Разработка стратегии развития производства продукции на примере ЗАО 'Подгорное' Калачеевского района Воронежской области
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Воронежский государственный аграрный университет
имени императора Петра I»
Факультет экономики и менеджмента
Кафедра управления и маркетинга в АПК
Курсовой проект
по дисциплине: «Стратегический менеджмент»
На тему: «Разработка стратегии развития производства продукции на примере ЗАО Подгорное Калачеевского района Воронежской области»
Выполнила: студентка ЭМ-3-2
Шишкина Анна Александровна
Проверила: ассистент
Федулова Ирина Юрьевна
Воронеж - 2013 г.
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА
.1Содержание стратегии развития производства
1.2Элементы и этапы разработки и реализации стратегии
2.АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ЭКОНОМИКИ И ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРАТЕГИИ ЗАО «ПОДГОРОНОЕ» КАЛАЧЕЕВСКОГО РАЙОНА ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ
.1Природно-климатическая характеристика ЗАО «Подгорное»
2.2Анализ размеров и эффективности продукции ЗАО «Подгорное»
3.ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ ЗАО «ПОДГОРОНОЕ» КАЛАЧЕЕВСКОГО РАЙОНА ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Новым явлением в управлении отечественных предприятий при переходе к рыночной экономике становится необходимость самостоятельной разработки долгосрочной стратегии развития на уровне предприятия.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).
Данная тема курсового проекта актуальна, так как для каждого предприятия играет важную роль выбор правильной стратегии. Развитие производства какой-либо продукции необходимо для эффективности производства, улучшения финансового положения и улучшения конкурентоспособности предприятия. При выборе неправильной стратегии предприятия возможны такие последствия, как спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие, и т.д.
Целью работы является разработка стратегии развития производства.
Задачами данного курсового проекта являются:
рассмотреть теоретические основы разработки стратегии развития производства;
провести анализ стратегии развития производства на предприятии;
изучить направления совершенствования стратегии производства.
Объектом исследования является предприятие ЗАО «Подгорное» Калачеевского района Воронежской области.
Теоретико-методологическую базу исследования составили три группы источников: авторские издания по исследуемой проблематике, учебная литература (учебники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература, комментарии к законодательству) и научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике.
В данной курсовой работе использовались диалектический, экономико-математический, экономико-статистический и другие методы исследования.
.ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА
1.1Содержание стратегии развития производства.
стратегия производство продукция
Стратегический менеджмент - это процесс принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует, и позволяющий достигнуть намеченных целей.
Стратегия <#"justify">Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.
Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:
·что, в каком количестве и какого качества производить;
·как и на какие рынки работать;
·какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.
Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.
В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка - с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства, а также от соответствия оборудования, технологии, уровня квалификации работников предприятия возможностям производить те товары, которые необходимы покупателю.
Последовательность процесса выработки стратегии можно отобразить в виде цепочки: анализ внешней и внутренней среды - разработка миссии и целей предприятия - выбор конкретной стратегии развития - реализация стратегии. Сначала анализируется внутреннее состояние и внешняя среда предприятия, его позиция на рынке, динамика развития, потенциала, поведение конкурентов, характеристики выпускаемой продукции, состояние экономики, культурной среды и т. д. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT(Strengths, Weakness, Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).
Итоги оценки внешних возможностей и опасностей можно выразить через силу воздействия групп факторов: экономических, политических, рыночных, конкурентных, международных, социальных и производственно-технологических. Среди факторов последней группы здесь следует выделить состояние производства на внешних для предприятия участках технологических цепей, уровень технологии конкурентов, возможности новых технологических разработок.
Далее определяют, в какой мере предприятие обладает внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляют внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Здесь рассматриваются структура и организационный потенциал предприятия, использование имеющегося производственного потенциала, состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг.
В результате анализа стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным добавлением недостатков), при этом учитываются внешние источники возможностей и опасностей.
После анализа внешней и внутренней среды разрабатываются миссия и цели предприятия. Миссия - это концепция бизнеса, где кратко изложено главное предназначение предприятия на достаточно длительную перспективу его существования. Она должна быть просто и четко сформулирована, чтобы быть понятной и своим сотрудникам, и потребителям. Миссия может изменяться в соответствии с требованиями рынка, так как она в первую очередь предусматривает удовлетворение запросов потребителей. После формулировки миссии определяются долгосрочные и краткосрочные цели предприятия.
Процесс выбора стратегии включает разработку нескольких вариантов стратегий, направленных на выполнение поставленных целей.
При выборе стратегии решающим фактором является ее эффективность. В качестве результата от реализации стратегии может выступать показатель:
·экономического эффекта (рост массы и нормы прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж);
·социального эффекта (улучшение условий труда, его привлекательности, развитие культуры и образования);
·технического эффекта (повышение качества и конкурентоспособности продукции);
·экологического эффекта (снижение степени загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов).
Решение о выборе наиболее целесообразной стратегии принимается после проведенного анализа и оценки. Затем выбранная стратегия предприятия реализуется с учетом требований рынка.
Главной целью стратегического управления является развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Особенности стратегических решений. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.
К числу стратегических решений следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главными из них являются следующие:
· направленность на перспективные цели и возможности;
· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
· субъективность оценки;
· необратимость и высокая степень риска.
К числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).
1.2Элементы и этапы разработки и реализации стратеги
Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:
. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).
. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.
Стратегическое поле бизнеса крупных много продуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса.
Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора.
Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:
· стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
· бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
· деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Основной задачей стратегической единицы бизнеса является достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).
. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).
Процесс стратегического планирования включает четыре этапа:
· структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);
· определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов;
· распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);
· наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ.
Основными этапами стратегического управления являются:
· анализ среды;
· определение миссии и целей организации;
· формирование и выбор стратегии;
· реализация стратегии;
· оценка и контроль выполнения стратегии.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на две компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
· формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
· определение долгосрочных целей;
· определение среднесрочных целей.
Формулирование и выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии.
· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ЭКОНОМИКИ И ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРАТЕГИИ ЗАО «ПОДГОРНОЕ» КАЛАЧЕЕВСКОГО РАЙОНА ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ
.1 Природно-климатическая характеристика ЗАО «Подгорное»
ЗАО «Подгорное» расположено в юго-западном подрайоне южного агроклиматического района. Климат зоны, в которой расположено хозяйство умеренно-континентальный, минимальная температура зимой достигает -32 и максимальная температура летом +42. Продолжительность безморозного периода 150 дней. Общий вегетационный период составляет 185 дней.
Исходя из природно-климатических данных, хозяйство находится в зоне рискованного земледелия. Урожайность сельскохозяйственных культур зависит от влажности и обеспеченности растений теплом. Относительным показателем снижения или повышения урожайности является дефицит влаги.
Комплексным показателем влияния тепла и влаги на урожайность сельскохозяйственных культур является биоклиматический потенциал (БКП). В условиях данного хозяйства БКП составляет 111 баллов. Потенциальная урожайность, рассчитанная на основе БКП, для зерновых находится на уровне 33,3 ц/га, подсолнечника - 17 ц/га, кукурузы на силос - 212 ц/га.
Административный и хозяйственный центр находится в селе Подгорное и удален от областного центра г. Воронеж на 295 км, от районного центра г. Калача - на 25 км. Связь с г. Воронеж и райцентром осуществляется по автодорогам, имеющим асфальтобетонное покрытие.
В данный момент ЗАО «Подгорное» работает и развивается как сельскохозяйственное предприятие в двух направлениях: выращивание подсолнечника, а так же производство молока и мяса.
Общая земельная площадь хозяйства составляет 9489 га, в том числе из них пашни 6877 га, сенокосы 676 га, пастбища 1936 га.
.2. Анализ размеров и эффективности продукции ЗАО «Подгорное»
Для проведения анализа стратегии развития производства на предприятии необходимы следующие данные о предприятии: показатели размера предприятия, размер и структура земельных угодий, состав трудовых ресурсов, состав и структура основных средств, оснащенность основными средствами и эффективность их использования, динамика валовых сборов, динамика урожайности основных сельскохозяйственных культур, динамика численности поголовья животных, структура товарной продукции, динамика себестоимости 1 ц основных видов продукции, динамика цен на 1 ц продукции, рентабельность производства основных видов продукции.
Рассмотрим таб. 2.1., в которой отображены показатели размера предприятия.
Таблица 2.1. Показатели размера хозяйства
ПоказателиГоды2010201120122012г. В % к 2010 г.Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах всего, тыс.руб.1228,82524,5123484,2100,5в т.ч. в растениеводстве674,22524,5122935,3182,3в животноводстве554,6556,0548,999,0Выручка от реализации продукции, тыс.руб.93944,067654,0111728,0118,9в т.ч. в растениеводстве63692,043283,086798,0136,3в животноводстве27425,021142,021425,078,1Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.50355,049479,064248,0127,5Среднегодовая численность работников, чел.231,0213,0206,089,1Поголовье крупного рогатого скота, гол.:1580,01488,01488,094,1в т.ч. коровы, гол550,0550,0550,0100,0Поголовье свиней, гол249,0406,0406,0163,1Площадь сельскохозяйственных угодий, га9489,09489,09489,0100,0в т.ч. Пашни, га6877,06877,06877,0100,0Данные таблицы свидетельствуют, что в ЗАО «Подгорное» значительно увеличилась выручка- на 18%. По среднегодовой численности работников данное хозяйство можно отнести к крупному - 321 человека, хотя в 2011 году их численность сократилось на 25 человек. Численность поголовья в 2010 г. по сравнению с 2009 сократилось на 92 гол. Таблица 2.1 свидетельствует о том, что в целом предприятие крупное.
Важнейшим ресурсом любого сельскохозяйственного предприятия является земля и одновременно функционирует в качестве предмета и средства труда. Состав и структуру землепользования рассмотрим в таблице2.2.
Таблица 2.2. Размер и структура земельных угодий
ПоказателиГоды201020112012га%га%га%1234567Общая земельная площадь951510095151004809100Всего сельскохозяйствееных угодий948999,7948999,7948999,7из них: пашня687772,2687772,2687772,2- сенокосы6767,116767,116767,11- пастбища193620,3193620,3193620,3Прочие угодия360,27260,27260,27
Состав и структура земельных угодий в ЗАО «Подгорное» в период с 2010 по 2012 гг. практически не изменилась. Незначительно в 2012 году увеличилась площадь прочих земель- на 10 га.
Оценка трудовых ресурсов предприятия занимает важное место в экономической оценке хозяйства. Рассмотрим ее в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Состав трудовых ресурсов
ПоказателиГоды2012 г в % к 2010 г20102011201212345Работники организации - всего, чел.23121320689,1в том числе: работники, занятые в сельскохозяйственном производстве22120419688,6из них трактористы-машинисты36353186,1операторы машинного доения171719111,7скотники крупного рогатого скота11111090,9 Служащие 37343389,1 из них: руководители88675 специалисты181718100Работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях и промыслах3910333,3Работники торговли и общественного питания4--0Работники, занятые прочими видами деятельности3--0
В отчетном году происходит уменьшение количества работников по сравнению с 2010 г. на 25 человек, что составляет 89,1 %. Работники, занятые в сельскохозяйственном производстве сократилось на 5 человек. Служащих уменьшилось на 4 человека. Полностью были сокращены работники торговли общественного питания и работники, занятые прочими видами деятельности.
Структуру основных производственных фондов в ЗАО «Подгорное» покажем в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Состав и структура основных средств
Основные средстваГоды201020112012тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%1234567Здания13804,027,413930,028,215393,024,0Сооружения141,00,3Производственный и хозяйственный инвентарь156,00,3156,00,3156,00,2Машины и оборудование23504,046,624331,049,134542,053,7Транспортные средства3972,07,93972,08,06545,010,2Продуктивный скот20450,040,622464,045,425001,038,9Другие виды основных средств33,00,153,00,153,00,1Итого основных средств50355,0100,049479,0100,064248,0100,0
Анализ данных таблицы 2.4, показывает, что за данный период стоимость основных производственных фондов увеличилась на 13893 тыс. руб. В основном увеличение стоимости основных фондов произошло за счет приобретения машин и оборудования, т.е. активной части фондов и продуктивного скота.
Рассмотрим таблицу 2.5., в которой показана оснащённость основными средствами и эффективность их использования.
Таблица 2.5 Оснащённость основными средствами и эффективность их использования
ПоказателиГоды2012г в % к 2010г20102011201212345Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.50355,0049479,0064248,00127,59Энергетическая мощность, л.с.23596,0024080,0023574,0099,91Фондооснащённость, тыс.руб./чел.0,130,2713,0110007,69Фондовооружённость тыс.руб./чел.5,3211,85599,4411267,67Фондоотдача, руб. 24,4051,02192,20787,70Фондоёмкость,руб.40978,6719599,53520,291,27Энергооснащённость,л.с.2,492,542,4899,60Энерговооружённость,л.с./чел.102,15113,05114,44112,03Прибыль на 100 руб. основных средств,руб. 15,655,5233,23212,33
Рассмотрим в таблице 2.6 динамику валовых сборов.
Таблица 2.6 Динамика валовых сборов, ц
КультурыГоды2012 г в % к 2010 г20102011201212345Зерновые и зернобобовые (без кукурузы)6192,048983,040490,0653,9в том числе озимые3230,019837,035039,01084,7 яровые2962,029146,05451,0277,8зернобобовые----сахарная свёкла45263,0222264,0135325,0298,9подсолнечник7015,023965,020100,0286,5Однолетние травы на зелёный корм3972,024686,02238,056,3Многолетние травы на зелёный корм69906,062128,049702,071,0Кукуруза на зелёный корм15490,0123827,057961,0374,1Многолетние травы на сено2342,09533,03594,0153,4
В 2012 г. по сравнению с 2010 г. показатели продукции растениеводства увеличились: озимые зерновые на 1084,7 %., яровые зерновые на 277,8 %, подсолнечник на 286,5%. Уменьшился только валовой сбор многолетних трав на сено. В 2010 году он составил 69906 ц., а в 2012 году - 49702 ц. Это произошло за счет более благоприятных климатических условий в 2012 году, так как в 2010 году была засуха, что и привело к таким низким показателям.
Таблица 2.7 динамика урожайности основных сельскохозяйственных культур, ц/га
КультурыГоды2012 г в % к 2010201020112012Зерновые и зернобобовые (без кукурузы)92120,6228,89в том числе озимые112025227,27яровые7228,9127,14Сахарная свёкла2023,18218,3108,07Подсолнечник132719,5150,00Многолетние травы на сено2207,8390,00Кукуруза на зелёный корм40198105,4263,50
Из таблицы 2.7 следует, что показатели урожайности в период с 2010 по 2012 года не увеличились. Урожайность зерновых и зернобобовых в процентах за данный период составила 228,89%. Значительно увеличилась урожайность многолетних трав на сено и кукурузы на зелёный корм и составили 5,8 ц/га и 65,4 ц/га.
Рассмотрим динамику численности поголовья животных на ЗАО «Подгорное».
Таблица 2.8 динамика численности поголовья животных
Види животныхГоды2012 г в % к 2010201020112012Крупный рогатый скот, всего18241380148881,6в т.ч.: коровы550550550100,0нетели и тёлки старше двух лет15739170108,3Свиньи, всего41524940697,8в т.ч.: основные свиноматки и хряки30182893,3из них основные свиноматки211323109,5
В 2012 году по сравнению с 2010 годом происходит снижение поголовья КРС на на 336 голов . Также происходит незначительное снижение свиней, в 2010 году оно составило 415 голов, а в 2012 составило 406 голов.
Необходимые данные для определения специализации ЗАО «Подгорное» представлены в таблице 2.9.
Таблица 2.9 структура товарной продукции
Наименование продукцииГоды201020112012тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%1234567Зерновые, всего5372,005,908697,0013,5012014,0011,10Подсолнечник32937,0036,156476,0010,0532910,0030,41Сахарная свёкла2794,003,0714954,0023,216852,006,33Прочая продукция растениеводства18,000,020,000,0043,000,04Продукция растениеводства, реализованная в переработанном виде22571,0024,7713156,0020,4234978,0032,32Итого по растениеводству63692,0069,9043283,0067,1886798,0080,20Скот и птица в живой массе:11712,0012,856868,0010,667478,006,91крупный рогатый скот10846,0011,906558,0010,186982,006,45свиньи533,000,58298,000,46496,000,46Молоко цельное14401,0015,800,000,0012332,0011,39Прочая продукция животноводства7,000,010,000,000,000,00Прочая продукция животноводства, реализованная в переработанном виде1305,001,432046,003,181612,001,49Итого по животноводству27425,0030,1021142,0032,8221425,0019,80Всего по хозяйству91117,00100,0064425,00100,00108223,00100,00
На основе данных таблицы можно сделать вывод что предприятие специализируется на отрасли растениеводства а в частности на выращивании зерновых и подсолнечника, удельный вес которых в 2012 г. 11,2% и 30,4% соответственно. В животноводстве так же наблюдается уменьшение КРС на 6,45%.
Рассмотрим в таблице 2.10. динамику себестоимости 1 ц основных видов продукции.
Таблица 2.10 динамика себестоимости 1 ц основных видов продукции, руб.
Виды продукции2010 г.2011 г.2012 г.2012г. В % к 2010 г.2012г. В % к 2011 г.Зерновые, всего759,80303,50478,1962,94157,56Пшеница735,60295,40441,4260,01149,43Ячемень786,3309,10714,5590,87231,17Кукуруза на зерно0,00480,100,000,000,00Сахарная свёкла0,0099,30143,540,00144,55Подсолнечник208,20385,40518,66249,12134,58Молоко1329,531508,831536,04115,53101,80Мясо КРС17732,1220743,3216497,3293,0479,53
На основе данной таблицы можно сделать вывод о том, что динамика себестоимости пшеницы снизилась в 2012 году на 59,9% по сравнению с 2010 годом. Возросла себестоимость подсолнечника на 249% , в 2010 году она составила 208,2 рубля, а в 2012 году-518,6 рублей. Что касается животноводства, то там тоже наблюдаются изменения, молоко возросло на себестоимости на 206,5 рублей, в 2010 оно составило 1329,5 рублей за 1 ц, а в 2012 году- 1536 рублей. Мясо КРС упало на 7% ,в 2010 году оно составило 17732,1 рублей за 1 ц, а в 2012 году- 16497,3 рублей за 1 ц.
Далее рассмотрим динамику цен на 1 ц продукции в таблице 2.11
Таблица 2.11 динамика цен на 1 ц продукции, руб.
Виды продукции2010 г.2011 г.2012 г.2012г. В % к 2010 г.2012г. В % к 2011 г.Пшеница298,50406,00580,60194,51143,00Ячемень200,00387,70297,20148,6076,66Сахарная свёкла175,00145,80118,1067,4981,00Подсолнечник1337,401606,101339,90100,1983,43Молоко1145,100,001092,7095,420,00Мясо КРС5054,006712,306872,00135,97102,38
Цена 1ц пшеницы возрастает на 194,5%, в 2010 году оно составило 298,5 рублей, а в 2012 году- 580,6 рублей. Сахарная свёкла упала в цене на 32,6%, в 2010 году-175 рублей, а в 2012 году- 118,1 рублей. Мясо КРС тоже возросло в цене на 35,9%, 2010 году оно составляло 5054 рублей за 1 ц, а в 2012 году- 6872 рубля за 1 ц.
В таблице 12 представлена рентабельность производства основных видов продукции.
Таблица 2.12 рентабельность производства основных видов продукции.
Виды продукции и отраслиВыручка от реализации, тыс. руб.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.Уровень рентабельности, %Уровень окупаемости, %Прибыль, тыс. руб.Убыток, тыс. руб.Зерно12014,009192,0030,70130,702822,00 Сахарная свёкла6852,008915,00 76,85 -2063,00Подсолнечник32910,0010282,00220,07320,0722628,00 Прочее35022,0041377,00 84,64 -6355,00Итого по растениеводству86798,0051659,0040,48140,4835139,00 Молоко12332,0017334,00 71,14 -5002,00Мясо КРС6982,0012350,00 56,53 -5368,00Прочее2111,003162,00 66,76 -1051,00Итого по животноводству21425,0032846,00 65,23 -11421,00Итого по сельскому хлзяйству (растениеводство+животноводство)108223,0084505,0028,07128,0723718,00
При анализе рентабельности производства основных видов продукции в каждой отрасли, становится видно, что растениеводство прибыльная отрасль (суммарная прибыль равна 35139 тыс. руб.), а наибольший уровень рентабельности у подсолнечника - 220,07%. Животноводство на ЗАО «Подгорное» рентабельно по каждому из видов производимой продукции. Наименьшей окупаемостью характеризуется производство молока при (140,5%) .
3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ ЗАО «ПОДГОРНОЕ» КАЛАЧЕЕВСКОГО РАЙОНА ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;
Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;
Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.
Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.
Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
После проведения SWOT-анализа появляется четкое представление преимуществ и недостатков предприятия, а так же ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, пользуясь предоставленными рынком возможностями.
Результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.
Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
Проведём SWOT-анализ ЗАО "Подгорное". Начтём с выявления сильных сторон предприятия. Они показаны в таблице 3.1.
Таблица 3.1. Сильные и слабые стороны ЗАО «Подгорное»
Сильные стороныСлабые стороны Предприятие производит продукцию с меньшими, чем у конкурентов издержкамиСебестоимость продукции выше, чем у конкурентовВнедрение новых видов продукцииСебестоимость продукции выше, чем у конкурентовНа предприятии низкая текучесть кадров.Умение вести конкурентную борьбу
Это говорит о стабильности и развитии предприятия, освоении новых возможностей.
Таблица 3.2. Потенциальные возможности и угрозы ЗАО «Подгорное»
ВозможностиУгрозыРасширение производственной линииПоявление новых конкурентовНалаживание работы с поставщиками других регионовРастущее конкурентное давлениеИнтеграция и кооперация производстваБанкротство
Главной целью любого предприятия является увеличение прибыли за реализованную продукцию, произведённую с минимальными издержками, и повышение эффективности функционирования предприятия.
На предприятии ЗАО «Подгорное» развиты как отрасль животноводства, так и отрасль растениеводства. В таблице 2.12. определили, что на нашем предприятии отрасль растениеводства рентабельно, а животноводство- убыточно. Исходя из этого выгоднее выбрать стратегию развития продукции животноводства, а именно молока. На ЗАО «Подгорное» отсутствует холодильная установка для молока. Поэтому при надое молока его сразу же необходимо перевозить на перерабатывающую ферму. Это затратно, так как необходимы ежедневные затраты на транспорт, топливо. К тому же, цену за поставленное молоко мы не сможем требовать высокую, потому что молоко- это скоропортящийся продукт и его необходимо реализовать в очень короткие сроки- не более пяти часов. На предприятии можно установить резервуар-охладитель молока, с помощью которого молоко может храниться на предприятии более долгий срок около трёх дней. Соответственно, мы сможем найти заказчика, который приобретёт товар по нужной нам цене, так же сократятся затраты на транспорт и трудовые ресурсы.
Необходимо определить экономическую эффективность инвестиции в оборудование для повышения качества продукции на примере резервуара- охладителя молока Г6-ОРМЗ-2500.
Таблица 3.3. Затраты на приобретаемое оборудование
ПоказателиПо проекту1. Стоимость оборудования, руб2800002. Срок эксплуатации (t) лет93. Мощность двигателя , кВ15,474. Длительность работы в течение суток, ч85. Длительность работы в течение года, дней3656. Численность обслуживающего персонала, чел.17. Дневная тарифная ставка, руб./день2608. Расход электроэнергии за год, кВ-ч2409. Норма амортизационных отчислений, % от стоимости оборудования 11,110. Норма отчислений на ремонт (ТО), % от стоимости оборудования1211. Цена электроэнергии, руб./кВ-ч2,0212. Количество молока, охлаждённого за год, ц912513. Надбавка к цене за охлаждённое молоко, руб./ц10014. Накладные расходы,% к основным затратам14,515. Ставка процента за кредит (NS),%16Рассмотрим в таблице 3.4. расчёт затрат на охлаждённое молоко, необходимый доя расчёта экономического эффекта инвестирования данного оборудования.
Таблица 3.4. Расчёт затрат на охлаждение молока за год (руб.)
Виды затратПо проекту1. Зарплата936002. Амортизация3108003. Электроэнергия240ИТОГО основных затрат4046404. Накладные расходы, 10% от основных затрат364176ВСЕГО затрат на охлаждение молока768816
Рассчитаем экономический эффект эксплуатации резервуара-охладителя молока Г6-ОРМЗ-2500 за год в таблице 3.3.
Таблица 3.5. Расчёт экономического эффекта за год эксплуатации оборудования
Наименование показателейПо проекту1. Общая сумма надбавки за охлаждённое молоко (дополнительная выручка), руб.9125002. Всего затрат на охлаждённое молоко7688163. Дополнительная прибыль, руб.1256844. Процент рентабельности, %16,35
Таблица 3.6. Показатели эффективности проекта охлаждения молока.
Наименование показателейПо проекту1. Стоимость оборудования, руб.2800002. Дополнительная прибыль, руб.11311563. Цена спроса на оборудование, руб.297672,634. Коэффициент эффективности капиталовложений1,825. Ставка процента за кредит, %16На основании данных таблицы 3.4. мы можем сделать вывод, что для ЗАО «Подгорное» предложенный проект по инвестированию финансовых средств о резервуар-охладитель молока Г6-ОРМЗ-2500 эффективен, так как коэффициент эффективности капиталовложений превышает ставку процента за кредит (1,82>0,16).
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
В данном курсовом проекте мы рассмотрели теоретические основы разработки стратегии развития производства, провели анализ состояния экономики и охарактеризовали основные элементы производственной стратегии производства на примере ЗАО «Подгорное» Калачеевского района Воронежской области и изучили направления совершенствования стратегии производства.
В ЗАО «Подгорное» присутствует как отрасль растениеводства, так и отрасль животноводство. На основании таблицы 2.12 мы можем сделать вывод, что в целом предприятие рентабельно. Но отрасль животноводства убыточна. На основании таблицы 2.9., приведённой во второй главе, можно сделать вывод, что ЗАО «Подгорное» специализируется на производстве подсолнечника, так как выручка от данного вида продукции составила 30, 41%. Площадь сельскохозяйственных угодий в период с 2010 по 2012 года не изменилась. Количество работников предприятия в данный период уменьшилось на 25 человек. Данное предприятие достаточно оснащено основными средствами. Количество валового сбора по основным культурам увеличилось, уменьшился валовой сбор только кормовых культур. Соответственно увеличилась и урожайность. Численность поголовья животных в указанный период уменьшилась: КРС- на 456 голов, свиньи- на 5 голов. Себестоимость 1 ц основных видов продукции в 2012 году процентах к 2010 году уменьшилась, увеличилась себестоимость только подсолнечника (на 149%) и молока (на25%).
В третьей главе мы провели SWOT анализ ЗАО «Подгорное». В нём отмечено, что на данном предприятии больше сильных сторон, чем слабых.
Так как отрасль растениеводства на ЗАО «Подгорное» прибыльно, то для увеличения эффективности предприятия необходимо усовершенствовать и отрасль животноводства. Для этого целесообразно резервуар-охладитель молока, для сокращения затрат на производство и транспортировку молока. Исследовав затраты эксплуатации резервуара-охладителя Г6-ОРМЗ-2500 , можно сделать вывод, что проект экономически эффективен.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / И. Ансофф; Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.
2.Джон Мидлтон. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен: Пер. с англ. / Д. Мидлтон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 272 с.
3.Золотогоров, В. Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие / В. Г.Золотогоров. - Минск: ФУАинформ, 2001. -528 с.
5.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Вильяме, 2007. - 928 с.
6.Хорин А.Н. Стратегический анализ: учеб. пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - М: Эксмо, 2006. - 288 с.
7.Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер 2008. - 496 с.
8.Хайруллина, М. В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики / М. В. Хайруллина // ЭКО. - 2003. - № 2. - С. 111 - 122.
9.<http://ru.wikipedia.org/wiki/%C8%E7%E4%E5%F0%E6%EA%E8_%EF%F0%EE%E8%E7%E2%EE%E4%F1%F2%E2%E0>
.<http://otherreferats.allbest.ru/economy/00084218_0.html>