Середня заробітна плата, грн..

861

Посадові особи

Чисельність. чол

Поса-довий оклад грн.

Надбавки, доплати

Премії

Величина місячної заробітної плати грн.

Характер

Величина, грн.

Характер

Величина, грн.

1

2

3

4

5

6

7

8

Директор

1

900

За внесення нових пропозицій, щодо майбутнього розвитку підприємства.

450 (50%)

За доцільне керівництво

450 (50%)

1800

Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг

1

800

За звання

320 (40%)

За вдосконалий розв’язок технічних питань

360 (45)

1480

Головний бухгалтер

1

800

За виконання особливо термінової (важливої) роботи

320 (40%)

За раці нальне вирішення фінансових питань

328 (41%)

1448

Відділ з контролю та якості з обслуговування

4

780

За професійну майстерність

273 (35%)

-

-

1043

Бухгалтерія

2

770

-

-

За вирішення фінан.питань

308 (40%)

1078

Відділ з надання косметичних консультацій

3

760

За професійну майстерність

266 (35%)

-

-

1026

Візажисти

5

740

За введення новітніх технологій візажу

185 (25%)

-

-

925

Майстри з нігтевого сервісу

5

740

-

-

За підвищення якості обслуговування

185 (25%)

925

Зміна перукарів 1

5

720

За кваліфікаційні категорії

216 (30%)

-

-

936

Зміна перукарів 2

5

720

-

-

За підвищення якості обслуговування

216 (30%)

936

Масажисти

2

700

-

-

За проф..майст.

217(31%)

917

Місячний ФОП, грн..

34578

Середня заробітна плата, грн..

1017

Види контролю та ресурсів

Характеристика процесу контролю

Характеристика впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організації

Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю

1

2

3

4

ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ

Трудові

Реалізується на підприємстві на основі аналізу професійних якостей майбутніх працівників, рис характеру, кваліфікації, які задовольняють організацію. При цьому встановлюється перелік вимог щодо працівників, які стосуються досвіду роботи, освіти, вмінь та навичок.

Забезпечує набір кваліфікованого персоналу, який відповідав би всім вимогам фірми, а також сприяв би якісному та комплексному виконанню своєї роботи.

Директор та менеджери в підпорядкуванні яких будуть знаходитись працівники.

Інформаційні

Внутрішня та зовнішня інформація, яка надходить в організацію перевіряється на достовірність та об’єктивність. Для цього створюються служби для обробки та перевірки інформації.

Формує інформаційне забезпечення, яке дозволяє підприємству швидко реагувати на зміни в середовищі функціонування та приймати відповідні управлінські рішення.

Директор, головний бухгалтер.

Фінансові

Перевіряються всі фінансові надходження та видатки організації, відповідність фінансовій документації.

Забезпечує раціональне формування та використання фінансових ресурсів підприємства.

Директор, головний бухгалтер.

Матеріальні

Перевірка якості та кількості матеріальних ресурсів отриманих від постачальників відповідно до укладених договорів і умов вказаних в них.

Формує матеріально-сировинну базу для ефективного функціонування підприємства.

Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг

ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ

Трудові

Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, періодичних атестацій працівників.

Забезпечує підтримання трудової дисципліни, забезпечення якісного виконання роботи працівниками.

Усі керівники підприємства.

Інформаційні

Перевіряється система обробки інформації, її розподілу в межах організації.

Формує якісну систему передання інформації в межах організації.

Усі працівники організації.

Фінансові

Перевіряє поточну роботу фінансових структур підприємства, використання фінансів організації.

Передбачає розподіл наявних фінансових ресурсів, її правильний розподіл, запобігання крадіжкам фінансових ресурсів.

Директор, головний бухгалтер.

Матеріальні

Перевіряється ефективність використання наявних матеріальних ресурсів. Контролює використання ресурсів.

Забезпечує правильне використання обмежених ресурсів фірми, запобігання необґрунтованому використанню матеріальних ресурсів.

Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг

ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ

Трудові

Перевіряється відповідність працівників посаді, яку вони займають, їх кваліфікованість і здатність удосконалюватись.

Результати контролю є базою для заохочення чи застосування санкцій до працівників.

Усі керівники підприємства.

Інформаційні

Перевіряється повнота, достовірність та об’єктивність інформації

Забезпечує усіх працівників необхідною інформацією.

Усі працівники організації.

Фінансові

Перевіряються фактичні фінансові результати, а потім порівнюються з запланованими.

Забезпечує прийняття подальших управлінських рішень, які стосуються розподілу фінансових ресурсів.

Директор, головний бухгалтер.

Матеріальні

Перевіряються норми використання матеріальних ресурсів.

Формує інформації щодо запасів матеріальних ресурсів та потреби їх поповнення.

Директор, Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг.

Види контролю та ресурсів

Виявлені у процесі контролю недоліки, відхилення, збої

Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення

Характеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації

1

2

3

ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ

Трудові

Виявлено невідповідність кандидатів на посаду заступника

Пошук нових кандидатів

Усунення не компетенції

Інформаційні

Не точна інформація про закони

Підключення до Інтернету

Оновлення законодавчої бази даних

Фінансові

Дорога вартість обслуговування

Пошук нових партнерів з ремонту

Зниження витрат

Матеріальні

Невідповідність параметрів для виходу на міжнародний ринок

Оновлення перукарського приміщення

Вихід на зовнішній ринок

ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ

Трудові

Порушення трудової дисципліни

Винесення доган

Покращення дисципліни

Інформаційні

Недостатність інформаційного забезпечення

Пошук нових джерел інформації

Покращення інформаційного забезпечення

Фінансові

Не має відхилень

-

-

Матеріальні

Необхідність оновлення перукарського приміщення

Купівля матеріалів, а саме сушок, гребінців та інших перукарських інструментів.

Покращення роботи підприємства, швидкості надання послуг

ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ

Трудові

Не виявлено

-

-

Інформаційні

Не виявлено

-

-

Фінансові

Зростання цін на послуги

Пошук нових постачальників

Здешевлення послуг

Матеріальні

Застаріле обладнання

Купівля перукарських інструментів

Оновлення перукарського приміщення

Групи методів

Види методів

Приклади використання конкретних методів в організації

Характеристика взаємозв¢язку функцій і методів менеджменту в організації

Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації

Економічні методи

1. Економічні плани

Бухгалтерією створюється бюджет, який визначає розподіл і використання фінансових ресурсів

Виконується функція менеджменту--- планування.

Повинен бути затверджений наказом директора про його виконання.

2. Матеріальні стимули

Базується на використанні тарифних ставок, премій, добавок, доплат.

Пов¢язані з функцією менеджменту---мотивація.

Затверджуються відповідними положеннями про оплату праці. Видатки на оплату праці фіксується у бюджеті.

Адміністративні методи

1.Організаційні дії

Наказ директора директора про створення нового виробничого підрозділу( масажу)

Тісний зв¢язок з всіма функціями менеджменту.

Ці зміни вносяться у бюджет. Створюється додаткова документація на новий підрозділ та його працівників.

2.Розпорядчі дії

Наказ директора у ввіділ з контролю та якості обслуговування щодо перевірки роботи працівників.

Поєднується з функцією контролювання.

Розробляються положення про контроль роботи працівників , інструкцій працівникам відділу контролю щодо перевірки роботи

3.Дисциплінарні дії

Догани працівникам, які вчасно не приходять на роботу.

Поєднуються з функціями контролювання та регулювання.

Догани можуть супроводжуватися матеріальними санкціями.

Соціально-психологічні

1. Соціальні плани

Збільшено час обідньої перерви

Пов¢язані з мотивацією, плануванням, контролем.

Кошти на покращення умов праці закладені у бюджеті. Затверджується наказом директора.

2. Моральні стимули

Висловлення подяки начальникам виробничих цехів за досягнення високих результатів.

Використовується функції менеджменту: мотивування та контролювання.

Реалізується після видання указу директора про нагородження грамотами начальникам виробничих цехів.

3. Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективі

Формуються колективи з молодих, енергійних людей з висновком їх компетенції, що до їх здібностей.

Пов¢язані з мотивуванням, організуванням.

Створюється документи про критерії формування трудових колективів.

Технологічні методи менеджменту

Технологічні документи

Інструкції по приймання нових працівників

Пов¢язаний з мотивацією та контролем

В інструкціях використовується документи з критеріями про прийом працівників на роботу. Інструкції про правила експлуатації даного устаткування.

Конструкторські документи

Працівники, які забезпечують комп’ютерну мережу компанії використовують схеми будови комп’ютерів

Пов¢язаний з мотивацією та контролем

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації

1

2

Види управлінських рішень:

1. За сферою охоплення:

- загальні рішення;

Видання наказу директором про збільшення робочого дня.

- часткові рішення

Начальник відділу з якості та обслуговування затверджує план оновлення техніки, а саме сушок та інших перукарських приладів.

2. За тривалістю дії:

- перспективні рішення;

Директор підприємства затверджує план поточного ремонту в салоні краси.

- поточні рішення;

Заступник директора затверджує план оновлення техніки.

- оперативні рішення;

3. За рівнем прийняття:

- рішення на вищому рівні управління;

Директор видає наказ про створення відділу масажу , шляхом підписання відповідного наказу.

- рішення на середньому рівні управління;

Головний бухгалтер видає розпорядження бухгалтерам про видачу заробітної плати працівникам.

- рішення на нижчому рівні управління;

Старший перукар видає наказ перукарю покращити техніку виконання зачісок.

4. За характером вирішуваних організацією завдань:

- організаційні запрограмовані рішення;

Головний бухгалтер видає наказ бухгалтерам щодо узагальнення усієї облікової інформації для формування квартальної бухгалтерської звітності.

- організаційні незапрограмовані рішення;

Директор приймає рішення про реорганізацію ТзДВ «Наталі» шляхом створення відділу масажу та видає відповідний наказ.

- компромісні рішення;

Директор видає рішення про часткове підвищення заробітної плати перукарям, у відповідь на їхню вимогу підвищити заробітну плату на 25%.

5. За способом обгрунтування:

- інтуїтивні рішення;

Директор приймає рішення шляхом видання відповідного наказу про прийняття на роботу Шукост.Н.П. на посаду Начальника відділу контролю та якості обслуговування , при цьому вибір відбувався з двох кандидатів, які є одного віку. Мають однаковий стаж роботи на такій посаді, кваліфікацію та досвід.

- рішення, які базуються на судженнях;

Заступник директора з надання перукарсько - косметичних послуг видає наказ про закупівлю косметики у зв’язку з подорожченням її у майбутньому.

- раціональні рішення

Директор приймає рішення, видаючи відповідне розпорядження, про залучення додаткового обсягу зовнішніх інвестицій, базуючись на розроблених поточних фінансових планах та бюджеті.

6. За способом прийняття:

- одноособові рішення;

Рішення директора про звільнення бухгалтера через фінансові махінації.

- колегіальні рішення;

Група перукарів та візажистів роздумують над проектом застосування нових тенденцій у зачісці та макіяжів.

- колективні рішення;

Колектив підприємства на зборах приймає рішення про затвердження колективного договору.

7. За характером:

- економічні рішення;

Директор приймає рішення про отримання кредиту для фінансування ремонту салону краси, шляхом укладання відповідного кредитного договору з банком.

- технологічні рішення;

Начальник відділу якості та обслуговування приймає рішення щодо оновлення техніки на підприємстві шляхом підписання відповідного наказу.

- соціально - психологічні рішення;

Начальник відділу контролю та якості обслуговування приймає рішення щодо покращання умов праці в салоні відповідно до соціального плану.

- адміністративні рішення;

Директор підписує наказ про прийняття на роботу Шукост.Н.П.

Умови прийняття управлінських рішень:

1. Право прийняття.

Директор має право прийняття будь-яких рішень, а перукарі можуть приймати лише часткові рішення, що стосуються тільки своїх робочих місць.

2. Повноваження.

Візажист не може приймати рішення, які приймає заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг або головний бухгалтер.

3. Обов’язковість.

Рішення про оновлення техніки викликане її застарілістю, небезпекою в експлуатації.

4. Компетентність.

Головний бухгалтер повинен бути надзвичайно компетентний у питаннях організації і здійснення обліку та аналізу на підприємстві відповідно до вимог чинного законодавства

5. Відповідальність.

При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, які приймали дані рішення в межах наданих їм повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції (адміністративні та матеріальні).

Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень

1. Особисті якості менеджера.

Менеджер з меншим стажем, але більш високою кваліфікацією здатний приймати компетентніші рішення, ніж менеджер з більшим стажем та невисокою кваліфікацією.

2. Поведінка менеджера.

Активність директора у обговорені проблеми може підвищити бажання робітників швидше розв’язати дану проблему.

3. середовище прийняття рішень

Прийняття директором рішення про створення дочірніх підприємств на території України є певною мірою ризикованим, оскільки неможливо точно прогнозувати обсяги попиту на послуги підприємства, рівень розвитку галузі та конкуренції тощо.

4. Інформаційні обмеження.

Начальник відділу якості та обслуговування вирішує чи окупляться витрати на проведення моніторингу на ринку косметичних засобів відносно укладених договорів з партнерами.

5. Взаємозалежність рішень.

Рішення про оновлення техніки вимагає прийняття рішень щодо фінансування цього процесу, пошуку найбільш оптимальних варіантів тощо.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови для запобігання й уникнення неприємностей.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови для запобігання й уникнення неприємностей.

8. наявність ефективних комунікацій.

При покращені комунікацій рішення також стають ефективнішими, повнішими.

9. Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації.

Якщо організаційна структура не буде відповідати місії і цілям, тоді процес прийняття рішення буде не узгодженим, громістким.

Підходи до оптимізації управлінських рішень:

1. Науковий метод.

У процесі прийняття рішення щодо оновлення техніки підприємства на першому етапі відповідно до наукового методу буде збиратись інформація про косметичну техніку, її характеристики та постачальників, на другому -здійснюватись її аналіз, на третьому - висуватись гіпотеза щодо співпраці з партнерами. На четвертому етапі здійснюватиметься перевірка гіпотези шляхом проведення переговорів з потенційним партнером, урахування правових аспектів даної угоди тощо. Якщо умови співпраці виявляться сприятливими, то на п'ятому етапі приймається рішення шодо укладення угоди з партнером. У протилежному випадку, якщо гіпотеза виявиться неправильною відбувається повернення на один із попередніх етапів.

2. Системна орієнтація.

Рішення про ремонт салону краси , приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманих внаслідок їхньої реалізації.

Види комунікацій

Характеристика конкретних видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій

1) За сферою оформлення:

1. Між організацією та зовнішнім середовищем

Здійснюється обмін інформацією із споживачами, державними та місцевими органами.

У соц. опитувані є інформація про вподобання споживачів. У звітах, які надаються державним органам міститься інформація про головні аспекти діяльності підприємства.

Звіти, контракти, угоди, анкети для соц. Опитування.

2. Організаційні -від вищих рівнів управління до нижчих

Передається інформація про зміни на підприємстві, нововведення.

Директор дає розпорядження про зміну планових показників, нововведення у розпорядку робочого дня.

Може передаватися у вигляді розпорядження, наказів.

- від нижчих рівнів управління до вижчих

Передається інформація про недоліки, рекомендації, пропозиції.

Керівник салон краси «Наталі» повідомляє головного бухгалтеру про знос одної із сушок.

Передається у вигляді службової записки.

- між менеджером і робочою групою.

Передається інформація від керівника до його робочої групи про завдання, які стоять перед ними.

Головний бухгалтер дає розпорядження своїм підлеглим про повторну перевірку видатків.

Передається у вигляді розпорядження, інструкції, усного повідомлення.

- між різними підрозділами.

Передається інформація про спільні сфери діяльності, виробничий процес, показники надання послуг

Перукарі обговорюють нововведення.

Можуть використовуватися розпорядження.

3. Міжособисті.

Передається різноманітна інформація між окремими працівниками.

Головний бухгалтер передає інформацію директору про незаплановані витрати.

Поширюється в усній формі при спілкуванні працівників.

2) За способом виникнення:

- формальні

Передається офіційна інформація в межах підприємства.

Директор дає розпорядження новому заступнику про ознайомлення з розпорядком дня, діяльністю підприємства.

Новий заступник використовує документи про правила внутрішнього розпорядку, діяльність підприємства.

- неформальні

Передається неофіційна інформація на будь-яку тему

Два заступника обговорюють наказ виданий директором.

Приватна розмова.

3) За способом здійснення:

- вербальні

Словесні комунікації, які здійснюються через усні повідомлення.

Головний бухгалтер повідомив директора про можливі зміни у законодавстві.

-

- невербальні

Несловесні комунікації, яка здійснюються мовою жестів.

Керівник виразом обличчя погодився з пропозицією робітників.

-

Характеристика груп працівників

Види формальних груп

Командна група

Цільова група

Бюджетний комітет

Цільова група

Цільова група

Цільова група

Ревізійна група*

Склад

Директор і його заступники

Головний бухгалтер і бухгалтери

Директор, головний бухгалтер

Перукарі, візажисти.

Заступник директора з надання перукарськ-косметичних послуг

Працівники відділу з надання косметичних консультацій

Директор і заступники директора

Чисельні-сть

3

3

2

9

1

5

3

Характер-ристика зв’язків

Горизонтальні і вертикальні

Горизонтальні і вертиткальні

Горизо-тальні і вертикальні

Горизонта-льні

Горизонтальні і вертикальні

Горизонтальні

Горизонтальні

Мотиви виникнення

Спільне вирішення питань, що стосуються стратегічної спрямованості підприємства з урахуванням прогнозованих умов та результатів діяльності.

Здійснення обліку господарських операцій та процесів в організації, формування системи збору, зберігання та аналіз інформації щодо фінансово-господа рської

Формування на підприємстві бюджетів з метою забезпечення його діяльності на засадах оптимального співвідношення видатків та надходжень.

Забезпечення якісного обслуговування клієнтів, здійснення перукарських операцій, а саме: Зачіски, візаж, манікюр та ін.

Формування системи оптимального забезпечення діяльності організації, щодо надання косметично-перукарських послуг.

Забезпечення правильного надання косметичних та інших консультацій клієнтам.

 Для підвищення іміджу підприємства

Заходи з підвищення ефективності

Кабінет для нарад, сучасне інформаційне забезпечення, використання сучасних технологій, організація спільного відпочинку.

Доступ до правової національної бази, наявність окремого приміщення, застосування програмного забезпечення для введення бухгалтерського обліку.

Створення якісної системи комунікацій,надання доплат працівникам бюджетного комітету.

Матеріальне стимулювання за якісну роботу, створення сприятливих умов праці.

Якісне сучасне інформаційне забезпечення, застосування нових приладів (Сушки, гребенці, ножниці)

Матеріальне стимулювання за надання косметичних та інших консультацій.

 Видання про норми стандартів в закордонних фірмах

Характеристика груп працівників

Види неформальних груп

Група театрів

Група дачників

Група книголюбів

Склад

Головний бухгалтер, бухгалтери

Перукарі і візажисти,

Директор, Заступник директора з надання перукарсько - косметичних послуг , головний бухгалтер

Чисельність

4

5

4

Характеристика зв’язків

Неформальні

Мотиви виникнення

Задоволення потреб у спільному культурному проведенні часу, відвідуванні театру, забезпечення реалізації спільного Відпочинку

За спільними інтересами щодо спільного захоплення дачними справами, обмін інформацією.

За спільними інтересами шодо літературних уподобань, задоволення потреб у взаєморозумінні, підтримці.

Підвищення ефективності

Заохочення працівників відвідувати театри, забезпечення квитками.

Надання відпусток в один і той же час, надання автотранспо- рту підприємства для забезпечення транспор- тування працівників підприємства до дачних ділянок.

Формування на підприємстві бібліотеки для працівників.

Підходи до ефективного керівництва

Загальна характеристика

Директор

Начальник відділу та якості обслуго-вування

Заступник директора з надання перукарсько -косметичних послуг

1

2

3

4

5

6

1. Форми влади

- примусу

Вплив через страх

-

-

-

-

- винагороди

Вплив через бажання підлеглих отримати певну винагороду в обмін на виконану дію

-

-

-

+

- законна

Базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності

+

+

+

+

- еталонна

Формується на засадах харизми, тобто на силі особистих якостей, здібностей

-

-

-

-

- експертна

Вплив через “розумну” віру, тобто виконавець свідомо і логічно приймає на віру цінність знань експерта

-

+

-

-

- дисциплінарна

Вплив через дотримання стандартів, критеріїв, методик, наказів, інструкцій

+

-

-

-

- інформаційна

Базується на використані інформації, якою володіє лише менеджер

-

-

+

+

2. Стилі керівництва

-на засадах систем Лайкерта

Лайкерт запропонував 4 системи для підбору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника

-

-

-

-через структуру та увагу до підлеглих

Керівник планує і організовує діяльність групи і свої відносини з нею.

-

-

-

+

- на засадах управлінської гратки Блейка і Моутон

Вони виділили 5 основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей та інтереси виробництва

-

-

-

-

-на засадах ситуаційної моделі Фідлера

Увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника: взаємовідносини між керівником і членами колективу, структура завдання, посадові повноваження

-

+

-

-

-“шлях-ціль” Мітчела і Хауса

Керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей

+

-

+

-

на засадах врахування життєвого циклу Херсі та Бланшара

Автори вважають, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців, бажання досягти цілі, а також від освіти, досвіду, обізнаності у виконанні конкретних завдань

-

-

-

+

-на засадах прийняття рішень Врума та Йєттона

Концентрує увагу на процесі прийняття управлінського рішення і має 5 стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень

+

-

-

-

-узгоджене керівництво

Керівник допомагає підлеглому визначити, що необхідно зробити, яку мотивацію варто застосувати для того, щоб досягнути бажаних результатів

-

-

-

+

Трансформаційне керівництво

Розглядається як здатність керівників надихати та стимулювати підлеглих на досягнення високих результатів, але без прямого суттєвого втручання, а через створення сприятливих умов

-

+

-

-

засадах попарних вертикальних зв’язків Гріна

Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, що у свою чергу зумовлює поведінку підлеглого

-

-

-

+

Фактори, які відображають Професійні якості керівників.

Посади керівників

Директор

Начальник відділу з контролю та якості обслуговування

Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг послуг

Головний бухгалтер

1)Рішучість

3

3

3

3

2)Твердість

3

2

2

2

3)Принциповість

3

2

2

2

4)Організаторські здібності

3

3

3

3

5)Врівноваженість

2

2

2

2

6)Дисциплінованість

3

3

3

3

7)Професійна підготовка

3

3

3

3

8)Досвід роботи

3

2

2

2

9)Комунікабельність

2

2

2

2

10)Авторитет

3

3

3

3

11)Віковий ценз

2

2

2

2

12)Гнучкість

1

2

2

1

13)Компетентність

3

2

3

1

14)Новаторство

1

2

2

1

Всього:

35

333430