Регулирование и контроль в деятельности фирмы на примере ООО 'ЗПИ 'Альтернатива'

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Теоретико-методологические основы функции контроля в организации

.1 Регулирование в системе менеджмента организации

.2 Понятие и сущность контроля в менеджменте организации

. Регулирование и контроль деятельности общества с ограниченной ответственностью «ЗПИ «Альтернатива»

.1 Организационно-правовая форма ООО «ЗПИ «Альтернатива»

.2 Анализ экономической деятельности ООО «ЗПИ «Альтернатива»

.3 Регулирование и контроль управленческой деятельности ООО «ЗПИ «Альтернатива»

. Направление совершенствования деятельности ООО «ЗПИ «Альтернатива»

.1 Пути повышения контрольной функции в регулировании управленческой деятельности ООО «ЗПИ «Альтернатива»

.2 Мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Альтернатива»

Заключение

Список литературы

Введение

Сегодня, в условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - фирме.

Фирма - это «генератор богатства» общества, так как генерирует товары и покупательную способность для их приобретения; поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал; создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе; обеспечивает собственный рост. Для реализации всего этого необходимы многочисленные сложные связи и, очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.

При рыночной системе хозяйствования коммерческая организация, являющаяся самоорганизующейся системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. Ее деятельность направлена на завоевание и удержание доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, регулирование и контроль коммерческой организации ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования в современных условиях.

Тема дипломной работы очень актуальна, так как непосредственно связана с достижением цели любой фирмы - получение прибыли, как одно из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

Цель работы - изучение регулирования и контроля в деятельности фирмы на примере ООО «ЗПИ «Альтернатива»

Исходя из поставленной цели, сформулированы задачи дипломной работы:

. Изучить и проанализировать теоретико-методологические основы функции контроля в организации;

. Изучить и проанализировать регулирование и контроль деятельности общества с ограниченной ответственностью «ЗПИ «Альтернатива»;

. По результатам изучения и проведенного анализа найти направления совершенствования деятельности ООО «ЗПИ «Альтернатива»

Перечисленные задачи тесно взаимосвязаны между собой. Поэтому только их системное изучение, только их совокупные результаты могут дать объективную картину финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Качественная диагностика всех параметров предприятия позволит использовать полученные данные, как для коррекции существующей стратегии развития, так и для проектирования новой.

Объектом исследования данной работы является ООО «ЗПИ «Альтернатива»

Предмет исследования - регулирование и контроль финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЗПИ «Альтернатива»

Перед российскими организациями встают задачи структурной перестройки всех элементов системы корпоративного управления, в том числе контрольных, их «наладки» на обеспечение конкурентоспособности, эффективного функционирования и развития организации в меняющихся условиях хозяйствования. Естественно, все управленческие преобразования должны проводиться на научной основе соответствующих концепций. В то же время, отечественная наука испытывает недостаток в комплексных научно-практических разработках, освещающих многочисленные аспекты управленческого контроля с учетом современной российской специфики. Причина такого положения дел видится, прежде всего, в весьма распространенном представлении о контроле только как функции управления. В настоящее время в международной науке и практике такой подход уже считается неполным и свидетельствует об однобоком представлении контроля лишь как элемента процесса управления (что говорит и о расплывчатом или несистемном понятии самого управления). Контроль - это не только одна из его функций. Это, на наш взгляд, едва ли не важнейший элемент именно системы управления, под каким бы углом и в каких бы структурных срезах (функциональных, процедурных, организационных, технологических и т.д.) не рассматривалась последняя.

Методологической и теоретической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных специалистов в области финансового менеджмента, финансового анализа, экономики и управления предприятиями, законодательные и нормативные акты, статистические данные, данные бухгалтерской отчётности и бухгалтерского учёта предприятия.

При работе над выпускной квалификационной работой изучены работы ведущих отечественных учёных по проблемам управления финансами: И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, В.В. Бочарова, М.И. Бухалкова, A.M. Ковалёвой, В.В. Ковалёва, Н.В, А.Д. Шеремета, а также зарубежных экономистов Р.Брейли, Э.Гринолла, А.Кинга, С. Росса, Д.Г. Сигела, Д.К. Шима и других.

Вместе с тем большая часть проблем, касающаяся организации и методики регулирования и контроля, создания служб контроля на предприятиях, путей повышения эффективности контрольной деятельности организации нуждается в исследовании и разрешении. Методология исследования базируется на принципах сравнительного анализа и синтеза, диалектики, системного подхода, на использовании метода группировок, логического анализа, обобщения, экономико-математических моделей и методов. Практическое значение исследования в том, что результаты исследования могут использоваться в качестве практических рекомендаций для руководства ООО «ЗПИ «Альтернатива».

Кроме того, результаты исследования также могут быть полезны для других предприятий как методическая и информационная база для анализа, оценки и прогноза собственной финансово-хозяйственной деятельности

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретико-методологические основы функции контроля в организации

 

.1 Регулирование в системе менеджмента организации

Функция регулирования представляет собой действие по выработке корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля отклонений. В задачу регулирования входит также актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и регламентов [19, c. 87].

Оценка состояния фирмы осуществляется на основе сопоставления плановых и фактических показателей. На основе оценки выявляются отклонения. Далее выполняется анализ, в процессе которого выявляются причины отклонений и принимается решение о регулировании - корректирующих воздействиях на процесс.

Регулирование может быть:

Реактивным - направлено на сглаживание отклонений;

Упреждающим - направлено на разработку и осуществление мер по предотвращению отклонений.

Функции контроля и регулирования формируют в процессе управления обратную связь.

Обратная связь характеризует законченность процесса управления. Процесс неуправляем, если отсутствует обратная связь.

Функция регулирования, осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, то есть от нормы.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель-поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам, что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров. В чем регулированию помогаю функции координации и коммуникации.

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения - их исполнителям [19, c.37].

Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т.е. на обмен информацией. Характер этих связей может быть самым различным, так как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио и телевещания. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации, регулирования и контроля), а также действий руководителей.

Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций, для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации, например, по времени и качеству, не позволяют осуществлять эффективную координацию как деятельности людей, групп и организации в целом, так и выполнение функций управления.

Управление производством через функцию координации призвано рационально организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Если объем производства возрастет в 3 раза, то количество связей в 9 раз. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса производства и управления им. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: концентрация производства, научно-технический прогресс, совершенствование организации труда, производства и управления [19, c.40].

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.

В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Координация деятельности немыслима без обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование хода производства. Например, если производство какой-либо позиции месячного плана отстает по срокам и объему, необходимо разработать систему мер, направленных на ликвидацию этого отставания. В этом случае функция координации и регулирования в конечном итоге обеспечивает достижение цели исполнителя, группы и организации в целом. Отсюда следует, что обратная связь как коммуникация очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность процесса управления.

1.2 Понятие, сущность и ЭТАПЫ контроля

Контроль управленческий - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Контроль управленческий призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому Контроль управленческий выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства [8, c. 15].

В функцию Контроля управленческого входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим Контроль управленческий рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией Контроля управленческого является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции Контроля управленческого опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы Контроля управленческого - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и другими. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом [11, c. 125].

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, регулировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности Контроля управленческого, то есть перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Таким образом, контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.

Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.

Прежде всего, выделим два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ. планов.

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов, контроль материальных ресурсов, контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов [5, c. 127].

Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль: управление запасами; контроль качества, финансовый контроль [5, c. 127].

Кроме того, выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий). Здесь присутствует как функциональный, так и ресурсный подход. Естественно, каждая методика при определенном подходе правомерна, но, на мой взгляд, они страдают некоторой узостью, однобокостью. Поэтому, наряду с вышеуказанными типами контроля, на мой взгляд, следует выделить следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый контроль и контроль качества.

Финансовый контроль является основой общего управленческого контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно само управление. Он включает в себя - бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей и отдачу инвестиций [15, c.134].

Производственный контроль включает в себя шесть функций:

) Маршрутизация, то есть последовательность операции.

) Загрузка, то есть распределение работ.

) Производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция.

) Предварительная оценка стоимости выполнения работы.

) Диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы.

) Отправка - завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы [7, c. 137].

Маркетинговый контроль базируется на:

анализе возможностей сбыта;

анализе доли рынка;

анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом,

наблюдении за отношением клиентов.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может быть сведен к трем этапам:

) Установление норм (стандартов);

) Измерение соответствия выполнения этим нормам;

) Коррекция отклонения от норм и планов [18, c. 141].

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:

контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали;

контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным;

контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является;

система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок;

контроль должен быть непрерывным во времени.

В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая имеет название «Контроллинг». Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиции клиента. Контроллинг как целостная система ориентирована на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели [10, c. 165].

Рассмотрев современную систему организации управления - внешнюю и внутреннюю среду организации и функции менеджмента, можно сделать выводы о том, что же представляет собой отличный менеджмент. Найдены восемь признаков, которые присутствовали в каждом случае:

) Склонность к действию. В отлично управляемых компаниях особое внимание придают действию. Они составляют планы, но не такие, которые способны их уничтожить. Например, Проктер и Гэмбл перечень новых продуктов ограничивают только одной страницей;

) Простые структуры и небольшая численность. Хотя все компании, которые изучались, были большими, их подразделения были организованы по принципу «чем меньше, тем лучше»;

) Близость к потребителю. В некоторых фирмах забота о потребителях граничит с фанатизмом;

) Производительность через людей. Компании признают, что люди (не оборудование и технология) - вот ключ к производительности;

) Автономия, поощряющая предпринимательство. Хорошо управляемые компании заинтересованы в том, чтобы не только высшие эшелоны управления искали удачные возможности. Менеджеры отдельных подразделений свободны в развитии таких возможностей;

) Упор па основные ценности бизнеса. Стратегия каждой компании ориентирована на основную ценность, которая соответствует стилю бизнеса компании: сервисное обслуживание, идеи и производительность. Эта установка пронизывает компанию на всех уровнях;

) Делать то, что знаешь лучше всего. Никогда не занимайтесь тем бизнесом, в котором вы не знаете, что делать;

) Одновременно мягкий и жесткий контроль. Хорошо управляемые фирмы выбирают несколько ключевых параметров и жестко их контролируют, разрешая гибкость в других местах. Попытка контролировать слишком много параметров сразу ведет к развалу [20, c. 284].

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Без надежной системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать ни одна фирма. Непрерывность хозяйственной деятельности фирмы требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он самым тесным образом связан, был не единичным актом, а непрерывным процессом. Последний состоит их трех основных элементов:

) установления стандартов деятельности фирмы, подлежащих впоследствии контролю;

) изменения и анализа ее результатов;

) корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

В системе управления фирмой контроль решает несколько задач. Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить появление во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них. Поэтому контроль не должен привязываться к строго определенному сроку, а охватывать период, и, чем последний больше, тем больше должно быть в нем точек контроля. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глубина и т.п. Все это позволяет создавать более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами [25, c. 180].

В целом контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности фирмы и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигаться только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые я сейчас и рассмотрю.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.

Такой контроль, не может быть уделом одного лица или небольшой группы лиц; к нему нужно привлекать весь персонал фирмы или его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, нужно от него отказаться, «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей и проверять лишь самое важное - результаты [13, c. 181].

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы часто проверять не стоит, тем более докладывать руководству обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради него самого, не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, не предназначенная для корректировки деятельности фирмы, бесполезна и собирать ее нецелесообразно. В то же время необходимо точно знать степень отклонения реальных процессов, происходящих в фирме, от научно обоснованных стандартов, анализировать их причины и возможные последствия. Обнаружить возможные ошибки и способствовать устранению их причин значительно дешевле, чем ликвидировать последствия. Это делает контроль неотъемлемым элементом процесса планирования.

Таким образом, контроль должен быть своевременным - «в нужном месте и в нужный час», с тем, чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

Эффективный контроль требует соответствия его организации структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой к ним привязки). Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно «опаздывать», что сделает невозможным использование его результатов на практике.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который требует на свое осуществление больше затрат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуацией руководством фирмы, а ухудшает, направляет его действия по ложному пути [9, c. 235].

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного подхода к людям.

Таким образом, эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. Поэтому он должен быть не только объективным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психологический климат в фирме, исключать поиск «козлов отпущения», что невозможно без максимальной открытости, гласности.

Вообще следует избегать чрезмерного контроля над людьми, ибо это, кроме растраты средств и излишних эмоций, ничего не даст. С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля воспринимается как проявление безразличного отношения руководства к делу и людям, свидетельство малой значимости их самих и выполняемой ими работы. Возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним более тесный контакт, переговорить по всем возникающим проблемам, не опасаясь негативного отношения с его стороны, соответствует интересам и желаниям большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием, является главной служебной обязанностью, должен сопровождать свои действия предусмотрительностью, заботой о деле и людях, поощрением подчиненных за обнаруженные достижения и результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Если же по итогам проверок поощрений не будет, результаты могут «покатиться» вниз [8, c. 148].

Возложение на то или иное должностное лицо нелегких обязанностей в сфере контроля требует не только уюта его формального положения в служебной иерархии, но и известных личных качеств, склонностей, определенного отношения коллег и подчиненных. Любой руководитель прежде, чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

Наконец, несколько слов нужно сказать об объектах внутрифирменного контроля. К ним можно отнести: основные характеристики производственной, технической, кадровой базы фирмы, показатели, свидетельствующие о выполнении планов: расход материальных и иных ресурсов, экономическую эффективность и финансовые результаты хозяйственной деятельности.

А теперь рассмотрим этапы контроля и составные элементы его системы.

К составным элементам относятся: перечень параметров, подлежащих контролю, источники информации; механизм ее сбора и отслеживания; служба обработки, анализа и обобщения сведений: система корректировки ранее принятых решений. Перечисленные элементы поочередно действуют на соответствующих этапах контроля [8, c. 187].

На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты и нормативы, соответствующие целям организации и заложенным в ее планах задачам. В их числе могут быть нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ; нормы денежных затрат; показатели эффективности: различного рода финансовые нормативы; нормы информированности; программные нормативы (сроки выполнения или продолжительность тех или иных работ) и т.п.

К нормативам предъявляются такие требования, как научная обоснованность, достоверность, надежность, гибкость (способность изменяться в соответствии с новыми условиями), выполнимость в нормальной ситуации (слишком низкие нормативы расхолаживают, слишком высокие - пугают), адекватность отражения реальных процессов и явлений, а поэтому способность служить критериями оценки деятельности конкретных подразделений и отдельных лиц.

В хозяйственной практике нормативы служат не только для оценки степени достижения фирмой, подразделениями и сотрудниками стоящих в плане целей, но и для внешних сопоставлений, распределения работы среди исполнителей, разъяснения требований к ней; определения кандидатов на выдвижение и так далее.

Конечно, процесс контроля усложняется тем, что не все, например морально-психологический климат в коллективе, можно выразить в количественных показателях. В этих случаях приходится ориентироваться, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые «точки контроля».

Третий этап контроля заключается в «снятии» информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.

Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На них приходятся львиная доля затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит ли вообще заниматься контролем: ведь задача последнего - определить пути снижения расходов, а не копаться в мелочах, пусть даже и интересных.

Как уже говорилось, информация должна поступать своевременно, быть точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, в каком направлении, с какой интенсивностью. Источниками информации, предназначенной для нужд контроля, служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и многое другое.

При оценке ситуации могут возникать различные психологические проблемы и подводные камни. Чаще всего очевидными и ясными кажутся те факты, в истинности которых люди не хотят сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению целесообразно подвергать все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиомой, ибо ничто так ни не обманчиво, как очевидность. При этом нужно не забывать, что любая информация всегда рассматривается через призму субъективного восприятия, а поэтому приобретает соответствующую окраску.

Чтобы ошибок было меньше, в фирмах, располагающих достаточными средствами, создаются специальные подразделения по сбору и обработке информации, ее анализу, сравнению полученных результатов с нормативами, формулировке причин отклонений и постановке задач по нормализации положения дел. В задачу этих подразделений входит также планирование самого процесса сбора информации, его графика, соответствующих методик.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки. Дело в том, что, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с отклонениями обходится недешево, и ее по возможности стараются избежать, сразу же определив допустимую степень отклонения от нормы, которая не должна вызывать тревоги. В этом случае система корректировки будет включена только с появлением реальной опасности.

Как уже отмечалось, на практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации, второй - в изменении стандартов, которые могли быть ошибочными, поскольку устанавливались на основе прогнозов (в зависимости от ситуации стандарты могут ожесточаться или ослабляться).

На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Рассмотрим их подробнее.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный контроль, основная задача которого заключается в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.

Первое направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление предварительного контроля призвано, прежде всего, ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность: отбирают лиц, обладающих наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками, знаниями и опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью тестов, экзаменов, собеседований.

В сферу предварительного контроля за персоналом входят такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, специфики и опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы выработки, условий поощрения. Контроль за персоналом призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями развития творчества и рационализаторства [16, c. 247].

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и остатков готовой продукции.

Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы служит ее бюджет или смета, позволяющие проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов. При этом сметы являются основным средством контроля административных и сбытовых расходов. Обычно они составляются исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимого уровня затрат с учетом новых условий (особенно, когда речь идет о рекламе), поэтому при контроле используются сравнения с достижениями других фирм и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и оперативного. Объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. Процесс стратегического контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений науки, новых методов работы, технологий и тому подобное, как в фирме в целом, так и ее отдельных подразделениях.

Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество; текущее поступление и расходование финансовых средств [16, c. 255].

Третий вид контроля (наряду с предварительным и текущим) - итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы то ни было детализации [16, c. 255].

С точки зрения подхода к реализации контроль делится на внутренний и внешний. Последний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В условиях внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой или ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в собственную деятельность. Рассмотрю эти подходы более подробно.

Идея внешнего контроля основывается на том факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрение, наказание, продвижение по службе и тому подобное. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, дополнительное усердие проявляется из побуждений честолюбия.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Прежде всего должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно желало бы видеть. Ради «показухи» забрасываются другие, действительно важные и нужные дела, блокируется негативная информация, ставящая под сомнение «достижения». Чем выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще поведение сотрудников ориентируется на контроль и тем больше времени тратится на обман начальства. Это особенно легко делать, если нет четко определенных нормативов работы, и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем. Поэтому цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям возможности засыпать на ходу и не оставляющими лазеек для «лентяев», а по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо - наказание. Все это требует огромных материальных и трудовых затрат, которые в условиях усложняющегося производства становятся непосильными даже для крупных фирм. Выход из сложившегося положения состоит во внедрении практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная цель последнего заключается в том, чтобы своевременно обнаружить проблемы и найти пути их решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. Так как в условиях данной системы внешние оценки не оказывают влияния на заработную плату и положение работника, исполнители трудятся свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию. Поскольку условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль чаще всего применяются одновременно, в определенной пропорции. «Дозировка» при этом определяется рядом обстоятельств:

стилем управления фирмой (при авторитарном должен преобладать внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);

возможностью получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если подобная возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, если нет - внутренний);

характером подчиненных (для педантичных людей больше подходит внешний контроль, а для творческих личностей - внутренний);

микроклиматом в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, при коллективных - внутренний) [16, c. 263].

Прежде чем формировать подходы к построению системы контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе результаты могут быть самыми плачевными.

Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям, которое получает все более широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед работниками фирмы и ее подразделений, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений [16, c. 268].

Возникающие отклонения от нормативов могут быть весьма разными по своим масштабам и последствиям. Если они незначительны, подчиненные могут самостоятельно исправить положение, даже не ставя руководителя в известность о сложившейся ситуации; при значительных отклонениях, создающих опасность благополучию фирмы или подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в собственные руки.

Для того чтобы правильно определить момент, когда руководителю необходимо включиться в дело, отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений. С помощью постоянных специальных наблюдений и контроля, отследить критические значения показателей не составляет большого труда. Именно здесь происходит вмешательство в управленческий процесс руководителя (с учетом мнения подчиненных), до этого же исполнители работают самостоятельно.

Таким образом, руководитель включается в управленческую деятельность только в наиболее серьезных случаях, положившись в остальных на подчиненных. Это позволяет ему не растрачивать по пустякам свои силы, время и способности, сократить количество принимаемых решений и открыть максимальный простор для самостоятельного творчества исполнителей.

В основе управления по отклонениям лежит долгосрочная стратегия и разработанная в соответствии с ней система качественных и количественных нормативов деятельности фирмы или подразделения; их измерение и выявление отклонений на основе постоянного слежения, оценка полученной информации и ее распределение с помощью соответствующих критериев на важную, становящуюся основой принятия решений руководителем, и менее значительную, с которой работают исполнители.

Таким образом, руководители часть своих полномочий по выработке и принятию менее важных решений передают исполнителям, не дистанцируясь, однако, от них, а наблюдая за их действиями и при необходимости поправляя. Для того чтобы управление по отклонениям было успешным, руководитель должен доверять исполнителям, не держать их «на коротком поводке», своевременно поощрять за успехи и в то же время быть готовым получать от них критические замечания и пресекать их попытки переложить на него бремя принятия решений. Кроме того, управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

В то же время управление по отклонениям связано с определенными сложностями и негативными последствиями. Прежде всего, оно культивирует у руководителя и исполнителей слишком формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятия решений: в результате при нехватке информации, появлении нестандартных ситуаций, особенно связанных с психологическими аспектами поведения персонала, могут возникнуть серьезные проблемы.

Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы их учета и оповещения руководителя, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса. Наконец, оно часто исходит из несвойственной деловой жизни стабильности, что усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных отклонении, которые в будущем могут иметь самые неблагоприятные последствия.

Особого контроля требует реализация товаров и услуг на предприятии. Коммивояжерам-новичкам не просто выделяют торговую территорию, предлагают систему оплаты и обеспечивают их обучение. Их работой руководят и контролируют менеджеры. С помощью контроля работодатель рассчитывает ориентировать и мотивировать торговый персонал на более интенсивные усилия.

Ориентирование торговых агентов является одной из основных задач менеджеров фирм, которые занимаются реализацией товаров и услуг. Разные фирмы координируют работу своих коммивояжеров с разной степенью жесткости. Коммивояжеров, живущих в основном на комиссионные и самостоятельно отыскивающих потенциальных покупателей, как правило, не контролируют. А вот получающих жалованье и обязанных обслуживать конкретных клиентов, скорее всего, держат под строгим контролем [30, c. 104].

Работа с целевой аудиторией и установление нормы визитов влияет на работу торговых агентов. Большинство фирм делят своих покупателей на группы А, Б и В по показателям объемов продаж им, их потенциальной прибыльности и по потенциалу роста. Для каждой из этих групп устанавливается норма желаемого числа посещений в течение определенного отрезка времени. Так, клиенту группы А, могут нанести девять визитов за год, клиенту группы Б - шесть визитов, а клиента группы В посетить всего три раза.

Работа с потенциальными целевыми клиентами и установление нормы визитов очень сложно контролировать. Фирмы нередко предписывают своим коммивояжерам, какое время они должны уделять поискам новых клиентов. Например, на многих фирмах считают, что торговые агенты должны посвящать поисковой работе 25 процентов времени и прекращать посещения потенциального клиента после трех безуспешных визитов к нему [35, c. 135].

Поисковая работа регламентируется фирмами по ряду причин. Будучи оставленными без присмотра, многие коммивояжеры могут проводить большую часть времени у ныне существующих клиентов. Количественные потребности ныне существующих покупателей известны лучше, и коммивояжеры могут уверенно рассчитывать на получение тех или иных заказов, тогда как от потенциального клиента их можно и не получить вообще. Если работа по отысканию новых клиентов не вознаграждается, коммивояжеры могут уклоняться от нее.

Эффективное использование коммерчески полезного времени - одна из важнейших задач. Коммивояжеры должны уметь эффективно использовать свое время. Одним из средств достижения этого является годовой график визитов с указанием, каких существующих и потенциальных клиентов необходимо посетить в те или иные месяцы и чем именно следует заняться еще. К прочим занятиям относится участие в специализированных выставках, торговых совещаниях, проведение маркетинговых исследований.

Еще одно средство - анализ распределения работ по времени. Время коммивояжера занято разъездами, едой, отдыхом, ожиданием, продажей и административными делами. Доля коммерчески полезного времени, то есть времени, посвященного непосредственно продажам, может составлять всего 15 процентов общего времени. Если поднять этот показатель с 15 до 20 процентов, получится рост на целых 33 процента. Фирмы постоянно ищут формы и методы наиболее эффективного использования времени. Для этого они учат коммивояжеров пользоваться «силой телефона», упрощают отчетность, используют ЭВМ для составления программ визитов и маршрутов, снабжают своих торговых агентов отчетами о маркетинговых исследованиях по изучению клиентов фирмы.

Некоторые коммивояжеры будут прилагать все усилия и без специальных наставлении со стороны руководства. Для них продажа является самым захватывающим занятием в мире. Они честолюбивы и инициативны. Однако большинству для работы с полной отдачей требуются и определенное поощрение, и определенные стимулы. Руководство способно влиять на моральное состояние и производительность труда коммивояжеров путем создания благоприятного климата в рамках организации, установления норм продаж, использования положительных стимулов.

Создание благоприятного климата в организации - это чувство, с которым коммивояжеры рассматривают свои возможности, свою ценностную значимость и вознаграждение за хорошую работу. Некоторые фирмы уделяют коммивояжерам очень мало внимания. Другие - наоборот, считают их главными действующими лицами и предоставляют неограниченные возможности для заработка и продвижения по службе. Отношение фирмы к своим коммивояжерам сказывается по принципу «как аукнется, так и откликнется».

Если их не ценят - и текучесть кадров велика, и результаты труда неважные. Если их ценят - и текучесть невысока, и показатели труда высокие.

Личное отношение к коммивояжеру со стороны его непосредственного начальника - важный показатель климата в организации. По-настоящему ценный управляющий службой сбыта поддерживает связь со своими продавцами с помощью переписки, телефонных звонков, личного посещения коммивояжеров в местах их работы, а также в ходе совещаний по подведению итогов в штаб - квартире фирмы. В разное время управляющий выступает по отношению к коммивояжеру, то, как начальник, то, как друг, то, как наставник, то, как исповедник.

Многие фирмы устанавливают для своих коммивояжеров нормы продаж с указанием, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. От выполнения этих норм часто зависит и размер вознаграждения торгового агента.

Нормы продаж устанавливают в процессе разработки плана маркетинга на год. Первым делом фирма принимает решение, о практически достижимых, контрольных показателях сбыта. Этот прогноз становится основой для планирования производства, численности рабочей силы и финансовых потребностей. После этого руководство устанавливает нормы продаж по регионам и территориям, которые в сумме обычно превышают контрольный показатель в прогнозе сбыта. Делают это для того, чтобы побудить управляющих службами сбыта и коммивояжеров приложить максимально возможные усилия. И даже если нормы продаж окажутся невыполненными, фирма, возможно, все-таки сумеет достичь контрольных показателей прогноза сбыта [11, c. 157].

Использование положительных стимулов для поощрения усилий коммивояжеров фирмы прибегают к использованию ряда стимулов. Регулярно проводимые торговые совещания дают коммивояжерам возможность пообщаться друг с другом, отвлечься от текучки, встретиться и поговорить с «руководящей верхушкой фирмы», высказаться, почувствовать себя членами большого сообщества. Кроме того, фирмы устраивают конкурсы продавцов с целью побудить торговый персонал приложить дополнительные усилия сверх тех, на которые уже рассчитывают. Среди прочих приемов мотивирования - разного рода почести, награды и планы участия в прибылях.

Анализ хозяйственной деятельности фирмы играет важную роль в системе управления фирмой. Он призван определить:

экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы, достижение поставленных целей;

возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами [13, c. 257].

Поскольку исходными пунктами управленческого цикла являются маркетинг и планирование, регулирование и контроль, то анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией, прежде всего этих функций.

Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы.

Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления.

Экономический анализ является не только функцией, но и определенной системой мышления, требующей определенных научных подходов, разработки методов обработки информации, умения формулировать правильные выводы, давать рекомендации управленческому аппарату по повышению эффективности хозяйственной деятельности фирмы.

Экономический анализ ведется по следующим показателям:

формирование прибыли от продаж;

структура себестоимости выпускаемой и реализуемой продукции;

характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;

характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

Эти данные и составляют основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению.

Каждая фирма разрабатывает свою методику оценки показателей. Такая методика обычно приводится в приложении к финансовой отчетности. Вместе с тем международная практика в области учета и отчетности выработала некоторые унифицированные методы учета, которыми фирмы широко пользуются в целях сопоставимости отчетных данных и облегчения экономического анализа.

В частности, в международной практике широко используют следующие методы ведения учета и анализа, разработанные Комитетом по международным стандартам учета.

Метод учета дохода (или метод признания дохода) - определяет момент, когда поставщик приобретает право на получение дохода от поставки товара или предоставления услуг.

Признание дохода увеличивает активы и уменьшает пассивы с соответствующими результатами по статье «Собственный капитал». Признание дохода на стабильном и соответствующем базисе является основой формирования счета прибылей и убытков.

Метод учета по выполненному контракту предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются только в том случае, когда контракт по реализации товаров и услуг полностью выполнен или выполнена его существенная часть.

Метод поэтапной сдачи работ предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются в соответствии с долей законченной обработки продукции и оказанных услуг, на которые заключен контракт в отчетном периоде.

Метод оценки собственности предполагает, что первоначальные инвестиции учитываются по стоимости и записываются одной строкой в балансе инвестора. Инвестиции увеличиваются (уменьшаются) на пропорциональную долю прибыли (убытка) инвестора, объявленную фирмой. При получении инвестором дивиденда, сумма инвестиций сокращается на сумму полученного дивиденда.

Метод учета по себестоимости - инвестиции в другие компании отражаются по себестоимости. В отчете о прибылях доходы инвестора от инвестиций отражаются только в том объеме, в котором они действительно перечислены капитало-принимающей компанией от чистой прибыли, накопленной со дня приобретения этих инвестиций.

Метод оценки затрат в совместном предприятии используется, когда инвестор не оказывает существенного влияния на ход его деятельности. Затраты на начальные инвестиции отражаются в балансе статей «Инвестиции». Прибыли, полученные от; совместного предприятия, не отражаются на счетах инвестора, пока они не будут распределены как дивиденды. В балансе инвестиции показываются в первоначальной оценке. Когда дивиденд объявлен, инвестор рассматривает свою долю как текущий доход.

Метод пропорциональной консолидации предполагает, что инвестор консолидирует в своих финансовых отчетах свою пропорциональную долю в каждом виде активов, обязательств - в доходных и расходных статьях совместного предприятия.

Метод долевого участия - инвестиции первоначально отражаются по себестоимости, а затем их оценка корректируется в зависимости от изменений доли инвестора в чистых активах предприятия, акции которого приобретаются. Отчет о прибылях и убытках инвестора отражает долю инвестора в результатах деятельности фирмы, акции которой приобретаются. Показатели, используемые для экономического анализа зависимости от конкретных целей анализа классифицируют на показатели, характеризующие экономический потенция фирмы и показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы [14, c. 263].

Финансовый менеджмент - это вид профессиональной деятельности, направленный на управление финансово-хозяйственной деятельностью фирмы на основе современных методов [17, c. 267].

Финансовый менеджмент включает:

разработку и реализацию финансовой политики фирмы с использованием различных финансовых инструментов;

принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизацию и выработку методов реализации;

информационное обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности фирмы;

оценку инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций;

оценку затрат на капитал;

финансовое планирование, регулирование и контроль;

организацию аппарата управления финансово-хозяйственной деятельностью фирмы.

Методы финансового менеджмента позволяют оценить:

риск и выгодность различных способов вложения денег;

эффективность работы фирмы;

скорость оборачиваемости капитала и его производительность.

Цель финансового менеджмента - выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения целей деятельности фирмы в целом или ее отдельных производственно-хозяйственных звеньев - центров прибыли.

Такими целями могут быть:

максимизация прибыли;

достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде;

увеличение доходов вкладчиков (или владельцев) фирмы;

повышение курсовой стоимости акции фирмы.

Задачи финансового менеджмента:

нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении;

определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования.

Основная задача финансового менеджмента - принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования как внешними, так и внутренними.

Поток финансовых ресурсов составляют денежные средства:

полученные в результате финансово-хозяйственной деятельности фирмы;

полученные на финансовых рынках посредством продажи акций, облигаций, получения кредитов;

возвращенные субъектами финансового рынка в качестве платы за капитал в виде процентов и дивидендов;

инвестированные и реинвестированные в развитие производственно-хозяйственной деятельности фирмы;

направленные на уплату налоговых платежей [5, c. 57].

Показатели, используемые для анализа финансовой отчетности предприятия, включают: показатели эффективности хозяйственной деятельности фирмы (Operating Performance Ratios) и показатели финансового положения фирмы и ее платежеспособности (Financial Position Ratios)

Показатели эффективности хозяйственной деятельности фирмы в свою очередь включают показатели: прибыли, рентабельности реализации продукции, рентабельности активов рентабельности собственного и заемного капитала, доходности акционерного капитала.

Показатели прибыли (Profitability Ratios) включают:

показатель подсчета валовой прибыли;

коэффициент валовой прибыли;

показатель подсчета чистой прибыли.

Показатель подсчета валовой прибыли (Gross Profit) представляет собой разность «чистых продаж» и «себестоимости реализованной продукции».

Коэффициент валовой прибыли (Gross Margin - Gjyn представляет собой отношение разности «чистых продаж» и «себестоимости реализованной продукции» к «чистым продажам»

Показатель подсчета чистой прибыли (Net Profit, Net Income). Чистая прибыль исчисляется после выплаты: налогов, дивидендов, процентов по облигациям, займам и кредитам, отчислений в пенсионные фонды.

Показатели рентабельности реализации продукции включают:

коэффициент прибыльности продаж;

коэффициент рентабельности продаж.

Коэффициент прибыльности продаж (Profit Margin Returnon Sales - ROS) представляет собой отношение прибыли (валовой, чистой или операционной) к стоимости реализованной продукции.

Коэффициент рентабельности продаж (Return on Sales - ROS) представляет собой отношение себестоимости проданной продукции в к величине чистых продаж.

Показатели рентабельности активов (Return on Assets - ROA) включают:

коэффициент рентабельности активов;

коэффициент рентабельности реального основного капитала (необоротных материальных активов).

Коэффициент рентабельности активов (ROA) может быть рассчитан как отношение чистой прибыли к величине активов

Коэффициент рентабельности реального основного капитала (Return on Fixed Assets) может быть рассчитана как отношение чистой прибыли к реальному основному капиталу

Показатели рентабельности собственного и заемного капитала включают:

коэффициент рентабельности собственного капитала;

коэффициент рентабельности инвестированного капитала.

Коэффициент рентабельности собственного капитала (Return on Equity - ROE) представляет собой отношение чистой прибыли к собственному капиталу

Коэффициент рентабельности инвестированного капитала представляет собой отношение чистой прибыли к сумме собственного и долгосрочного заемного капитала.

Показатели доходности акционерного капитала включают:

коэффициент доходности капитала;

прибыль на одну акцию;

показатель отношения рыночной цены акции к доходу на одну акцию;

коэффициент выплаты дивидендов;

коэффициент покрытия дивидендов по облигациям.

Коэффициент доходности капитала представляет собой отношение чистого дохода акционеров к среднегодовой стоимости акционерного капитала.

Прибыль на одну акцию (Earning per Share - EPS) рассчитывается как отношение чистого дохода акционеров к среднему числу обращающихся акций.

Показатель отношения рыночной цены акции к доходу на одну акцию (Price to Earnings Ratio - P/E) представляет собой отношение цены акции к прибыли на одну акцию.

Коэффициент выплаты дивидендов (Payout Ratio - PR) рассчитывается как отношение дивидендов к чистой прибыли.

Коэффициент покрытия дивидендов по облигациям (Time Interest Earned, Interest Coverage) представляет собой отношение доходов до выплаты налогов к процентным платежам по облигациям.

Показатели финансового положения фирмы и ее платежеспособности (Financial Position Ratios) включают показатели:

ликвидности;

оборачиваемости средств;

платежеспособности и устойчивости финансового положения фирмы.

Показатели ликвидности (Liquidity Ratio) включают:

коэффициент текущей ликвидности;

коэффициент срочной ликвидности;

показатель поступления наличных денежных средств.

Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio), именуемый также коэффициентом покрытия или коэффициентом общей ликвидности, рассчитывается как отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам

Коэффициент срочной ликвидности (Quick Ratio, Quick Assets Ratio) представляет собой отношение суммы денежных средств, легко реализуемых ценных бумаг и чистой дебиторской задолженности к величине краткосрочных обязательств

Показатель поступления наличных денежных средств (Cash Flow) характеризует поступление кассовой и банковской наличности от текущих операций по объему, срокам и структуре.

Показатели оборачиваемости средств (Efficienty Ratios) включают коэффициенты оборачиваемости:

активов;

дебиторской задолженности;

товарно-материальных запасов;

кредиторской задолженности.

Коэффициенты оборачиваемости активов (Return on Assets -ROA) представляет собой отношение величины чистых продаж к среднегодовой стоимости активов

Коэффициенты оборачиваемости дебиторской задолженности (Receivable Turnover) показывает, насколько быстро фирма получает платежи по счетам дебиторов (сколько раз в среднем в год дебиторская задолженность превращалась в денежные средства) и может быть рассчитан как отношение чистых продаж к средней сумме дебиторской задолженности

Коэффициент оборачиваемости товарно - материальных запасов (Inventory Turnover) представляет собой отношение себестоимости реализованной продукции к среднегодовой стоимость товарно-материальных запасов и показывает эффективность использования оборотных активов и отражает скорость реализации товарно - материальных запасов

Коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности (Accounts Payable Turnover, Payable Turnover) представляет собой отношение себестоимости реализованной продукции среднегодовой стоимости счетов к оплате и показывает, сколько требуется оборотов для оплаты выставленных фирме счетов и векселей

Показатели платежеспособности и устойчивости финансового положения фирмы (Solvency Ratios) включают коэффициенты:

собственности;

заемного капитала;

финансовой зависимости;

покрытия процента.

Коэффициент собственности (Equity Ratio) представляет собой отношение собственного капитала к общей сумме обязательств и собственного капитала.

Коэффициент заемного капитала (Debt Ratio) может быть рассчитан как отношение заемного капитала к общей сумме обязательств и собственного капитала.

Коэффициент финансовой зависимости (Financial Leverage, Debt to Equity, Debt Equity Ratio) рассчитывается как отношение заемного капитала к собственному.

Коэффициент покрытия процентов (Interest Coverage Ratio) представляет собой отношение прибыли до выплаты процентов и налогов к расходам по выплате процентов

Использование приведенных коэффициентов и показателей позволяет проанализировать как текущую хозяйственную деятельность организации, так и спрогнозировать перспективы ее развития, выработав необходимые рекомендации, регулировать и контролировать финансовую деятельность фирмы.

Подводя итог к первой главе нашего исследования можно сделать следующий вывод, что контроль является завершающей стадией, служит основанием для планирования, поскольку посредством контроля собирается информация обо всех показателях деятельности фирмы, использовании средств и состоянии объекта, вскрываются дополнительные резервы и возможности, определяются причины имеющихся недостатков в работе. Вся эта информация служит для дальнейшего прогнозирования. Более того, посредством контроля осуществляется проверка выполнения планов, их корректировка, выясняются причины их невыполнения.

1.3 ВИДЫ КОНТРОЛЯ

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, называется предварительным. [4, с.197]. Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности. [5, с.97].

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области .состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план - Прим. научн. ред.), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущим контролем. [4, с. 197]. Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. [5, с. 97]

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы - одно из наиболее широко распространенных явлений природы. Все живые организмы для того чтобы выжить, используют системы контроля на базе обратной связи. Поддержание внутренней температуры тела на уровне 36,6°С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью. Вы используете контроль с обратной связью, когда берете в руки какой-либо предмет. Ваши глаза видят этот предмет и посылают соответствующую информацию в мозг, а тот направляет команды мускулам дотянуться, взять и поднести этот предмет поближе. Когда руки направляются к этому предмету, глаза оценивают правильность выбранного направления, а мозг отдает мускулам соответствующие корректировочные команды. Если вы отключите системы обратной связи, закрыв глаза, то, если искомый предмет мал или быстро движется, велика вероятность, что ваши руки не сумеют захватить его из-за отсутствия контроля.

Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов (табл. 1.) и работают на одних и тех же принципах. [6, с.395-396]. Примером типичной простой системы контроля с обратной связью может служить термостат и обогреватель, используемый для регулирования температуры жилого помещения. Задача этой системы, в которой вы являетесь элементом, задающим конкретную цель, состоит в поддержании температуры помещения на определенном уровне. Термометр термостата является датчиком, осуществляющим мониторинг и измерение внешнего фактора, т.е. температуры воздуха.

Если измерения показывают, что температура выше или ниже заданного уровня, специальный коммутационный механизм преобразует эту информацию в форму, позволяющую системе начать действовать, т.е. в данном случае в электрические импульсы, которые включают или выключают обогреватель. До той поры, пока температура воздуха остается ниже заданного уровня, термостат продолжает передавать обогревателю команду продолжать работать.

Когда датчик получает информацию о том, что температура достигла требуемого уровня, он посылает электрический импульс, отключающий нагреватель. Процесс этот повторяется всякий раз, когда температура падает ниже требуемого уровня. При этом термостат и обогреватель действуют в качестве системы контроля, корректирующей отклонения температуры воздуха в помещении от заданного уровня. При условии, что такая система работает нормально, она будет обеспечивать соблюдение условий комфортности в данном помещении.

Системе термостат-обогреватель присущ ряд ограничений, характерных для всех систем с обратной связью. Эффективность датчика определяется его точностью. Если термометр измеряет температуру воздуха не точно, то и температура помещения будет, соответственно, отличаться от требуемого уровня. Кроме того, эта система не может реагировать на изменения температуры быстрее, чем это позволяют возможности термометра, коммутационного механизма и обогревателя. Помимо этого, термостат рассчитан на работу только в определенных климатических условиях. Его функционирование базируется на предположении, что климатические воздействия будут всегда сводиться к тому, чтобы понизить температуру в помещении ниже требуемого уровня. Если погода начнет меняться более радикально, как это, например, происходит летом, то подобная система перестанет функционировать и обеспечивать заданное значение температуры, - она просто не умеет понижать ее. Если вы хотите также предусмотреть и воздействие летней жары, вам понадобится устанавливать более сложную систему, которая может выбирать режим нагрева или охлаждения.

(Конечно, такая система будет стоить дороже, и использование более эффективного механизма может оказаться не по карману).[6, с. 395]

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на описанный выше термостат. И те и другие системы влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Но есть одно очень важное отличие. Система термостат - обогреватель - это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется после того, как работа выполнена.[4, с. 198].

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты. [6, с.97]

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции.[6, с.396-397]. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением». [6, с.397]

2. Регулирование и контроль деятельности общества с ограниченной ответственностью «ЗПИ «Альтернатива»

 

.1 Организационно-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ЗПИ «Альтернатива»

Общество с ограниченной ответственностью «Завод пластмассовых изделий «Альтернатива» (ООО «ЗПИ «Альтернатива») (Далее Общество) является юридическим лицом - коммерческой организацией.

Общество создано в 1995 году постановлением правительства РБ и переименовано в ООО Опытный экспериментальный завод по производству геофизической аппаратуры "Альтернатива" и действует на основании Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью", иного действующего законодательства, настоящего Устава.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Место нахождения предприятия: РБ, город Октябрьский, ул. 8 Марта, 9А.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

ООО ЗПИ "Альтернатива" - предприятие многопрофильное, с развитой инфраструктурой, с полным замкнутым циклом всех технологических процессов, необходимых для выпуска качественных изделий. Кроме производства, на свободных площадях открыт торговый комплекс "Нарышево", который по площадям и ассортименту предлагаемой продукции товаров для строительства, обустройства и ремонта дома является крупнейшим в западном регионе Башкортостана. Общая площадь торгово-складских помещений составляет более 25000 кв.м.

В составе имущества Общества выделяется резервный фонд, формируемый в размере 15 % от Уставного капитала путем ежегодного перечисления 5 % от чистой прибыли Общества до достижения фондом указанного размера.

Имущество, принадлежащее Обществу, учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета, установленными Федеральным законом "О бухгалтерском учете" и иными правовыми актами.

Общество вправе раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли, получаемой Обществом после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды, между участниками Общества или о направлении ее на формирования фондов Общества.

Решение об определении части прибыли Общества, распределяемой между его участниками, принимается общим собранием участников Общества.

Часть прибыли Общества, предназначенная для распределения между его участниками, распределяется пропорционально размерам их долей в уставном капитале Общества.

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание участников Общества (общее собрание участников, Собрание);

- Генеральный директор;

Высшим органом Общества является Общее собрание участников Общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором - единоличным исполнительным органом Общества. Генеральный директор Общества подотчетен общему собранию участников.

Генеральный директор Общества избирается общим собранием участников на три года.

Генеральный директор Общества может быть избран также и не из числа его участников.

Договор между Обществом и лицом, осуществляющим функции Генерального директора, подписывается от имени Общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников, на котором избрано лицо, осуществляющее функции Генерального директора, или участником Общества, уполномоченным решением общего собрания участников.

Реорганизация Общества (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) осуществляется по единогласному решению всех его участников в порядке, установленном действующим законодательством.

Реорганизация Общества влечет за собой переход его прав и обязанностей к правопреемнику.

Ликвидация Общества влечет его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

Общество может быть ликвидировано:

- по единогласному решению его участников;

по решению суда по основаниям, предусмотренным Гражданским кодексом Российской Федерации.

Участники Общества или орган, принявшие решение о ликвидации Общества, назначают ликвидационную комиссию (ликвидатора) и устанавливают порядок и сроки ликвидации в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и другими законами.

Ликвидация Общества считается завершенной, а Общество прекратившим свою деятельность, после внесения об этом записи в государственный реестр.

ООО Завод пластмассовых изделий "Альтернатива" можно назвать российским лидером производства продукции из пластмассы. Ассортимент регулярно обновляется. В последние несколько лет ООО "Альтернатива" является неизменным участником конкурса "Лучшие товары Башкортостана", а в 2007 году стало обладателем диплома "Сто лучших товаров России".

В 2009 году предприятие по итогам конкурса "Лучшие товары Башкортостана - 2009” вновь стало лауреатом и дипломантом в номинации "Промышленные товары для населения".

Постоянными покупателями предприятия являются более 1000 крупных и средних оптовых баз по всей России от Калининграда до Владивостока. Также есть партнёры в Белоруссии, Украине, Казахстане, Монголии.

На площадях завода расположен торговый комплекс "Нарышево", имеющий около 13 тыс. кв. м торговых площадей и около 12000 кв.м. складских помещений.

Основным направлением деятельности торгового комплекса "Нарышево" является розничная и оптовая торговля строительными и отделочными материалами. Регион, на который работает комплекс, большой.

Сочетание в товаре трех факторов - удобство, цена и качество, является основополагающим для современного покупателя. ООО Завод пластмассовых изделий "Альтернатива" в г. Октябрьском снабжает республику и страну изделиями хозяйственного обихода из пластмассы.

Эффективно применяется современное импортное оборудование. Основными поставщиками пресс-форм для изготовления изделий из пластмассы выступают предприятия из Турции (сотрудничество с которой осуществляется вот уже более десяти лет), Китая, Индии.

Осваиваются и новые направления в производстве. Помимо линейного и выдувного оборудования, налажена новая линия по выпуску двух видов шлангов, поливочного и гофрированного, применяемых как в быту, так и в промышленности. Расширена линия по выпуску пленки различной длины.

Поставщиками завода “ЛЕПСЕ” по пластмассам, резине, проводам, кабельной продукции, продукции химической промышленности, магнитным материалам и другим являются заводы России и стран СНГ, а основными потребителями выступают по товарам народного потребления оптовые базы и магазины, по изделиям, предназначенным для авиационной промышленности.

Схема распространения товаров народного потребления следующая: завод осуществляет отгрузку региональным дилерам, которые доводят продукцию до потребителя, а также существует возможность покупки непосредственно с завода за наличный и безналичный расчет.

Используются следующие методы стимулирования продаж: снижение цен на продукцию при больших объемах 5-20 тонн контейнер 3% от стоимости; отгрузка продукции под реализацию 20 банковских дней; дилерская сеть.

Основными конкурентами завода являются по производству кухонной техники: АО “Авиаприбор” РФ Москва, “Алькор” фирма РФ Санкт-Петербург, “Белвар” белорусское ПО Минск, Завод экспериментального машиностроения РФ Московская область Калининград.

Усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в т.ч. и испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

Производственная структура предприятия является цеховой, так как существует 3 уровня:

) аппарат заводоуправления, представленный следующими должностными лицами: генеральный директор, директор по производству и кадрам;

) аппарат управления цехом, состоящий из начальника цеха , двух его заместителей, экономиста, технолога, конструктора, энергетика, механика, секретаря (табельщицы);

) руководство участка в виде должностей старшего мастера и мастера участка.

2.2 Анализ фИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ЗПИ «Альтернатива»

В таблице 1 приведена динамика основных показателей по ООО «ЗПИ «Альтернатива».

Таблица 1

Динамика основных показателей по ООО ЗПИ «Альтернатива»

Наименование показателей	Ед. изм.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Объем реализованной продукции	тыс. руб.	228019	618716	1037415
Соотношение к прошлому году	%		271,3	167,7
Себестоимость	Тыс.руб	219168	546432	862411
Валовая прибыль	Тыс.руб	8851	72284	175004
Прибыль от продаж	Тыс.руб	8851	49352	131060
Прибыль до налогообложения	Тыс.руб	8496	44250	128196
Чистая прибыль	тыс. руб.	6431	34931	109033
Соотношение к прошлому году	%		543,1	312,1
Среднемесячная выработка	тыс. руб.	55,5	66,6	73,3
Соотношение к прошлому году	%		120	110,1
Среднесписочная численность	чел.	342	774	1180
Рентабельность продукции	%	4,0	9,0	15,2
Рентабельность продаж	%	3,9	8,0	12,6
Чистая рентабельность продаж	%	2,8	5,6	10,5
Среднемесячная заработная плата	руб.	9500	11160	12040
Соотношение к прошлому году	%		117,1	107,9

Источником являются данные годового отчета Общества.

Из таблицы видно, что чистая прибыль в 2009 году выросла в 3,1 раза, рост объема реализации составляет 167,7 %. Из года в год растет темп роста рентабельности продукции (15,2 % -2009 год, 9,0 % -2008 год), что свидетельствует об эффективной ценовой политике и качестве продукции.

Далее рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО ЗПИ «Альтернатива», приведенных в таблице 2.

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности

Тыс. руб.

№ п/п		Показатели	2009	2010	2011	Изменение (+, -)	Темп роста, %	Изменение (+, -)	Темп роста, %
1		2	3	4	5	6	7	8	9
1		Выручка от продаж, тыс. руб.	1037415,00	1281251,00	1260732,00	243836,00	123,50	-20519,00	98,40
2		Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	862411,00	1018325,00	995778,00	155914,00	118,08	-22547,00	97,79
3		Чистая прибыль, тыс. руб.	109033,00	26200,00	21146,00	-82833,00	24,03	-5054,00	80,71
4		Среднесписочная численность персонала, чел.	1598,00	1687,00	1987,00	89,00	105,57	300,00	117,78
5		Материальные затраты, тыс. руб.	25087,00	104400,00	190343,00	79313,00	416,15	85943,00	182,32
6		Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	153651,50	264833,00	419245,50	111181,50	172,36	154412,50	158,31
7	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.		91065,50	233363,50	438984,00	142298,00	256,26	205620,50	188,11
8	Производительность труда, тыс. руб.		649,20	759,48	634,49	110,29	116,99	-124,99	83,54
9	Фондоотдача, руб.		6,75	4,84	3,01	-1,91	71,65	-1,83	62,16
10	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты		11,39	5,49	2,87	-5,90	48,20	-2,62	52,31
11	Средняя продолжительность одного оборота, дни		31,60	65,57	125,35	33,97	207,49	59,78	191,17
12	Затраты на 1 руб. продаж, руб.		0,83	0,80	0,80	-0,04	95,57	0,00	100,16

Анализ данных таблицы 2 показал, что в 2011 году выручка от продаж уменьшилась на 20519 тыс. руб., это произошло из-за увеличения себестоимости реализованной продукции на 22547 тыс. руб., также это повлияло на материальные затраты - она увеличилась на 85943 тыс. руб.

Увеличение себестоимости реализованной продукции в 2010 году повлияло на чистую прибыль - она уменьшилась на 5054 тыс. руб. и составила 21146 тыс.руб.

Уменьшение коэффициента оборачиваемости оборотных активов в 2011 году на 2,62 тыс. руб. также отрицательно повлияло на изменение фондоотдачи уменьшилась на 1,83тыс. руб. Производительность труда снизилась на 124,99 тыс. руб.

На протяжении анализируемого периода с 2009 по 2011 годы, себестоимость имела резкие колебания, благодаря следующим факторам:

рост объемов производства и реализации продукции;

рост рыночной стоимости закупаемых материалов и сырья, как основного элемента себестоимости. Данные факторы оказывали равнозначное влияние на размер себестоимости. Увеличение себестоимости повлияло на затраты на 1 рубль продаж уменьшилась на 0,03 тыс. руб.(рисунок 1)

Рисунок 1. Изменение затрат на 1 рубль продаж за 2009-2011 г.г.

Из-за увеличения среднегодовой стоимости основных фондов на 111181 тыс.руб., увеличилась среднегодовая стоимость оборотных средств. Также из-за увеличения среднегодовой стоимости оборотных активов увеличилась среднегодовая продолжительность одного оборота на 33,97 тыс. руб.

Анализ основных показателей деятельности компании в отчетном 2011 по сравнению с прошлым годом позволяет сделать вывод, что в отчетном периоде наблюдается некоторое снижение валовых технико-экономических показателей производственно хозяйственной деятельности компании.

Чтобы определить возможность и целесообразность применения в структуре внутреннего мониторинга показателей, проведем оценку деятельности ООО «ЗПИ «Альтернатива» с применением как традиционных финансовых коэффициентов, так и с использованием показателей, основанных на экономической добавленной стоимости, по следующим основным направлениям:

анализ ликвидности и платежеспособности;

анализ финансовой устойчивости;

оценка деловой активности;

анализ показателей рентабельности.

Для анализа финансового устойчивости предприятия ООО «ЗПИ «Альтернатива» рассмотрим следующие показатели и коэффициенты, приведённые ниже (таблица3).

Следующим этапом анализа финансовой состояния предприятия является анализ финансовой устойчивости предприятия представленный в таблице 3. Расчёт коэффициентов финансовой устойчивости рассмотрен в таблице 3 первой главы дипломной работы.

Таблица 3

Показатели финансовой устойчивости

Наименование	Рекомендуемые	2009	2010	2011	Изменения	Изменения
показателя	значения				2010-2009	2011-2010
1	2	3	4	5	6	7
Коэффициент капитализации	не выше 1,5	2,88	1,57	0,43	-1,32	-1,14
Коэффициент обеспечения собственными источниками финансирования	>0,5	-1,66	-0,69	-0,22	0,96	0,47
Коэффициент финансовой независимости	>0,4-0,6	0,26	0,39	0,33	0,13	-0,06
Коэффициент финансирования	>0,7	0,35	0,64	0,50	0,29	-0,14
Коэффициент финансовой устойчивости	>0,6	0,74	0,61	0,40	-0,13	-0,21

Как показывают данные таблицы 3, в 2010 году по сравнению с 2009 годом коэффициент капитализации снизился на 1,32 пункта и составил 1,57- это является отрицательным фактором, т.к. он выше нормативного (не выше 1,5) и показывает, сколько заёмных средств предприятие привлекает на 1 рубль вложенных в активы собственных средств.

Коэффициент обеспечения собственными источниками финансирования вырос на 0,96 пункта и составил -0,69; что является отрицательным фактором деятельности предприятия, т.к. он ниже нижней границы по нормативу (нижняя граница 0,1), этот коэффициент показывает какая часть оборотных активов финансируется за счёт собственных источников.

Коэффициент финансовой независимости увеличился на 0,13 пункта и составил 0,39; он практически соответствует нормативному значению (больше 0,4-0,6), но всё же мы видим, что он достаточно низок и говорит о том, что собственникам принадлежат 39% в стоимости имущества.

Этот вывод подтвердил и коэффициент финансирования, который увеличился на 0,29 пункта и составил 0,64; что ниже нормативного (больше 0,7).

В 2011 году по сравнению с 2010 годом коэффициент капитализации уменьшился на 1,14 пункта и составил 0,43. Это является отрицательным фактором, т.к. он не соответствует нормативному значению (не выше 1,5).

Он показывает, что заёмных средств предприятие привлекает меньше на рубль вложенных в активы собственных средств.

Коэффициент обеспечения собственными источниками финансирования увеличился на 0,47 пункта и составил -0,22; что является отрицательным фактором деятельности предприятия, т.к. он не достиг нижней границы по нормативу (нижняя граница 0,1).

Этот коэффициент показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счёт собственных источников.

Коэффициент финансовой независимости уменьшился на 0,06 пункта и составил 0,33; он соответствует нормативному значению (больше 0,4-0,6), но всё же мы видим, что он достаточно низок и говорит о том, что собственникам принадлежат 33% в стоимости имущества (Рисунок 2)

Рисунок 2. Изменение коэффициента финансовой независимости за 2009-2011 г.г.

Этот вывод подтвердил и коэффициент финансирования, который снизился на 0,14 пункта и составил 0,50; что не соответствует нормативному значению (больше 0,7) и показывает, что 50% деятельности финансируется за счёт собственных средств. Это является положительным фактором деятельности предприятия.

Наиболее полная финансовая устойчивость предприятия может быть раскрыта на основе изучения равновесия между статьями актива и пассива баланса (таблица 4), [18, с. 68].

Таблица 4

Определение типа финансовой устойчивости предприятия

тыс. руб.

Показатель	2009	2010	2011	Изменения 2010-2009	Изменение 2011-2010
1	2	3	4	5	6
Собственный капитал	150520	310673	330247	160153	19574
Внеоборотные активы	255017	389440	451818	134423	62378
Собственные оборотные средства	-104497	-78767	-121571	25730	-42804
Долгосрочные пассивы	0	34250	71005	34250	36755
Долгосрочные источники формирования запасов	34250	71005	34250	36755
Краткосрочные кредиты и займы	0	73723	156377	73723	82654
Кредиторская задолжен- ность по товарным опера- циям производственного назначения	30501	247619	436861	217118	189242
Основные источники фор- мирования запасов	89957	323116	105811	233159	-217305
Общая величина запасов	25087	104400	190343	79313	85943
Излишек (+) / недостатк (-) СОС	-129584	-102626	-311914	26958	-209288
Излишек (+) / недостатк (-) ДИФЗ	34369	-102626	-240909	-136995	-138283
Излишек (+) / недостатк (-) ОИФЗ	64870	218716	-84532	153846	-303248
Тип финансовой устойчивости согласно классификации	(0;1;1)	(0;0;1)	(0;0;0)

Из таблицы 4 следует, что в 2009 году, 2010 году, в 2011 году предприятие находилась в различном финансовом положении.

Общая величина запасов в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 79313 тыс. руб. и составила 104400 тыс. руб.; в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 85943 тыс. руб. и составила 190343тыс. руб.

Рассмотрим показатели обеспеченности запасов источниками их формирования в динамике. Обеспеченность собственными оборотными средствами увеличилась.

С 2009 года по 2010 год их величина уменьшилась на 136995 тыс. руб. и составила -102626 тыс. руб. Это является отрицательным фактором с точки зрения финансовой устойчивости.

С 2010 года по 2011 год собственные оборотные средства, уменьшилась на 138283 тыс. руб. и составили 240909 тыс. руб., их недостаток увеличился.

Обеспеченность долгосрочными источниками формирования запасов аналогично ситуации с обеспеченность собственными оборотными средствами.

Обеспеченность предприятия основными источниками формирования запасов увеличились в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 34250 тыс. руб. и составила 34250 тыс. руб., но всё же он находится в излишке.

Это произошло из - за увеличения кредиторской задолженности по товарным операциям производственного назначения на 217118 тыс. руб. и составившее 247619 тыс. руб.

В 2011 году по сравнению с 2010 годом обеспеченность предприятия основными источниками формирования запасов уменьшилась на 217305 тыс. руб. и составила 105811 тыс. руб. Финансовый мониторинг ООО «ЗПИ «Альтернатива» начинается с анализа имущественного положения.

Анализ начнем с рассмотрения состава и структуры имущества ООО «ЗПИ «Альтернатива».

Данные таблицы 8 заполняются на основании бухгалтерских балансов, представленных в ПРИЛОЖЕНИЯХ 1 - 3.

Проанализировав состав и структуру имущества ООО «ЗПИ «Альтернатива» по данным таблицы 4 можно сделать вывод о том, что стоимость активов в 2011 году возросла на 608042 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом и составила 994490 тыс. руб.

Сумма оборотных активов увеличилась в основном из-за роста дебиторской задолженности, которая увеличилась на 235644 тыс. руб. и на конец 2011 года составила 321382 тыс. руб. Увеличение дебиторской задолженности не является положительным, свидетельствует о том, что у предприятия остается меньше свободных денежных средств для осуществления хозяйственной деятельности.

Таблица 4

Анализ имущественного положения

Тыс. руб.

Актив	2009	2010	2011	2010/2009		2011/2009		Темп прироста, %
				Абсол., тыс. руб.	Относит., %	Абсол., тыс. руб.	Относит., %	2010 год	2011 год
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Внеоборотные активы
Нематериальные активы	466	565	508	99	121,24	42	109,01	21,24	9,01
Основные средства	254 397	319 207	449 646	64 810	125,48	195 249	176,75	25,48	76,75
Незавершенное строительсво	0	69 637	0	69 637		0
Прочие внеоборотные активы	0	0	0	0	0,00	0	0,00	-100,00	-100,00
Отложенные налоговые активы	139	31	1 664	-108	22,30	1 525	1 197,12	-77,70	1097,12
Итого по разделу 1	255 002	389 440	451 818	134 438	152,72	196 816	177,18	52,72	77,18
2. Оборотные активы
Запасы	25 087	104 400	190 343	79 313	416,15	165 256	758,73	316,15	658,73
в том числе:
сырьё, материалы и другие аналогичные ценности	21 904	100 719	102 346	78 815	459,82	80 442	467,25	359,82	367,25
затраты в незавершенном строительстве
готовая продукция и товары для перепродажи	1 948	2 391	3 456	443	122,74	1 508	177,41	22,74	77,41
расходы будущих периодов	1 235	1 290	3 456	55	104,45	2 221	279,84	4,45	179,84
НДС	12 423	12 423	12 423	0	100,00	0	100,00	0,00	0,00
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 мес)
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев)	85 738	218 049	321 382	132 311	254,32	235 644	374,84	154,32	274,84
в том числе покупатели и заказчики	41 046	10 178	15 467	-30 868	24,80	-25 579	37,68	-75,20	-62,32
прочие оборотные активы	5 775	109	17 995	-5 666	1,89	12 220	311,60	-98,11	211,60
Денежные средства	2 423	15	529	-2 408	0,62	-1 894	21,83	-99,38	-78,17
краткосрочные финансовые вложения		300	0	300		0		-100,00	-100,00
Итого по разделу 2	131 446	335 296	542 672	203 850	255,08	411 226	412,85	155,08	312,85
БАЛАНС	386 448	724 736	994 490	338 288	187,54	608 042	257,34	87,54	157,34
Пассив
3. Капитал и резервы
Уставной капитал	125	125	125	0	100,00	0	100,00	0,00	0,00
добавочный капитал
резервный капитал	163 953	163 953	163 953	0	0,00	0	0,00	-100,00	-100,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	150 395	146 595	166 169	-3 800	97,47	15 774	110,49	-2,53	10,49
Итого по разделу 3	314 473	310 673	330 247	-3 800	98,79	15 774	105,02	-1,21	5,02
4. Долгосрочные обязательства	0	34 250	71 005	34 250	0,00	71 005	0,00	-100,00	-100,00
Итого по разделу 4	0	34 250	71 005	34 250	0,00	71 005	0,00	-100,00	-100,00
5.Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	0	73 723	156 377	73 723	0,00	156 377	0,00	-100,00	-100,00
Кредиторская задолженность	71 975	306 084	436 861	234 109	425,26	364 886	606,96	325,26
в том числе:
Прочие кредиторы	0	6	0	6	0,00	0	0,00	-100,00	-100,00
Доходы будущих периодов
Итого по разделу 5	71 975	379 813	593 238	307 838	527,70	521 263	824,23	427,70	724,23
БАЛАНС	386 448	724 736	994 490	338 288	187,54	608 042	257,34	87,54	157,34

Такое значительное увеличение произошло за счет роста стоимость оборотных и внеоборотных активов. Внеоборотные активы возросли в основном за счет роста стоимости основных средств на 196816 тыс. руб., а их стоимость на конец 2011 года составила 451818 тыс. руб. Данный фактор является положительным показателем деятельности предприятия и свидетельствует о наращивании производственных мощностей.

Сумма оборотных активов увеличилась в основном из-за роста дебиторской задолженности, которая увеличилась на 235644 тыс. руб. и на конец 2011 года составила 321382 тыс. руб. Увеличение дебиторской задолженности не является положительным, свидетельствует о том, что у предприятия остается меньше свободных денежных средств для осуществления хозяйственной деятельности.

Однако по структуре можно сделать вывод о том, что доля дебиторской задолженности в составе активов уменьшилась, а значит, ее рост мог произойти за счет увеличения объема продаж продукции, и не является показателем неплатежеспособности покупателей.

Собственный капитал предприятия за рассматриваемый период увеличился на 15774 тыс. руб., и его сумма в 2011 году составила 330247 тыс. руб. Такое увеличение произошло в большей степени за счет нераспределённой прибыли на 15774 тыс. руб. и составила она на конец 2011 года 166169 тыс.руб.

Рисунок 3. Изменение имущества ООО ЗПИ «Альтернатива»

Также за рассматриваемый период увеличились обязательства предприятия на 592268 тыс. руб. Данное увеличение произошло в большей степени за счет того, что в 2011 году у предприятия появились долгосрочные обязательства в размере 71005 тыс. руб.

Краткосрочные обязательства увеличились на 521263 тыс. руб. за счет роста кредиторской задолженности на 364886 тыс. руб. Однако произошло увеличение кредитов и займов, их сумма увеличилась на 156377тыс. руб.

Следующим шагом анализа финансово - хозяйственной деятельности предприятия будет анализ дебиторской и кредиторской задолженности который представлен в таблице 5 и таблице 6.

Как видно из таблицы 5, в 2011 году по сравнению с 2009 годом дебиторская задолженность увеличилась на 235644 тыс. руб. и составила 321382 тыс.руб. Увеличение дебиторской задолженности является отрицательным показателем деятельности предприятия, так как у предприятия уменьшаются денежные средства для осуществления своей деятельности.

Таблица 5

Анализ состава и динамики дебиторской задолженности

Тыс.руб.

№ п/п	Показатели	2009	2010	2011	2010/2009		2011/2009		Темп прироста, %
					Абсол., тыс. руб.	Относит., %	Абсол., тыс. руб.	Относит., %	2010 год	2011 год
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	Дебиторская задолженность (более чем через 12 мес)
2	Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев)	85 738	218049	321382	132311	254,32	235644	374,8	154,3	274,8
	покупатели и заказчики	41 046	10 178	82 045	-30 868	24,80	40 999	199,8	-75,20	99,89
	авансы выданные	44 692	148171	98 086	103479	331,54	53 394	219,4	231,5	119,4
	прочие дебиторы	0	59 700	141251	59 700	0,00	141251	0,00	-100,0	-100,0

Таблица 6

Анализ состояния займов и кредиторской задолженности

Тыс. руб.

№ п/п	Показатели	2009	2010	2011	2010/2009		2011/2009		Темп прироста, %
					Абсол., тыс. руб.	Относ, %	Абсол., тыс. руб.	Относ, %	2010 год	2011 год
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	Долгосрочные кредиты и займы	163953	29 440	60 629	-134513	0,00	-103324	0,00	-100,0	-100,0
2	Кредиторская задолженность, всего	71 975	306084	436 861	234 109	425,26	364886	606,96	325,26	506,96
	в том числе:
	поставщики и подрядчики	30 501	108 216	152 488	77 715	354,79	121 987	499,94	254,79	399,94
	расчёты по налогам и сборам	14 458	5 581	39 653	-8 877	38,60	25 195	274,26	-61,40	174,26
	кредиты	0	73 723	211 368	73 723	0,00	211 368	0,00	-100,0	-100,0
	авансы полученные	26 009	180 041	52 964	154 032	692,23	26 955	203,64	592,23	103,64
	прочие кредиторы	1007,0	46739,0	33 352,0	45 732	4641,4	32 345	3 312,0	4541,4	3212,0

финансовый менеджмент контроль корпоративный

Из таблицы 6 видно, что в 2011 году по сравнению с 2009 годом кредиторская задолженность увеличилась на 364886 тыс. руб. и составила 3436861 тыс.руб., что является отрицательным фактором деятельности предприятия, так как увеличиваются заёмные средства предприятия, и вследствие чего увеличивается финансовая зависимость предприятия. Также этому свидетельствует увеличение долгосрочных кредитов и займов на 103324 тыс.руб. и составивших на конец 2011 года 60629 тыс.руб.

Для установления платёжеспособности и ликвидности предприятия ООО ЗПИ «Альтернатива» для начала следует провести анализ активов и пассивов баланса по степени ликвидности (таблица 7).

Таблица 7

Анализ ликвидности баланса

Актив	2009	2010	2011	Пассив	2009	2010	2011	Платёжный излишек или недостаток (+,-)
								2009	2010	2011
Наиболее ликвидные активы (А1)	2458	424	529	Наиболее срочные Обяза-ва (П1)	0	73723	436861	-2458	73299	436332
Быстрореализуемые активы (А2)	85738	218049	321382	Кратокос-ые пассивы (П2)	71975	306090	156377	-13763	88041	-165005
Медленно реализуемые активы (А3)	43235	116823	220761	Долгосрочные пассивы (П3)	163953	34250	71005	120718	-82573	-149756
Труднореализуемые активы (А4)	255017	389440	451818	Постоянные пассивы (П4)	150520	310673	330247	-104497	-78767	-121571
Итого	386448	724736	994490	Итого	386448	724736	994490	0	0	0

Из таблицы 7 видно, что в 2011 году баланс предприятия не имеет абсолютную ликвидность, так как не выполняется первое равенство (529 < 436861) это говорит о том, что у предприятие недостаток в наиболее ликвидных активах, это отрицательный показатель деятельности предприятия.

Не выполнение четвёртого неравенства (451818 > 330247) свидетельствует о не соблюдении одного из условий финансовой устойчивости - наличие у предприятия оборотных средств, что является отрицательным фактором.

В 2010 году баланс предприятия имеем аналогичную ситуацию, что и в 2011 году. Для анализа платежеспособности организации рассчитываются финансовые коэффициенты платёжеспособности (таблица 9).

Принято считать, что нормальный уровень коэффициента абсолютной ликвидности должен быть 0,2.

Таблица 8

Анализ финансовых коэффициентов платёжеспособности

тыс. руб.

№ п/п	Показатели	2009	2010	2011	Изменение 2011/2009
					тыс. руб.	темп роста,%
1	Коэффициент текущей ликвидности	1,83	0,88	0,91	-0,91	50,09
2	Коэффициент быстрой ликвидности	1,23	0,58	0,54	-0,68	44,28
3	Абсолютный (срочный) коэффициент ликвидности	0,034	0,00	0,001	- 0,03	2,61
4	Коэффициент ликвидности исходя из наличия денежных средств	0,48	0,41	0,42	-0,06	88,13

Из таблицы 8 видно, что коэффициент текущей ликвидности в 2011 году по сравнению с 2009 годом, уменьшился на 0,91 пункта и составил 0,91, что является отрицательным фактором деятельности предприятия, так как он ниже нормативного значения (больше 2).

Коэффициент быстрой ликвидности также снизился на 0,68 пункта и составил 0,54, что также является негативным фактором в деятельности предприятия, так как он ниже нормативного значения (больше 1).

Рисунок 4. Изменение коэффициента текущей ликвидности за 2009- 2011гг.

Абсолютный коэффициент ликвидности имеет тенденцию к снижению на 0,333 пункта и составил 0,001, что ниже нормативного (более 0,2).

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что предприятию необходимо предпринять мероприятия по увеличению ликвидных активов и уменьшению постоянных пассивов, что позволит повысить платёжеспособность предприятия Следующим этапом является анализ деловой активности предприятия, коэффициенты деловой активности представлены в таблице 9.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала в 2011 году по сравнению с 2010 годом уменьшился на 0,72 и составил 1,27, это является положительным показателем, так как количество оборотов всего капитала сократился.

Фондоотдача в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 7,72 и составила 25,39, что является положительным показателем деятельности предприятия, так как этот показатель показывает эффективность использования основных средств.

Таблица 9

Коэффициенты деловой активности

Наименование коэффициента	2009	2010	2011	Абсолютные изменения		Относительные изменения
				2010-2009	2011-2010	2010/ 2009	2011/ 2010	Изменения	2,68	1,77	1,27	-0,92	-0,50	0,66	0,72	0,06
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	7,89	3,82	2,32	-4,07	-1,50	0,48	0,61	0,12
Фондоотдача	4,07	3,29	25,39	-0,78	22,10	0,81	7,72	6,91
Коэффициент отдачи собственного капитала	6,89	4,12	3,82	-2,77	-0,31	0,60	0,93	0,33
Оборачиваемость материальных средств	0,02	0,08	0,15	0,06	0,07	3,37	1,85	-1,52
Оборачиваемость денежных средств	0,0024	0,0003	0,0004	-0,002	0,00	0,14	1,27	1,13
Коэффициент оборачиваемости средств в расчётах	12,10	5,88	3,92	-6,22	-1,95	0,49	0,67	0,18
Срок погашения дебиторской задолженности	0,08	0,17	0,25	0,09	0,08	2,06	1,50	-0,56
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	14,59	4,24	2,89	-10,35	-1,35	0,29	0,68	0,39
Срок погашения кредиторской задолженности	0,07	0,24	2,72	0,17	2,48	3,44	11,51	8,07
Длительность процесса производства	0,002	0,002	0,002	0,00	0,00	0,84	0,98	0,14

Коэффициент отдачи капитала в 2011 году имеет во всех периодах тенденцию к уменьшению и в 2011году он составил 3,82, это является отрицательной тенденцией деятельности предприятия, так как данный показатель говорит о том, сколько тыс. руб. выручки приходится на одну тыс. рублей вложенного собственного капитала.

Срок погашения дебиторской задолженности имеет тенденцию к увеличению, что является отрицательным показателем, т.к. у предприятия сокращаются свободные денежные средства. Предприятию необходимо принять мероприятия по снижению дебиторской задолженности.

Анализ доходов и расходов организации проводится в таблице 10 по данным формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» из ПРИЛОЖЕНИЙ 4 - 6.

Таблица 10

Анализ динамики и структуры финансовых результатов

Тыс.руб.

№ п/п	Показатели	2009		2010		2011		Изменение 2011/2009
		тыс. руб.	уд. вес,%	тыс. руб.	уд. вес,%	тыс. руб.	уд. вес,%	тыс. руб.	уд. вес,%	темп роста,%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	Выручка	9972231	100,00	1 281251	100,0	1 260732	100,0	223317	0,00	121,53
2	Себестоимость	822219	83,13	1 018325	79,48	995 778	78,98	133367	-4,15	115,46
3	Валовая прибыль	175 004	16,87	262 926	20,52	264 954	21,02	89 950	4,15	151,40
4	Коммерческие расходы	0	0,00	36 690	2,86	96 309	7,64	96 309	7,64	0,00
5	Управлен. расходы	43 944	4,24	179 760	14,03	97 525	7,74	53 581	3,50	221,93
6	Прибыль (убыток) от продаж	131 060	12,63	46 476	3,63	71 120	5,64	-59940	-6,99	54,27
7	Проценты к получению	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00
8	Проценты к уплате	0	0,00	3 152	0,25	9 884	0,78	9 884	0,78	0,00
9	Доходы от участия в др.организациях	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00
10	Прочие доходы	1 080	0,10	6 322	0,49	140 091	11,11	139 011	11,01	12971,3
12	Итого прибыль (убыток) до налогообложения	128 196	12,36	33 226	2,59	28 766	2,28	-99 430	10,08	22,44
	Прочие расходы	3 944	0,38	16 420	1,28	172 561	13,69	168 617	13,31	4 375,28
13	Налог на прибыль	19 163	1,85	2 246	0,18	3 688	0,29	-15 475	-1,55	19,25
14	Чистая прибыль	109 033	10,51	26 200	2,04	21 146	1,68	-87 887	-8,83	19,39

Из таблицы 10 видно, что в 2011 году по сравнению с 2009 годом выручка предприятия увеличилась на 223317 тыс. руб. и составила 1260732тыс. руб., к тому же мы видим увеличение себестоимости продукции на 133367 тыс. руб. и составила она в 2011 году 995778 тыс. руб.

Положительным является то, что темп роста выручки предприятия выше, чем темп роста себестоимости продукции. Однако мы видим увеличение коммерческих и управленческих расходов на 96309 тыс. руб. и на 53581 тыс. руб. соответственно, Однако предприятие получило всё же прибыль от продаж, которая составила 71120 тыс. руб.

Отрицательным фактором является снижение прибыли до налогообложения на 99430 тыс. руб. и составившей 28766 тыс. руб. В основном это произошло из-за увеличения процентов к уплате на 9884 тыс.руб. и прочих расходов на 168617 тыс.руб.

Все эти факторы повлияли на чистую прибыль предприятия, которая в 2011 году по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 87887 тыс.руб. и составила 21146 тыс. руб. (рисунок 5), что является отрицательным показателем деятельности предприятия.

Рисунок 5. Изменение чистой прибыли ООО ЗПИ «Альтернатива»

Таблица 11

Показатели рентабельности предприятия (%)

№ п/п	Показатели	2009	2010	2011	Изменение 2011/2009 (+,-)
1	Рентабельность капитала	34,67	7,60	5,27	-29,40
2	Рентабельность собственного капитала	72,44	8,43	6,40	-66,03
3	Рентабельность продаж (реализации)	12,63	3,63	5,64	-6,99
4	Рентабельность продукции	12,03	2,12	1,78	-10,25
5	Рентабельность производственных фондов	82,96	7,81	4,83	-78,13
6	Рентабельность текущих активов	28,21	0,00	2,13	-26,09
7	Рентабельность основных фондов	51,81	8,21	4,70	-47,10

Из таблицы 11 видно, что рентабельность продаж в 2011 году по сравнению с 2009 годом снизилась на 6,99 пункта и составила 5,64 данный коэффициент показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Рентабельность продукции также имеет тенденцию к снижению, так он уменьшился на 10,25 и составил 1,78, что означает, что предприятия получает 1,78 тыс.руб. прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Также видим снижение эффективности использования активов предприятия, этому свидетельствует уменьшение рентабельности производственных фондов и рентабельности основных фондов. Таким образом, наблюдается снижение по всем показателем рентабельности предприятия, в связи, с чем встаёт необходимость проведения мероприятий по их увеличению.

 

2.3 Регулирование и контроль управленческой деятельности ООО «ЗПИ «Альтернатива»

Процесс планирования производственной деятельности начинается с построения дистрибуционного плана. В частности маркетинговый отдел совместно с отделом продаж, предоставляет центральному отделу планирования информацию о прогнозах продаж по количеству и ассортименту, то есть о потребности по всему региону. Эта информация консолидируется в общий дистрибуционный план. Причем дистрибуционный план составляется на разные сроки. Долгосрочный план дистрибуции, составляемый на основе долгосрочных целей компании, далее конкретизируется в среднесрочных и краткосрочных планах.

Производственная программа составляется при планировании производства какого-либо изделия. Планирование производства продукции включает в себя планирование производства готовой продукции и ее составляющих, поставляемых заказчику, планирование обеспечения производства продукции сырьем, ингредиентами и др. материалами, энергоносителями, оборудованием, инструментом, оснасткой, производственным персоналом. Таким образом, производственная программа составляется для продукции, производимой, для сбыта и продукции.

Планирование производства продукции осуществляется на основе заключенных договоров (контрактов) на поставку продукции, принятых заявок заказчиков, прогнозов заказов по результатам маркетинговых исследований, имеющихся запасов готовой продукции на складах предприятия.

После составления плана производства, с учетом имеющихся норм и объема производства, производственным отделом планируются необходимые сырье и материалы.

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. Основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить.

Любая производственная деятельность предполагает осуществление хозяйственных операций и ведение контроля этих операций. Контроль включает в себя процедуру сбора данных, их регистрации и обработки. Такие процедуры могут выполняться как вручную, так и с помощью компьютеров. Соответствующие процедуры, выполняемые на компьютере, называются программируемыми процедурами контроля. Система на базе компьютера обычно, включает в себя набор как ручных, так и компьютеризованных процедур, обеспечивающих регистрацию данных по производственным операциям с самого начала и до завершения производства. [42, с. 24]

Механизм системы производственного контроля должен обеспечивать:

- наблюдение за всеми без исключения факторами производственной деятельности;

однозначную идентификацию производственных операций и фактов хозяйственной деятельности в документах таким образом, чтобы не было расхождений;

- правильность оценки перебоя в производстве;

своевременное, правильное и оперативное формирование внешней и внутренней подачи информации.

В механизме контроля на данном предприятии используется два основных типа данных информации:

- нормативно-справочная информация (НСИ);

данные по производственным операциям.

НСИ имеет постоянный или почти постоянный характер и периодически используется при обработке прочей информации.

Данные по производственным операциям носят в каждом конкретном случае индивидуальный характер. Ошибки в НСИ имеют более серьезные последствия по сравнению с ошибками в данных по производственным операциям, поскольку повлияют на эти данные прежде, чем будут исправлены. Особенно часто это проявляется в компьютеризированных системах, в которых НСИ формируется обычно в самом начале создания системы. Концептуально система производственного контроля обособлена от бухгалтерских процедур, образующих третий элемент структуры контроля. Однако на практике такого разделения между системой бухгалтерского учета, использующейся для достижения целей контроля, и процедурами производственного контроля хозяйственных операций не существует.

Именно поэтому состав и содержание контрольных процедур зависит от элементов системы бухгалтерского учета, например средств обработки, объема хозяйственных операций, уровня совершенства и т.п. [19, с. 125]

Контроль за качеством и безопасностью на ООО «ЗПИ «АЛЬТЕРНАТИВА»осуществляется лабораторией.

В пробе от каждой партии изделия в лаборатории предприятия определяют качество, прочность и другие параметры. При подозрении на фальсификацию изделие должно быть передано в переработку.

На ООО «ЗПИ «АЛЬТЕРНАТИВА»существуют следующие направления оценки качества:

а. Определение внешнего вида и консистенции

б. Определение цвета.

в. Определение запаха.

г. Определение плотности.

з. Определение группы чистоты. Этот метод основан на отделении механической примеси из дозированной пробы изделия путем визуального сравнения наличия механической примеси на фильтре с образцом сравнения.

к. Отбор проб готовых продуктов. Для контроля качества готовой продукции делают выборку от каждой партии. Раньше объем выборки устанавливался в соответствии с ГОСТами. Однако с декабря 2001 года на предприятии началось внедрение Международных стандартов ИСО серии 9000.

"Диспетчирование" подразумевает учет процесса выполнения работ по закрытию Наряд Заданий. В рамках производится детальное журналирование по видам работ в разрезе каждого конкретного исполнителя и рабочего центра, тем самым накапливаются статистические данные для формирования метрик (количественных характеристик действующих процессов предприятия). Процесс журналирования подразумевает автоматическое накопление данных для их дальнейшего анализа и преобразования в нормативы.

При наличии третьего уровня планирования контроль за ходом проекта производиться в рамках спланированных заданий, обеспечивая реальное журналирование работ, диспетчирование исполнение плановых заданий и контроль за возникновением узких мест в реальном режиме времени.

Базовые данные, используемые при диспетчировании (нормативы на организационный и элементные аспекты), подлежат формализации, учету в информационных системах и непрерывному уточнению. Результаты и характеристики выполняемых работ постоянно сравниваются с нормативами. Корректирующие действия выполняются тогда, когда действительные результаты значительно отклонились от плановых. [23, с. 215]

Планирование производственной деятельности невозможно проанализировать и оценить его качество без проведения постоянного мониторинга и контроля над исполнением планов.

Основным показателем, характеризующим степень выполнения плана, является критерий качества разработки и выполнения планов, отражающий степень адекватности теоретической модели планового показателя фактическим данным, на основе которых она была разработана. Рассчитывается он по формуле (2.1):

Ккн=(Пф-Пр)/Пр*100%, (2.1)

где Ккн - критерий качества разработки и выполнения планового показателя, %;

Пф - фактическое значение планового показателя в отчетном периоде;

Пр - расчетное (нормативное, прогнозное) значение планового показателя.

Коэффициент напряженности можно установить, сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными. Степень риска можно оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10%, высокую - 20, чрезмерную - 40 и недопустимую - свыше 50%. Если фактические показатели коэффициентов напряженности или риска находятся в пределах так называемого нормального коридора, то это служит признаком соответствующего уровня качества планов. [14, с. 65]

Выполнение плановых показателей оценивается путем их периодического сравнения с фактическими значениями по заранее установленным контрольным точкам. Выполнение плана производства необходимо оценить за декаду, месяц, квартал и год.

В ходе анализа и контроля выполнения плановых показателей в условиях изменяющейся конъюнктуры рынка может возникнуть необходимость корректировки системы планов. При изменении как внешних, так и внутренних факторов корректировка отдельных показателей плана даёт возможность без изменения общей цели находить оптимальные пути их достижения, способствует улучшению использования материальных ресурсов и повышению на этой основе эффективности производства.

Рассмотрим план и фактическое производство в период с 2010 года по 2012год и рассчитаем процент выполнения плана (таблица 12.).

Таблица 12

Выполнение плана производства за 2010-2012 гг.

Показатель	Год
	2010	2011	2012
1 Объем производства продукции, тыс. тонн	7548	8050	8432
2 План производства, тыс. тонн	7420	7937	8390
3 % выполнения плана	98,3	98,6	99,5
4 Степень риска	нормальная	нормальная	нормальная

Как видно из таблицы 12, план производства с каждым годом растет, вместе с ним растут и объемы производства.

Из таблицы 12 видно, что в период 2010-2012гг. наблюдается тенденция к увеличению, как плановых, так и фактических показателей выполнения плана. В выполнении планов в период 2010-2012 гг. и в настоящее время наблюдается тенденция к снижению степени риска и напряженности, что свидетельствует о повышении уровня качества производственных планов. Тем не менее, вплоть до 2012 года, план производства не выполняется.

Рассмотрим, какие причины повлияли на простои оборудования в процентном выражении за период 2010-2012гг. (таблица 13)

Таблица 13

Причины простоя оборудования за 2010-2012 гг.

Причины простоя, в %	Год
	2010	2011	2012
Ошибки в планировании	0,7	0,5	0,15
Отбракованная продукция	1	0,9	0,35

Из таблицы 13 видим, что наибольший удельный вес в причинах простоя занимает отбракованная продукция. На предприятии с 2010 по 2012года происходила замена и модернизация имеющегося оборудования, улучшение организации труда, повышение квалификации работников. Руководство предприятия должно уделять большое внимание этому показателю, т.к. за счет него предприятие теряет свои ресурсы, его необходимо снизить до минимума.

К следующей группе показателей можно отнести ошибки в планировании. Руководству необходимо правильно рассчитывать план потребности в ресурсах. Данный показатель имеет тенденцию к уменьшению, но ошибки еще существуют. На основании этого мы можем сделать вывод, что предприятию необходима планово-экономическая служба.

Проанализировав данные по выполнению плана по наименованию продукции, мы заметили, что больше всего невыполнений плана происходит при изготовлении ведер, тазов и посуды для кухни. На невыполнение плана данной продукции в большей степени повлияло, то что было много брака. После того, как произошло усовершенствование оборудования и повышение квалификации работников, произошло увеличение выполнения плана. В 2012году на невыполнение плана по сметане в большей степени повлияли ошибки в планировании и в меньшей - отбраковка продукции.

Эти результаты были достигнуты благодаря активным усилиям, предпринимавшимся в ряде ключевых областей деятельности:

а. Повышение эффективности схемы дистрибуции за счет создания партнерств с компаниями-дистрибуторами и расширения охвата и насыщения рынка продукцией наших марок.

б. Укрепление существующих и вывод на рынок новых сортов с большей нормой прибыльности.

в. Инновации, в особенности в упаковке.

г. Совершенствование операционной деятельности.

В ООО «ЗПИ «АЛЬТЕРНАТИВА»действует политика корректировки стратегического плана.

Данные политики преследуют цели:

а. определить правильность выбора корпоративных целей, направленность политик и стратегий;

б. определить правильность принципов действий (оперативное управление) по достижению целей;

в. своевременно создавать новые цели, политики, стратегии и принципы действия.

Корректировка происходит в соответствии со следующими принципами:

а) Принципы оценки стратегического плана:

учитывать фактор времени (своевременность оценки и корректировки);

- учет затрат ресурсов и измеримость результатов исполнения плана;

- оценка должна быть рациональной, а не эмоциональной;

оценка должна быть комплексной и детальной;

- оценка должна проводиться на основе результатов ситуационного и анализа.

б) Основные принципы корректировки стратегического плана:

(Так как корректировка - это частичное изменение плана и фактически написание, разработка нового, то принципами корректировки будут принципы составления планов)

- планы должны происходить из корпоративных целей;

планы должны быть реальными, достижимыми;

планы должны выражаться в цифрах;

- максимальное внимание в планах должно уделяться реализации возможностей.

Для корректировки предпринимаются следующие действия:

- сбор информации, анализ ситуации, анализ рынка, конкурентов, ресурсов, финансовые показатели;

- сравнение всех показателей с плановыми;

- мероприятия по корректировке планов;

- разработка нового скорректированного плана организации.

Анализом ситуации и оценкой занимаются отдел маркетинга, финансовый отдел. На основе данного анализа высшее руководство организации проводит корректировку настоящего плана, утверждает новый стратегический план и доводит до сотрудников организации.

Итогом корректировки являются следующие откорректированные документы:

а) стратегический план.

б) годовой дистрибуционный план.

в) план производства.

г) план закупок.

Таким образом, используя политику корректировки стратегических, тактических, оперативных производственных планов, анализируя внешнее окружение, оценивая взаимосвязи всех уровней планов, используя эффективный инструментарий для достижения целей, возможно добиться стопроцентной реализации существующих планов.

3. Направление совершенствования деятельности ООО «ЗПИ «Альтернатива»

 

.1 Пути повышения контрольной функции в регулировании управленческой деятельности ООО «ЗПИ «Альтернатива»

Совершенствование организационного механизма планирования и в тоже время контроля производственной деятельности должно сочетаться с интерактивным планированием.

Целесообразно также и поистине желательно возложить больше ответственности за проектирование и функционирование системы управления предприятием на ее планово-экономическую службу. При этом планирование обычно становится чем-то большим, чем просто обработкой производственных данных или системой, заменяющей клерка. Системы планирования и контроля могут выиграть благодаря тесной связи.

Предприятие ООО «ЗПИ «Альтернатива» может в перспективе придерживаться стратегии, направленной на увеличение объемов производства, однако необходимо при этом снизить уровень затрат.

Перспективным направлением дальнейшего функционирования предприятия является, выбор комплексной стратегии удержания позиций организации на рынке посредством разработки соответствующих маркетинговой, производственной и финансовой стратегий.

Основой внедрения комплексной стратегической программы является применение стратегии «дифференциации», то есть выход предприятия на новые рынки сбыта с новой продукцией

Стратегия дифференциации предполагает эффективное использование позиционирования товара, которое возможно достичь на основе изучения запросов и поведения покупателей и предложение одной или нескольких характеристик товара, отличительных от продукции конкурентов. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара.

Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции);

определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису;

определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;

в) выработка концепции организационных изменений на предприятии;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.

Начальным этапом введения новой продукции Общества является позиционирования товара, включающего:

- оценку конкурентов, производящих данный вид продукции;

- выявление главных преимуществ ООО «ЗПИ «Альтернатива» основным из которых является преимущество в связке «цена - качество», то есть выпуск продукции отличного качества при цене более низкой, чем у конкурентов.

Проведем экономическое обоснование выпуска новых канистр путем определения специфики нового производства, оценки потребителей продукции, обоснования эффективности внедрения данного вида продукции.

ООО «ЗПИ «Альтернатива» планирует реализовывать свою продукцию во всех регионах России, на которые маркетинговые исследования выявили повышенный спрос.

Таким образом, производство канистр является перспективным в отношении рынка сбыта и получения прибыли от ее реализации.

Сопоставление основных технико-экономических показателей рекомендуемого проекта с показателями действующего в настоящее время проекта поставки из ООО «Алтайский полимер» дают основание утверждать, что предлагаемый продукт как технически, так и организационно не проигрывает продукции. В то же время, цена на данную продукцию значительно меньше, уровень транспортировки ниже из-за непосредственной близости предприятия-производителя и потребителей продукции. Переходя на новый вид продукции, предприятие, тем не менее, остается в своей производственной нише, нише производства промышленной продукции.

Оснащенность ООО «ЗПИ «Альтернатива» высококвалифицированными кадрами как механо-сборочного направления, наличие производственных мощностей и площадей для производства технологического оборудование, конвееро-поточная специфика производства, наличие денежных (инвестиционных) ресурсов, получаемых посредством различных мероприятий, предопределяют относительно низкую себестоимость производственного проекта и бесконкурентное функционирование предприятия на рынке изделий данного направления.

Проведем оценку экономической эффективности внедряемой на рынок продукции путем определения ее себестоимости, цены на продукцию, точку безубыточности, размера и сроков получения прибыли от реализации, сравнения цены на продукцию с ценами, установленными конкурентом

Для оценки себестоимости продукции составим таблицу по статьям затрат в расчете на одно изделие. При этом отметим, что целью предприятия является получение прибыли в размере 25 % от себестоимости продукции, данный уровень доходности заранее заложен в расчет.

Цена конкурирующей фирмы на изделие составляет 201,5 рублей за единицу продукции с учетом транспортных издержек, что на 55,4 рубля больше, чем разработка ООО «ЗПИ «Альтернатива».

Определим точку безубыточности производства и количество производимых единиц продукции. Для расчета воспользуемся формулами определения точки безубыточности [8. С. 421].

Таблица17

Расчет себестоимости, прибыли и цены на канистры

Статьи затрат	Уровень, руб
Материалы, основные и вспомогательные	24,6
Покупные изделия и полуфабрикаты	-
Основная заработная плата производственных рабочих	10,3
Дополнительная заработная плата производственных рабочих	1,5
Отчисления на социальные нужды	4,5
Общепроизводственные расходы	20,7
Общехозяйственные расходы	25,8
Расходы на подготовку производства	-
Заводская себестоимость	87,4
Внепроизводственные расходы
Транспортные расходы	10,0
Полная себестоимость	97,4
Плановая прибыль	24,4
Свободная рыночная цена	121,8
Налог на добавленную стоимость	24,4
Свободная рыночная цена	146,1

Для того, чтобы предприятие достигло критической точки производства при выпуске канистр, оно должно выпускать на 80209 тыс.руб. или 549 тыс.шт

Ор = РС / (р-v) (9)

где ПС - постоянные расходы 241111х25/100= 60277 тыс.руб.;

Р- цена единицы продукции - 146,1 руб.;

v- переменные расходы 146.1х75 /100 =109,6 руб.;

Op = 60277 /(146,1-36,5) = 549 тыс.шт х146,1руб = 80209 тыс.руб.

Емкость рынка на настоящий момент (то есть количество изделий, на которое уже в настоящее время имеется заказ на производство и реализацию) - 600тыс.шт. С учетом прибыли в размере 25 %, прогнозируемый объем выручки 100261 тыс. руб. ( 80209 х1,25).

Средняя выручка от реализации продукции в настоящее время составляет 618716 тыс. руб. С учетом выпуска и реализации канистр даже на критическом уровне производства предприятие получит дополнительную выручку в размере 100261 тыс. руб. Таким образом, видим значительное превышение объемов получаемой выручки от реализации над ее критическим значением. Всего прогнозируемый объем реализации 1137676 тыс.руб.

Масштабная комплексная методика совершенствования финансовой стратегии ООО «ЗПИ «Альтернатива», кроме вышеуказанной стратегии должна, включать также мероприятия по совершенствованию маркетинговой структуры соответствующих подразделений, по управлению дебиторской и кредиторской задолженности предприятия, поддержанию на предприятии оптимального запаса денежных средств, то есть управление денежными потоками. Кроме этого, возможен поиск направлений максимизации прибыли предприятия.

Основными путями максимизации прибыли предприятия, являются следующие мероприятия:

) разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии предприятия в области экономического состояния, направленного на реализацию рациональной хозяйственной деятельности, выявления и использование как внутренних, так и внешних резервов производства;

) исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявление к ней покупательских требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия и разработка планов выпускаемой продукции с учетом экономической целесообразности;

) организация рекламы и стимулирование сбыта продукции;

) организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства, обеспечению анализа учета движения денежных и основных средств, товарно-материальных ценностей;

) определение и расчет оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и внутризаводских расчетных цен;

) разработка прогнозов и предложений наиболее прогрессивных направлений развития предприятия, номенклатуры и ассортимента продукции, исследование и внедрение новых разработок в области технологии производства продукции с учетом ее потребительской необходимости, конкурентоспособности, дизайнерского оформления и передачи потребителю;

) разработка, исходя из задач предприятия, планов по реализации, производству, рекламе и координирование связанной с данными задачами деятельности отделов предприятия на товарных рынках;

) планирование номенклатуры продукции и услуг предприятия, а именно, осуществление отбора и разработка совместно с заинтересованными отделами рекомендации по производству и сбыту конкурентоспособной продукции и оказанию перспективных коммерческих услуг.

В настоящий момент анализируемое предприятие располагает необходимыми материальными и трудовыми ресурсами. Финансовые ресурсы появятся, если предприятие предпримет ряд мер по улучшению управления оборотным капиталом, а именно: ускорение оборачиваемости готовой продукции (мероприятия в области сбыта продукции), сокращение дебиторской задолженности (возвращение средств в оборот), материальных запасов.

Для инвестирования в наиболее выгодные проекты возможно использовать кредиты банков. Но для этого надо улучшить показатель абсолютной платежеспособности, то есть внести изменения в процесс управления денежными средствами.

Для того чтобы управлять процессом изменения дебиторской задолженности необходимо:

Контролировать состояние расчетов с покупателями и отсроченным (просроченным) платежам. Здесь большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Отбор осуществляется с помощью неформальных критериев:

. соблюдение платежной дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого им объема товаров, уровень текущей платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и финансовые условия предприятия-покупателя (затоваренность, степень нуждаемости в денежной наличности и т. д.).

. По возможности ориентироваться на большее количество покупателей в целях уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными покупателями.

. Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности: значительное превышение дебиторской над кредиторской задолженностью создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дорогостоящих кредитов банков и займов.

. Использовать способ предоставления скидок при досрочной оплате.

В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие-производитель реально получает лишь часть стоимости реализованной продукции.

Анализ ликвидности показал низкий уровень абсолютной ликвидности (0,119 норматив 0,2). Это значит, что на предприятии необходимо наладить процесс по определению оптимального уровня денежных средств, уменьшать кредиторскую задолженность, то есть необходимо поддерживать достаточно высокий уровень ликвидности.

Но в то же время учитывать, что свободные денежные средства (неинвестированные) практически не приносят доход. Поэтому необходимо соблюдать требование, необходимости базового запаса денежных средств для покрытия текущих расходов, непредвиденных расходов, обеспечения прогнозируемого расширения деятельности.

3.2 Мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Альтернатива»

На основе предложений по разработке финансового плана и данных характеризующих финансовые результаты деятельности Общества рассчитаны такие показатели, как прогнозный объем реализации и финансовый результат после проведения предполагаемых мероприятий для повышения эффективной деятельности предприятия, что повлечет за собой изменение производственной, ценовой, сбытовой стратегии предприятия.

Настоящий прогноз составлен на основе данных о продажах Общества.

Направления работы по достижению целей предприятия (основные составляющие экономической стратегии):

поиск новых рынков;

разработка новой продукции;

обеспечение высокого качества товаров;

улучшение сервиса;

разработка и внедрение новых технологий;

обеспечение роста производства;

эффективное продвижение товара на рынке;

обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

Процесс разработки и реализации стратегии финансовой стратегии связан с некоторыми трудностями, основные из которых сводятся к следующему:

. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом ряда условий:

. Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность.

. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала.

. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы: обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

Для оптимального управления предприятием требуется грамотное управление оборотным капиталом, запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами, краткосрочными обязательствами. Это принесёт предприятию достаточное количество ликвидных средств и сделает его платежеспособным.

Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

На основе проведённого анализа финансового состояния было выявлено, что необходимо снизить кредиторскую и дебиторскую задолженности. Предлагается использование следующих мероприятий:

реструктуризация кредиторской задолженности;

взаимозачёты;

аренда имущества дебиторов.

Сокращение периода нахождения денежных средств в дебиторской задолженности, что будет способствовать увеличению наиболее ликвидных активов - денежных средств и ускорению расчетов с кредиторами.

Для того чтобы научиться управлять процессом изменения дебиторской

задолженностью необходимо:

. Контролировать состояние расчетов с покупателями. Здесь большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах, т.е. проведения факторинговых операций с целью снижения дебиторской задолженности.

Факторинговые операции получают все большее распространение в среде российских предпринимателей. К факторинговым операциям относятся проверка поставщика и его дебиторов, установление лимитов отгрузок и финансирования, собственно финансирование, управление дебиторской задолженностью клиента и покрытие риска неплатежа со стороны дебитора. Целью факторинговых операций является создание для Поставщика условий для перевода капитала из товарной формы в денежную и ускорение оборачиваемости капитала. Предметом факторинговых операций, может быть как денежное требование, срок платежа по которому уже наступил, так и право на получение денежных средств, которое возникает в будущем.

Таблица 18

Расчет эффективности применения факторинговых операций по ООО «ЗПИ «Альтернатива» на 2011 год (прогноз)

Наименование показателя	2009 год	План на 2011 год с учетом факторинговых операций
Дебиторская задолженность предприятия, тыс.руб.	85738	В размере 20% 68590
Срок оборачиваемости дебиторской задолженности	37,0 дней	20,2

Источниками являются собственные расчеты.

. По возможности ориентироваться на большее количество покупателей в целях уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными покупателями.

. Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности: значительное превышение дебиторской над кредиторской задолженностью создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дорогостоящих кредитов банков и займов.

. Использовать способ предоставления скидок при досрочной оплате.

Таким образом, на основании исследования финансового состояния организации и положения предприятия на рынке предложен рад мероприятий по финансовому оздоровлению анализируемого предприятия ООО «ЗПИ «Альтернатива» .

Увеличение рентабельности может быть достигнуто уменьшением расходов, повышением цен на реализованную продукцию, а также превышением темпов роста объёма реализованной продукции над темпами роста расходов.

Расходы могут быть снижены за счёт:

использования более дешёвых сырья и материалов;

автоматизации производства в целях увеличения производительности труда;

сокращения условно - постоянных расходов;

снизить материально - производственные запасы;

ускорить темпы оплаты дебиторской задолженности;

выявить и ликвидировать неиспользуемые основные средства;

использовать денежные средства, полученные в результате вышеперечисленных действий для погашения долга, выкупа своих акций, или для вложения в другие более доходные виды деятельности.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, что Общество не зависит от внешних займов.

Выбор стратегии тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят по парное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение.

Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Таблица 19

Плановый аналитический баланс ООО «ЗПИ «Альтернатива» на 2011 г. с учетом проведенных мероприятий

Наименование статей	Абсолютные величины	Относительные величины (доля в общем итоге)
Актив
Наиболее ликвидные активы(А1)	2458	0,7
Быстро реализуемые активы(А2)	68590	17,7
Медленно реализуемые активы (А3)	59383	15,4
Трудно реализуемые активы (А4)	256017	66,2
Баланс	386448	100
Пассив
Наиболее срочные обязательства (П1)	71975	18,6
Краткосрочные пассивы (П2)	0
Долгосрочные пассивы (П3)	163953	42,5
Постоянные пассивы (П4)	150520	38,9
Баланс	386448	100

Источниками являются собственные расчеты.

Таким образом, в результате проведения мероприятий по повышению рентабельности предприятия увеличатся быстро реализуемые активы, уменьшится доля медленно реализуемых активов, что повлечет повышение платежеспособности предприятия.

Таблица 20

Мероприятия эффективной реализации финансовой стратегии ООО «ЗПИ «Альтернатива»

Наименование мероприятия	Цель стратегии
Использования более дешёвых сырья и материалов	Увеличение рентабельности
Автоматизации производства в целях увеличения производительности труда
Сокращения условно - постоянных расходов
Снизить материально - производственные запасы
Ускорить темпы оплаты дебиторской задолженности
Выявить и ликвидировать неиспользуемые основные средства
Использовать денежные средства, для погашения долга, выкупа своих акций, или для вложения в другие более доходные виды деятельности
Увеличение объёма реализации при сохранении активов на постоянном уровне,	Повышение скорости оборота активов
Поиск новых рынков;	Рост прибыли
Разработка новой продукции;
Обеспечение высокого качества товаров;
Разработка и внедрение новых технологий;
Обеспечение роста производства;

Выполнение данных мероприятий даст возможность предприятию реализовать новую финансовую стратегию с целью повышения финансовой устойчивости.

Таблица 21

Обобщающий расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий

Показатели	Един. изме рения	До внедрения	После внедрения	Изменения
				Абсолютные, в тыс. руб.	Относительные, в %
Объём реализованной продукции	т.руб.	1037415	1137676	100261	109,7
Себестоимость реализованной продук.	т.руб.	862411	945750	83339	109,7
Затраты на 1руб.РП	руб.	0,831	0,831	-	-
Валовая прибыль	т.руб.	175004	191926	16922	109,7
Чистая прибыль	109033	131124	22091	120,3
Рентабельность основной деят. (4/1)	%	16,8	16,9	0,1	100,1
Дебиторская задолженность	т.руб.	85738	68590	-17148	80,0
Кредиторская задолженность	т.руб.	119335	102187	-17148	-80,0

По данным таблицы 21 видно, что при внедрении предложенных мероприятий ООО «ЗПИ «Альтернатива» сможет улучшить свою производственно-хозяйственную деятельность: увеличится объём оборотных средств, чистая прибыль, сможет рассчитаться с организациями по долгам.

Таким образом, основными стратегическими задачами разработки финансовой политики предприятия являются: максимизация прибыли предприятия; оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости. Перспективным направлением дальнейшего функционирования ООО «ЗПИ «Альтернатива» является, выбор комплексной стратегии удержания позиций организации на рынке посредством разработки маркетинговой, производственной и финансовой стратегии.

Заключение

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятия, ответственности за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решению этих вопросов служит финансовая стратегия предприятия.

Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты и инвестиционную политику, финансовая стратегия исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.

Стратегия должна исходить из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства её деятельности.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами.

Главной задачей финансовой стратегии является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия.

Разработке финансовой стратегии предприятия предшествует анализ финансового состояния предприятия.

Основная цель финансового анализа - оценка финансового состояния и выявление возможностей повышения эффективности функционирования предприятия.

Основная задача - эффективное управление финансовыми ресурсами предприятия.

Подводя итоги исследования, можем сделать следующие выводы:

ООО «ЗПИ «Альтернатива» специализируется на производстве и продаже товаров хозяйственного назначения из пластмасс, а также стеновых панелей и оборудования для нефтяной промышленности.

Высокие стандарты клиентского сервиса и корректное поведение на рынке помогли компании завоевать репутацию надежного делового партнера и заложить основы долгосрочного сотрудничества.

Качество производимой продукции соответствует зарубежным аналогам, что достигается за счет современного технологического оборудования и высококачественных материалов. Широкий ассортимент на основе опыта мировых производителей и при этом низкие цены позволили «Альтернативе» стать любимой маркой как среди рядовых хозяек и дачников, так и среди крупных предприятий.

ООО ЗПИ "Альтернатива" ведет активную работу с деловыми партнерами из Казахстана, Белоруссии, Украины, Монголии, Польши.

Предприятие предлагает своим покупателям более 950 наименований изделий, отвечающих любым потребностям.

Анализ финансового состояния предприятия выявил эффективную работу ООО «ЗПИ «Альтернатива».

Чистая прибыль в 2010 году выросла в 3,1 раза, рост объема реализации составляет 167,7 %. Растет средняя заработная плата.

На ООО «ЗПИ «Альтернатива» темп роста производительности труда (110,5) опережает темп роста заработной платы (107,9 %), что приводит к увеличению эффективности на предприятии.

Анализ показателей рентабельности предприятия показывает динамику роста рентабельности, то есть предприятие ведет свою деятельность прибыльно и эффективно.

В целом ООО "ЗПИ «Альтернатива" характеризуется нормальной ликвидностью.

Анализ коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость показал, финансовое положение организации к концу отчетного периода имеет тенденцию приближения к устойчивому.

Основными путями совершенствованию финансовой стратегии ООО «ЗПИ «Альтернатива» являются:

увеличение собственного капитала;

продажа части постоянных активов;

сокращение сверхнормативных запасов;

совершенствование работы по взысканию дебиторской задолженности.

Предприятию необходимо оптимизировать уровень складских запасов.

Кроме того, предприятию необходимо наладить работу по взысканию дебиторской задолженности, которая позволит высвободить дополнительные денежные средства и тем самым повысить ликвидность.

Нужно организовать ведение финансового учета таким образом, чтобы результаты деятельности стало возможным выводить каждый день.

Формированию эффективной модели планирования, основанной на достоверных оперативных данных, позволяющих оценивать эффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и принимать своевременные корректирующие меры, могут способствовать следующие мероприятия:

. Связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;

. Увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений организации;

. Выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

. Произвести оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку себестоимости продукции.

Основными путями максимизации прибыли предприятия, являются следующие мероприятия:

1) разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии предприятия в области экономического состояния, направленного на выявления и использование внутренних и внешних резервов производства;

2) исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявление к ней покупательских требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия и разработка планов выпускаемой продукции с учетом экономической целесообразности;

) организация рекламы и стимулирование сбыта продукции;

) организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства, обеспечению анализа учета движения денежных и основных средств;

) определение и расчет оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и внутризаводских расчетных цен;

) разработка прогнозов и предложений наиболее прогрессивных направлений развития предприятия, номенклатуры и ассортимента продукции, исследование и внедрение новых разработок в области технологии производства продукции с учетом ее потребительской необходимости, конкурентоспособности;

) планирование номенклатуры продукции и услуг предприятия, а именно, осуществление отбора и разработка совместно с заинтересованными отделами рекомендации по производству и сбыту конкурентоспособной продукции и оказанию перспективных коммерческих услуг.

В настоящий момент анализируемое предприятие располагает необходимыми материальными и трудовыми ресурсами. Финансовые ресурсы появятся, если предприятие предпримет ряд мер по улучшению управления оборотным капиталом, а именно: ускорение оборачиваемости готовой продукции (мероприятия в области сбыта продукции), сокращение дебиторской задолженности (возвращение средств в оборот), материальных запасов.

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа руководителей, и поэтому регулирование и контроль для достижения целей организации играет очень большую роль.

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение регулирования и контроля в деятельности фирмы, влияние данных функций менеджмента на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной теме: регулирование в системе менеджмента, понятие и сущность контроля, этапы и виды контроля, управление по отклонениям.

В проделанной работе были освещены функции менеджмента регулирование и контроль:

Регулирование представляет собой действие по выработке корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля отклонений. В задачу регулирования входит также актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и регламентов, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач фирмы.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации.

Функции контроля и анализа в ООО «ЗПИ «Альтернатива» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения функций регулирования и контроля, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

Контроль требует принятия решений, и для него, как и для остальных функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать, регулировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации.

По результатам проведенного анализа по регулированию и контролю деятельности фирмы, был проведен общий анализ фирмы и выделены основные показатели регулирования и контроля ООО «ЗПИ «Альтернатива».

В результате исследования ООО «ЗПИ «Альтернатива» выяснилось, что существуют недостатки в структуре управления ООО «ЗПИ «Альтернатива».

Для устранения недостатков в структуре управления ООО «ЗПИ «Альтернатива» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По моему мнению, при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

) принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

) принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

) принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

) принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

) принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, то есть обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов при совершенствовании структуры управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ООО «ЗПИ «Альтернатива» предлагается провести следующие мероприятия:

) Создать маркетинговую службу.

) Создать информационно-аналитический отдел.

На предприятии применяются современные автоматизация системы учета и контроля финансов фирмы, управления организацией находится на высоком уровне, но есть возможность улучшить эффективность контроля в ООО «ЗПИ «Альтернатива» без больших финансовых затрат.

Можно предложить следующие рекомендации по проведению эффективного контроля в ООО «ЗПИ «Альтернатива»

) Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками - люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации.

) Установление двухстороннего общения - возможность обсудить проблемы, связанные с системой контроля.

) Отказ от чрезмерного контроля - нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний мелочный контроль.

) Установление жестких, но достижимых стандартов - четкий и ясный стандарт создает мотивацию - чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают и нереальные, и низкие стандарты.

) Вознаграждение за достижение стандарта - взаимосвязь между результатом и вознаграждением.

Список литературы

 

1.  Федеральный закон «О бухгалтерском учёте» №129 -ФЗ от 30.06.03.

2.      Федеральный закон «О порядке оценке стоимости чистых активов обществ от 29.01.2003 г.

.        Приказ Минфина РФ от 22 июля 2003 года №67н « О формах бухгалтерской отчётности организации».

.        Приказ Госкомстата РФ №457 и Минфина РФ №102н от 14.11.2003 г. « О кодах показателей годовой бухгалтерской отчётности организации, данные по которым подлежат обработке в органах государственной статистики.

5.   Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый мониторинг предприятия. - М.:ДИС, 2009.-305с.

6.      Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 346 с.

.        Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2010.- 227с.

.        Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности предприятия на основе мониторинга предприятия. М.: ИНФРА - М, 2011. - 87с

.        Быкадоров В.Л. Финансово - экономическое состояние предприятия. М.: ПРИОР, 2012. - 146с.

.        Ванинский А.Я. Факторный анализ хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2011. - 348с.

.        Волков И.М. Проектный анализ финансового мониторинга. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 120с.

.        Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчётности. - М.: ДИС, 2009.- 98с.

.        Донцова Л.В.Финансы предприятия. - М.: ЮНИТИ , 2009.- 298с.

.        Ермолович Л.Л. Основы финансового мониторинга - Минск: БГЭУ, 2011. - 245с.

.        Карлин Т.П. Финансовый мониторинг. - М.: ДИС, 2009.- 398с.

.        Ковалёв В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчётности. - М.: Финансы и статистика, 2011.-217с.

.        Ковалёв В.В. Финансовый анализ.- М.: Финансы и статистика, 2009.-148с.

.        Козлова О.И. Оценка кредитоспособности предприятий.- М.: Финансы, ЮНИТИ, 2011.-327с.

.        Канке А.А., Кошевая И.П. Основы финансового мониторинга предприятия, - М.: Финансы и статистика,2010. - 467с.

.        Любушин Н.П. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.-99с.

.        Маркарьян Н.А. Финансовый анализ.- М.: ПРИОР, 2009. - 222с.

.        Павлова Д.С. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия. Основы финансового мониторинга - М.: ПРИОР, 2010. - 400с.

.        Павлова Л. Финансы предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 189с.

.        Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010.- 358с.

.        Савицкая Г.В. Экономический анализ как основы финансового мониторинга. - М.: Новое знание, 2010. - 277с.

.        Савицкая Г.В. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятий. М.: ИНФРА-М, 2011.-271с

.        Соколова Г.Н. Информационные технологии финансового мониторинга. М.: Экзамен, 2009. - 95с.

.        Хэлферт Э. Техника финансового мониторинга. - М.: Аудит, ЮНИТИ , 2010. - 155с.

.        Шеремет А.Д. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 2010. - 500с

.        Шеремет А.Д. Методика финансового мониторинга. М.: ИНФРА-М, 2007. - 397с.

.        Васильев Д. Проблемы несостоятельности предприятий РФ.// Экономист. - 2010.- №5 - 64с.

.        Дробин С.Д. Жизнь в условиях кризиса // Экономика и жизнь. - 2011. - №41. - 95с.

.        Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист. - 2010. - № 7. - 105с.

.        Владимир Савчук. Мониторинг текущего состояния предприятия. Журнал "Финансовый Директор", №1, 2011г

.        Болквадзе И. Р. Концепция системы мониторинга экономического состояния промышленного предприятия// Экономист.2011г №9