Разработка рекомендаций по совершенствованию подбора и расстановки кадров ОАО 'Красфарма'
Введение
Процесс подбора кадров заключается в формировании резерва
кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор кадров должен включать в
себя процедуры расчета потребности в кадрах по категориям работников,
нормативное описание профессиональны требований к рабочим и служащим, способы
профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва
кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров
является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе
занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из
внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов.
В условиях развития рыночных отношений особое значение
придается повышению уровня работы с кадрами, постановке ее на прочный научный
фундамент, использованию накопленного в течение многих лет наилучшего
отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения
современных форм управления кадрами. Основной целью кадровой политики на
предприятии являются структурные взаимосвязи в ключе управления и
взаимодействием кадрами. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо
понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация
работы и людей во многом влияет на поведение работников, систему и структуру
управления кадрами можно назвать одним из фундаментальным элементом, заложенным
для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и
качественно, что является актуальным и предопределило выбор темы выпускной квалификационной
работы.
Наибольший вклад в разработку проблем управления персоналом
предприятия внесли многие зарубежные и отечественные ученые-экономисты. В
частности, среди представителей западного научного направления необходимо
назвать таких исследователей, как Альберт М., Десслер Г., Мастенбрук У.,
Уотерман Р., ХучекМ, Швальбе Б., и др. Среди отечественных представителей
экономической науки, анализировавших различные аспекты кадровой политики,
управления персоналом, обеспечения предприятий трудовыми ресурсами выделяются
работы Виханского О.С., Кабушкин Н.И., Кибанова А.Я., Цыпкин Ю.А. и ряда др.
Целью выпускной квалификационной работы является формирование
эффективной кадровой политики организации.
Для реализации этой цели необходимо решить
следующие задачи:
раскрыть понятие и содержание кадровой
политики организации;
обосновать принципы и методы формирования
кадровой политики в организации;
выявить типы и виды кадровой политики
организации;
дать общую характеристику организационной
структуры исследуемой организации и проанализировать основные показатели
хозяйственной деятельности предприятия;
провести анализ и дать оценку существующей
кадровой политики в организации, принципам ее формирования;
разработать рекомендации по
совершенствованию подбора и расстановки кадров в исследуемой организации.
Объектом исследования является
фармацевтическое предприятие Открытое Акционерное Общество - ОАО «Красфарма» -
г. Красноярск.
Предмет исследования - формирование
кадровой политики организации.
При написании работы использовалась
экономическая, периодическая и методическая литература отечественных и
зарубежных авторов, устав предприятия, документы бухгалтерской и финансовой
отчетности.
Постановка и последовательное решение поставленных задач
определяет структуру работы. Выпускная квалификационная работа состоит из
введения, основной части, состоящей из двух глав, заключения и списка
использованной литературы, приложений.
1.
Теоретические основы формирования кадровой политики организации
1.1
Понятие, содержание кадровой политики организации
кадровый политика персонал
С точки зрения сферы деятельности, управление кадрами
рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений
кадровой политики кадрами, линейных и функциональных руководителей, которая
включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления кадрами,
формирование и совершенствование кадровой политики человеческими ресурсами,
выполнение процедур работы с людьми [2, с. 147].
Управление кадрами заключатся в:
формировании кадровой политики кадрами;
планировании кадровой работы;
проведении маркетинга кадров;
определении кадрового потенциала и потребности организации в
кадрах и кадрах.
Под политикой организации, как правило, понимается система
правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.
Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации -
ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые
руководством в отношении человеческих ресурсов.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса
процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в
соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего
законодательства и состоянием рынка труда. Термин «кадровая политика» может
иметь широкое и узкое толкование.
В широком смысле это система осознанных и определенным
образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий
ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.
Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо
обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля
руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации,
коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что
все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания,
аттестация, обучение, продвижение - могут заранее планироваться и
согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. [22,
с. 145]
В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и
ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе
непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях
между работниками и организацией в целом.
В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы
состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут
использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадры - основной (штатный, постоянный), квалифицированный
состав работников.
Кадровая политика - принципы, цели, стратегии в области
работы с кадрами, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами.
В то же время это - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во
взаимоотношениях людей и организации. [28, c. 158]
Кадровое администрирование - централизованные
административные действия и мероприятия в отношении кадров (например,
оформление записей в трудовой книжке и т.д.).
Система работы с кадрами - это совокупность принципов и
методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.
Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных
подсистем (табл. 1.1): кадровая политика; подбор кадров; оценка кадров;
расстановка кадров; обучение кадров.
Таблица 1.1. Система работы с кадрами в разрезе кадровой
политики организации
|
Система работы с кадрами
|
|
Кадровая политика
|
Подбор кадров
|
Оценка кадров
|
Расстановка кадров
|
Обучение кадров
|
|
Тип власти в обществе
|
Расчет потребности в кадрах
|
Оценка потенциала работников
|
Планирование служебной карьеры
|
Профессиональная подготовка
|
|
Стиль руководства
|
Модели рабочих мест (должностей)
|
Оценка индивидуального вклада
|
Условия и оплата труда
|
Повышение квалификации
|
|
Философия предприятия
|
Профессиональный подбор кадров
|
Аттестация кадров
|
Движение кадров
|
Переподготовка кадров
|
|
Правила внутреннего трудового распорядка
|
Формирование резерва кадров
|
-
|
-
|
Послевузовское дополнительное образование
|
|
Коллективный договор
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Рассмотрим ключевые компетенции кадровой политики
предприятия.
Подбор кадров заключается в формировании резерва кадров на
замещение вакантных рабочих мест. Подбор кадров должен включать в себя
процедуры расчета потребности в кадрах по категориям работников, нормативное
описание профессиональны требований к рабочим и служащим, способы
профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва
кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров
является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе
занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из
внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. [15, с. 82]
Оценка кадров осуществляется для определения соответствия
работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности
важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения,
жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности,
уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других
характеристик.
Расстановка кадров должна обеспечивать постоянное движение
кадров исходя из результатов:
оценки их потенциала,
индивидуального вклада,
планируемой карьеры,
возраста,
сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в
штатном расписании предприятия.
Обучение кадров предназначено для обеспечения соответствия
профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства
управления.
Под кадровой политикой понимают часть общей политики
организации, сложившейся концепции ее развития; совокупность принципов, форм и
методов сохранения, укрепления и развития кадрового потенциала, создания
квалифицированного высокопроизводительного коллектива, способного своевременно
реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.
Планирование кадров - это кадровая программа,
направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в
кадрах, соответствующей выбранной стратегии развития организации. [1, с. 45]
Кадровое планирование, во-первых, служит целевому
планированию потребностей в области кадров и, во-вторых, планированию мероприятий,
которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения
кадров, его оплаты, а также для высвобождения кадров.
Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и
долгосрочное определение потребностей в кадрах. Эти цели достигаются за счет
оптимальной структуры кадров и наиболее успешной реализации потенциала
сотрудников и кадрового потенциала фирмы.
Определение потребности в кадрах организации - это
установление необходимых количественных и качественных характеристик кадров, соответствующих
выбранной стратегии развития организации. [3, с. 85]
Виды потребности в кадрах:
) потребность в обучении кадров;
) качественная потребность в кадрах;
) количественная потребность в кадрах;
) потребность отдельного работника.
Планирование потребности в кадрах может быть текущим и
перспективным.
В обоих случаях план потребности в кадрах формируется в трех
основных направлениях:
потребность на планируемый объем производства или услуг с
учетом имеющейся численности работающих;
покрытие предполагаемого выбытия кадров;
покрытие внепланового выбытия кадров. [14, с. 52]
Планирование кадров реализуется посредством осуществления
комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы
с кадрами. Оперативный план включает следующие основные разделы:
планирование потребности в кадрах;
планирование адаптации кадров;
планирование использования кадров;
планирование обучения и повышения квалификации кадров;
планирование деловой карьеры, служебно-профессионального
продвижения;
планирование высвобождения;
планирование расходов на кадры организации.
Ротация - это перемещение из одного подразделения
организации в другое; она должна начинаться заблаговременно, когда руководители
находятся на должностях низового и среднего звена управления.
Главной целью системы ротации кадров является оптимальная
расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного
развития бизнеса. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые
по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи
менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет
также решать проблему карьерного роста - управленцев различного уровня и
предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал.
[8, с. 154]
Разновидности ротации:
) кольцевая ротация;
) короткая;
) безвозвратная ротация.
Варианты ротации руководителей:
) повышение (или понижение) в должности с расширением (или
уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и
повышением (понижением) уровня деятельности;
) повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением
руководителю более сложных задач, не влекущих за собой повышения в должности,
но связанных с повышением зарплаты;
) смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением
квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и рост зарплаты.
Работа с кадровым резервом. Кадровый резерв - это группа
руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой
деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного
ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную
подготовку.
Виды кадрового резерва:
по виду деятельности: резерв развития - группа специалистов и
руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при
диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут
выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую
карьеру; резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые
должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти
сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. [6, с. 8]
по уровню подготовленности:
группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на
вышестоящие должности в настоящее время;
группа В-кандидаты, выдвижение которых планируется в
ближайшие один-три года.
Принципы формирования резерва:
) принцип актуальности резерва предполагает учет реальной
потребности в замещении должностей;
) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва;
) принцип перспективности кандидата включает несколько
требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к
образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры
в целом, состояние здоровья.
Этапы работы с резервом:
. Анализ потребности в резерве.
. Формирование и составление списка резерва.
. Подготовка кандидатов.
Планирование деловой карьеры и служебно-профессиональное
продвижение кадров. В широком смысле карьера может рассматриваться как активное
продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности,
обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. [6, 10]
В узком смысле карьера - это субъективно осознанные
собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути
самовыражения и удовлетворения трудом на протяжении жизни человека. Это
продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Управление деловой
карьерой - хорошо организованная работа во всех сферах управления кадрами,
позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками,
но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения
работников внутри фирмы.
Управление карьерой позволяет фирме в определенной мере быть
независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов, однако формировать
такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные
корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие
потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. [26, с. 13]
Основной особенностью планирования и реализации карьеры
является необходимость обеспечения взаимодействия всех видов карьер. Это
взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:
. соединение целей организации и отдельного сотрудника;
. планирование карьеры конкретного сотрудника с учетом его
специфических потребностей и ситуаций;
. обеспечение открытости процесса управления карьерой;
. устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет
возможностей для развития сотрудника;
. повышение качества процесса планирования карьеры;
. формирование наглядных и воспринимаемых критериев
служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
. изучение карьерного потенциала сотрудников;
. использование обоснованных оценок карьерного потенциала
работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
. определение путей служебного роста, которые помогут
удовлетворить количественную и качественную потребность в кадрах в нужный
момент и в нужном месте. [32, с. 58]
Конечной целью кадровой политики на любом уровне
(федеральном, субъектов Федерации, местном, индивидуальном) является повышение
качества жизни населения. Главным инструментом достижения этой цели является
повышение конкурентоспособности кадров всех категорий, товаров и услуг,
предприятий и учреждений, отраслей и регионов, страны в целом.
Задачи кадровой политики и условия их выполнения представим в
таблице 1.2.
Таблица 1.2. Задачи и методологические функции кадровой
политики
|
Задачи
|
Методологические функции
|
|
Оптимизация структуры кадров по профессиям,
квалификации, возрасту;
|
- найма, отбора и приема кадров; - деловой
оценки, профориентации и трудовой адаптации кадров; - мотивации трудовой
деятельности; - организации системы обучения; - управления конфликтами и
стрессами; - управления безопасностью; - организации труда; - управления
деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; - высвобождения
кадров.
|
|
Повышение качества (конкурентоспособности)
подготовки и переподготовки менеджеров, специалистов, рабочих;
|
|
|
Активизация инновационной деятельности на всех
уровнях управления;
|
|
|
Совершенствование организации производства,
труда и управления;
|
|
|
Создание нормальных условий труда и рекреации
работников;
|
|
|
Финансовое обеспечение целевых комплексных программ
кадровой политики;
|
|
|
Создание качественной инфраструктуры
предприятия и внешней среды
|
|
Как было отмечено выше, одной из форм проявления деятельности
по управлению кадрами является создание в организации системы управления
кадрами.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами и
кадровой политикой в организации является отдел кадров, на который возложены
функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения,
повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних
функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения. Отделы
кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим
центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда
и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими
отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления
кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы
социального исследования и обслуживания. [11, с. 221]
Службы управления кадрами, как правило, имеют низкий
организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу
этого они не выполняют целый ряд задач по управлению кадрами и обеспечению
нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально -
психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных
взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и
социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы
кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на
вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в кадрах;
маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и
социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией;
правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи
рассматривались как второстепенные, то в рыночных условиях они выдвинулись на
первый план и в их решении заинтересовано каждое предприятие. [5, с. 58]
Новые службы управления кадрами создаются, как правило, на
базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной
платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб
заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по
управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают
расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к
разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению
профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка
трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления кадрами во многом
определяется характером и размерами предприятий, особенностями выпускаемой
продукции.
В мелких и средних организациях многие функции по управлению
кадрами выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных
формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В
ряде организаций формируются кадровой политики кадрами, объединяющие под единым
руководством заместителя директора по управлению кадрами все подразделения,
имеющие отношение к работе с кадрами. [1, 140]
В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений
(по затраченному времени) и их кадровая политика направлены на
совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности,
разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а
также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они
могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту
обязанность, прежде всего, с линейными руководителями и с другими службами.
Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а
содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко
возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе
психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым
отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. [6,
с. 14-29]
В последние годы во внутриорганизационном управлении
выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по
набору кадров(рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с
претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по
вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному
планированию.
Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы -
обособление функции подбора ключевого кадров, руководителей и специалистов в
особый род инфраструктурных организаций. Некоторые из них ведут счет на сотни
тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций
позволяет сформулировать главную цель кадровой политики: обеспечение
организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и
социальное развитие работников. [14, с. 56]
Таким образом, кадровая политика - это совокупность целевых
комплексных программ построения, функционирования и развития механизма
управления кадрами предприятия при условии соблюдения соответствующих
нормативных актов и несения социальной ответственности собственников и
руководителей предприятия перед его коллективом за обеспечение достойного
уровня жизни каждого члена коллектива.
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов
эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого
качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с
персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.
Процесс работы с кадрами должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем
приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в
кадровой сфере и этот процесс напрямую зависит от грамотного ведения кадрового
менеджмента, принципы и методы формирования которого рассмотрим ниже.
1.2
Принципы и методы формирования кадровой политики в организации
К основным принципам кадровой политики организации относят:
планирование потребностей в кадрах и управлении им с учетом
влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и
количественное состояние трудовых ресурсов региона (государства) и собственно
кадров на конкретном этапе;
выбор наиболее оптимальных методов работы с кадрами,
обусловленных текущей ситуацией развития организации на основе прогнозирования
и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и
других изменений внешней среды, и их влияние на кадры организации;
создание и функционирование кадровой политики кадрами,
обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческими ресурсами
организации на основе современных научных подходов;
осознание руководителями всех уровней решающей роли кадров в
обеспечении процветания организации, понимания социальной сущности и социальной
ответственности действий по управлению человеческими ресурсами;
социальная направленность управления кадрами на основе учета
влияния внешних социальных факторов, удовлетворения потребностей работников на
уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на жизненный
цикл сотрудников;
формирование единой организационной культуры организации
обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач в масштабах как
организации, так и ее структурных подразделений;
- обеспечение высокой эффективности средств,
направляемых на развитие кадров как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных
неэффективным использованием кадрового потенциала и избыточными трудовыми
ресурсами;
постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении
кадрами: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих
потребностей людей и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее
управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций
управления кадрами. [5, с. 21]
Формирование кадровой политики должно быть основано на:
) изучении исторических, культурных, образовательных,
психологических традиций и ценностей;
) изучении и использовании передового зарубежного и
отечественного опыта управления кадрами (применение бенчмаркинга);
) применении инструментов инновационной экономики
(экономических законов и законов организации, научных подходов и принципов,
современных методов и технологий);
) оптимальном использовании человеческого капитала и других
ресурсов;
) умении адаптировать кадровую политику к конкретным
ситуациям.
Основой формирования кадровой политики предприятия является
государственная кадровая политика, которая представляет собой, по мнению
авторов учебников по управлению организацией, систему знаний, взглядов,
принципов, методов и практических мероприятий государственных органов и
организаций основного звена управления, направленных на установление целей,
задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах человеческой деятельности
[9, 125]. Государственная кадровая политика не может формироваться произвольно,
так как она отражает главные стороны общественных отношений и носит объективно
обусловленный характер, тем не менее, сегодня нельзя ее назвать целостной и
комплексной.
Комплексное обеспечение формирования и реализации кадровой
политики состоит из следующих задач [4, с. 157]:
нормативно-методическое обеспечение - заключается в
разработке новых и внедрении существующих законодательных, регламентирующих
актов, кодексов, стандартов в кадровом менеджменте предприятия, разработка
общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
ресурсное (по видам) обеспечение - планирование потребности в
кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва,
перемещение;
информационное обеспечение - создание и поддержка системы
движения кадровой информации;
организационное обеспечение - обеспечение программы развития,
профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение.
1.3
Типы и виды кадровой политики организации
Анализ существующей в конкретных организациях кадровой
политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки.
Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат
в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие
типы кадровой политики:
пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная
Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут
быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при
формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или
внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два
типа кадровой политики - открытую и закрытую.
Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой
политики. [14, с. 14-18]
Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд
представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых
руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении
собственного кадров, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию
или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных
последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых
потребностей, средств оценки труда и кадров, диагностики кадровой ситуации в
целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного
реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить
любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные
последствия.
Таким образом, пассивная кадровая политика подразумевает
отсутствие выраженной программы действий в отношении кадров, разработанного
прогноза изменения его характеристик, информации о перспективной потребности.
При реактивной кадровой политике руководство предприятия
осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с кадрами,
предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением
конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся
мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация кадров к
высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются
определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия,
направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых
проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами
диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи.
Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые
проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при
использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при
среднесрочном прогнозировании. [21, с. 25]
При реализации реактивной политики анализируются причины
возникающих проблем, диагностируется сложившееся положение, проводится
адекватная экстренная помощь.
В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике
можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные
прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием
превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную
ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как
средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой
ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается
на краткосрочном и
среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в
качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно
представлены задачи по развитию кадров. Основная проблема таких организаций -
разработка целевых кадровых программ.
Превентивной кадровая политика называется в том случае, если
организация, располагая обоснованными прогнозными данными развития ситуации в
перспективе, не имеет средств влияния на нее. Проблема таких организаций -
разработка целевых кадровых программ, с помощью которых можно воздействовать на
работу с людьми в организации.
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия
на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы,
а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение
программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно
говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики. Активная
кадровая политика отличается тем, что разрабатывается на основании
обоснованного прогноза и стратегии развития организации и управления кадрами,
имеет средства воздействия на прогнозируемую ситуацию, кадровая служба способна
разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг
ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с состоянием и
изменением внешней и внутренней среды. [19, с. 85]
С точки зрения механизмов, которые используются руководством
организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную
и авантюристическую.
Рациональная кадровая политика осуществляется на основании
научно
обоснованного прогноза развития ситуации и арсенала средств
влияния на нее. При рациональной кадровой политике руководство предприятия
имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и
располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия
располагает не только средствами диагностики кадров, но и методами
прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В
программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и
долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).
Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с
вариантами ее реализации.
Рациональная кадровая политика предполагает:
) возможность реализации внутри организации мобильной
стратегии управления кадрами с учетом осуществления нескольких проектов или
направлений деятельности.
) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач,
характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти
специалисты могут решать максимально эффективно.
Такой подход предполагает постоянную смену состава
исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития
на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для
сотрудников.
При авантюристической кадровой политике руководство
предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития
ситуации, но стремится влиять на нее.
Авантюристическая кадровая политика отличается стремлением
руководства организации воздействовать на работу с кадрами, не имея диагноза ситуации
и научно обоснованного прогноза ее развития в перспективе. Кадровая служба
предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой
ситуации и диагностики кадров, однако в программу развития предприятия включены
планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для
развития предприятия, но непроанализированных с точки зрения изменения
ситуации. План работы с кадрами в таком случае строится на достаточно
эмоциональном, малоаргументированном, хотя и верном представлении о целях
работы с кадрами. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут
возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не
включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например,
при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может
вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.
По признаку ориентации организации на внутреннее или внешнее
поле своих интересов при формировании кадров и кадрового потенциала кадровая
политика может быть открытой или закрытой.
Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что
организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном
уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности,
так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая
организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей
организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных
телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы
«покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли
они ранее в подобных организациях.
Открытая кадровая политика характерна для организаций,
ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост
и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли или регионе, также
она может быть особенностью организаций, уже имеющих устойчивое положение на
рынке.
Открытость кадровой политики - значит ее прозрачность для
потенциальных работников вне зависимости от статуса вакантной должности:
практически одинаково возможен найм «со стороны» на рядовые и руководящие
должности, это увеличивает вероятность «новой крови», или современных
направлений в организационной стратегии, и «нового дыхания» - специалистов,
чаще молодых, готовых на реализацию инноваций.
Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для
новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка,
ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к
своей отрасли. [1, 23]
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что
организация ориентируется на включение в свой состав нового кадров только с
низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций
происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого
типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной
корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также,
возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Закрытая кадровая
политика - особенность организаций, ориентированных на формирование
определенной корпоративной культуры, атмосферы, способствующей удовлетворению
потребности занятых работников в сопричастности. Основанием для закрытой
кадровой политики может быть также дефицит пригодной рабочей силы на рынке
труда.
Замещение кадров в организациях с закрытой кадровой политикой
происходит из числа занятых сотрудников, найм новых - как правило,
преимущественно на рядовые должности.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным
кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.3.
Таблица 1.3. Особенности реализации кадровых процессов при
открытой и закрытой кадровой политике
|
Кадровый процесс
|
Тип кадровой политики
|
|
Открытая
|
Закрытая
|
|
Набор кадров
|
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда
|
Ситуация дефицита рабочей силы
|
|
Адаптация кадров
|
Возможность быстрого включения в конкурентные
отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками
|
Эффективная адаптация за счет института
наставников («опекунов»), высокой Сплоченности коллектива, включение в
традиционные подходы
|
|
Обучение и развитие кадров
|
Часто проводится во внешних центрах,
способствует заимствованию нового опыта
|
Часто проводится во внутрикорпоративных
центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей
технологии, адаптировано к специфике работы организации
|
|
Продвижение кадров
|
С одной стороны, возможность роста затруднена
за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ⎯вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой
мобильности кадров
|
Предпочтение при назначении на вышестоящие
должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится
планирование карьеры
|
|
Мотивация и стимулирование
|
Предпочтение отдается стимулированию труда
(прежде всего материальному)
|
Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение
потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
|
|
Внедрение инноваций
|
Постоянное инновационное воздействие со стороны
новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение
ответственности сотрудника и организации
|
Инновационное поведение необходимо либо
специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности
своей судьбы с судьбой предприятия
|
Таким образом, функционал кадрового менеджмента несет
кадровая служба предприятия - самостоятельное структурное подразделение,
отвечающее за разработку и реализацию кадровой стратегии организации, системы
работы с кадрами. Кадровая служба несет ответственность за решение задач,
стоящих перед организацией в вопросах подбора и управления кадрами. Её
деятельность направлена на наиболее полное и рациональное использование
способностей сотрудников, обеспечение условий для инициативной и творческой
деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и
профессиональных навыков.
Результаты деятельности кадровой службы организации во многом
определяются её структурой. Структура и штат кадровой службы организации
формируются дифференцированно, исходя из целей и задач, стоящих перед ней, её
структурных и технологических особенностей, численности аппарата, сложности и
объема работ выполняемых организацией.
Элементами структуры являются отдельные работники, подразделения
кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным
и горизонтальным связям.
Кадровая политика, как вид управления несет в себе:
) совокупность действий, необходимых для согласования
совместной деятельности людей;
) совокупность звеньев, осуществляющих управление и связей
между ними. Кадровая политика характеризуется целостностью и упорядоченностью
элементов и подсистем, отражающих особенности объекта управления.
Кадровая политика по своим характеристикам может быть отнесена
к различным классам систем: социальным, сложным, открытым, самоорганизующимся,
саморазвивающимся, адаптирующимся, многоуровневым, иерархическим,
стохастически-детерминированным, активным, полиструктурным, многоцелевым,
динамическим. Следует особо выделить такие свойства кадровой политики
предприятия, как уникальность, слабо предсказуемость, целенаправленность,
способность к самообучению и адаптации. Среди системных элементов выделяют
границы и внешние связи, цели и задачи, процессы управления, организационную
структуру управления, кадры, системообразующий механизм. В таких системах
протекают реальные процессы, а значит, существуют и материальные и
информационные потоки, вход и выход. В рамках системного подхода к управлению,
получившему широкое распространение с 50-х годов двадцатого столетия, предметом
исследования и моделирования выступают реальные системы и их концептуальные
модели.
Отмеченные характерные черты создают необходимость построения
адекватных эффективных систем менеджмента в каждом конкретном случае.
Рассмотрим отдельные компоненты кадровой политики подробнее.
Механизм управления - 1) взаимодействие, сочетание различных
рычагов воздействий, которое может формироваться стихийно, но которое может
формироваться и созидательно, так как все связанно с комплексом интересов
человека; 2) совокупность элементов, которая определяет направление
деятельности, своего рода смысла и способа существования организации. В понятие
«механизм управления» следует так же включить такие качества человека, которые
активизируют его деятельность, направляя во благо предприятия (интересы,
стимулы, мотивы, ценности, энтузиазм, установки, опасения, потребности).
Структура управления - это упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Можно
сказать, что структура управления является основой функционирования
предприятия, так называемым «каркасом».
Процесс управления - 1) это последовательная деятельность органов
и кадров управления по воздействию на объект управления различными методами для
достижения поставленных целей; 2) это комплекс изменений, которые происходят в
управлении в определенные промежутки времени. Процесс управления отражает
динамическую сторону управления.
Говоря об эффективности кадровой политики необходимо выделить
принципы ее существования и работы. [21, с. 185]
. Принцип обратной связи - обратное воздействие результатов
управления системы на процесс этого управления, то есть использование
информации, поступающей от объекта управления. Обратная связь может быть
главной внешней и внутренней местной, также она может быть отрицательной и
положительной. Последняя усиливает действие выходного сигнала, то есть имеет с
ним одинаковый знак, первая же - ослабляет входной сигнал. Положительная связь
ухудшает положение системы. Отрицательная связь способствует восстановлению
равновесия при его нарушении возмущающими воздействиями. Если результат на
выходе системы меньше, чем требуется, то блок регулирования подает сигнал,
увеличивающий интенсивность процесса. Если результат больше эталона, то
управляющий процесс затормозится.
2. Принцип внешнего дополнения - при управлении большой
системой необходимы «неформальные» корректировки решений, полученные из моделей
(в прямую связь вписывается внешнее дополнение).
. Закон необходимого разнообразия - разнообразие управляющей
системы должно быть не меньше разнообразия объекта управления - определяет
требования к избирательности управляющей системы, обусловленные тем уменьшением
разнообразия объекта управления, которое необходимо для эффективного
управления, то есть сведение множества состояний системы к подмножеству,
включающему лишь состояния, оптимальные по отношению к цели управления. [26, с.
123]
. Принцип черного ящика - представление системы в виде
некоего объекта («черного ящика»), представляющего собой, при настоящем уровне
знаний, объект с непознанными внутренними структурой и организацией. Однако
можно изучать этот объект по изменениям между входами и выходами системы.
Итак, дав определение кадровой политики и рассмотрев принципы
ее существования и работы, следует перейти к определению эффективности кадровой
политики.
Любая деятельность человека имеет три основные
характеристики: затраты усилий, ресурсов или энергии, время, отданное
деятельности и результат в виде произведенного продукта или услуг, или
комплекса действий. Но использование ресурсов - это еще не эффективность
управления. Эффективность возникает тогда, когда использование ресурсов дает
наилучший результат, когда ресурсы и результат управления оказываются
соизмеримыми. [31, с. 111]
Поэтому в практике управления деятельностью и оценки
деятельности существуют показатели, которые являются синтетическими, то есть
построенными на сопоставлении простейших показателей и необходимом их
соизмерении. Это показатели интенсивности деятельности, эффективности и
производительности. Они приемлемы для оценки любой деятельности, в том числе
менеджмента. Принципы, определяющие эффективность современного управления
представлены на рисунке 1.4.
Эффективность - это соизмерение затраченных усилий, ресурсов
или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами
эффективности менеджмента являются три группы факторов: использование ресурсов,
фактор времени и целенаправленность усилий.
Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их
экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.
Второй фактор отражает своевременность решений, экономию
времени, использование новых технологий и потенциал кадров, способного решать
проблемы достаточно оперативно и профессионально.
Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в
соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его
стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.
Интенсивность - это соизмерение усилий и времени.
Производительность - результата и времени. Эффективность - усилий и результата.
В оценке управления наибольшую сложность представляет
понимание его результата. Непосредственный результат управления может
характеризовать комплекс показателей: темпы прироста производительности,
качество, ритмичность работы, инновационность, целеустремленность
(стратегичность), профессионализм. Ведь управление представляет собой
согласование деятельности по общей цели, значит непосредственный результат
характеризуют показатели согласованной работы.
По содержанию эффективность управления можно разделить на
экономическую и социальную. Такое деление обусловлено различием целей и
спецификой форм эффекта.
Экономическая эффективность достигается взаимодействием
ресурсов, что отражается в затратах и экономических результатах деятельности.
Выразить это можно путем сопоставления ресурсов и показателей их использования.
Социальная эффективность обеспечивается единством
индивидуальных, коллективных и общественных интересов и выявляется с помощью
следующих характеристик: уровень социальной активности,
социально-психологический климат, соотношение формальных и неформальных
структур, уровень квалификации кадров, условия труда и так далее.
Чтобы обеспечить необходимую эффективность управления,
необходимо ее оценивать. Оценка - это установление наличия и степени проявления
той или иной характеристики системы управления. Средством оценки является
показатель. На оценках построены анализ, нормативное регулирование
функционирования и развития, поиск и определение тенденций, изучение
особенностей и существенных черт того или иного явления. Без оценок невозможны
разработка и принятие управленческих решений, в том числе и решений по
совершенствованию управления. Чем более точную оценку может сделать менеджер
или исследователь, тем больше вероятность успешного, рационального решения. [9,
с. 15]
Оценка эффективности может производится по следующим
направлениям:
достижение цели;
качество функционирования
Концепция эффективности кадров организации:
экономичность;
изменение в качестве рабочей силы;
внешние и внутренние социально-экономические условия.
Для решения проблемы повышения эффективности управления
осуществляется анализ, диагностика и проектирование управления, и они лежат в
основе его совершенствования.
Анализ - расчленение мысленное или реальное объекта
исследования на элементы, сопоставление элементов.
Диагностика (от греч. «распознавание», «определение») - это
определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления
посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них
слабых звеньев. Это исследовательский, поисковый, познавательный процесс,
который осуществляется во времени и в пространстве. Цель диагностики -
установить диагноз объекта исследования и сделать заключение о его состоянии на
дату завершения этого исследования и на перспективу. Задачи диагностики -
определить меры, способствующие отлаживанию работы всех составляющих элементов
системы, и реализовать их. [39, с. 221]
Оценивая эффективность системы управления, необходимо
выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно
судить о степени организованности систем. К таким требованиям относятся:
• детерминированность элементов системы;
• динамичность системы;
• наличие в системе управляющего параметра;
• наличие в системе контролирующего параметра;
• наличие в системе каналов (по крайней мере, одного)
обратной связи.
Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия
эффективного уровня функционирования органов управления, поскольку
эффективность кадровой политики в первую очередь зависит от эффективности
взаимодействия членов управленческой команды, их умения совместно вырабатывать
и реализовывать согласованные решения. Также важнейшей составляющей
эффективного управления является работа с проблемами предприятия, то есть
насколько слаженно и эффективно команда управленцев во главе с первым лицом
предприятия способна работать по выявлению, анализу, расстановке приоритетов и
решению проблем, не допуская ситуации, при которой проблемы перерастают в
кризис. Рассмотрим подробно эти требования.
В системах управления детерминированность (первый признак
организованности системы) проявляется в организации взаимодействия
подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента
(управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в
организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого
не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей
функционирования организации и является лишним в системе управления. [6, с.
52-68]
Вторым требованием кадровой политик является динамичность, то
есть способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться
некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии. Любые
воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить
ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить
ее «изнутри». Например, в организации нет достаточного количества
квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных
работников, плохие условия работы и так далее. К внешним возмущениям следует
отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке,
экономические и политические факторы. Под воздействием таких внешних и
внутренних возмущений орган управления любого уровня вынужден перестраиваться,
приспосабливаться к изменившимся условиям. С целью обеспечения быстрого перестроения
системы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент,
фиксирующий факт появления возмущения; система должна обладать минимально
допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управленческие решения,
в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения
состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с
этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел
совершенствования структуры управления.
Под управляющим параметром в системе управления следует
понимать такой ее параметр (элемент), посредством которого можно управлять
деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром
(элементом) в социально управляемой системе является руководитель подразделения
данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения,
воспринимает управляющие сигналы руководства организации, организует их
выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений.
При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия
работы - позволять выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия
управляющего параметра можно считать выполненным, если внешнюю информацию
воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению
поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при
наличии условий, необходимых для выполнения поручений. Несоблюдение данного
требования, то есть наличия управляющего параметра, приводит к принятию
субъективных управленческих решений и так называемому волевому стилю
руководства. Это требует четкой организационной структуры и распределения
обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций
и прочих документов, регламентирующих их деятельность. [33, с. 26]
Следующим, четвертым требованием, предъявленным к системам
управления, следует назвать наличие в ней контролирующего параметра, т.е.
такого элемента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта
управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы)
управляющего воздействия. Контроль субъекта управления предполагает курирование
обработки любого управляющего сигнала, поданного на вход данной системы.
Функцию контролирующего параметра в системе управления, как правило, реализует
один из сотрудников аппарата управления. Например, подготовку плана важнейших
работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министерства такие
функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в управлениях. Любые
управленческие решения в системе управления должны проходить только через
элемент, выполняющий функции контролирующего параметра.
Наличие прямых и обратных связей (пятое требование) в системе
обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему
и передаче информации при подготовке управленческих решений.
Конечной целью кадровой политики на любом уровне
(федеральном, субъектов Федерации, местном, индивидуальном) является повышение
качества жизни населения. Главным инструментом достижения этой цели является
повышение конкурентоспособности кадров всех категорий, товаров и услуг,
предприятий и учреждений, отраслей и регионов, страны в целом. [1, с. 332]
Формирование кадровой политики должно быть основано на:
изучении исторических, культурных, образовательных,
психологических традиций и ценностей;
изучении и использовании передового зарубежного и
отечественного опыта управления кадрами (применение бенчмаркинга);
применении инструментов инновационной экономики (экономических
законов и законов организации, научных подходов и принципов, современных
методов и технологий);
оптимальном использовании человеческого капитала и других
ресурсов;
умении адаптировать кадровую политику к конкретным ситуациям.
Таким образом, подводя черту первой главе работы, отметим,
что кадровая политика - это совокупность целевых комплексных программ
построения, функционирования и развития механизма управления кадрами
предприятия при условии соблюдения соответствующих нормативных актов и несения
социальной ответственности собственников и руководителей предприятия перед его
коллективом за обеспечение достойного уровня жизни каждого члена коллектива. В
ее основе лежит система теоретико-методологических взглядов па понимание и
определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов
управления персоналом, а также организационно-практических подходов к
формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования
предприятий.
Методология кадровой политики организации предполагает
рассмотрение сущности персонала предприятия как объекта управления, процесса
формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации,
методов и принципов управления персоналом.
Технология кадровой политики в управлении персоналом
предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку,
профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и
служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда,
управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития
организации, высвобождение персонала и др.
Основу концепции кадровой политики предприятия в настоящее
время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.
2.
Анализ и оценка кадровой политики ОАО «Красфарма»
2.1
Общая характеристика организационной структуры и анализ основных показателей
деятельности ОАО «Красфарма»
Открытое акционерное общество «Красфарма» - одно из
крупнейших в России предприятий по производству и выпуску готовых лекарственных
средств. ОАО «Красфарма» основано в 1993 году и является правопреемником
комбината «Красноярскмедпрепараты», а ранее «Красноярского завода медицинских
препаратов» (созданного в 1959 году).
Завод был создан в качестве крупнотоннажного стратегического
предприятия медицинской промышленности в регионе Сибири и Дальнего Востока и
специализировался на выпуске жизненно важных лекарственных средств. На заводе
вводились 4 технологических потока: производство пенициллина (1959 г.),
стрептомицина (1960 г.), кровезаменителей на основе декстрана (1966 г.) и
инфузионных растворов (1969 г.).
Предприятие ориентировано на полное самообеспечение. На его
территории располагаются котельная, объекты энерго- и водоснабжения,
компрессорная станция, объекты ремонтной службы, очистные сооружения и
складские помещения. Общая площадь (территория предприятия) - 308554,58 кв. м.
На проектную мощность предприятие вышло в 1965 году, на
рентабельную работу - в 1962 году. С 1963 года продукция предприятия
экспортируется во многие страны мира. Благодаря высококвалифицированному
кадровому составу к 1989 году комбинат достиг наилучших технологических
показателей среди родственных предприятий. В 1993 году предприятие
акционировалось.
В настоящее время ОАО «Красфарма» представляет собой
оснащенное производство с комплексом основных технологических и вспомогательных
цехов, оно выпускает 34 наименования лекарственных препаратов. На предприятии
разработана, документально оформлена и поддерживается в рабочем состоянии
система качества как средство, обеспечивающее соответствие производства и
выпускаемой продукции установленным требованиям. Особое внимание на предприятии
уделялось и уделяется совершенствованию действующих технологий и внедрению
прогрессивных технологий, поиску новых видов сырья и материалов,
высокопродуктивных штаммов - продуцентов антибиотиков, механизации и
автоматизации производственных процессов.
ОАО «Красфарма» выходит в число крупнейших производителей
химико-фармацевтической продукции России и является единственным
фармацевтическим предприятием в Красноярском крае.
ОАО «Красфарма» специализируется на выпуске инфузорных
растворов, порошков антибиотиков, субстанций для производства лекарственных
средств. Производит также кровезаменители, противовоспалительные препараты,
глазные капли, ветеринарные препараты, что является основным видом
деятельности.
Свыше 90% продукции завода медпрепаратов реализуется в
России. Основные отечественные покупатели: ЗАО НПК «Катрен», ЗАО
«ШреяКорпорэйшнл», ЗАО «РОСТА», ООО «Морон», Фирма - Хелс-М, ООО «Медикал
Лизинг-Консалтинг», ЗАО «Империя-Фарма», ЗАО «Центр Внедрения Протек».
Реализация лекарственных средств в ближнее зарубежье
осуществляется в Казахстан (ТОО МедЛайн Фармацевтика, ТОО ЭмитиИнтернейшнл),
Узбекистан (MATLUBOTCHI), Кыргызстан, Монголия (МОНОС ФАРМ ТРЕЙД ХХК) и др.
Сведения об основных поставщиках предприятия представлены в
таблице 2.1.
Таблица 2.1. Сведения об основных поставщиках ОАО «Красфарма»
|
Наименование продукции
|
Наименование поставщика
|
Адрес поставщика
|
|
Субстанции
|
«Лонг - Шенг»
|
Китай, г. Пекин
|
|
Аминокапроновая кислота
|
«Полисинтез»
|
Россия, г. Белгород
|
|
Кислота серная
|
«Регионхимснаб»
|
Россия, г. Красноярск
|
|
Фольга, лента алюминиевая
|
«РУСАЛ Фольга»
|
Россия, г. Москва
|
|
Флаконы
|
«Туймазыстекло»
|
Россия, г. Туймазы
|
|
Бутылки
|
«Борисовское стекло»
|
Россия, п. Березайка Тверской области
|
|
Гофрокороб
|
«Алтайтара»
|
Россия, г. Барнаул
|
|
Пробка
|
«Альфа»
|
Россия, г. Саратов
|
|
Инструкции, этикетки
|
«СибКор»
|
Россия, г. Красноярск
|
Поставщик субстанций был выбран исходя из того, что Китай
является единственным производителем такого вида продукции. На самом заводе
производство субстанций было закрыто вследствие его не рентабельности. Очень
высокая себестоимость не позволяла получить прибыль и конкурировать с более
дешевым импортным сырьем. Упаковочная продукция (флаконы, бутылки, пробки)
должна соответствовать определенным стандартам качества, которые соблюдаются
именно у вышеуказанных поставщиков.
Таким образом, основные организационные характеристики можно
представить в таблице 2.2
Далее рассмотрим организационную структуру предприятия. На
рисунке 2.2 представлена организационная структура управления ОАО «Красфарма».
Таблица 2.2. Основные организационные характеристики ОАО
«Красфарма»
|
Полное фирменное наименование
|
Открытое акционерное общество «Красфарма» (ОАО
«Красфарма»)
|
|
Юридический адрес и местонахождение
|
Г. Красноярск, 60 лет Октября, 2
|
Свидетельство 8-Б №9261 от 02.06.1993, ОГРН
1022402295112
|
|
Уставной капитал, тыс. руб.
|
313367
|
|
Площадь, кв. м.
|
6128
|
|
Среднесписочная численность кадров на конец
2011 г., чел
|
558
|
Предприятие имеет линейно-функциональную систему управления,
для которой характерно создание подразделений или отделов на всех уровнях
управления. Принятие решений или возникающих производственных и управленческих
задач осуществляется линейными руководителями в рамках их компетенции, таким
образом, происходит снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления.
На исследуемом предприятии можно выделить три уровня управления:
1 уровень представлен генеральным директором, который
координирует деятельность линейных и функциональных звеньев, а также занимается
распределением полномочий между заместителями.
2 уровень занимают заместители директора по
соответствующим функциональным вопросам, вырабатывающие наряду с директором
стратегию развития организации и принимающие управленческие решения в масштабах
всего предприятия.
3 уровень управления представляют собой начальники
операционных отделов производства, обеспечивающие реализацию политики
функционирования предприятия, разработанную высшим руководством, и
координирующие работу неуправленческого кадров. К тому же в их обязанности
входит доведение более детальных заданий до нижестоящих сотрудников, а также
контроль над их выполнением. Так же они несут ответственность за доведение
конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Рассматривая уровни управления в разрезе кадровой политики
ОАО «Красфарма», то можно отметить, что уровень 1, как правило, ограничивается
только решением оперативных задач в области кадровой политики.
Уровень 2 показывает, что ответственные за управление кадрами
в соответствии с распоряжением администрации предприятия, но без привлечения
линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы
воздействия, рассчитанные на долгосрочную перспективу.
Уровень 3 иллюстрирует, что линейные руководители в порядке
профилактики берут кадровые вопросы в свои руки и самостоятельно, импровизируя,
решают их как «ремонтные задачи на линии».
Уровень 4 объясняет, что ответственные за управление кадрами
в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия
совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия
развивают, реализуют и контролируют концепцию, ориентированную на достижение
долгосрочных целей. Это содействует выполнению планов предприятия и интеграции
важнейших функций управления кадрами.
Как уже отмечалось выше, структура управления организации
наиболее близка к линейно-функциональному типу структуры. Представленная
структура обладает как положительными, так и отрицательными чертами, присущими
данному типу структуры (табл. 1.3).
Таблица 2.3. Преимущества и недостатки организационной
структуры
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Освобождение линейных руководителей от решения
многих вопросов
|
Возможность заинтересованности каждого звена в
достижении своей «узкой цели», а не общей цели организации
|
|
Построение связей «руководитель - подчиненный»
по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется только
одному руководителю.
|
Чрезмерно развитая система взаимодействия по
вертикали
|
|
Высокая компетентность специалистов, отвечающих
за осуществление конкретных функций
|
Трудности поддержания постоянных взаимосвязей
между различными функциональными службами;
|
|
Личная ответственность руководителя за конечные
результаты своего подразделения;
|
Удлинение процедуры принятия управленческих
решений.
|
В представленной структуре происходит усложнение связей
внутри предприятия, появление большого количества новых информационных каналов,
появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других
подразделений; структура медленно адаптируется к изменениям внешней среды.
Согласно организационной структуре предприятия ОАО
«Красфарма» подразделяется на отделы и службы, основной функционал которых
представлен в таблице 2.4
Таблица 2.4. Функции основных подразделений ОАО «Красфарма»
|
Наименование отделов и подразделений
|
Штат, чел
|
Функции
|
|
Отдел материально-технического снабжения
|
6
|
Обеспечение производственных подразделений
предприятия материально-техническими ресурсами и организация их рационального
использования.
|
|
Планово-экономический отдел
|
12
|
Экономическое планирование, анализ
экономического состояния предприятия, формирование ценовой политики
предприятия.
|
|
Финансовый отдел
|
4
|
Организация финансовой деятельности
предприятия, контроль за использованием оборотных средств предприятия, анализ
финансово-экономического состояния предприятия.
|
|
Отдел кадров
|
5
|
Подбор, расстановка кадров, организация и
проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров, оформление
приема, перевода и увольнения работников и т.д.
|
|
Юридический отдел
|
3
|
Обеспечение соблюдения законов на предприятии,
юридическая защита интересов предприятия, договорная, претензионная и исковая
работа.
|
|
Складское хозяйство
|
19
|
Прием, учет, хранение, передача сырья,
материалов и готовой продукции.
|
|
Производственный отдел
|
387
|
Производство продукции, рациональное использование
производственных ресурсов, обеспечение необходимого технического уровня
производства.
|
|
Отдел по обеспечению качества
|
3
|
Обеспечение выпуска качественной и
конкурентоспособной продукции, операционный контроль на всех стадиях
производственного процесса.
|
|
Отдел информационно-технического обеспечения
|
4
|
Разработка и внедрение проектов
совершенствования управления производством, применение высокотехнологичных
систем управления производством.
|
В ключе ведения кадровой политики трудности возникают в
основном при подборе кадров в производственный отдел. Быстро найти работников
высокой квалификации, профильного образования, имеющих допуск к работе с
оборудованием не просто. Как следствие - снижение эффективности производства,
простои, финансовые потери и др.
Следует отметить, что структура крупного фармацевтического
предприятия ОАО «Красфарма» не в полной мере отвечает современным требованиям
ориентации на конкурентоспособность по следующим пунктам:
) в структуре отсутствуют должности заместителей генерального
директора по маркетингу и сбыту готовой продукции (отдел продаж подчинен
финансовому директору, в прямой взаимосвязи с бухгалтерией), по логистике
(отдел материально-технического обеспечения подчинен непосредственно
генеральному директору, что в принципе ставит его в условия самоуправления),
отдела связей с потребителями, который должен нести отдел маркетинга и сбыта
готовой продукции;
) главный бухгалтер не должен подчиняться финансовому
директору;
) отдел кадров следует переименовать в отдел управления кадрами
с полной реструктуризацией функционала, отвечающего современным требованиям в
области управления кадрами.
При этом для данного предприятия линейно-функциональная
структура управления оптимальна, но возможно и использование других типов
организационных структур.
Таблица 2.5. Основные финансовые показатели хозяйственной
деятельности ОАО «Красфарма» за исследуемый период
|
Показатель
|
Единица измерения
|
2009
|
2010
|
отклонение, +/-
|
2011
|
Отклонение, +/-
|
Темп прироста, %
|
|
Оборот реализации готовой продукции (выручка от
продажи)
|
тыс. руб
|
508441
|
916972
|
408531
|
1018623
|
101651
|
111,09
|
|
Общая площадь предприятия
|
м2
|
6128
|
6128
|
0
|
6128
|
0
|
100,00
|
|
Среднесписочная численность работников
|
чел
|
635
|
628
|
-7
|
558
|
-70
|
88,85
|
|
в том числе производственных работников
|
чел
|
485
|
495
|
10
|
499
|
4
|
100,81
|
|
Производительность труда работников
|
тыс. руб./чел
|
801
|
1460
|
659
|
1825
|
365
|
125,02
|
|
Производительность труда производственных
работников
|
тыс. руб./чел
|
1048
|
1852
|
804
|
2041
|
189
|
110,20
|
|
ФОТ оплаты труда
|
руб
|
121458
|
125522
|
4064
|
117070
|
-8452
|
93,27
|
|
Уровень
|
%
|
24
|
14
|
-10
|
11
|
-2
|
83,96
|
|
Среднегодовая заработная плата
|
тыс. руб.
|
19.1
|
20.0
|
9
|
21.0
|
1.0
|
104,97
|
|
Среднегодовая стоимость ОФ
|
руб
|
205297
|
184163
|
-21134
|
288082
|
103919
|
156,43
|
|
Фондоотдача
|
руб./1 руб. ОФ
|
2
|
5
|
3
|
4
|
-1
|
71,01
|
|
Фондовооруженность
|
тыс. руб./чел
|
323
|
293
|
-30
|
516
|
223
|
176,05
|
|
Фондоемкость
|
1 руб. ОФ/руб
|
0,40
|
0,20
|
-0,20
|
0,28
|
0,08
|
140,82
|
|
Рентабельность ОПФ
|
%
|
1
|
-6
|
-6
|
2
|
8
|
-38,25
|
|
Среднегодовая стоимость оборотных активов (ОС)
|
тыс. руб.
|
835508
|
856165
|
20657
|
892669
|
36504
|
104,26
|
|
Количество оборотов ОС (скорость обращения)
|
оборот
|
1,1
|
1,2
|
0,01
|
1,2
|
0
|
106,54
|
|
Время обращения ОС
|
дни
|
600
|
341
|
-259
|
320
|
-21
|
93,86
|
|
Коэффициент участия
|
руб./1 руб
|
1,6
|
0,9
|
-0,7
|
0,9
|
-0,1
|
93,86
|
|
Рентабельность оборотных средств
|
%
|
0
|
-1
|
-1
|
1
|
2
|
-57,39
|
|
Валовая прибыль
|
руб
|
106020
|
474913
|
368893
|
496517
|
21604
|
104,55
|
|
Уровень к обороту розничной торговли
|
%
|
21
|
52
|
31
|
49
|
-3
|
94,12
|
|
Издержки обращения (коммерческие и
управленческие расходы)
|
тыс. руб
|
190717
|
220681
|
29964
|
229434
|
8753
|
103,97
|
|
Уровень к обороту розничной торговли
|
%
|
38
|
23
|
-14
|
27
|
4
|
115,20
|
|
Прибыль от продаж
|
тыс. руб
|
-84697
|
254232
|
338929
|
267083
|
12851
|
105,05
|
|
Проценты к получению
|
тыс. руб
|
5513
|
6994
|
1481
|
2142
|
-4852
|
30,63
|
|
Проценты к уплате
|
тыс. руб
|
11067
|
1968
|
-9099
|
4963
|
2995
|
252,18
|
|
Прочие доходы
|
тыс. руб
|
573665
|
530215
|
-43450
|
262136
|
-268079
|
49,44
|
|
Прочие расходы
|
тыс. руб
|
464629
|
773373
|
308744
|
503288
|
-270085
|
65,08
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
тыс. руб
|
18785
|
16100
|
-2685
|
23110
|
7010
|
143,54
|
|
Текущий налог на прибыль
|
тыс. руб
|
-
|
-
|
-
|
2930
|
2930
|
-
|
|
Налоговые обязательства
|
тыс. руб
|
17190
|
26476
|
9286
|
16901
|
-9575
|
63,84
|
|
Чистая прибыль
|
тыс. руб
|
1595
|
-10376
|
-11971
|
6209
|
16585
|
-59,84
|
|
Рентабельность конечной деятельности
|
%
|
0,31
|
-1,13
|
-1,45
|
0,61
|
1,74
|
-53,87
|
За период 2009-2011 гг. оборот от реализации готовой
продукции основного вида деятельности ОАО «Красфарма» показал прирост в среднем
на 12%, к концу 2011 года оборот составил 1018623 тыс. руб., в абсолютном
выражении на 101651 тыс. руб. выше, чем в 2010 году, что положительно
характеризует исследуемое предприятие. Так основной скачок в приросте
наблюдался в 2010 г. по сравнению с 2009 г. (+408531 тыс. руб. или 80% в
относительном выражении), связанный в основном с реструктуризацией
производства: введение нового, более модернизированного оборудования на
производственные линии, оптимизация штата предприятия: сокращение аппарата
управления и переподготовки кадров ОАО «Красфарма», а также естественным ростом
инфляции и цен на сырье.
Среднесписочная численность работников ОАО «Красфарма»
отмечается тенденцией сокращения на предприятии сотрудников. К концу 2011 года
численность составила 558 человек, что на 70 человек меньше 2010 года,
сокращение составило 11%. Основное уменьшение кадровпрошло в
административно-управленческом составе сотрудников. Однако, несмотря на
отрицательную тенденцию, производительность работников ОАО «Красфарма»
показывает положительный рост в 2009-2011 гг. в среднем на 25%. На фоне
сокращения фонда оплаты труда к концу 2011 года на 7% (или 8452 тыс. руб.),
средний размер оплаты труда возросла на 4%.
Анализируя финансовые характеристики основных производственных
фондов ОАО «Красфарма» отметим, прирост фонда на 56% или 103919 тыс. руб. в
2011 г., по сравнению с 2010 г., тогда как в 2010 наблюдалось сокращение
основных средств на 21134 тыс. руб., за счет списания и продажи устаревшего
оборудования. Данная тенденция характеризуется положительно, так как показывает
обновление основных средств производства на более рентабельное оборудование., в
связи с чем произошло возрастание фондовооруженности предприятия на 76%.
При анализе оборотных средств ОАО «Красфарма» наблюдается
стабильный прирост в среднем на 4-5%, на конец 2011 года среднегодовая
стоимость оборотных активов составила 892669 тыс. руб., при этом значительно не
увеличив количество оборотов в периоде, но сократив время обращения на 21 день
в 2011 г.
Рост издержек обращения, включающие в себя управленческие и
коммерческие расходы на 4% (в 2011 г. издержки составили - 229434 тыс. руб. и
имеющие удельный вес в обороте 27%) обусловлен, ростом фонда оплаты труда,
расходами на содержание производства и повышением цен на расходные материалы и
сырье.
К концу отчетного периода 2011 года предприятием ОАО
«Красфарма» в динамике была получена чистая прибыль в размере 6209 тыс. руб.,
тогда как в 2010 году был получен убыток. Рентабельность конечной деятельности
предприятия в динамике увеличилась на 1,74% в 2011 году. Колебание
рентабельности конечной деятельности предприятия свидетельствует о
нестабильности хозяйственной деятельности и снижении эффективности работы
предприятия ОАО «Красфарма».
Таким образом, тип развития организации можно оценить, как
экстенсивный, что оценивается негативно, так как обуславливает высокий
относительный перерасход используемых ресурсов и затрат по их содержанию.
2.2
Анализ кадровой политики ОАО «Красфарма»
Главная ценность ОАО «Красфарма» - сотрудники, образующие
команду целеустремленных, энергичных, высокообразованных специалистов,
стремящихся к профессиональному или карьерному росту, достижению поставленных
целей. Работая в коллективе, каждый вносит свой личный вклад в развитие компании.
Руководство предприятия прилагают все усилия, чтобы все сотрудники разделяли
успех предприятия, сознавая свою причастность к общему делу, корпоративным
ценностям и то, что каждый сотрудник является частью команды ОАО «Красфарма».
Кроме этого, одним из приоритетов в кадровой политикесчитается преемственность
в передаче опыта и знаний старшими поколениями. При появлении вакансии, прежде
всего, рассматриваются внутренние кандидаты.
Среднесписочная численность за 2011 год составила 558
человек, из них 499 рабочих, 59 сотрудников входят в состав АУП
(административно-управленческого кадров). В 2011 году 35 сотрудников
предприятия продвинулись вверх по карьерной лестнице с рабочих специальностей.
Высококвалифицированный и профессиональный кадры - залог успеха любой компании.
Благодаря профессионализму кадров в ОАО «Красфарма» разрабатывается и
проводится мероприятия по усовершенствованию технологических процессов,
внедрению передовых технологий, расширению номенклатуры выпускаемой продукции.
Конечной целью деятельности является повышение конкурентоспособности
предприятия, получение устойчивой прибыли и выход на мировой рынок производства
фармацевтических препаратов.
Руководство компании признает и ценит достижения каждого
сотрудника, поощряет инициативу и творческий поиск. Компания заинтересована в
развитии каждого сотрудника и предоставляет возможности для повышения
квалификации, получения дополнительных знаний по профессии, раскрытия его
потенциала. Руководство также уделяет большое внимание обучению сотрудников
системе качества в фармацевтическом производстве.
Особое место в решении задач по обучению отводится обучению
сотрудников по программам первичного обучения для вновь поступивших сотрудников
и ежегодного периодического обучения, которые разрабатываются руководителем
структурного подразделения с учетом вновь созданных документов,
профессиональных навыков работника, требований к должности и потребностей в
повышении квалификации.
Динамику и состав количественных показателей численности
предприятия ОАО «Красфарма» представим в таблице 2.6
Таблица 2.6. Структура и динамика количественного кадрового
состава ОАО «Красфарма»
|
№ п/п
|
Штат
|
ед. изм.
|
2010
|
План 2011
|
Факт 2011
|
Отклонение
|
|
1
|
Численность - Всего
|
чел.
|
628
|
550
|
558
|
-70
|
|
2
|
Численность производственного кадров
|
чел.
|
495
|
500
|
499
|
+4
|
|
в том числе:
|
|
2.1
|
-рабочих
|
чел.
|
287
|
280
|
275
|
-12
|
|
2.2
|
-служащих
|
чел.
|
208
|
220
|
224
|
+16
|
|
2.2.1
|
из них - руководителей
|
чел.
|
45
|
40
|
52
|
+7
|
|
2.2.2
|
- специалистов
|
чел.
|
163
|
180
|
172
|
+9
|
|
3
|
Непромышленный кадры (АУП)
|
чел.
|
133
|
50
|
59
|
-74
|
Как видно из таблицы 2.1 в динамике произошли структурные
изменения, как в структуре производственных кадров, так и непромышленных
кадрах. Так в сравнении с 2010 годом, произошло уменьшение численности
сотрудников общем составе на 70 человек. В значительной мере сокращение
коснулось непромышленных кадров (-74 чел.), что говорит о возможной проведенной
оптимизации численности аппарата управления, но как видно из штатного
расписания по плану АУП должно составлять 50 человек, что свидетельствует о
продолжении сокращения штата и поиска нового кадров.
В качественном выражении состав сотрудников ОАО «Красфарма»
представим в таблице 2.7.
Таблица 2.7. Качественная укомплектованность штата ОАО
«Красфарма»
|
№ п/п
|
Штат
|
ед. изм.
|
2010
|
2011
|
Отклонение
|
Прирост, %
|
|
1
|
Численность - Всего
|
чел.
|
628
|
558
|
-70
|
88,854
|
|
2. Образование
|
|
2.1
|
Высшее
|
чел.
|
398
|
363
|
-35
|
91,206
|
|
2.2
|
Среднее профессиональное образование
|
чел.
|
219
|
184
|
-35
|
84,018
|
|
2.3
|
Среднее образование
|
чел.
|
11
|
11
|
0
|
100
|
|
3. Средний стаж работы
|
|
3.1
|
От 0 до 5 лет
|
чел.
|
110
|
133
|
23
|
120,91
|
|
3.2
|
От 5-10 лет
|
чел.
|
101
|
108
|
7
|
106,93
|
|
3.3
|
От 10 и более
|
чел.
|
417
|
317
|
-100
|
76,019
|
|
4. Возрастной состав сотрудников
|
|
4.1
|
От 18 до 30
|
чел.
|
131
|
59
|
-72
|
45,038
|
|
4.2
|
Свыше 30 лет
|
чел.
|
497
|
499
|
2
|
100,4
|
Графически динамику качественного состава кадров представим
на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Качественный состав кадров ОАО «Красфарма»
Управление профессиональной структурой и составом кадров
является приоритетным направлением в работе с кадрами. Кадровый состав
организации, должен быть соответствующим образом отобран, подготовлен и обучен.
Для этого организация должна, в первую очередь, провести кадровый аудит
коллектива и сформировать новую структуру управления, соответствующую целям и
направлениям организации.
Таким образом, кадровое ядро ОАО «Красфарма» составляют
сотрудники с высшим образованием, имеющие стаж 10 и более лет, перешагнувшие
тридцатилетний возраст, более 70% от общего числа работающих. Что безусловно
характеризует стабильность предприятия, высокий уровень корпоративной культуры
и лояльности сотрудников.
Ряд авторов предлагает производить оценку эффективности
работы службы кадров и эффективности кадровой политики по двум направлениям:
эффективности использования человеческого ресурса и результативности процесса
управления кадрами.
В идеале, усилия менеджеров по кадрам должны привести к
повышению эффективности использования человеческих ресурсов и наращиванию
кадрового потенциала организации, что, в свою очередь, отразится на объективных
показателях развития производства: экономической эффективности; количественной,
структурной и качественной укомплектованности кадрового состава; степени
удовлетворенности кадров работой в организации; косвенных показателях
эффективности (производительности труда, текучести кадров и т.д.).
Степень удовлетворенности работников деятельностью
подразделений управления кадрами представляет показатель, оцениваемый при
обследовании работников на основании следующих критериев: степень
сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления кадрами;
мнение линейных руководителей об эффективности службы управления кадрами;
готовность службы управления кадрами к сотрудничеству со всеми работниками при
решении кадровых проблем; доверительность взаимоотношений с работниками;
быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе
управления кадрами; оценка качества информации, выдаваемой службой высшему
руководству. Перечисленные составляющие были включены в анкетирование кадров
ОАО «Красфарма», результаты которого рассмотрим далее.
Проведение экспресс - тестирования (вопросы теста
представлены в Приложении 1) среди 100 сотрудников организации ОАО «Красфарма»,
ее результаты и выводы представим в таблице 2.3 и графически на рисунке 2.3.
Таблица 2.8. Результаты анкетирования сотрудников ОАО
«Красфарма»
|
а
|
б
|
в
|
да
|
нет
|
|
Вопрос 1
|
80%
|
15%
|
5%
|
|
|
|
Вопрос 2
|
65%
|
35%
|
5%
|
|
|
|
Вопрос 3
|
|
|
|
70
|
30
|
|
Вопрос 4
|
|
|
|
95
|
5
|
|
Вопрос 5
|
|
|
|
65
|
35
|
|
Вопрос 6
|
|
|
|
93
|
7
|
|
Вопрос 7
|
|
|
|
95
|
5
|
Рисунок 2.3 - Результаты проведенного исследования
В ходе проведенного исследования, включавшее анкетирование и
наблюдение за поведением сотрудниковОАО «Красфарма», анализ взаимодействия
службы кадров с сотрудниками компании показал (табл. 2.3, рисунок 2.2), что:
80% сотрудников оценивают работу отдела кадровв организации
как «открытый», практически все сотрудники, хотели бы сохранить работу в
исследуемой организации.
5% сотрудников выразили желание сменить отрасль, в которой
они работают. Более половины сотрудников (65%) оценивают свою работу как
возможность для профессионального развития и роста. Общим выводом может служить
среднюю удовлетворенность кадровой политикой на предприятии, определенная доля
«недовольных» все же присутствует, в некоторых вопросах следует на это обратить
внимание, так как удельный вес в отрицательную сторону может достигнуть
критического порога. Также необходимо обратить внимание, что в зоне
отрицательных ответов преимущество были ответы новичков организации, что
говорит о низкой эффективности адаптивной программы новых сотрудников
организации.
В визуальном наблюдении при прохождении практики,
исследовании влияния службы кадров на составляющие корпоративного климата были
выявлены следующие результаты:
|
Характер климата
|
%
|
|
Гибкость
|
32%
|
|
Ответственность
|
80%
|
|
Вознаграждение
|
54%
|
|
Ясность
|
64%
|
|
Приверженность
|
35%
|
|
Общее влияние на климат
|
53%
|
Таким образом, отдел кадров в исследуемой организации ОАО
«Красфарма» играет важную роль в управлении организационным климатом и через
эту функцию воздействует на сплоченность коллектива, и как следствие, на
результативность работы всей компании ОАО «Красфарма».
Помимо перечисленных, для оценки эффективности деятельности
служб управления кадрами могут быть использованы показатели: кадровые
инвестиции, средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного
работника, качество работы сотрудников подразделений управления кадрами,
которая выражается в ключевых показателях результативности кадровой политики
(табл. 2.9) [6].
Таблица 2.9. Ключевые показатели эффективности кадровой
политики и результатов ее деятельности в ОАО «Красфарма»
|
Наименование показателя
|
Сущность показателя
|
Формула для расчета показателя
|
Расчет
|
|
Коэффициент текучести кадров
|
Показывает отношение числа уволенных по
собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины за
определенный период времени сотрудников по отношению к среднесписочной
численности работников
|
Кт = Т/Ч, где Т совокупность увольнений за период,
Ч - среднесписочная Численность работников
|
Кт= 86/558 = 0,15
|
|
Коэффициент сменяемости
|
Показывает отношение числа уволенных к числу
принятых работников за анализируемый период
|
Ксм= Оу / Оп, где Оу - оборот по увольнению, Оп
- оборот по приему
|
К см= 86/36 = 2,4
|
|
Кадровые инвестиции
|
Инвестиции, сделанные руководством в развитие
кадров/ одного сотрудника
|
Ки = С/Ч, где С - сумма инвестиций в кадровые
мероприятия в отчетном периоде
|
Ки = 182000/558 = 326,16 руб.
|
Исходя из таблицы 2.9 видно, что коэффициент текучести кадров
(0,15 или 15% к ССЧ) по отношению к среднесписочной численности является
нормативным, учитывая фактор наличия сотрудников пенсионного возраста, его
можно считать удовлетворительным. Коэффициент сменяемости характеризуется
негативно (Ксм=2,4), так на одного принятого сотрудника приходится два
уволенных сотрудника. Положительным моментом является наличие инвестиций в
кадровое развитие, в отчетном 2011 г. на одного сотрудника ОАО «Красфарма»
приходится было израсходовано 326,16 руб.
Качество работы сотрудников подразделений управления кадрами
- показатели работы, определяемые с учетом следующих критериев: выполнение
обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием количества
работников; количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой
документации; степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на
должности руководителей и специалистов; количество случаев нарушения трудовой
дисциплины сотрудниками кадровой службы; степень реализации программы
формирования потребности организации в специалистах, программы обучения и
повышения квалификации работников организации.
Для выявления сильных и слабых сторон проведем SWOT - анализ,
результаты которого приведены на рис. 2.4
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
-снижение текучести кадров - повышение качества
работы лаборантов - совершенствование организации труда - организация
инновационной деятельности на предприятии - повышение эффективности
использования интеллектуального потенциала - повышение эффективности
стратегического маркетинга
|
- неблагоприятная социально-экономическая
политика в стране - снижение государственной поддержки инновационной
деятельности - сокращение рабочих мест - усиление конкуренции - рост цен на
энергоносители
|
|
Сильные стороны
|
ПОЛЕ СИВ
|
ПОЛЕ СИУ
|
|
-высокий уровень компетентности руководителей -
атмосфера творчества - возможность повышения квалификации - развитое
компьютерное обеспечение - хорошие условия труда - благоприятный имидж
предприятия
|
Разработка стратегической программы кадровой
политики ОАО «Красфарма»
|
Повышение уровня социальной защищенности
сотрудников, совершенствование производства, обучение кадров дополнительным
навыкам
|
|
Слабые стороны
|
ПОЛЕ СЛВ
|
ПОЛЕ СЛУ
|
|
-отсутствие стратегических целей в кадровой
политике предприятия - нет гибкой процедуры отбора и обучения кадров -
система повышения квалификации кадров не ориентирована на
конкурентоспособность
|
Разработка процедура найма, обучения и
продвижения сотрудников
|
Обучение кадров дополнительным навыкам,
разработка программы управления кадрами в кризисных ситуациях
|
Рисунок 2.4 - SWOT-анализ организационно-экономического
механизма службы кадров в ОАО «Красфарма»
Необходимо отметить, что SWOT - анализ дает только
предварительные сведения о сильных и слабых сторонах предприятия. Для более
глубокой диагностики предприятия и эффективности его кадровой политики
необходимо проведение более глубокого системного анализа, предусматривающего
уточнение миссии и возможностей предприятия, анализ и прогнозирование сначала
глубоких тенденций в комплексном развитии рынков потребителей и поставщиков,
компонентов макро-, и микросреды, стратегических направлений развития
предприятия и его кадровой политики. Ограничиваясь результатами проведенного
анализа, отметим, что имеется резерв для улучшения работы отдела кадров и
совершенствования кадровой политики ОАО «Красфарма».
2.3
Оценка принципов формирования кадровой политики и системы подбора и отбора
кадров ОАО «Красфарма»
Кадровая политика ОАО «Красфарма»
направлена на осуществление конкретных мер по повышению эффективности
управления персоналом, стиля и методов работы с кадрами, а также на решение
важнейшей социальной и технико-экономической проблем - на сближение интересов
работников с интересом предприятия.
В настоящее время существенно возрастает
значение кадрового планирования, которое направлено как на удовлетворение
потребностей производства, так и на обеспечение интересов сотрудников. Цель
планирования - обеспечить предприятие необходимой рабочей силой и определить
неизбежные при этом издержки.
В ОАО «Красфарма» кадровое планирование осуществляется
лишь в тот момент, когда предприятие сталкивается с необходимостью заполнения
тех или иные вакансий на определенный период, в чем существенно теряет свою
ценность планирование персонала.
Побор, отбор и прием на работу персонала ОАО «Красфарма»
осуществляется отделом персонала на рабочие специальности, управленческие кадры
отбираются непосредственно директором по персоналу. Процесс отбора кандидата на
вакантную должность представлен на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 - Процесс отбора кандидата на вакантную должность
ОАО «Красфарма»
Методы поиска и подбора кандидатов зависят от вакансии и
могут включать в себя:
- прямой поиск кандидатов из числа работающих в настоящее время
- принцип «семейственности»;
публикация вакансии в СМИ;
интервьюирование кандидатов.
Данная модель подбора и отбора кадров, является весьма
простой популярной на Российских предприятиях и к сожалению, по мнению автора,
является «устаревшей», упускающей ряд преимуществ при более эффективных методов
подбора кадров, отвечающих целям предприятия и устранения многих кадровых
проблем: текучести, адаптации, мотивации, профессиональной пригодности и т.д.,
таким образом вОАО «Красфарма» не полностью используются все кадровые ресурсы и
потенциал персонала организации.
2.4
Разработка рекомендаций по совершенствованию подбора и расстановки кадров ОАО
«Красфарма»
Система управления кадрами в ОАО «Красфарма» согласно
Положению о кадровой политике, принятой генеральным директором предприятия,
состоит из двух подсистем: функциональной и обеспечивающей. В свою очередь
функциональная подсистема состоит из следующих компонентов:
формирование кадровой политики;
маркетинг кадров;
планирование численности;
подбор кадров;
адаптация, обучение и повышение квалификации кадров;
формирование трудовых отношений;
мотивация труда;
аттестация сотрудников;
развитие социальной инфраструктуры.
Обеспечивающая подсистема системы управления кадрами состоит
из следующих компонентов: нормативно-правовое обеспечение;
информационное обеспечение; методическое обеспечение; ресурсное обеспечение;
организационное обеспечение.
Отметим, что в функциональной подсистеме отсутствуют
следующие компоненты: нормирование труда; организация труда; обеспечение безопасности
кадров; психология управления кадрами, планирование карьеры сотрудника. Обеспечивающая
подсистема по составу отвечает предъявляемым требованиям.
В настоящее время, в условиях ужесточения конкуренции на
рынке труда мало уделяется внимания планированию карьеры работника. В
литературе этому вопросу тоже мало уделяется внимания. Государственное
регулирование ключевых вопросов управления карьерой работника (прогнозирование
потребностей в кадрах, подготовка и повышение квалификации ит. п.) не осуществляется.
В таблице 2.10 представлена программа по управлению карьерой работника в ОАО
«Красфарма».
Таблица 2.10. Программа управления карьерой сотрудников в ОАО
«Красфарма»
|
Этап карьеры
|
Возраст, лет
|
Содержание этапа
|
Моральные потребности на этапе
|
Физиологические и материальные потребности на
этапе
|
|
Становления
|
До 30
|
Учеба, испытания на разных работах. Освоение
работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или
руководителя.
|
Начало самоутверждения. Самоутверждение, начало
достижения независимости
|
Безопасность существования, здоровье,
нормальный уровень оплаты труда.
|
|
Продвижения
|
31-45
|
Продвижение по служебной лестнице, приобретение
новых навыков и опыта, рост квалификации
|
Рост самоутверждения, достижение большей
независимости, начало самовыражения
|
Здоровье, высокий уровень оплаты труда.
|
|
Сохранения
|
46-60
|
Пик совершенствования квалификации специалиста
или руководителя. Повышение квалификации. Обучение молодежи.
|
Стабилизация независимости, рост самовыражения,
начало уважения.
|
Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим
источникам дохода.
|
|
Завершения
|
60-65
|
Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому
виду деятельности на пенсии
|
Стабилизация самовыражения, рост уважения
|
Сохранение уровня оплаты труда и повышение
интереса к другим источникам дохода.
|
|
Пенсионный
|
После 65
|
Занятие новым видом деятельности
|
Самовыражение в новой сфере деятельности,
стабилизация уважения
|
Размер пенсии. другие источники дохода,
здоровье.
|
Таким образом, данная программа призвана помочь кадровому
менеджменту в определении места сотрудника в организации, разработке
совместного взаимодействия отдельного сотрудника и отдела кадров, выявлении
основных компетенций сотрудника.
Для эффективной работы организации важно, чтобы процесс
отбора кадров осуществлялся в соответствии с четкими правилами и был достаточно
формализован. Однако прежде чем приступать к подбору кадров, необходимо
определить оптимальную потребность в работниках различных специальностей,
профессий, квалификации, установить источники привлечения сотрудников [8].
Формирование кадровой политики производственных организаций
должна базироваться на следующих основных принципах при отборе кадров:
ориентация на сильные, а не на слабые стороны кандидата;
поиск наиболее подходящего кандидата для данной организации;
отказ в приеме новых специалистов, если потребности в них
нет;
обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента
требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж работы, опыт и
т.д.) и культурой организации (ориентированной на ценности ОАО «Красфарма»);
ориентация на наиболее квалифицированные кадры.
Для своевременного привлечения новых сотрудников мы
предлагаем ежегодно проводить расчет дополнительной потребности (ДП) в
специалистах с разбивкой как по времени, так и по группам специальностей.
Дополнительная потребность в специалистах определяется как
сумма следующих слагаемых:
ДП=ДПч+ДПв + ДПо, где (2.1)
ДПч - дополнительная потребность в специалистах с
учетом прироста общей численности работников в планируемом году;
ДПв - дополнительная потребность в специалистах с
учетом возмещения естественного выбытия специалистов;
ДПо - дополнительная потребность в специалистах с
учетом частичного обновления работников, занимающих должности, требующие
специальной подготовки.
Величина этих показателей должна определяться на основе:
списка работников на начало планируемого периода с указанием
специальности, возраста, занимаемой должности и времени ее исполнения;
данных планово-производственного отдела об объеме работ,
планируемых на текущий период;
списка специалистов, исполняющих обязанности на вышестоящих
должностях;
штатного расписания работников предприятия;
структуры управления и нормативов численности работников
организации;
типовой номенклатуры должностей, подлежащих замещению кадрами
с высшим и средним специальным образованием.
При этом кадровая служба организации должна учитывать
следующие факторы:
) необходимость замещения сотрудников по годам (например, на
предстоящие 3,5 и 7 лет) в связи со следующими причинами: уход на пенсию, естественная
текучесть кадров (увольнение по собственному желанию), переход на инвалидность
и т.п.;
) потребность в снижении численности работников (сокращение
кадров вследствие рационализации, структурной перестройки; ввиду уменьшения
объемов задач и т.п.);
) возможность расширения численности кадров в связи с
появлением новых задач и дополнительных функций, реализуемых на предприятии.
В целом, успех эффективного планирования потребности в кадрах
должен зависеть от умелого сочетания кадровой службой финансово-экономических
возможностей организации и квалификационного уровня кадрового корпуса,
подобранного и обученного в соответствии со спецификой организации.
Для привлечения сотрудников в ОАО «Красфарма» могут быть
использованы как внешние, так и внутренние источники (табл. 2.11). Как уже
отмечалось выше, приоритет в подборе и найма кадров отдается внутренним и
семейственным источникам привлечения. Для эффективного использования
внутреннего человеческого потенциала в ОАО «Красфарма» большое внимание,
согласно Положению о резерве подготовки кадров в ОАО «Красфарма» уделяется
подготовке кадрового резерва. Кроме того, в соответствии с ежегодным
планом-графиком повышения квалификации, работники, стоящие в резерве для
выдвижения на вышестоящие должности, проходят плановое обучение.
Для привлечения работников «со стороны» могут быть
использованы различные методы. В частности, в целях определения потребностей в
новых сотрудниках целесообразно ежемесячно составлять список вакансий по всему
предприятию. Наличие такой оперативной информации помогает видеть общую картину
по движению кадров внутри организации. Параллельно может быть составлен банк
данных на замещение вакантных должностей, при этом кандидат заполняет анкету
установленной формы.
Таблица 2.11. Преимущества и недостатки внутренних и внешних
источников привлечения кадров
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Внутренние источники привлечения кадров
|
|
Появление шансов для служебного роста
(повышение степени привязанности к организации, улучшение
социально-психологического климата в коллективе)
|
Ограниченные возможности для выбора кадров
|
|
Низкие затраты на привлечение кадров
|
Возможность появления напряженности или
соперничества в случае появления нескольких претендентов на должность
руководителя
|
|
Претендентов на должность хорошо знают в
организации
|
Появление панибратства при решении деловых
вопросов
|
|
Претендент на должность знает данную
организацию
|
Нежелание отказать в чем-либо сотруднику,
имеющему большой стаж работы в данной организации
|
|
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в
данной организации
|
Снижение активности рядовых работников,
претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически преемником
является заместитель руководителя
|
|
Быстрое заполнение освободившейся штатной
должности, без длительной адаптации
|
Количественно перевод на новую должность не
удовлетворяет потребности в кадрах
|
|
Освобождение занимаемой должности для роста
молодых кадров данной организации
|
Удовлетворяется потребность только
качественная, но через подготовку или повышение квалификации, что связано с
дополнительными затратами
|
|
Высокая степень управляемости сложившейся
кадровой ситуацией
|
|
|
Возникает возможность целенаправленного
повышения квалификации кадров
|
|
|
Появляется возможность избежать всегда
убыточной текучести кадров
|
|
|
Растет производительность труда (если перевод
на новую должность совпадает с желанием претендента)
|
|
|
Решается проблема занятости собственных кадров
|
|
|
Повышается степень удовлетворенности трудом
|
|
|
Внешние источники привлечения кадров
|
|
Более широкие возможности выбора
|
Более высокие затраты на привлечение кадров
|
|
Появление новых импульсов для развития
организации
|
Высокий удельный вес работников, принимаемых со
стороны, способствует росту текучести кадров
|
|
Длительный период адаптации
|
Ухудшается социально-психологический климат в
организации
|
Высокая степень риска при прохождении
испытательного срока
|
|
Прием на работу покрывает абсолютную
потребность в кадрах
|
Претендент не знаком с организацией
|
На сегодняшний день в ОАО «Красфарма» первоначальные издержки
кадров включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение
работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического
капитала. Общий поэлементный состав первоначальных издержек кадров иллюстрирует
рисунке 2.4. Необходимо отметить, что их состав зависит от конкретного случая,
целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.
Издержки набора и отбора - это все затраты, отнесенные на
одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование
кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат
от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление
рабочего места представляют собой затраты на подготовку и организацию рабочего
места для нового сотрудника.
Процесс отбора кадров может включать в себя следующие
последовательные этапы:
. Привлечение, анализ и отбор резюме соискателей
. Предварительная отборочная беседа - интервьюирование путем
личного контакта или «холодного звонка» по телефону.
. Оформление в установленном порядке анкетных и
биографических
данных - этап, как правило, для передачи и обработки личных
данных.
. Беседа по найму - собеседование, на выявление компетенций
кандидата, выявление мотивации.
. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая
деловые и личностные качества - проведение асесмента: проведение деловой игры,
ситуационные кейсы и т.д.
. Медицинский контроль - при необходимости
. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения
опрофессиональной пригодности.
. Принятие решения о приеме на работу.
На каждой стадии отбора отсеивается часть заявителей, причем
последовательное выполнение каждого из этапов обеспечивает минимум ошибок в
отборе сотрудников. Чем выше должностной уровень соискателя, тем больше
потребность в использовании всех ступеней. При отборе кадров на менее
ответственные должности возможно объединение нескольких этапов.
Научно обоснованный подбор кадров может быть произведен на
основе моделей рабочих мест, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку
кадров на единой методологической основе.
Модель рабочих мест включает 12 элементов, представляющих
собой качественные и количественные характеристики рабочего места по критериям:
. Кадровые данные: пол, возраст, внешность, семейное и
социальное положение;
. Опыт работника наличие производственного и общественного
опыта;
. Профессиональные данные: знания в научных областях, навыки,
способность к освоению новых знаний;
. Уровень квалификации: наличие образование, стремление к получению
нового образования
. Профессиональные умения в различных областях, в том числе
социального и психологического характера;
. Служебная карьера: имеется возможность продвижения;
. Личностные качества: моральные и деловые качества
соискателя;
. Хобби: наличие приветствуется
. Психология личности: тип темперамента, личности, уровень
интеллекта;
. Вредные привычки: согласно требованиям организации
. Здоровье и работоспособность: медицинское заключение
. Организация труда: организация рабочего места сотрудника.
Рекомендуется руководству организации ОАО «Красфарма» в
условиях быстро развивающегося рынка использовать напрактике данные модели.
Хотелось бы отметить, что данные модели и этапы отбора используются в крупных и
успешных западных компаниях.
Оценить качество отбора кадров можно при помощи показателей,
характеризующих работу набранного кадров:
текучесть кадров среди новых работников;
доля работников, не прошедших испытательный срок, отобщего
числа принятых на работу;
уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых работников
(прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.д.);
брак и ошибки, допускаемые новыми работниками;
эффективность использования необходимых материалов и
оборудования;
производственный травматизм среди новых работников;
количество жалоб со стороны потребителей, поставщиков по вине
новых работников.
Несмотря на то, что многие руководители стараются добиться
максимальной экономии средств при поиске и отборе кадров, они не всегда
способны посчитать убытки, которые может понести предприятие в случае
неквалифицированного отбора работников. Предложенная модель рабочих мест
предназначена как раз для того, чтобы помочь кадровым службам организаций ОАО
«Красфарма» в поиске и отборе сотрудников.
В свою очередь, результаты труда грамотно подобранных
сотрудников создают высокую репутацию организации, притягивают новых
потребителей и высококвалифицированных работников, а также способствует
увеличению прибыли предприятия.
Заключение
Совершенствование формирование кадровой политики, как одной
из системы управления кадрами - проблема комплексная. Внедрение в практику
отдельных мероприятий по улучшению тех или иных элементов системы кадрового
менеджмента не может дать достаточного эффекта. Для обеспечения
удовлетворительных результатов необходим синтез отдельных предложений и
рекомендаций, объединение их в стройную, методически обоснованную и
взаимоувязанную систему мер по совершенствованию.
Результаты настоящего исследования, посвященные проблеме
формирования современных подходов к совершенствованию кадровой политики на
предприятии в условиях рыночных отношений, позволяют остановиться на выводах
следующего содержания.
Использование кадров как ресурса характеризуется тем, что его
воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности,
определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном
состоянии требуют некоторых капитальных вложений. Из этого следует, что
использование и воспроизводство кадров носит инвестиционный характер, так как
кадры является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных
средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.
Проведенный анализ основных экономических показателей ОАО
«Красфарма» свидетельствует о том, что в динамике была получена чистая прибыль
в размере 6209 тыс. руб., тогда как в 2010 году был получен убыток.
Рентабельность конечной деятельности предприятия в динамике увеличилась на
1,74% в 2011 году. Колебание рентабельности конечной деятельности предприятия
свидетельствует о нестабильности хозяйственной деятельности и снижении
эффективности работы предприятия ОАО «Красфарма». Таким образом, тип развития
организации можно оценить, как экстенсивный, что оценивается негативно, так как
обуславливает высокий относительный перерасход используемых ресурсов и затрат
по их содержанию.
Исследование кадровой политики ОАО «Красфарма» показывает
качественную и количественную укомплектованность кадрового состава. Коэффициент
текучести кадров (0,15 или 15% к ССЧ) по отношению к среднесписочной численности
является нормативным, учитывая фактор наличия сотрудников пенсионного возраста,
его можно считать удовлетворительным. Коэффициент сменяемости характеризуется
негативно (Ксм=2,4), так на одного принятого сотрудника приходится два
уволенных сотрудника. Положительным моментом является наличие инвестиции в
кадровое развитие, в отчетном 2011 г. на одного сотрудника ОАО «Красфарма»
приходится было израсходовано 326,16 руб.
На предприятии также было проведено анкетирование 100
сотрудников организации, результатами которого стали:
80% сотрудников оценивают работу отдела кадров в организации
как «открытый», практически все сотрудники, хотели бы сохранить работу в
исследуемой организации.
5% сотрудников выразили желание сменить отрасль, в которой
они работают. Более половины сотрудников (65%) оценивают свою работу как
возможность для профессионального развития и роста. Общим выводом может служить
среднюю удовлетворенность кадровой политикой на предприятии, определенная доля
«недовольных» все же присутствует, в некоторых вопросах следует на это обратить
внимание, так как удельный вес в отрицательную сторону может достигнуть
критического порога.
Одним из звеньев выполнения анализа кадровой политики
является проведение SWOT - анализа, в ходе которого были выделены и сопоставлены сильные и
слабые стороны исследуемого предприятия, а также возможности и угрозы его
деятельности. По итогам SWOT - анализа были выявлены резервы
совершенствования в области кадровой политики ОАО «Красфарма».
При разработке рекомендаций практического характера была
представлена программа управления карьеры сотрудника ОАО «Красфарма», которая
представляет собой инструмент управления, эффективно помогающий решать задачи
планирования организационного развития сотрудника в данной организации, а также
модель отбора кадров. Предложенная модель рабочих мест предназначена для того,
чтобы помочь кадровым службам организаций ОАО «Красфарма» в поиске и отборе
сотрудников.
Результаты труда грамотно подобранных сотрудников создают
высокую репутацию организации, притягивают новых потребителей и
высококвалифицированных работников, а также способствует увеличению прибыли
предприятия.
Список
использованных источников
1. Бланк И.А. Менеджмент предприятия - учебное
пособие для ВУЗов/ И.А. Бланк. - Киев: УФИМБ, 2007. - 408 с.
2. Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества
и эффективности работы предприятия. - М.: Издательство стандартов, 2009. - 216
с.
3. Бредик У. Менеджмент в организации / Пер.
с англ. М.: ИНФРА. 2010 - 429 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория
и практика. - М.: Проспект, 2008. - 688 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление:
Учебник. - М.: Гардарика, 2010. - 296 с.
. Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент:
Учебник для вузов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление:
Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп./ О.С. Виханский - М.: Гардарика, 2010. -
296 с.
8. Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент:
Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика, 2009.-528с
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум:
Учебное пособие для вузов. - М.: Банки и биржи, 2011. - 335 с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум:
Учебное пособие для вузов. - М.: Банки и биржи, 2010. - 335 с.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2011.
- 478 с.
12. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме
управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за
рубежом. - 2001. - №5.
13. Дафт Р.Я. Менеджмент - СПб.: изд-во
«Питер», 2010 - 832 с.
14. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. -
СПб.: Питер, 2008.
15. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. -
СПб.: Питер, 2009 - 822 с.
16. Друкер П.Ф. Эффективный управляющий. М.:
Бук Чембер Интернэшнл, 2008
17. Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в
менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М.:
Дело, 2008
. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. -
СПб.:Питер, 2000 - 264 с.
. Зимин Н.Е., Солопова В.Н. Анализ и
диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Колос С,
2010. - 384 с.
20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник.
- М.: Остожье, 2009. -
21. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление
персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие.
2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство ≪Экзамен≫, 2012 - 520 с.
22. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки
персонала. Учебное пособие/ В.Г. Коновалова. - М.: Издательство «Экзамен»,
2009. - 62 с.
23. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы
менеджмента. - М.: Издательство «ОЛБИС», 2010. - 409 с.
. Магура М., Курбатова М. Секреты
мотивации или мотивация без секретов. // Управление персоналом. - 2010. -
№13-14 (167-168).
25. Макашева З.М. Исследование систем
управления: учебное пособие / З.М. Макашева. - М.: КНОРУС, 2008. - 176 с.
. Максимцов М.М. «Менеджмент». - М.: ЮНИТИ,
2001. - 352 с.
27. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление
персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Академический проект, Трикста,
2010 - 542 с.
28. Маслов В.И. Стратегическое управление
персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник. - М.:
Финпресс, 2011 - 600 с.
29. Маслов Е.В. Управление кадрами предприятия:
Учебное пособие. Новосибирск: ИНФРА-М, - 2009. - 312 с.
. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента -
М.: «Дело», 2011. - 354 с.
31. Митин А.Н. Культура управления персоналом.
- Екатеринбург, 2011. - 576 с.
. Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная
российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2012 - 326 с.
. Основы управления персоналом: Учебник/
под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2011. - 267 с.
34. Поршнев Л.Г. Менеджмент: теория и практика
в России:, Учебник / Под ред. А.Г. Поршнев, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой.
- М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. - 528 с.
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия. - Мн.: Новое знание, 2009. - 704 с.
36. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент
персонала предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 352 с.
37. Управление персоналом организации: Учебник
\ Под ред. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М. - 2011. - 638с
38. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного
управления. М.: ВИПКЭнерго, - 2008 - 510 с.
. Цыпкин Ю.А. Управление кадрами: Учебное
пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 446 с.
40. Чаплина А.Н. В поисках эффективного
управления (Проект изменений в кадровой политики). Учебно-практическое пособие
/ А.Н. Чаплина, С.Г. Быков - Красноярск: КГТЭИ, 2010. - 97 с.