Разработка механизма повышения эффективности управления на примере ресторана 'Сказка'
Министерство
образования и науки Российской Федерации
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение «Санкт-Петербургский
государственный экономический университет»
Факультет
менеджмента
Кафедра
менеджмента организации
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
БАКАЛАВРА
Тема: Разработка механизма повышения
эффективности управления на примере ресторана "Сказка''
Студент:
Галиева Эльмира
Руководитель:
Саратовцев Юрий Иванович
Санкт-Петербург
2013г.
ВВЕДЕНИЕ
Основной задачей исследования в данной дипломной работе является отразить
все насущные проблемы, связанные с ресторанным бизнесом и работой ресторана,
как отдельной экономической единицы, а также провести анализ деятельности
заведений общественного питания в Дубае. Помимо этого стояло целью показать,
как развивается ресторанный бизнес в условиях современного развития технологий.
Тема данной дипломной работы актуальна потому, что ресторанный бизнес в
Дубае развивается динамично, он высокодоходный и привлекательный для
инвесторов. Это связано и с тем, что эмират Дубай является притягательным для
туристов, славиться своими инновационными проектами в сфере строительства,
туристического бизнеса. В Дубай все чаще основывают свои офисы ведущие компании
мира, да и собственные бизнесмены перенимают опыт зарубежный с сфере
организации бизнеса в стране. В связи с этим в городе постоянно много туристов
и деловых людей, которые часто избалованы европейским и азиатским сервисом в
общепите. Поэтому важно оценивая иностранный опыт ресторанам Дубай развиваться
и не только не отставать от зарубежных коллег, но и вносить свои инновационные
идеи в развитие ресторанного бизнеса.
Эта сфера рынка приносит значительный доход в экономику страны. Кроме
того, ресторанный бизнес предоставляет определенное количество рабочих мест.
Заведения ресторанного типа пользуются популярностью среди широких слоев
населения, и это требует постоянного совершенствования систем управления в
ресторанах.
Дадим некоторую характеристику существующих порядков в Дубай в сфере
общественного питания.
Так, в ОАЭ действует «сухой закон», однако для туристов - не мусульман
делается исключение, и алкоголь продаётся в ресторанах и барах при гостиницах в
шести эмиратах из семи (кроме эмирата Шарджа). Тем не менее, употребление
алкоголя в общественных местах и появление в состоянии алкогольного опьянения
категорически запрещено и может повлечь жёсткие меры со стороны властей.
В Арабских Эмиратах, как и везде в мире, существуют свои особенности в
области трудового законодательства, незнание которых может повлечь
нежелательные последствия. Во-первых, нужно знать, что право работать в ОАЭ
имеют только обладатели лэйбор-карты (трудовой карточки), проживающие в ОАЭ по
резидент-визе. Лица, въехавшие в страну по туристической или гостевой визе, права
работать не имеют. В связи с этим нужно настороженно относиться к предложениям
работодателей "приехать-поработать" по туристической визе. Крупные и
солидные компании так не поступают. Во-вторых, нужно внимательно изучить
контракт и проследить, чтобы были указаны условия работы (рабочее время),
условия оплаты, условия предоставления проживания (accommodation). Не следует
забывать и о том, что все суммы в контракте указываются, как правило, в
дирхамах ОАЭ, а не в долларах США или евро. В-третьих, совсем нелишне оговорить
условия испытательного периода и особенно условия прерывания контракта по
истечению этого периода - иногда люди не могут уволиться, и вынуждены
продолжать работать даже в том случае, если работа в чём-то не устроила.
Правительство Арабских Эмиратов строго следит за выполнением законов, но
отдельные случаи нарушений всё же имеют место, и сфера трудовых отношений в
этом плане не является исключением. Наиболее частые нарушения, это нарушения,
связанные с переработкой и оплатой труда - отказ в предоставлении отгулов,
отказ оплаты сверхурочных, задержка с выплатой зарплаты и т.д. В этих случаях
необходимо обращаться к вышестоящему начальству (вплоть до генерального
менеджера), а если нарушения будут продолжаться, то можно обратиться с
письменной жалобой в Департамент труда.
Объектом исследования является организация управления на примере
ресторана русской кухни «Сказка».
Предмет исследования - система управления рестораном «Сказка».
Цель данной работы - исследовать систему управления рестораном «Сказка»,
дать ей оценку и предложить мероприятия по совершенствованию.
Исходя из цели дипломной работы поставлены следующие задачи:
описать организационно-экономическую характеристику деятельности
ресторана;
проанализировать характеристику системы управления рестораном;
проанализировать работу с клиентами и отчетностью ресторана;
показать оперативную деятельность в ресторане;
внести предложения по совершенствованию системы управления ресторана;
разработать мероприятия по совершенствованию системы управления рестораном;
рассчитать экономическую эффективность от внедрения мероприятий.
1.
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Краткая характеристика организации и технико-экономические
показатели
Русский ресторан "Сказка" работает в Эмиратах уже более 10-ти
лет и располагается в Дубае в районе Дейра и на JLT (Jumeirah Lake Towers). Как
и любой русский ресторан, - это, прежде всего, кухня. В ресторане готовятся
блюда Русской, Узбекской и Арабской кухни. Подобное разнообразие, несомненно,
приходится по душе всем гостям "Сказки". 80% клиентов ресторана
пользуются доставкой еды на дом. Круглосуточная доставка работает ежедневно.
Ресторан "Сказка" является самостоятельным хозяйствующим
субъектом, которое было создано для производства продукции, выполнения работ и
оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения
прибыли.
Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом,
учредительными документами и законодательством.
Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается
своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после
уплаты налогов и других обязательных платежей.
Вид деятельности предприятия − розничная торговля, организация
общественного питания.
Предприятие заключает сделки (договоры, контракты) с большим количеством
иностранных предприятий и г. Дубаи на поставку продуктов питания. Предприятие
имеет право закупать товары у различных юридических и физических лиц.
Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль,
амортизационные отчисления, средства целевого финансирования.
На предприятии созданы следующие фонды: уставный, социального развития,
резервный и другие фонды общего и специального назначения. Предприятие имеет свой
самостоятельный баланс, в котором отраженно его имущество. Имуществом
предприятия являются основные и оборотные средства, а также иные материальные и
финансовые ценности.
Управление деятельностью предприятия осуществляется его собственником,
который является директором предприятия. Директор независимо определяет
структуру управления предприятия и формирует штаты.
Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер
оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размеры оплаты
труда работников предприятия установлены согласно штатному расписанию.
Предприятие ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке,
установленном законодательством ОАЭ.
Осуществляя деятельность ресторан "Сказка" реализует продукцию,
приведенную в нижеизложенном ассортименте:
холодные блюда и закуски;
вторые блюда;
гарниры;
алкогольные напитки;
чай, кофе;
прохладительные напитки;
мороженое;
пиво;
выпечка;
кондитерские изделия;
табачные изделия.
Данный ассортиментный перечень согласован на срок действия
санитарно-эпидемиологического заключения.
Из диаграммы (рис.1) можно увидеть доли продаж по отдельным группам
наименований в процентном соотношении за 1 год.
Рис.1.
Показатели объемов продаж за 2012 год по категориям
Отметим,
что в диаграмме (рис.1) большинство продаж приходится на холодные закуски и
салаты, доля, продаж алкогольной продукции в сравнении с другими категориями
мала и составляет только 4 %, в эту цифру входит и пиво, и другие
слабоалкогольные напитки, включая сидр.
Ресторан
"Сказка" находится в одном из новых районов Дубая. Несмотря на то,
что местоположение далеко от центра, ресторан имеет, выражаясь языком рестораторов,
своих гостей. 80% общего количества гостей составляют постоянные гости, которые
посещают ресторан 3-4 раза в неделю. В преимуществе своем - это потребители
среднего достатка. Хотя нельзя говорить об узкой целевой аудитории. По выходным
дням - семьи с детьми; по будням - деловые люди днем; офисные работники - в
обеденное время; по вечерам - люди, желающие отдохнуть после рабочего дня.
На
рис.2 приведены относительные данные групп потребителей по полу и возрасту, а в
следующей диаграмме (рис.3) - по социальному статусу.
Рис.2.
Потребители ресторана "Сказка" по половозрастному признаку на декабрь
2012 г.
В
ресторане "Сказка" есть VIP-клиенты. Это люди, которые доверяют
ресторану и являются ее преданными клиентами на протяжении ряда лет.
Ресторан
"Сказка" целенаправленно придерживается политики социально
ответственного бизнеса. Компания традиционно оказывает спонсорскую и
благотворительную поддержку проектам, имеющим социальную значимость.
Рис.3.
Потребители ресторана "Сказка" по социальному статусу в процентном
соотношении
Следует
отметить, что студенты ИНЖЭКОНа так же не редкие гости в ресторане. В целом же
статус ресторана можно определить как для семейного отдыха и деловых встреч.
Структура управления ресторана "Сказка" закреплена уставом
предприятия. В ресторане "Сказка" существует линейно-функциональная
структура управления, показанная на рис.4.
Рис.4. Организационная структура ресторана
Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность
осуществляется непосредственно руководством ресторана, руководителями
производственных подразделений при выработке необходимых управленческих решений
и подготовке информации.
Анализируя существующую структуру управления в
ресторане"Сказка", ее основными характеристиками являются:
численность управленческого персонала, наличие уровней системы управления,
степень централизации управления. Главным фактором, который влияет на значение
данных характеристик, является объем работ по управлению рестораном, зависящего
от состава и содержания функций управления, трудоемкостью и периодичностью
выполнения задач управления.
Критерии эффективности деятельности аппарата управления является
достижение экономических, научно-технических и других целей, для которых и
существует оргструктура управления. Выражение данного критерия - это стабильный
рост прибыли, которая обусловлена используемыми ресурсами организационной
структуры.
Таблица 1
Управленческий персонал по характеру участия в процессе управления
|
Группы
|
Перечень должностей
|
Функциональные обязанности
|
Решаемые обязанности
|
|
Руководители
|
Директор, Зав.
производством, Администратор
|
Определение целей и
направлений деятельности руководимых коллективов, подбор и расстановка
кадров, координация работы звеньев управления и производства, обеспечение
слаженной и эффективной работы коллектива.
|
Принятие решений и
обеспечение их выполнения
|
|
Специалисты
|
Главный бухгалтер,
Бухгалтер, повара, официанты и бармены
|
Внедрение в процесс
производства технологических процессов и усовершенствования продукции, форм и
методов организации производства, обслуживания и управления.
|
Внедрение наиболее
оптимальных решений по вопросам производства и обслуживания
|
|
Технические исполнители
|
Технический персонал,
менеджер по снабжению
|
Обеспечение производства,
ремонт и др.
|
|
Товарооборот общепита выражает экономические отношения, которые возникают
при реализации покупных товаров, собственной продукции, оказаний услуг по
организации питания.
Товарооборот ресторана состоит из двух основных частей:
реализации продукции собственного производства;
продажа покупных товаров.
Таблица 2. Фактический товарооборот ресторана в динамике
|
Периоды
|
2011 год. дирх.
|
2012
|
Отклонение (+;-)
|
Темп роста %
|
Удельный вес в
товарообороте, %
|
|
|
План дирх.
|
Факт. дирх.
|
Выполнение %
|
От плана, дирх.
|
От 2011, дирх.
|
|
2011
|
2011
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
План
|
Факт
|
|
I квартал
|
903825
|
961600
|
978250
|
101,7
|
+16750
|
+74525
|
108,2
|
24,2
|
24,0
|
24,2
|
|
II квартал
|
854185
|
902650
|
951500
|
105,4
|
+48850
|
+98215
|
111,4
|
22,9
|
22,6
|
23,5
|
|
III квартал
|
902500
|
864170
|
947880
|
109,7
|
+83710
|
+45380
|
105,0
|
24,1
|
21,6
|
23,4
|
|
IV квартал
|
1076370
|
1271580
|
1169310
|
92,0
|
-102270
|
+92940
|
108,6
|
28,8
|
31,8
|
28,8
|
|
Год
|
3736880
|
4000000
|
4047040
|
101,2
|
+47040
|
+310160
|
108,3
|
100
|
100
|
100
|
Данные, приведенные в табл.2 показывают в целом положительную динамику
товарооборота в ресторане. По сравнению с 2011 годом товарооборот здесь вырос
на 310160 дирх.; немного перевыполнен план. Но по анализу данных, которые
содержатся в таблице, можно отметить и слабые места. Достаточно высокие в I и
II кварталах темпы роста товарооборота по отношению к плану и прошлому году, в
следующем периоде закреплены не были. В IV квартале план по товарообороту не
был выполнен.
Таблица 3. Выполнение плана товарооборота в ресторане "Сказка"
|
Состав товарооборота
|
2011, дирх.
|
2012, дирх.
|
В % к 2011
|
|
|
План
|
Факт
|
Выпол-нение плана, %
|
|
|
Розничный товарооборот
|
3714590
|
3976145
|
4015905
|
101,0
|
108,1
|
|
Оптовая реализация ПСП
предприятиями розничной торговли
|
11145
|
12855
|
16135
|
125,5
|
144,7
|
|
Оптовая продажа ПСП
предприятиями питания
|
11145
|
11000
|
15000
|
136,4
|
134,6
|
|
Отпуск ПСП другим
предприятиям питания
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Товарооборот
|
3736880
|
4000000
|
4047040
|
101,1
|
108,3
|
По данным табл.3 можно сделать вывод, что ресторан практически полностью
ориентируется на обслуживание своего обычного контингента.
Основной функцией организаций питания является производство собственной
продукции.
Анализируя табл.4 можно указать, что фактическая реализация собственной
продукции в отчетном году оказалась выше планового задания на 69495 дирх., (на
2,5 %) и превосходила прошлый год на 294735 дирх. (11,4 %). Исходя из этого, ее
удельный вес в товарообороте тоже превышал плановые предложения и
соответствующий показатель прошлого года.
Таблица 4. Состав товарооборота
|
Слагаемые товарооборота
|
2011, дирх.
|
2012, дирх.
|
Отклонение (+;-)
|
Выполнение плана %
|
В % к 2011
|
Удельный вес по составу
товарооборота, %
|
|
|
План
|
Факт
|
От плана
|
От 2011
|
|
|
В 2011
|
По плану
|
По отчету
|
|
Продукция собственного
производства
|
2574710
|
2800000
|
2869445
|
+69495
|
+294735
|
102,5
|
111,4
|
68,9
|
70
|
70,1
|
|
Покупные товары
|
1162170
|
1200000
|
1177595
|
-22405
|
+15425
|
98,1
|
101,3
|
31,1
|
30
|
29,9
|
|
Итого
|
3736880
|
4000000
|
4047040
|
+47040
|
+31016
|
101,2
|
108,3
|
100
|
100
|
100
|
Несколько другое положение с покупными товарами, которых в отчетном году
реализовано меньше плана, но больше чем в прошлом году.
Анализ издержек должен выявлять возможности повышения эффективности
организации. Борьба организаций за максимально высокую прибыль идет в процессе
использования имеющихся ресурсов через создание условий эффективного их
расходования.
Анализ издержек проводится методом сопоставления: фактических данных с
плановыми (Табл.5).
Таблица 5. Анализ издержек по составу
|
Статьи издержек
|
2011
|
Отклонения
|
|
План
|
Фактически
|
По сумме
|
в %
|
|
Сумма
|
В % к т/о
|
Сумма
|
В % к т/о
|
|
|
|
Расходы на автомобильные
перевозки
|
100000
|
2,5
|
80940
|
2
|
-19060
|
-0,5
|
|
Расходы на оплату труда
|
172500
|
4,3
|
172500
|
4,3
|
-
|
-
|
|
Расходы на содержание,
аренду зданий, помещений, инвентаря
|
132000
|
3,3
|
117365
|
2,9
|
-14635
|
-0,4
|
|
Амортизация осн. средств
|
224000
|
5,6
|
214500
|
5,3
|
-9500
|
-0,3
|
|
Отчисления и затраты на
ремонт осн. средств
|
36000
|
0,9
|
12140
|
0,3
|
-23860
|
-0,6
|
|
Износ санитар. одежды,
белья, МБП, стол. приборов и посуды
|
28000
|
0,7
|
28325
|
0,7
|
325
|
-
|
|
Расходы на газ, топливо,
электроэнергию
|
308000
|
7,7
|
238775
|
5,9
|
-69225
|
-1,8
|
|
Расходы на рекламу
|
24000
|
0,6
|
20235
|
0,5
|
-3765
|
-0,1
|
|
Отчисления на социальные
нужды
|
224000
|
5,6
|
275200
|
6,8
|
51200
|
1,2
|
|
Налоги отчисленные сборы
включ. в изд.
|
28000
|
0,7
|
32375
|
0,8
|
4375
|
+0,1
|
|
Прочие расходы
|
192000
|
4,8
|
121410
|
3,0
|
-70590
|
-1,8
|
|
Всего издержек
|
1468500
|
36,7
|
1313765
|
32,5
|
-154735
|
-4,2
|
4000000
|
-
|
4047040
|
-
|
47040
|
-
|
Без учета затрат на налоги и отчисления, абсолютная экономия издержек
составила 154735 (дирх.) и размер снижения их уровня составил 4,2 % к
товарообороту.
Такая ситуация говорит об эффективном использовании текущих затрат.
Анализ прибыли и рентабельности организации предшествует планированию
данных показателей и является одним из главных этапов процесса планирования.
Таблица 6. Динамика прибыли ресторана "Сказка"
|
Показатель
|
Фактически
|
Отклонения (+;-)
|
в % к 2011
|
|
За 2011
|
За 2012
|
|
|
|
Валовый товарооборот
|
3736880
|
4047040
|
310160
|
108,3
|
|
Отчисления в бюджетный фонд
|
159935
|
181305
|
21370
|
113,3
|
|
Отчисления в бюджетный фонд
в % к т/о
|
4,28
|
4,48
|
0,2
|
104,6
|
|
Издержки производства и
обращения
|
1325000
|
1313765
|
-11235
|
99,2
|
|
Издержки производства и
обращения в % к т/о
|
35,5
|
32,5
|
-3
|
91,5
|
|
Внереализационные расходы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Внереализационные расходы
|
76085
|
70550
|
-5535
|
92,7
|
|
Балансовая прибыль
|
2406500
|
2495250
|
88750
|
103,7
|
|
Балансовая прибыль в % к
т/о
|
64,4
|
61,7
|
-2,7
|
95,8
|
|
Чистая прибыль
|
2100000
|
2127500
|
27500
|
101,3
|
|
Чистая прибыль в % к т/о
|
56,2
|
52,6
|
-3,6
|
93,6
|
Из данных табл.6 видно, что ресторан "Сказка" имеет следующую
динамику прибыли:
. Балансовая прибыль увеличилась на 88750 дирх. или (103,7 - 100) = = 3,7
%
. Чистая прибыль по сравнению с прошлым годом увеличилась на 275000 дирх.
или на (101,3 - 100) = 1,3 %
Определение цены продажи на готовую продукцию проводится с помощью
калькуляции. Калькуляция составляется из расчета стоимости сырья на 1 кг. для
составления цены на одно блюдо. Продажные цены рассчитываются отдельно на
каждое блюдо или изделие кухни. Для максимального удовлетворения спроса
потребителей, повара создают новые рецепты блюд.
Анализ финансового состояния ресторана "Сказка" - это серьезная
часть экономической работы, обязательное условие и руководителей организации.
Задачи финанализа ресторана состоит в изыскании дополнительных средств для
наиболее рационального и экономического ведения хозяйственной деятельности.
Таблица 7. Активы
|
Виды средств
|
На начало года
|
На конец года
|
|
Материальные оборотные
средства
|
245000
|
365000
|
|
Дебиторская задолженность
|
-
|
-
|
|
Денежные средства и
краткосрочные финансовые вложения
|
175000
|
150000
|
|
Краткосрочная задолженность
|
170000
|
165000
|
Из данных табл.7 видно, что лишних у ресторана материальных средств нет,
недостатка в них также нет, безнадежных долгов также нет.
Чтобы оценить рентабельность ресторана "Сказка" проведем анализ
динамики данного показателя. Рентабельность производства показывает степень
эффективности использования имущества предприятия, которая определяется, как
отношение годовой прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов и сумме
оборотных средств.
Таким образом, рентабельность ресторана "Сказка" увеличилась на
0,2 %, через увеличение прибыли.
Таблица 8. Структура денежных средств ресторана "Сказка"
|
Показатель
|
На начало 2012
|
На конец 2012
|
|
Сумма дирх.
|
Удельный вес %
|
Сумма дирх.
|
Удельный вес %
|
|
Денежные средства в кассе
|
100000
|
20
|
125000
|
20,8
|
|
Расчетный счет
|
400000
|
80
|
475000
|
79,2
|
|
Переводы в пути
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
ИТОГО
|
500000
|
|
600000
|
|
Из табл.8 видно, что ресторан "Сказка" на начало отчетного года
имел не очень серьезные денежные средствами и их основная часть была на
расчетном счете. К концу отчетного года сумма денежных средств возросла и
составила 475000 дирхам.
1.2 Факторы внешней среды предприятия
Анализ внешней среды - необходимый процесс, при помощи которого, при
разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы для
определения возможности роста фирмы или угрозы для нее.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выявить, на что может
рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения
могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые
может преподнести ей окружение [15, c.98].
К внешним факторам, в частности, относится диктат со стороны крупных
производителей и поставщиков продуктов питания, диктующих свои условия, как в
отношении цен, так и по ассортименту и условиям поставки. Противостоять такому
диктату могут только крупные сети предприятий питания, обладающие собственными
распределительными центрами. Все остальные участники рынка должны безропотно
принимать поставленные условия. Такое поведение, выбранное производителем,
обусловлено выбранной маркетинговой стратегией, основанной на применяемой
технологии и стратегических задачах, стоящих перед производителем.
Другим внешним фактором ресторана "Сказка" можно назвать
конкурентов − предприятия общественного питания, имеющих общую с
предприятием зону обслуживания. Влиять на конкурентов возможно лишь при условии
значительного превосходства, как по оборотам, так и предоставляя посетителям
наилучшие качество и условия обслуживания, по наиболее выгодным ценам.
Следующий пункт − законодательство. С одной стороны, существует
большое число законодательных актов, регламентирующих деятельность участников
рынка общественного питания, а с другой стороны − отсутствие "Закона
о торговле" в значительной степени вносит в работу ресторана
"Сказка" элементы неопределенности.
В табл.9 представлены основные конкуренты ресторана "Сказка".
Таким образом, можно говорить о том, что в Дубае существуют различные
рестораны, их много, но большинство представляют восточную кухню. Связано это
еще и с принципами религиозного воздержания и канонов. В стране с глубокими
мусульманскими традициями ресторан со специализацией на свинине не может быть
востребован местными жителями. С другой стороны в эмирате уже очень много
представителей других стран, в том числе и европейских, которые традиционно
предпочитают употребление алкоголя и свинины.
Из приведенных выше ресторанов-конкурентов можно выделить ресторан
Aangan. Это заведение отличает изысканность и богатое убранство. Организация
отдельных кабинетов с возможностью специального обслуживания выделяет ресторан
для проведения деловых встреч. Учитывая тот факт, что в городе много
предприятий, специализация заведения под деловые встречи оправдывает себя.
Таблица 9. Основные конкуренты ресторана "Сказка"
|
Название ресторана
|
Кухня
|
Адрес
|
Телефон
|
Часы работы
|
Счет на двоих
|
Дресс-код
|
Сервис
|
Подходит для
|
|
101
|
Свинина, Средиземноморская
|
One and Only,
The Palm (Palm Jumeirah)
|
+97144401010
|
Ежедневно с 7:00 до 23:00
|
350-500 дирхам (Visa,
MasterCard)
|
Свободный
|
Открытая терраса, Наличие
алкоголя, Резервация столов, Свинина
|
Романтических встреч
|
|
5th Avenue
|
Интернациональная
|
Concorde Hotel,
Al Maktoum Street
|
+97142230003
|
с 19.00 до 01.00
|
200-350 дирхам (Visa,
MasterCard)
|
Свободный
|
Резервация столов
|
Романтических встреч,
Семейного отдыха
|
|
Aangan
|
Индийская
|
Dhow Palace
Hotel, Bur Dubai, Dubai, UAE (Bur Dubai)
|
+97143599992
|
Открыт Сб-Чт с 12.30 до
15.30, с 19.00 до 02.00; Пт с 19.00 до 02.00
|
350-500 дирхам
(Visa, MasterCard, American Express)
|
Свободный
|
Живая музыка, Наличие
алкоголя, Частные кабинеты
|
Деловых встреч
|
|
Aappa Kadai
|
Индийская
|
Karama, Dubai, UAE (Karama)
|
+97143348030
|
Открыт ежедневно с 10.00 до
15.30, с 18.30 до 00.00
|
50-200 дирхам
(Visa, MasterCard, American Express)
|
Свободный
|
Доставка на дом
|
Семейного отдыха
|
|
Abdel Wahab
|
Арабская, Ливанская
|
Downtown Burj Khalifa
|
+97144230988
|
Воскресенье - Четверг 12.30
- 23.30; Пятница - Суббота 12.30 - 00.00
|
200-350 дирхам (Visa,
MasterCard)
|
Полуфор. Кэжуал
|
Есть открытая терраса,
Места для курящих, Кальяны
|
Семейного отдыха
|
|
Afghan Khorasan Kebab House
|
Афганская, Индийская,
Пакистанская
|
Deira, Dubai, UAE (Deira)
|
+97142340999
|
Открыт ежедневно с 10.00 до
01.00
|
50 дирхам
(Visa, MasterCard, American Express)
|
Свободный
|
Доставка на дом
|
Семейного отдыха
|
Следует выделить и другой ресторан, который по своей структуре и
концепции похож на ресторан "Сказка". Речь идет о ресторане "5th
Avenue". Прежде всего, привлекает кухня, которая содержит блюда различных
стран и в целом интернационального подхода. Хотя назвать кухню
"Фьюжин" так же нельзя. В подходе к охвату максимального количества
клиентов подобный подбор блюд оправдывается.
Проведем SWOT-анализ исследуемого нами в данной дипломной работе
предприятия - ресторана "Сказка". Это анализ сильных и слабых сторон
предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На данном
этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют
результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него
существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные
возможности и угрозы бизнесу.
Проведя анализ внутренней среды ресторана "Сказка", можно
определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики должны
быть внесены в поле "Сильные стороны организации" и в поле
"Слабые стороны организации". После изучения внешней среды компании
следует создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может
столкнуться. Эти данные записаны в поле "Возможности внешней среды" и
"Угрозы внешней среды". После того как конкретный список слабых и
сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит
этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется
матрица SWOT (табл. 10).
Составим парные комбинации "сила - возможность", "сила -
угрозы", "слабость - возможность" и "слабость -
угроза", которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения
предприятия.
Таблица 10. Матрица SWOT
|
Возможности внешней среды
|
Угрозы внешней среды
|
|
1. Работа с юр. лицами; 2.
Отсутствие конфликтов с местными властями; 3. Сотрудничество с другими
организациями
|
1. Конкуренция со стороны
местных предприятий общественного питания; 2. Нестабильность законодательства
о торговле; 3. Экономический кризис; 4. Снижение платежеспособности
населения.
|
|
Сильные стороны
организации: 1. Широкий список оказываемых услуг; 2. Практически
круглосуточное обслуживание клиентов; 3. Разработка новых блюд; 4. Знания
директора в области финансов и банковского дела.
|
3-1 Выход на новый рынок с
новыми меню позволит увеличить число клиентов. 2-3 Заключение договоров о сотрудничестве
с организациями в других городах.
|
4-4 Разработка
последовательности действий, способных минимизировать последствия
экономического кризиса. 3-1 Пополнение списка услуг новыми меню и ценами.
|
|
Слабые стороны организации:
1. Малый охват территории; 2. Слабая программа продвижения товаров; 3.
Работники - переквалифицированные специалисты других областей; 4. Отсутствие
маркетинговых исследований.
|
4-5 Разработка программы
маркетинговых исследований на основе заимствования опыта других организаций.
1-2 Расширение территории посредством покупки мелких местных предприятий
общественного питания.
|
1-1 Совершенствование
программы продвижения товаров и услуг. 3-1 Постоянное повышение уровня
квалификации персонала, привлечение специалистов в области общественного
питания.
|
На каждом из полей матрицы SWOT следует выбрать те комбинации, которые
должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении
тех пар, которые были выбраны с поля "Сила и возможность", нужно
разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того,
чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для
тех пар, которые оказались на поле "Слабость и возможность",
стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся
возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара
находится на поле "Сила и угроза", то стратегия должна предполагать
использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар,
находящихся на поле "Слабость и угроза", предприятие должно
вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и
попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.
2.
ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТОРАНОМ «СКАЗКА»
2.1 Методика анализа системы управления
Внутренняя среда является той частью общей среды, которая находится в
поле интересов любой организации. Анализ внутренней среды вскрывает те
возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды даёт
возможность лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию,
т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.
Для полного анализа внутренней среды ресторана "Сказка"
необходимо исследовать пять функциональных зон [23, c.98]:
. Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри
компании, обеспечение прибыльности.
. Производственный - охватывает оказываемые услуги, исследования и
разработки новых программ.
. Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует
программу продвижения услуг компании.
. Персонал - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих,
найм, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование
труда.
. Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в
компании. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее услуги,
многолетняя работа и качество обслуживания клиентов.
Проанализируем финансовую зону предприятия. Так, в 2012 г. было принято
решение об увеличении уставного капитала ресторана "Сказка" до 20
млн. дирхам.
Ресторан "Сказка" уже на данный момент привлекателен для
инвестиций. У компании есть недвижимость, ценные бумаги. А самые весомые
аргументы - перспективы ресторана "Сказка" на рынке предоставления
услуг общественного питания.
В ресторане "Сказка" создан отдел финансовых рисков, работники
которого заключили договоры с предприятиями торговли. Эти магазины готовы
продавать продукты питания, алкогольную продукцию и т.д.
У специалистов компании есть возможности для профессионального роста. Но
он зависит от личных качеств, инициативы.
Основная команда сформировалась при создании компании. Четыре человека,
стоявшие у истоков, продолжают здесь же работать. Остальные набирались по
рекомендациям. Работники должны вызывать доверие, иметь незапятнанную
репутацию.
На сегодняшний день существует два варианта подготовки специалистов в
ресторан "Сказка":
первый - это переобучить успешных специалистов, работающих в других
областях.
иной вариант - мотивировать уже сложившихся специалистов. Этот метод
более эффективен, но затратный.
Также к категории внутренних факторов, т.е. тех, на которые администрация
ресторана «Сказка» активно работает, чтобы добиться наибольшей эффективности
нужно поставить ценовую политику, а именно три основных пункта, влияющих на
ценовую политику.
. Уровень цен закупки товаров у поставщиков. Как говорилось ранее,
крупные торговые объединения могут добиться значительной оптовой скидки, и
получить ряд льгот по условиям и срокам поставки товара, это при прочих равных
условиях ведет к снижению розничных цен, и используются как элемент
формирования валового дохода.
Уровень цен закупки обычно колеблется в определенном диапазоне и
устанавливается производителем.
. Объем реализации товара также является одним из основных компонентов
влияющих на ценовую политику, т.к. дает возможность получить ощутимые скидки.
. Уровень цен реализации товаров. Обычно торговые предприятия
устанавливают розничные цены дифференцированно по отдельным товарным группам, исходя
из состояния спроса, уровня издержек обращения и ряда других.
Следует остановиться коротко на некоторых других внутренних факторах −
таких как, например, дополнительный сервис для посетителя в ресторан
"Сказка", в который входят, как это не кажется парадоксальным, весь
спектр современного торгового оборудования, начиная от систем охраны и
наблюдения, кассовых аппаратов и всех остальных электронных приборов,
призванных облегчить процесс торговли, до "бесплатных" пакетов для
покупок и крытого паркинга. Все вышеперечисленное влияет на величину торговой
наценки, следовательно, их внедрению нужно подходить только после детального
изучения и тщательных расчетов.
Вопросы кадровой работы с персоналом, его подбор, обучение, мотивация к
продвижению по служебной лестнице, решаются в ресторане «Сказка» индивидуально,
исходя из собственных знаний и опыта руководителя.
Требования, предъявляемые современными технологиями продаж в сфере
общественного питания, невыполнимы без знаний логистики, науки о перемещении
материальных ценностей, с целью оптимизации транспортных расходов и
эффективного использования торговых и складских помещений.
Стоит сказать и о рекламе. Грамотная, удачно организованная реклама,
используемая при оформлении обеденного зала и (или) звучащая по внутренней
радиосети ресторана «Сказка» способна привлечь внимание посетителей к новым или
малознакомым блюдам.
Одним из основных факторов повышения эффективности работы ресторана
«Сказка» и роста товарооборота является ассортимент блюд в меню. Ассортимент объекта
исследования данной дипломной работы способен довольно обстоятельно влиять на
уровень продаж блюд. Широкий ассортимент блюд может удовлетворить самые
неожиданные запросы посетителей, однако неоправданное расширение ассортимента
может привести к оседанию товара в ревторане, снижению оборачиваемости средств,
а то и вовсе к "замораживанию" денег.
Рассмотрим проблему, которая одна из самых важных, как раньше говорилось:
«Кадры решают все».
Исходя из представленной в первой главе характеристике ресторана «Сказка»,
можно прийти к выводу, что заведению необходим обширный обслуживающий персонал.
И его набор - это важное мероприятие, за которое ответственен управляющий
рестораном.
Персонал бесспорно - основная составляющая успеха ресторана, он же еще и
инструмент продаж.
Весь персонал ресторана следует поделить на: управляющий и линейный. К
линейному персоналу относятся:
повара;
официанты;
бармены;
сомелье;
технические работники.
Кадровый менеджмент ресторана отличается от других сфер двумя факторам:
высоким процентом текучести кадров и среднем уровнем образования персонала [35,
с. 48]. Поэтому рекрутмент состоит из нескольких этапов:
перманентный анализ потребностей в кадрах;
определение требований к персоналу;
выявление и мониторнирг основных источников поступления кандидатов;
выбор методик отбора кадров;
прием на работу и введение в должность.
Анализ потребности в кадрах проводится по каждому структурному
подразделению отдельно. То есть рассчитывается необходимая численность поваров,
официантов, барменов и технических работников. Расчет персонала может
производиться разными способами: по нормам численности работников, по нормам
времени и выработки. Мы рассчитаем штатную численность работников с учетом их
нормативной выработки.
Норма выработки - установленный объем работ (количество единиц
продукции), который работник или группа работников (бригада) соответствующей
квалификации обязаны выполнять (изготовить, и т.д.) в единицу рабочего времени
в заданных организационно-технических условиях. Норма выработки является
величиной, обратной норме времени.
Расчет численности персонала на основе норм выработки дает достаточно
объективный и точный результат. При этом используется формула 1:
(1)
где:
V - плановый объем работ в принятых единицах измерения;
Фр.в
- фонд рабочего времени на планируемый период, ч.;
Нвыр
- норма выработки в принятых единицах измерения;
Кв.н
- плановый коэффициент выполнения норм.
Программа обслуживания гостей предполагает, что один повар за год
изготовляет 13776 единиц блюд. Так как общее количество рабочих дней повара 287
(ресторан «Сказка» кроме понедельника, то есть 317 дней в году, отсюда отнимаем
31 день отпуска работника), а за одну 12-часову смену он изготовляет 48 блюд.
Эта дневная норма в 48 блюд рассчитывается по времени изготовления блюд, при
данной специфике одно блюдо в среднем готовиться 15 минут. Плановый коэффициент
выполнения норма - 1,1, а фонд рабочего времени 3444 часа. Тогда расчет
численности поваров будет выглядеть следующим образом:
У
официантов плановый объем работ исчисляется в количестве обслуженных столиков.
За один день, то есть одну смены официант обслуживает 72 столика. За год один
официант обслуживает соответственно 20664 столиков. Тогда численность
официантов составит:
Подобным
образом рассчитывается численность всего линейного персонала. После расчета
нормативной численности необходимо подсчитать штатную численность работников.
Она находится по формуле 2 [23, С. 83]:
(2)
где: Ш - штатная численность персонала;
Н - нормативная численность;
Кн - плановый коэффициент невыходов (отпуска, временная
нетрудоспособность и т. д.), определяемый как:
(3)
Допусти, по статистике ресторана в ста случаях случается двадцать
невыходов, тогда процент будет равняться 20, а сам коэффициент составит:
Штатная
численность поваров и официантов будет равна:
Помимо
этого на конкурсной основе набираются шеф-повар, администраторы залов,
организатор развлечений, начальник охраны, воспитатель и гардеробщик.
Конкурсная комиссия выбирает претендентов по критериям опыта и стажа работы,
образования.
Ресторану
«Сказка» в непосредственно зал потребуются по всем расчетам шеф-повар, девять
поваров, девять официантов, семь барменов, два сомелье, гриль-повар, четыре
администратора зала, два воспитателя для детских праздников, один раздатчик
готовых блюд, четыре посудомойки, пять уборщиц, четыре охранника, один
гардеробщик, парковщик, озеленитель, один слесарь и сантехник. Когда
численность работников каждого подразделения ресторана определена составляются
должностные инструкции, на основе которых формируются основные требования к
кандидатам на вакантную должность [49, с. 640].
Источниками
набора персонала делятся на внутренние и внешние.
Внутренние
источники - это люди, работающие в организации. За рубежом широко
распространена методика замещения вакантных должностей уже имеющимися
сотрудниками. Подобная практика хороша для больших устоявшихся коллективов. Она
улучшает заинтересованность персонала, усиливает привязанность работников к
коллективу. Однако они значительно ограничивают выбор и могут приводить к
соперничеству.
Внешние
источники набора персонала - неопределенное количество людей, которые способны
работать в ресторане, но не работающих в ней в настоящий момент, кроме того, к
этому следует отнести и привлечение к работе опытных иностранных поваров,
которые делали бы имидж заведению.
К
современным технологиям набора персонала можно отнести использование ресурсов
всемирной сети Интернет. Внешние источники формирует внешний рынок труда.
Линейный персонал для ресторана чаще всего находится на вторичном рынке труда,
характеризующимся небольшой зарплатой и низкой квалификацией работников. Для
Дубай, характерно привлечение сотрудников из стран постсоветского пространства.
К
методам отбора персонала можно отнести:
индивидуальный;
групповой;
последовательный;
панельный.
В
ходе индивидуального отбора проводятся интервью и тестирование кандидатов
индивидуально, один на один с управляющим. При групповом отборе проводится
коллективное интервью. Панельный метод предусматривает интервью или тестирование
выборочной группы претендентов по компетенциям, касающееся сугубо
технологических и производственных сторон должности [43, с. 56].
Для
автора данной дипломной работы наиболее приемлемым представляется метод
индивидуального отбора персонала, основанный на индивидуальном интервью. Формой
такого индивидуального интервью является собеседование, в ходе которого
собираются сведения о личностно-профессиональных качествах кандидата. Главными
критериями являются наличие у кандидатов профессиональных навыков, деловые
качества, такие как дисциплинированность и ответственность, психологические
черты, уровень мотивации, способность к обучению, отсутствие конфликта между
интересами кандидата и ресторана. Интервью может подкрепляться тестированием.
Если кандидат соответствует требованиям к данной должности и проявляет
необходимые личностно-профессиональные качества, то он, ознакомившись со своими
обязанностями и условиями труда, принимается на работу после прохождения
медицинской комиссии.
Оформление новых сотрудников включает заключение с ним трудового договора
в письменной форме. На основании заключенного трудового договора издается
приказ отдела кадров о приеме на работу. Содержание приказа должно
соответствовать условиям трудового договора. И на основании изданного приказа
вносится запись о приеме на работу в трудовую книжку работника. Кроме того, при
приеме на работу предприниматель (работодатель) обязан ознакомить работника под
роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и, также под роспись, в
3-дневный срок, - с приказом о приеме на работу. Пронаблюдать за соблюдение
всех этих процессуальных предписания должен управляющий ресторана.
После того, как работник новый работник приступает к выполнению своих
обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей
персонала. Но чаще всего персонал проходит дополнительное обучение. Конечно,
официантов и барменов готовят на различных курсах и в колледжах, но его
оказывается недостаточно, чтобы качественно работать в том или ином заведении,
как бы хорошо там не учили. Ведь каждый ресторан имеет собственное лицо,
индивидуальное меню, концептуальные особенности, которые влияют и на специфику
обслуживания гостей.
В ресторане «Сказка» обучение персонала производится в два этапа:
Подготовительный этап - управляющий суммирует необходимую информацию о
ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать
сейчас, с какими проблемами сталкивается заведение при обслуживании чаще всего,
что хотелось бы изменить. Обычно эту информацию управляющий получает от
руководства, персонала ресторана или отчетных данных [12, с. 250].
Тренинг - управляющий или специально нанятый тренер проводит занятия с
персоналом ресторана в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле
данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе.
Как правило, обучение проводится поочередно со всеми подразделениями.
В результате обучения обычно появляются новые решения и предложения
персонала по улучшению обслуживания, и, чтобы они не забылись, после окончания
тренинга следует их систематизировать и записать, а затем использовать в
работе. Завершающим этапом тренингов может стать отчет управляющего, где могут
быть собраны и систематизированы предложения персонала, оригинальные находки
обслуживания, рекомендации тренера.
2.2 Мотивация трудовой деятельности персонала
Мотивация трудовой деятельности персонала - совокупность внутренних и
внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих
этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных
целей.
Для наглядности психологической составляющей приведем рисунок, на котором
показана концепция профессора Виханского О.С.(Рис.5). Сущность ее в том, что
мотив является идеальным образом во внутреннем плане сознания человека. Кроме
того, мотив - это энергетически насыщенный образ необходимого,
потребностно-значимого предмета [10, с. 193].
Мотивация персонала имеет ряд своих функций:
ориентирующая функция, которая нацеливает работника на вариант поведения;
смыслообразующая функция, которая отражает смысл поведения работника;
опосредствующая функция, которая обусловлена результатом воздействия на
поведение работника побуждений;
мобилизующая функция, которая состоит в том, что мотив заставляет
работника сконцентрироваться для выполнения важных видов деятельности;
оправдательная функция, которая отражает в мотиве поведения отношение
работника к общепринятому образцу поведения.
Рис.5. Функции мотивации
Чаще всего выделяют два основных метода управления мотивацией персонала:
материальный и нематериальный (моральный). Последний можно разделить на
психологическое стимулирование, методы партисипативности, методы расширения и
обогащения работы, методы устранения отрицательных стимулов, целевой метод,
дисциплинарные методы.
Выбор того или иного метода во многом зависит от иерархии ценностей
персонала. Как правило, для российских работников среднего и низкого уровня
квалификации на первом месте стоит размер заработной платы, а далее стабильность,
перспективы служебного роста, справедливость оценки труда, сознание полезности
личного вклада.
Следует рассмотреть методы материального стимулирования персонала
ресторана. Оплата труда работника может быть разбита на две основных
составляющих: константная и переменная. Эти части в свою очередь могут включать
в себя различные составляющие (рис.6).
Рис.6. Структура оплаты труда персонала в ресторане
Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда - базово- должностной
оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей.
Характерной особенностью константной оплаты труда является независимость
ее от объемов работ выполненной сотрудником. Константная оплата выплачивается в
обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного
времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение
дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).
Годовая константная часть оплаты труда - дополнительное вознаграждение
работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации:
доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно).
Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) - это
дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых
показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны
руководства, причинения ущерба материальным ценностям ресторана.
Переменная часть оплаты труда состоит из материальных поощрений - бонусов
и тантьем, составляющих основу материальной мотивации персонала.
Бонус является дополнительным вознаграждением работника, выплачивается по
факту, или раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности
значимые для организации. Это могут быть повышение производительности труда,
привлечение новых клиентов, выполнение дополнительных задач.
В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и
специальностей бонус подразделяется на:
коммерческий;
производственный;
сервисный.
Тантьема - это дополнительное вознаграждение представителей высшего
управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на
стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих
финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например,
повышение общей прибыли ресторана, продвижение и закрепление новых услуг в
конкурентной среде, успешная реализация стратегических установок, существенное
снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов и т.п.)
Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному
сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации
относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства
и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде
подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или
смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное
поощрение работника за качественно выполненную работу (психологическое
стимулирование). Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст
руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое
работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых
сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к
коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на
общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация
конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит
эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если
сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то
это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами
адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень
осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.
К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных
мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На
сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов
мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская
страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки
в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию
или пройти обучение за счет фирмы [13, с. 543].
К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных
условий труда для сотрудников: установку нового оборудования, создание удобных
рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных
систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят
выдачу всему персоналу спецодежды. Хорошими методами нематериального
стимулирования также являются делегирование полномочий, привлечение персонала к
управлению (партисипативность) и обучения, о котором писалось ранее.
Дисциплинарные метода стимулирования включают выговоры, предупреждения
или увольнения. Применяются в случае не положительных, а отрицательных
показателей деятельности персонала, дисциплинарных нарушений. Хотя, как
правило, устранение отрицательных стимулов является более действенным.
Целевой метод стимулирования включает постановку целей стимулирования и
ее измерение по определенным показателям.
В ресторане «Сказка» применяется смешанная мотивация персонала:
материальное стимулирование, по приведенной выше структуре начисления
заработной платы и нематериальное стимулирование в виде словесных поощрений,
корпоративных мероприятий и создания комфортных условий труда. Контроль над
персоналом осуществляется управляющим непрерывно. В первую очередь это надзор
за дисциплиной и нормальным ходом производственного процесса. А более
углубленный контроль включает также учет затрат на персонал и анализ
показателей, характеризующих использование кадрового потенциала.
Учет затрат труда составляется за год по основным показателям. После
этого анализируется динамики показателей стоимости затрат ресторана на
содержание персонала.
Стоимость единицы труда на рабочую силу рассчитывается с учетом
суммарного размера затрат по формуле:
(4)
где:
Ст - стоимость единицы труда,
З
- стоимость затрат предприятия на рабочую силу,
ССЧ
- общая численность работников.
В
ресторане «Сказка» стоимость единицы труда будет равна:
Ст
= 287240/70 = 4103,43.
То
есть на одного сотрудника в целом затрачивается 4103,43 дирх.
Таблица
11. Учет затрат на персонал в ресторане «Сказка» за год
|
Статья расходов
|
Сумма, дирх.
|
|
Заработная плата (оклад +
бонусы и премии)
|
274240
|
|
Оплата неотработанного
времени (отпускные, выходные начисление)
|
23333,3
|
|
Питание сотрудников
|
13333,3
|
|
Стоимость обучения
|
33333,3
|
|
Незапланированные выплаты
(смерть родственников, больничные пособия)
|
6666,6
|
|
Другие траты (перевозка
работников, спецодежда)
|
3333,3
|
|
Налоги
|
50000
|
2872400
|
Чтобы оценить эффективность затрат на персонал, а, значит, и
эффективность его работы необходимо подсчитать показатель эффективности [1, с.
152]:
(5)
где: Пт - среднегодовая выработка одного работника в анализируемом периоде,
рублей,
Ст - стоимость единицы труда.
Он равняется:
Ст = 301904,76/4103,43=73,57
Этот показатель должен быть положительным и чем выше он, тем лучше, тем
эффективнее используются затраты на персонал.
Также характеризуют эффективность работы персонала увеличение прибыли за
счет роста производительности труда, экономическая эффективность персонала.
Первая находится по формуле:
(6)
где:
ДП - увеличение прибыли за счет роста производительности труда,
Пр - производительность труда
работников в отчетном периоде,- прогнозируемый индекс изменения
производительности труда одного работника,- доля условно-постоянных затрат (в
себестоимости продукции).
ДП = 71642
Следовательно, увеличение
прибыли за счет производительности труда, экономическая эффективность персонала
ресторана «Сказка» составляет 71642 дирх. в год.
Сбор экономических
показателей работы персонала осуществляется управляющим по методикам сбора и
анализа экономических показателей предприятия. Помимо аудита кадрового состава
и потенциала проводится исследование личной эффективности отдельных работников,
при этом может использоваться система ключевых показателей эффективности
работников - КРI.
Современной технологией
является применение автоматизированных систем учета и контроля персонала. Для
этого управляющий использует специальные компьютерные программы, позволяющие
свести воедино и систематизировать все отчеты о работе персонала. Так в
ресторане используются программы «StaffCop - Контроль персонала 1.7» и «Персонал»
для тестирования новых сотрудников.
2.3 Психологический климат в коллективе и анализ патологий
менеджмента
Морально-психологический климат является наиболее целостной
психологической характеристикой коллектива, связанной с особенностями отражения
коллективом отдельных объектов (явлений, процессов), которые имеют
непосредственное отношение к совместной групповой деятельности.
Основными факторами формирования морально-психологического климата
являются следующие:
характер производственных отношений того предприятия, составной частью
которого является коллектив;
содержание, организация и условия трудовой деятельности;
особенности структуры предприятия;
характер руководства;
степень совпадения официальной и неофициальной структуры коллектива;
социально-демографические, психологические, половозрастные особенности
коллектива и т.д.
От состояния морально-психологического климата зависит эффективность
деятельности персонала в ресторане.
Важнейшие признаки благоприятного морально-психологического климата:
доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу;
доброжелательная и деловая критика;
свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов,
касающихся всего коллектива и ресторана;
отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними
права принимать значимые для группы решения;
достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии
дел при их выполнении;
удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях,
вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у
кого-либо из членов коллектива;
принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее
членов и пр. [36, С. 130].
Для создания подобного психологического климата управляющему в ресторане
необходимо:
Правильно планировать производственный процесс. Наличие большого
количества планов одновременно часто приводит к путанице, забывчивости и
чувству, что незаконченные проекты висят над головой.
Признавать и принимать ограничения. Многие управляющие ставят перед
подчиненными совершеннейшие и недостижимые цели. Но человек не может быть
совершенным, поэтому часто возникает чувство несостоятельности или
несоответствия вне зависимости от того, насколько хорошо работник выполнили
задание. Важно ставить достижимые цели.
Развиваться. Управляющему необходимо интересоваться психологией и
обращать внимание на психологическое состояние работников, отношения в
коллективе. Порой простая перестановка работников на рабочих местах может
решить затянувшийся конфликт, а причиной низкой производительность может стать
неудовлетворенность работников ресторана. Могут также оказаться весьма
полезными методики снятия стрессов и психологического расслабления, которыми
будет владеть управляющий.
Быть положительной личностью. Руководящему составу необходимо избегать
частой критики коллег и подчиненных. Критика бывает нужна крайне редко. Лучше
научиться хвалить персонал за те задания, которые выполнены хорошо.
Сосредоточиться на положительных качествах подчиненных и позиционировать себя
как уравновешенную позитивную личность.
Нетерпимость к другим приводит к расстройствам и гневу. Если сотрудник
допустил оплошность, то лучше прибегнуть к соответствующему дисциплинарному
наказанию, нежели проявлять негативные эмоции. Новичкам желательно оказывать
моральную поддержку, даже если у них не выходит что-то на первом этапе.
Избегать ненужной конкуренции. Не выделять сотрудников, не создавать
среди персонала «любимцев» и «правых рук». Конкуренция между работниками ведет
к агрессии.
Завоевать авторитет. Ничто так не действует на поведение подчиненных, как
авторитет управляющего. Но он формируется годами при условиях настойчивой
работы над собственной личностью.
Прибегать к психологической помощи. В случае невозможности самостоятельно
справиться с психологической атмосферой коллектива, конфликтами между
управляющим ресторана и персоналом следует обратиться к квалифицированному
консультанту, психотерапевту или психологу [37, с. 238].
Существует методика патологии менеджмента, разработанная проф.
А.Н.Цветковым по материалам исследования проф. А.И.Пригожина, состав методики
входит 20 патологий, по каждой из патологий разработана шкала для определения
состояния менеджмента предприятия относительно определенной патологии.
Приверженность патернализму.
При оценке данной патологии в компании, необходимо выяснить, насколько
менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент
постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется
детско-родительская модель отношений. В отношениях взрослых людей данная модель
выглядит абсолютной патологией. Предполагается конкретное определение состояния
ситуации по одной из четырех градаций:
1. Детско-родительская модель. Менеджмент склоняется к опеке
подчиненных, регламентации всех их действия до мелочей.
2. Самостоятельность подчиненных. Руководитель представляет
последовательность процесса и показывает точное его исполнение и может
применять санкции за отклонение от норм.
. Самоорганизация подчиненных. Определяются результаты
деятельности, которые работники условно могут продать компании. Сотрудникам
позволено совершенствовать результаты на их взгляд.
. Модель «взрослый-взрослый». Сотрудники выдвигают и осваивают
главные ценности предприятия и действуют в соответствии с определенными ими же
ценностями. При этом работники получают возможность для инициативы и,
соответственно, ответственность.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как
«Детско-Родительскую модель».
Господство структуры над функцией.
При оценке данной патологии в компании, необходимо выяснить степень
отвлечения управленческих подразделений, занятых исполнением основной функции
работ. Определение проводится по четырем показателям:
. Все время тратится на выполнение своих непосредственных обязанностей.
. До 20% времени тратится на выполнение заданий управленческих структур.
. От 20 до 50% времени тратится на выполнение заданий управленческих
структур.
. Более половина времени тратится на выполнение заданий управленческих
структур.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «До 20% времени
тратится на выполнение заданий управленческих структур».
Автаркия подразделений.
Оценивая данную патологию в компании, необходимо выяснить степень
ориентировки подразделений на цели предприятия, а не на свои, узкие цели.
Предполагается один из четырех вариантов:
. Ориентация только на собственные цели и интересы.
. Ориентация в основном на собственные цели и интересы.
. Ориентация в основном на цели организации.
. Полная ориентация на цели организации.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Ориентация в
основном на цели организации».
Несовместимость личности с функцией.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо выяснить, в
какой степени в компании считают, что «добиться успеха» значит «получить
вышестоящую должность».
Данная патология также определяется по одной из четырех градаций:
. Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»).
. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность.
. Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность.
. Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Поощрение
выражается в назначении на руководящую должность».
Конфликт с переходом на личности.
Оценивая состояние данной патологии в компании, требуется выяснить,
насколько менеджерам организации удается управлять организационными
конфликтами. Данная патология определяется также по четырем градациям:
1. Все конфликты сопровождаются переходом на личности.
2. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности.
. По большинству конфликтов удается получить функциональные
последствия.
. Все конфликты происходят без перехода на личности.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Большинство конфликтов
сопровождаются переходом на личности».
Управленческая алчность.
При оценке данной патологии в компании, нужно определить степень
склонности менеджеров делегировать подчиненным свои полномочия по одному из
четырех вариантов:
. Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя
своим подчиненным.
2. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным.
. Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным.
. Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Менеджер
неохотно делегирует свои полномочия подчиненным».
Угроза статусу.
Оценивая данную патологию в фирме, необходимо выяснить, в какой степени в
компании эффективна командная работа. Для статуса угроза возникает, если статус
(самомнение, компетенция) высшего руководителя угрожает статусу его замов, если
он подавляет их своей компетенцией или самомнением. В любой из ситуаций
командная работа становится неэффективной. Также оценивается по одному из
четырех вариантов:
1. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу.
2. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы.
. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной
работы.
. Угроза статусу отсутствует.
В организации ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как
«Угроза статусу отсутствует».
Информационная фобия.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо выяснить
степень боязни высшего менеджера раскрыть информацию перед своими замами,
участниками команды. Также определяется по четырем градациям:
. Менеджер скрывает от членов команды максимум информации.
2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации.
. Менеджер в основном доверяет членам своей команды.
. Менеджер полностью доверяет членам своей команды.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Менеджер в
основном доверяет членам своей команды».
Бессубъектность.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить
степень готовности сотрудников организации выполнять порученные им обязанности.
Данная патология определяется также по четырем градациям:
. Легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.
2. Затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.
. В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому
обращаться.
. Невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.
В ресторане "Сказка" ситуация может быть оценена как «В
организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться».
Бюрократическая инновация.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить
адекватности реакции менеджмента на реальные изменения.
Данная патология определяется также по четырем градациям:
1. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечень мер.
2. В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не
менять.
. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры,
решающие проблему частично.
. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные
меры.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «В ситуации,
когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры».
Преобладание личных отношений над служебными.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить
степень предпочтений личным отношениям сотрудников в своих служебных
взаимоотношениях.
Данная патология определяется также по четырем градациям:
1. Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией.
2. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями.
. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями.
. Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными
отношениями.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Сотрудники
иногда действуют в соответствии с личными отношениями».
Дублирование организационного порядка.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить,
насколько менеджерам приходится дублировать ими же определенный организационный
порядок.
Данная патология определяется также по четырем градациям:
. Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с
нормативными документами.
2. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости
выполнять должностные обязанности.
. Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости
выполнять должностные обязанности.
. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о
выполнении ими своих должностных обязанностей.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Сотрудники
постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять свои должностные
обязанности».
Игнорирование организационного порядка.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить
степень соблюдения менеджером субординации.
Данная патология определяется также по четырем градациям:
1. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью.
2. Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь.
. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь.
. Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Менеджер
иногда игнорирует скалярную цепь».
Демотивирующий стиль руководства.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить
степень превалирования наказаний над поощрениями. Демотивирующий стиль
управления проявляется, если наказания преобладают.
Данная патология определяется также по четырем градациям:
. Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное
подавление.
2. Наказаний больше, чем поощрений.
. Поощрений больше, чем наказаний.
. Управление основано только на поощрениях.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Наказаний
больше, чем поощрений».
Аппаратный прессинг при принятии решений.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить,
в какой степени аппарат (младший управленческий персонал) вмешиваются в процесс
принятия решений руководством.
Данная патология определяется также по четырем градациям:
. Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия
решения.
2. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность
влиять на процесс принятия решений.
. Аппарат частично выходит из под контроля и начинает заметно
влиять на процесс принятия решений.
. Аппарат полностью выходит из под контроля и активно лоббирует
принятие решений.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Аппарат «знает
свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения».
Приверженность пассивному риску.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить,
насколько менеджер не склонен «упускать выгоду», т.е. отказываться от изменений
с сохранением «все как есть».
Данная патология определяется также по четырем градациям:
. Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности.
2. Менеджер не стремится упускать возможности.
. Менеджер стремится реализовывать новые возможности.
. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Менеджер
стремится реализовывать новые возможности».
Приверженность количественному росту.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить
степень ориентировки менеджмента компании на качественный рост.
Данная патология определяется также по четырем градациям:
. Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы,
масштабы.
2. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели.
. Понимание предпочтительности ориентации на качественные
показатели и внутренние изменения.
. Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели,
внутренние изменения.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Понимание
предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние
изменения».
Гиперинновационность.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить,
насколько, являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных
действий, инновации носят «разумный характер».
Данная патология определяется также по четырем градациям:
. Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе.
2. Инновация базируется на логике развития объекта инновации.
. Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ.
. Инновации становятся основным источником конкурентных
преимуществ.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Инновации
становятся важным источником конкурентных преимуществ».
Антиинновационное поведение.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить,
насколько негативным является отношение к инновациям.
Данная патология определяется также по четырем градациям:
. Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем
поведения.
2. Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу
действий.
. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников
опасения за свой статус.
. Инновации воспринимаются как возможности развития.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Инновации воспринимаются
индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус».
Легизм.
При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить,
насколько нормативные документы компании создают возможность для позитивного
развития, не мешают ему, не вызывают помех.
Данная патология определяется также по четырем градациям:
. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают
неоднозначного толкования.
2. При создании нормативных документов неумышленно допускается
неоднозначность.
. При создании нормативных документов неоднозначность допускается
умышленно.
. Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного
толкования.
В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «При создании
нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность».
Наглядное представление профиля патологичности менеджмента представлено в
табл.12.
Таблица 12. Профиль патологичности менеджмента организации
|
Патологии
|
Уровень патологии
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Приверженность патернализму
|
|
|
|
|
|
Господство структуры над
функцией
|
|
|
|
|
|
Автаркия подразделений
|
|
|
|
|
|
Несовместимость личности с
функцией
|
|
|
|
|
|
Конфликт с переходом на
личности
|
|
|
|
|
|
Управленческая алчность
|
|
|
|
|
|
Угроза статусу
|
|
|
|
|
|
Информационная фобия
|
|
|
|
|
|
Бессубъектность
|
|
|
|
|
|
Бюрократическая инновация
|
|
|
|
|
|
Преобладание личных
отношений над служебными
|
|
|
|
|
|
Дублирование
организационного порядка
|
|
|
|
|
|
Игнорирование
организационного порядка
|
|
|
|
|
|
Демотивирующий стиль
руководства
|
|
|
|
|
|
Аппаратный прессинг при
принятии решений
|
|
|
|
|
|
Приверженность пассивному
риску
|
|
|
|
|
|
Приверженность
количественному росту
|
|
|
|
|
|
Гиперинновационность
|
|
|
|
|
|
Антиинновационное поведение
|
|
|
|
|
|
Легизм
|
|
|
|
|
Выводы по результатам анализа:
В ресторане "Сказка" существуют проблемы с менеджментом.
Руководству компании нужно обратить внимание на следующие моменты управления:
приверженность патернализму - работники являются только неплохими
исполнителями, но не проявляют никакой инициативы и, как следствие, руководство
не стремится делить принятие решений с подчиненными. Как факт, это может
служить основой и такой имеющейся патологии, как "сотрудники иногда
действуют в соответствии с личными отношениями", что определенно, в
большинстве случаев, не играет положительной роли;
мотивация в ресторане организована не совсем должным образом, судя по
анализу, наказаний больше, чем поощрений. Т.е. мотивационная ориентация
ресторана направлена на устрашающий фактор, а не на стимулирующий;
"менеджер иногда игнорирует скалярную цепь" - данная патология
может рассматриваться двояко: с одной стороны это говорит о ненапряженном общении
в цепи иерархии, а с другой стороны, данный факт может быть раздражителем для
руководства;
вышестоящие сотрудники неохотно передают подчиненным свои полномочия. Это
приводит к серьезной загруженности руководства, к нехватке времени и сил на
решение возникающих вопросов, а также часто упускаются из внимания решения
серьезных стратегических вопросов.
2.4 Меню ресторана
Визитной карточкой ресторана называют его меню, т.е. перечень закусок,
блюд, напитков (с указанием цены и выхода), которые есть в наличии в продаже во
время работы. Поэтому, при его составлении, необходимо сделать разнообразным
используемое сырье и продукты для изготовления широкого выбора кулинарных
изделий и напитков с применением разных средств кулинарной обработки и
осуществлять дежурство их по дням недели.
В ресторане «Сказка» в меню включают разнообразные овощные, мясные,
рыбные блюда, закуски, изготовленные в отваренном, жаренном, тушеном и
запеченном виде; обращается большое внимание на верное соединение гарнира с
основным продуктом. Обязательно учитывается при составлении меню сезонность и
температура воздуха.
При составлении меню также учитываются вкусовое качество пищи и внешнее
оформление кушанья. Кушанья и закуски, которые включены в меню, должны быть в
наличии на протяжении всего дня работы ресторана, или на протяжении времени,
указанное в меню для завтрака, обеда или ужина [29, с. 23].
Ресторан «Сказка» часто посещают потребители с детьми. Поэтому в меню
предусмотренные кушанья в размере полупорции.
Последовательность блюд в меню идет от фирменных блюд к напиткам, а
посередине располагаются закуски, супы, основные блюда и десерты. От более
острых, к менее острым, от варенных к жаренным. В данном ресторане
последовательность меню выглядит приблизительно следующим образом:
. Фирменные блюда и напитки.
. Холодные блюда и закуски.
. Горячие закуски.
. Супы.
. Вторые блюда.
. Сладкие блюда.
. Напитки: горячие напитки (чай, кофе, какао, шоколад и др.), холодные
напитки и соки, минеральные воды.
Отдельно составляется карта вин, так как ресторан предлагает широкий
ассортимент спиртных напитков. При этом выделяются вина, аперитивы крепкие
спиртные напитки, ликеры, пиво и коктейли. Кроме того винная карта может
классифицироваться по возрасту вин, их цене и форме разлива.
Полноценное меню характеризуется такими параметрами, как ширина и
глубина. Ширина представляет собой ассортимент блюд и напитков, а глубина -
варианты различных блюд из одинаковых продуктов.
В меню обеда (дежурные блюда) включают блюда несложного изготовления,
которые удобны для отпуска. В качестве дежурных блюд выступают закуски трех-
четырех наименований, первые кушанья - двух, вторые - четырех-пяти, сладкие
блюда, горячие и холодные напитки трех- четырех наименований, а также мучные
кондитерские изделия [21, с. 67].
Меню обеденное и экспрессов-обедов печатаются на каждый день отдельно.
Эти меню вручаются посетителям при приеме заказа.
Меню дневного рациона составляется в тех случаях, когда предполагается
обслуживание участников съездов, конференций, совещаний и членов разных
делегаций, которые питаются три (завтрак, обод, ужин), или четыре (прибавляется
второй завтрак) разы на день. Меню дневного рациона может быть построено по
свободному выбору блюд по желанию посетителей.
При составлении меню ужина, ограничиваются легкими кушаньями и закусками,
салатами. В меню должен быть кефир, кислое молоко и другие молочнокислые
продукты.
Меню банкетов отличается от других видов меню тем, что при его
составлении активное участие берет заказчик. Банкет может быть завтраком,
обедом или ужином.
В меню банкетов включают несколько холодных закусок (для распространения
ассортиментов холодные закуски можно заказать со счета 1/2 или 1/3 порции на
человека), одну горячую, суп, вторые горячие кушанья из рыбы, мяса, птицы,
десертные кушанья, фрукты, напитки.
В меню банкета-ужина входят: салат-коктейль из крабов, закуски с
зернистой икрой осетровых и лососевых рыб, семга с лимоном и маслинами, ветчина
в желе, мясные паштет, натуральные овощи, грибы, запеченные в сметане, филе,
мороженое, шампанское, красное вино.
Однако составление любого меню зависит от ряда факторов:
вкусов гостей,
численности и квалификации персонала,
типа и мощности оборудования,
продуктов поставщиков и наличия необходимых продуктов [46, с. 44].
В ресторане «Сказка» намечена ориентация на вкусы гостей, которые отдают
предпочтение традиционной русской кухне.
По желанию заказчиков разрабатывается банкетное меню, делаются шашлыки на
гриле, гриль, организовываются меню для детских праздников, мангал, в баре,
помимо основного меню, подается разливное пиво. Мощность оборудования
рассчитана на приготовление всех типов блюд из различных ингредиентов. Отдельно
составлена карта вин, работают сомелье. Используются только свежие продукты,
при этом соленья и полуфабрикаты готовятся поварами самого ресторана.
Важным этапом формирования меню является калькуляция блюд.
Калькуляция блюд - исчисление себестоимости блюд, затраты пищевого
предприятия или пункта общественного питания в денежной форме на производство и
реализацию единицы конкретного вида продукции.
Составление калькуляционного расчета (карточки) и определение продажной
цены блюда производится в следующем порядке.
определяется ассортимент блюд (по плану-меню), на которые необходимо
составить калькуляционный расчет;
устанавливаются нормы вложений сырья на каждое отдельное блюдо (на
основании сборников рецептур);
определяются подлежащие включению в калькуляцию продажные цены на сырье;
исчисляется стоимость сырьевого набора блюда (порции) путем умножения
количества сырья каждого наименования на продажную цену и суммирования
полученного результата (сырьевой набор конкретного блюда берется из Сборника
рецептур, в котором на каждое блюдо показываются следующие данные: наименование
продуктов, из которых приготовляется блюдо (порция); норма вложения сырья по
массе брутто; норма вложения по массе нетто; норма выхода - масса отдельной
порции (блюда) в целом;
устанавливается продажная цена одного блюда делением продажной стоимости
сырьевого набора блюд на 100.
Калькуляция блюд, количественный учет продуктов на предприятиях
общественного питания - процесс трудоемкий. На пересчет блюд может
потребоваться до нескольких часов. Ведь при изменении цены хотя бы на одно
наименование продуктов, может привести к необходимости перерасчета цен в
нескольких десятках калькуляционных карточках. Сначала необходимо отобрать все
блюда, в состав которых входит продукт, на который изменилась цена. Затем
необходимо пересчитать цены во всех этих карточках.
Однако на помощь работникам общественного питания, ответственным за ценообразование
на данном предприятии, приходит компьютер.
Калькуляция блюд предполагает автоматический подсчет стоимости блюд в
меню ресторана. В ресторане «Сказка» используется программа «OptiFood - меню и
калькуляция блюд 2.5». При помощи этой программы самостоятельно, ведется расчет
калькуляций.
«OptiFood» решает все проблемы, связанные с расчетами по калькуляции,
подготовке отчета о состоянии склада, ведению журнала продаж.
Программа объединяет 3 взаимосвязанные подсистемы: «Склад»,
«Калькуляционные карточки», «Продажи».
«Все расчеты выполняются компьютером самостоятельно, достаточно только
однажды ввести список товаров на складе, ввести калькуляции, и ежедневно
отмечать проданные блюда в журнале продаж. В зависимости от масс, указанных в
калькуляциях на складе уменьшится количество продуктов, входящих в проданное
блюдо. Кроме того, при изменении цены на какой-либо продукт не нужно менять в
каждой калькуляции цену этого продукта, достаточно отдать команду на пересчет
калькуляций и компьютер сделает все сам.
«Склад», «Калькуляционные карточки», «Продажи» автоматически готовят и
печатают различные виды отчетности: «Склад» позволяет распечатать остатки,
«Калькуляционные карточки» выдают на печать сами себя, а «Продажи» позволяют
получить отчет о проданных блюдах за любой промежуток времени [15, с. 529].
Рис.7. Интерфейс программы «OptiFood 2.5» с разделами
Управляющий, по необходимости официант может выбрать, печатать документ
сразу, или посмотреть, как он будет выглядеть на бумаге. Печать производится
абсолютно на любом принтере, настроенном в Windows.
Отдельным блоком встроена система «Бар (киоск)». Здесь можно заносить на
склад бара (киоска или буфета) различные товары и производить их продажу.
Подсистема «Меню» позволяет вводить, редактировать и распечатывать меню
заведения.
Также бывает необходимым расчет калорийности блюд. Он может выполняться
вручную. Для этого по таблицам калорийности определяется калорийность каждого
ингредиента, а затем суммарная калорийность блюда, а также содержание в нем
питательных веществ. Но для автоматизации процесса производства чаще
используются специальные программы.
Если же анализ меню указывает на низкую рентабельность блюд и
непопулярность у гостей, то необходимо производить корректировку меню. Она
главным образом заключается в корректировке цен и корректировке ассортимента
меню. Так как гости не желают заказывать блюда по двум причинам: завышенной
цене и низким качеством блюд и напитков. По правилам ресторанного бизнеса раз в
год необходимо корректировать меню: убирать процентов 60 наименее продаваемых
блюд.
Однако такая серьезная перемена может отразиться негативно на всем
ресторане. Поэтому необходимо на протяжении всего года отслеживать статистику
продаж. Порой, гости не хотят покупать блюдо с непривлекательным названием.
Даже перемена названий блюд на более изысканные может стать эффективной
корректировкой меню. При корректировке меняются калькуляционные карты и другие
документы. Она также для удобства проводится в автоматическом режиме.
Проанализировав деятельность ресторана "Сказка" можно сделать
некоторые выводы. Показатели деятельности ресторана "Сказка" в целом
очень даже неплохие, что говорит о том, что предприятие движется верх и не
собирается освобождать занятую нишу в ресторанном бизнесе.
Показатели организации работы ресторана "Сказка" говорят о
нацеленности на результат, организации труда, оказания услуг и извлечение из
всего этого прибыли.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что рынок услуг
питания перенасыщен предприятиями общественного питания. При насыщении рынка
услугами и усилении конкурентных взаимоотношений между фирмами критерием
благополучной деятельности и экономического роста является способность
создавать новые, отвечающие потребностям потребителей, услуги.
Предприятия сервиса в настоящее время должны быть целиком ориентированы
на маркетинг, поскольку в рыночной экономике главную ценность представляет
маркетинговая деятельность и сбыт услуг.
ресторанный психологический коллектив бизнес
3. РАБОТА С
КЛИЕНТАМИ И ОТЧЕТНОСТЬЮ РЕСТОРАНА
Стоит охарактеризовать вероятные виды рекламы, которые будут приемлемыми
в целях продвижения ресторана. К первой категории можно причислить наружную
рекламу. Ресторан обязан иметь в наличии вывеску, это даже выступает как
обязательное условие муниципальных властей. Для того, чтобы сделать вероятность
розыска ресторана предельно удобной, также можно расположить панель, либо
кронштейны, зазывал (пластиковые фигуры животных, людей, разнообразных
персонажей и тому подобное).
Любой элемент наружной рекламы обязательно нужно зарегистрировать, а
также у него должен быть соответствующий паспорт рекламного места. В
подвластности от месторасположения ресторана будет стоять в зависимости оплата
за размещение такой рекламы. Также стоит сказать о заказной платной рекламе,
расположенной на транспорте и бигбордах.
Другим этапом выступает реклама внутри ресторана. К таковой относятся
разного рода буклеты, листовки, включающие описание ресторана и мероприятий,
которые в нем проводятся, а также разнообразных событий, конструкций и
устройства, плакаты.
Однако главными методами рекламы всё же является распространение
рекламной информации благодаря средствам массовой информации: изображение
роликов на телевидении, размещение рекламных макетов в газетах, журналах. В том
случае, когда рекламный макет является довольно неординарным и ярким, тогда
данное обстоятельство будет всецело эффективным. Довольно важным является
презентация «изюминки» заведения для того, чтобы данное заведение не причисляли
только к месту, в котором можно исключительно поесть [11, с. 115].
Современным действенным рекламным приемом является создание сайта. Нужно
сказать, что у ресторана «Сказка» имеется довольно выразительный и яркий сайт,
но у которого имеются некоторые недостатки. К таковым можно причислить
недостаточную информативность о системе ресторана, его сотрудниках, а также
квалификации, что зачастую выступает как важный фактор при выборе ресторана в
большей степени критичными клиентами. Также, в блюдах, которые предложены на
сайте не даются описания ингредиентов. Данное обстоятельство является важным и
по той причине, что у клиента может иметься аллергия на конкретные продукты,
или простая неприязнь к определённым специям.
Когда сайт является корректно организованным и раскрученным, тогда данный
метод будет являться довольно эффективным в целях привлечения возможных гостей
конкретно в данный ресторан. Также не стоит забывать каждодневно обновлять
сайт, а также приобщать свежую информацию о самых незначительных изменениях в
меню. Также нужно выкладывать информацию, которая описывает деятельность
ресторана: публикации, концертные промоушн - акции, программы.
Все другие рекламные приемы стоит считать альтернативными, однако и о их
использовании не нужно забывать. Почтовая рассылка рекламных буклетов
рассчитана исключительно на конкретную целевую аудиторию.
Распространение разнообразных сувениров должно иметь соответствующее
оформление, близкое к стилю ресторана: бокалы, зубочистки, зажигалки, спички и
др. На любом из таких предметов должен иметься фирменный знак заведения.
Вместе с рекламой ресторана нужно формирование его позитивного имиджа.
Имиджем является неизменное представление клиентов, общественности и партнеров
о престиже ресторана, качестве его услуг и продукции, репутации начальников.
Основой имиджа ресторана является качество кухни и сервиса, а также официальная
атрибутика: стиль, эмблема, название.
Главным инструментом вырабатывания имиджа является PR (public relations).
Это особая технология, позволяющая создавать необходимое одобрительное
впечатление о заведении. PR употребляет самые разнообразные методы, от
публикаций в СМИ, до прямого лоббирования ресторана. Могут быть организованны
преднамеренно направленные промоушн - акции [40, с. 34].
В процессе PR-компаний делаются скидки, организовываются премии либо
награды постоянным, а также случайным клиентам ресторана, распространяются
купоны ресторана и т.д. Должным образом завуалированные скидки срабатывают:
комплексные обеды, бизнес - ланчи, блюдо дня и другие. Купоны на скидки как
правило высылаются почтой, а также их разносит курьер. На таковом в
обязательном порядке должен иметься срок его действия, особые условия и размер
скидки. Купон со скидкой можно также предъявлять при вторичном посещении
ресторана, либо при конкретном заказе (возвращение с отсрочкой). Для постоянных
посетителей стоит разработать процентную программу скидок. Поощрения и награды
принимают самую разную форму: презент в виде напитка или блюда, денежная
премия. Их также можно раздавать в процессе игры или лотереи, конкурса, что
является частью шоу-программы [5, с. 200].
Обратная связь является ключевым элементом системы ресторанного бизнеса.
Благодаря обратной связи ресторан имеет возможность следить за мнением гостей,
своим прогрессам в целях, прогнозировать будущее развитие, исправлять
собственные цели, чтобы доходить до их наиболее эффективной реализации.
Обратная связь показывает ошибки, либо верные решения, показывает, в какой
степени является правильной выбор концепции ресторана, насколько являются
качественными его услуги. Довольно важным является поддержание в рабочем
состоянии механизма обратной связи. Когда обратная связь является узким звеном,
тогда данное обстоятельство приводит к ухудшению развития бизнеса, утрате
денег, а также внутренним кризисам ресторана.
В качестве обратной связи может выступать маркетинговое исследование,
беседа за кофе с главным постоянным клиентом, опрос потребителей, жалобная
книга, телефон службы поддержки потребителей, либо возможность сохранять
комментарии на сайте фирмы [26, с. 49].
Важным является доступность механизма обратной связи, а также легкость в
применении для клиента.
Бары и рестораны, которые уже зарекомендовали себя на рынке, имеют нужду
в качественной обратной связи с клиентами. Обратная связь, которая реализована,
к примеру, при помощи маркетинговых исследований бара, даёт возможность для
составления представлений о мнении клиентов в области работы заведения.
Фирмы, которые специализируются на маркетинговых исследованиях, имеют
возможность предоставить собственным клиентам итоги мониторингов. Мониторинги
проводят благодаря опросу целевых групп с применением преднамеренно
разработанных анкет. Анкеты обычно имеют достаточно большое число вопросов,
отсюда - обработка данных даёт возможность для получения достоверных данных по
большому объёму вопросов.
В ходе выполнения единичных исследований на заказ, к примеру, при
проведении маркетинговых исследований ресторана, существует возможность для
применения довольно более широкого списка методов. Все значительные
исследовательские фирмы стараются неизменно осваивать новые технологии, в их
возможностях кроме широко распространенных простых анкет имеются также
глубинные интервью, разнообразные тесты, метод фокус-групп. Для качественной
оценки уровня обслуживания существует методика «тайный покупатель», когда, к
примеру, в ресторан под видом клиента приходит агент исследовательской фирмы. В
подвластности от разработанного плана маркетинговых исследований ресторана, он
будет или просто пользоваться услугами ресторана, подмечая их качество, либо
оценить поведение сотрудников, сформировав конфликтную ситуацию.
Стоит отметить, что на данный момент отношение к теме маркетинговых
исследований среди многих рестораторов является неоднозначным. Одни пытаются
провести исследование сами, другие доверяет исключительно профессионалам,
третьи вообще отрицают достоверность итогов работы маркетологов. Но опыт
деятельности западных организаций такого же профиля показывает, что
качественное исследование имеет возможность дать полное изображение рынка,
раскрыть его тенденции, описать степень конкуренции, сегментировать главных
участников рынка, выработать портрет клиента. И, как результат, поднять доходы
бизнеса. Обладателям открывающегося заведения интересно мнение возможных клиентов
о вероятных вариантах интерьера, очень значительным для нового бизнеса является
также точный выбор стратегии продвижения, аргументированное использование
средств масс-медиа в рекламной кампании. Маркетинговые исследования ресторана
вполне имеют способность предоставить аргументированные ответы на такие вопросы
собственников ресторана.
3.1 Маркетинг в ресторанном бизнесе
В ресторанном бизнесе маркетинг не ограничен исключительно маркетинговыми
исследованиями. В широком смысле, маркетинг является философией управления,
следуя которой решение проблем потребителей благодаря эффективному
удовлетворению их запросов, приводит к успеху предприятия, а также несёт
определённую пользу обществу.
На уровне отдельных субъектов хозяйствования, маркетинг является системой,
которая ориентирована на производство различных благ, а также ублаготворение
интересов потребителей и производителей благодаря:
планированию ассортимента, а также объему выпускаемых продуктов;
определению цен;
распределению продуктов среди выбранных рынков и стимулированию их сбыта.
В предпринимательском смысле, маркетинг является системой управления
производственно-сбытовой деятельностью предприятия, которая направлена на
приобретение приемлемого размера прибыли через учет и активное влияние на рыночные
условия.
Главной задачей ресторанного маркетинга является привлечение
потребителей, а также повышение объемов продаж блюд. Ресторан является одним из
самых сложных видов организаций сервиса. От управляющего в данном случае
спрашиваются не только организаторские способности, однако также способность к
созданию особой атмосферы заведения, которая будет приятной для клиентов.
Отсюда - к главным заданиям маркетинга в ресторане нужно отнести:
Удержание клиентов.
Привлечение целевой группы клиентов.
Расширение круга клиентов ресторана.
Повышение дохода с посетителя.
Информирование клиентов о ресторане [42, с. 24].
Информирование посетителей заключено в рекламе, а также сотворении имиджа
ресторана, что было рассмотрено выше.
Под расширением круга клиентов разумеется привлечение такой аудитории,
которая является не в полной мере свойственной конкретному заведению. Тут
заключён серьезный риск, так как пересечение разнообразных типов посетителей
является постоянно нежелательным. К примеру, ресторан «Mackgettigan» рекламировал в классическом пивном
ресторане с акцентом в футбольную атрибутику разное пиво в своём баре, давая
обещания при этом на значительные скидки на пиво. Через определённое время
появились клиенты, которые пришли по рекламе, однако их поведение было довольно
схоже с действиями неудовлетворенных футбольных фанатов. В итоге была утеряна
часть постоянных клиентов.
Отсюда следует, что нужно либо делить данные потоки, или соблазнять людей
из сопредельных категорий, которые являются близкими по своей модели поведения
публике, которая уже имеется. В целях данного мероприятия стоит очень чутко
отслеживать как ресторанный рынок, так и изменения предпочтений возможных
посетителей. Данное маркетинговое решение в определённой степени дало
возможность для решения проблемы привлечения дополнительных посетителей, а
также содействовало удержанию тех посетителей ресторана, которые поддались
данному модному явлению.
В случае разговора о привлечении различных людей при помощи деления
потоков клиентов, то сделать это можно двумя способами.
Первым способом является привлечение клиентов на банкетное обслуживание.
Естественно, данная категория клиентов довольно не все время совпадает с
центральной клиентурой ресторана, однако существует возможность развести их по
времени. К примеру, в выходные при недостатке посетителей есть возможность
принимать заказы на банкетное обслуживание, либо устраивать семейные бранчи.
Однако надо помнить, что данное обстоятельство годится не для всех ресторанов,
а также оно имеет связь с местом расположения. Проведение семейных бранчей
целесообразно там, где живет достаточное число возможных клиентов. Для
ресторанов, которые расположены в бизнес-районах, данный подход, скорее всего,
будет провальным. Поэтому руководству ресторана «Сказка» нужно рассмотреть
вариант такого мероприятия, однако существует необходимость для проведения
дополнительного маркетингового исследования среди клиентов ресторана, а также
прохожих [30, с. 164].
Планировать целевую группу клиентов необходимо еще на этапе выработки концепции
ресторана. Концепция основывается на маркетинговом исследовании. Удержание
посетителей берёт начало от обнаружения нужд гостей. В данном мероприятии также
несут помощь маркетинговые исследования. На последующей стадии важным является
удовлетворение потребностей посетителей. Основным выступает следование
стандартам качества обслуживания, а также организация атмосферы ресторана. По
международному стандарту ИСО 8402-94 существенными характеристиками услуги
выступают предупредительность, внимательное отношение, коммуникативность,
доверительность, доступность, а также надежность. Но у посетителя есть своя
точку зрения на качество услуг и продуктов. Общее понятие качества разделяется
на свойства приготовленных блюд, техническое качество, функциональное качество,
качество процесса и социальное качество, культура обслуживания посетителей. В
идеальном случае качество блюд и сервис обязаны быть выше ожиданий посетителей,
а также в должной степени удивить. Желательным является возможность не
создавать очереди, а также атмосферы ожидания.
Обычно в ресторане вырабатываются разнообразные маркетинговые зоны.
Все маркетинговые ходы в своей общности обязаны обеспечить повышение
прибыли с посетителей.
Относительно новым явлением маркетинга выступает мерчандайзинг. Мерчандайзинг
является составной частью маркетинга; комплексом мероприятий, которые
производятсяв точках конечного потребления, и имеют направленность на
продвижение какого-либо товара, упаковки или марки.
Итогом мерчандайзинга выступает стимулирование жажды клиентов к выбору и
покупке продвигаемого товара. С начала даны вид снискал популярность в системе
розничной торговли, а позже стал использоваться в ресторанах.
Мерчандайзинг основывается на изучении поведения клиентов. В
подчиненности от предпочтений внимания клиентов, делятся продукты, а также
предложения в меню. Использование методов мерчандайзинга берёт начало с
планировки залов ресторана. Посетитель машинально движется справа налево: вход
- правая боковая сторона - фронтальная стена - левая боковая сторона - выход.
Имеются позиции меню, которые пользуются особенным спросом у посетителей.
Данные блюда нужно определять по отчетам о продажах, и, соответственно,
располагать первыми в конкретных разделах меню. Располагаются предложения так в
целях того, чтобы направлять посетителя к покупке, а также для увеличения
времени его пребывания в ресторане в целях направления к заказу и иных блюд.
Блюда, не являющиеся целью заказов большинства клиентов стоит
приготавливать наглядно, к примеру, шашлыки на гриле, напоминая покупателям о
возможности их покупки.
Рекламируемые блюда ни в коем случае не стоит располагать по соседству с
блюдами повышенного спроса, по причине того, что данное обстоятельство способно
понизить продажу обоих категорий, Рекламируемая продуктовая группа в качестве
уже готовой продукции, к примеру, напитков на витрине бара, располагается на
видных местах таким образом, чтобы у потока покупателей была максимальная
возможность подойти к ней.
У любого ресторана имеются пассивные, среднеактивные, активные клиенты.
На начальном этапе стоит определить, какие клиенты преобладают, а также какие
из них даст ресторану максимальную прибыль, чтобы позже акцентировать
мерчандайзинг на ту, либо другую группу. На втором этапе стоит узнать отношение
разных групп покупателей к исследуемым позициям меню, а также их взгляд к
сервису в общем. Данное исследование даст возможность ресторану правильно
исполнить мерчандайзинг. В случае, когда активных и среднеактивных покупателей
будет довольно много, то пассивных будет лучше сохранить конкурентам. Но, если
пассивных клиентов будет больше других, тогда, нужно привносить исправления в
меню.
Термин «маркетинговое планирование» употребляется в целях описания
методов использования ресурсов маркетинга в целях достижения маркетинговых
целей. Любой ресторан, как и иная организация, имеет специфические ресурсы и
желает достичь определенных целей, изменяющихся во времени. Маркетинговое
планирование применяется для сегментирования рынка, установления его состояния,
а также прогнозирования его роста, планирования жизнеспособной рыночной доли
внутри любого сегмента [18, с. 22].
В процесс включены:
исполнение маркетинговых исследований вне и внутри ресторана;
рассмотрение слабых и сильных сторон ресторана;
предположения;
прогнозирование;
нахождение маркетинговых задач;
разработка стратегий маркетинга;
нахождение программ;
составление бюджетов;
пересмотр целей и итогов, программ и стратегий.
Маркетинговый план является документом, формулирующим главные цели
маркетинга товаров и услуг организации, а также методы по их достижению.
Практически всегда в маркетинговый план вмещается определённый компонент услуг.
План маркетинга имеет формальную структуру (рисунок 3.1), однако существует
возможность в использовании и как неформального, довольно гибкого инструмента:
при выработке полных маркетинговых планов отдела, подразделения или
ресторана в целях включения в корпоративный, либо бизнес-план;
при смене подходов к маркетингу ресторана;
в целях подготовки аргументов при введении новых позиций.
Для организации сферы услуг, как ресторан, отдельно важными являются два
компонента маркетинг плана: бренд и цена. Отсюда следует, что является важной
политика ценообразования и реклама ресторана, организация позитивного имиджа, в
целях обеспечения стабильного дохода и рентабельности ресторана.
Рис.8. Маркетинговый план ресторана
Основными мерилами при данном обстоятельстве выступают надежность
поставщика и способы поставок, цена, качество продуктов. Как правило,
управляющий решает сотрудничать с 7-10 поставщиками продуктов питания, а также
2-3 поставщиками алкогольных напитков. Данный вариант является удобным из-за
того, что у ресторана есть возможность в отказе от услуг нерадивого поставщика,
при этом, не имея риск в лишении сырья полностью. Недочетом же выступает
несогласованность поставок во времени. Более редкими являются комплексные
поставки одной организацией. В этом случае организация-поставщик делается
партнером ресторана. Партнером способен стать исключительно проверенный
стабильный поставщик. Основным достоинством в данной ситуации является
возможность комплексных поставок в благоприятное установленное время. Иным
положительным итогом работы с организацией, которая осуществляет комплексные
поставки является снижение числа поставщиков и, как результат, уменьшение
затрат времени на приемку товара. Ресторатору не нужно формировать в течение
дня приемку товара от несколько поставщиков, так как все нужное привозится
одной машиной. Так же комплексные поставки лучше для предприятий, где
систематически используется значительное число продуктов. Так и в ресторане
«Сказка» все продукты питания доставляют комплексно, исключением являются
только поставщики напитков.
Доставка товаров происходит в соответствии с двумя схемами: товар
поставщик хранит на складе и доставляется перед прямым использованием, либо
товар доставляется заранее и хранится на складах ресторана [3, с. 305].
Между главных сложностей, с которыми возможно столкновение ресторана в
ходе выбора поставщика, стоит выделить узкую линейку продукции; неудобные
условия доставки в ресторан, либо не имение возможности у поставщика
приспособиться под работу ресторана; безграмотную ценовую политику. Также,
определённой трудностью выступает на данный момент избыточное богатство выбора.
С организациями-поставщиками заключаются договора на поставку продуктов.
Договариваться о сотрудничестве стоит главным образом с хозяином
организации-поставщика, а не с менеджером, зависимым от продаж. В ином случае
существует возможность в получении сознательно и неоправданно увеличенного
продуктового портфеля. Неизменность работы, повышение скидок и сроков отсрочки
являются теми факторами к которым неизменно идёт ресторан в сотрудничестве с
поставщиком. В свою очередь поставщик пытается умножить количество позиций в
продуктовом портфеле, объем продаж, и тревожится о своевременности оплаты
заказов.
3.3 Финансовые отчеты
Исполнение маркетингового плана ресторана вынуждает к отслеживанию
финансовых показателей заведения, а также сравнению их с проектными
показателями. Основными показателями деятельности ресторана выступают
рентабельность продаж, прибыльность, рентабельность инвестиций, коэффициент
оборачиваемости запасов, валовая прибыль, сумма задолженностей, прирост
капитала, текущая ликвидность и чистый оборотный капитал [8, с. 50].
Прибыльность организации характеризуется доходностью разных услуг: от
семейных бранчей и детских праздников, от работы залов, от работы бара, от
банкетов. В целях изучения динамики прибыльности принято использовать отчет о
убытках и прибылях ресторана. В него заносятся данные валового объема продаж
блюд, чистый объем продаж с учетом налога, валовая прибыль и чистая прибыль с
учетом издержек.
В целях расчета валовой прибыли применяется формула:
(7)
где: ВП - валовая прибыль,
ДХ - доходы,
СПР - себестоимость продаж
В себестоимость включены траты на зарплату, электроэнергию, сырье,
помещение и иные средства, которые вкладываются в производство блюд, а также
оказание услуг.
В большинстве случаев, рентабельность продаж, как и иные финансово-экономические
показатели ресторана принято сравнивать по периодам. К примеру, когда в первом
полугодии рентабельность продаж была 35%, а во втором 37%, тогда имеется
позитивное увеличение на два процента.
Коэффициент оборачиваемости запасов (IT) является финансовым показателем,
который рассчитывается как отношение себестоимости проданных товаров к
среднегодовому количеству запасов.
Чем больше оборачиваемость запасов организации, тем более действенным
выступает производство и тем ниже потребность в оборотном капитале для его
предприятия.
Баланс ресторана, как и иной организации, складывается из двух частей. В
первой части показаны активы, во второй - пассивы ресторана. Обе части являются
неизменно сбалансированными: итоговая сумма строк по активу равна итоговой
сумме строк по пассиву. Имя данной сумме - валюта баланса. Баланс ресторана
составляется только на основании сальдового баланса, либо главной книги
бухгалтерского учета [4, с. 187].
Актив баланса имеет сведения на конкретную дату о размещении находящихся
в распоряжении организации капиталов, иными словами об их вложениях в
определённое имущество, а также материальные ценности, которые являются
необходимыми для производства, о расходах, которые обеспечивают ресторану
условия для экономического процветания и продажи продукции, о вложениях
капитала, которые связаны с финансовыми операциями, и об остатках свободной
денежной наличности. Любому виду помещения капитала отвечает отдельная статья
актива баланса.
Но баланс организации является внутренним документом, нужным управляющему
и директору. Для инвесторов, либо посторонних аналитиков в значительной мере
важнее выступает финансовый отчет, показатели которого были рассчитаны в этом
разделе.
4.
ОПЕРАТИВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В РЕСТОРАНЕ
4.1 Сервис-менеджмент
Сервис-менеджмент является регулярной системой обеспечения качественного
обслуживания посетителей ресторана.
В системе сервис-менеджмента имеются все главные компоненты классического
менеджмента - разработка стратегии, планирование ресурсов и действий по достижению
целей, постановка целей более высокого уровня, постановка целей и задач,
контроль достижения промежуточных целей и обратная связь, корректировка и
ревизия и многие другие [25, с. 11].
Постановка целей сервис-менеджмента происходит по SMART-критерии, следуя
которым должны быть цели. SMART является аббревиатурой, которая образована по
первым буквам английских слов:
конкретный (specific);
измеримый (measurable);
достижимый (attainable);
значимый (relevant);
соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) [20, с. 22].
Само по себе слово smart в переводе означает «умный». Так можно сказать,
что точная постановка цели значит, что цель есть конкретная, измеримая,
достижимая, значимая, а также соотносится с определённым сроком.
Конкретность включает в себя ясную формулировку того, к чему идёт
управляющий ресторана в процессе внедрения сервис-менеджмента. Существенно,
чтобы конкретные цели были верно поняты сотрудниками. Для данного
обстоятельства в трудовом общении надо неплохая обратная связь.
Измеримость цели подразумевает присутствие критериев, позволяющих
определить, завоевана ли поставленная цель, а также её степень. В ресторанном
бизнесе данными критериями выступают стандарты обслуживания. Любое направление
сервисного бизнеса обязано иметь собственную базу критериев качественного
обслуживания, а именно формализованные стандарты отрасли. Таким образом, для
ресторана таковыми является скорость обслуживания, вежливость, чистота и
качество блюд. Основным требованием при улучшении качества обслуживания является
создание единых стандартов, которые исключает двоякое толкование.
При выборе целей, а также постановке задач при обслуживании посетителей
нужно иметь ввиду профессиональные возможности и личностные качества
собственного персонала, а именно нужно найти ответ на вопрос: как
придерживаться баланса между напряженностью работы и достижимостью целей. В
данном мероприятии поможет механизм установки планки задач. Смысл его заключён
в том, чтобы ставить цели персоналу соответствующие их опыту, а также
индивидуальным особенностям. При таком мероприятии обязана не занижаться
планка, и сохраняться довольно напряженный ритм работы. В условиях, когда нужно
повышение общих показателей работы коллектива, к работнику, который имеет и так
довольно высокие результаты, и к работнику, который чуть успевает выполнять
наличествующие нормы, необходим различный подход. Так же можно сказать и по
отношению новых работников и сотрудников, работающих уже достаточно давно в
ресторане.
Последним этапом является определение значимости той или иной цели. Так,
давая сотрудникам понять, зачем они должны исполнять какую-либо работу,
необходимо устанавливать связь текущей задачи с задачей более высокого уровня.
После формулирования целей совершается разбивка на более подробные цели.
На основе общих задач формулируются цели для каждого структурного
подразделения, а также каждого определённого работника. Зачастую они определены
в должностной инструкции, однако могут быть также дополнительными устными.
Таблица 13.
Постановка целей и задач
в обслуживании гостей
|
Цель
|
Задачи
|
|
Удовлетворение потребностей
клиентов
|
1. Уделить внимание каждому
посетителю 2. Разработать востребованное меню 3. Разработать развлекательные
программы 4. Оказывать дополнительные услуги (программы для детей)
|
|
Формирование позитивного
имиджа ресторана
|
Произвести первое
впечатление Быстро и вежливо обслуживать Содержать в чистоте и порядке
помещения Следить за личной гигиеной персонала
|
|
Увеличение доходов с
клиента
|
Предлагать новые и
дополнительные блюда Разрабатывать внутренние РR-акции
|
|
Привлечение новых клиентов
|
Внутренняя реклама Обратная
связь с клиентами Разработать систему скидок, бонусов, поощрительных акций
для постоянных посетителей
|
Таким образом в ресторане «Сказка» внедрили систему «Ресторан 4.0 Проф».
Система «Ресторан 4.0 Проф» имеет, кроме функций оперативного и бухгалтерского
учета, довольно большой спектр управленческих инструментов. Их употребление
даст возможность управляющему рестораном понизить издержки заведения, увеличить
лояльность клиентов, а также обрести добавочную устойчивость в конкурентной
борьбе.
Таблица 14
Наполнение функциональности MRP II и ее расширение в рамках ERP
|
Функциональность
|
MRPII
|
ERP
|
|
Управление материальными
ресурсами
|
Формирование заказов
поставщикам исходя из продуктового портфеля, запасов и условий поставки.
Отпуск продуктов в горячий цех, приход блюд
|
Планирование
производственной программы исходя из спроса, реализация готовой продукции,
расчет с поставщиками и гостями, учет затрат
|
|
Управление
производственными ресурсами
|
Планирование загрузки
оборудования
|
Планирование инвестиций в
оборудование, учет его использования
|
|
Управление человеческими
ресурсами
|
Планирование челове-часов в
разрезе составленного меню
|
Управление движением и
затратами на персонал
|
|
Управление финансовыми
ресурсами
|
|
Управление сводными
бюджетами
|
Система «Ресторан 4.0 Проф» даёт возможность автоматизировать следующие
рабочие места:
Управляющий рестораном;
Финансовый директор;
Менеджер по закупкам;
Заведующий производством;
Калькулятор;
Бухгалтер;
Маркетолог;
Специалист поддержки;
Менеджер зала;
Официант;
Кассир.
Для всех категорий пользователей определяется роль в системе, указывается
набор прав и интерфейсов
Как система управления, «Ресторан 4.0 Проф» имеет такие функции как:
управление запасами, управление себестоимостью, анализ взаимоотношений с
поставщиками, управление меню, контроль закупочных цен, управление
ценообразованием, управление залом ресторана, управление финансами.
Кроме постановки задач и целей должна быть образована стратегия
обслуживания посетителей ресторана. При данном мероприятии учитываются три
критерия: потребность покупателей, возможность ресторана удовлетворить данные
потребности, а также долгосрочная прибыльность ресторана. В ходе формирования
стратегии обслуживания решаются задачи местоположения ресторана и залов,
внутреннего расположения оборудования, численности и роли сотрудников, способов
обслуживания, численности клиентов их маршрутеризации, пространственное
решение, а также время обслуживания [32, с. 45].
Как уже было указано ранее внедрение системы сервис-менеджмента, который
представлен ERP-программой, есть процесс трудоемкий и сложный. Схематически
данный процесс можно отобразить как замкнутый процесс, где окончание цикла
ведет к началу следующего цикла - обновления системы.
Рис.9. Этапы внедрения системы
сервис-менеджмента
Конечным этапом цикла выступает систематический аудит, а также развитие
системы. Содержанием данного этапа выступает регулярный аудит работы
ERP-программы, имеющихся стандартов, системы мотивации и обучения. На
протяжении всего периода нужно скапливать предложения по улучшению всех
компонентов сервис-менеджмента, для того чтобы в конце срока дать оценку
необходимость улучшений и изменений системы, а также внести нужные поправки.
Довольно полезно объявить конкурс между работников по поводу внесения доработок
в имеющуюся систему, благодаря чему происходит достижение большого потока идей,
и вовлекается персонал. Управляющему нужно быть осторожным, а также принимать
исключительно функциональные предложения, не давая при этом вероятности попусту
критиковать всю имеющуюся систему. Одновременно решение поставленных задач и
целей по системе SMART-критериев содержит контроль измеримых показателей, к
примеру, число обслуженных посетителей, число жалоб и благодарностей, объём
увеличенной прибыли с покупателя и другое.
Также важным на этом этапе является не убавить ритм улучшения и удержания
качества сервиса, а также не быть закрытым для изменений. Если вышло достичь
успеха в обслуживании простых посетителей, нужно перейти к усовершенствованию
обслуживания трудных посетителей, работе с жалобами, консультациями по сложным
услугам. Если все имеющиеся подразделения обслуживают покупателей качественно,
нужно обратить своё внимание на потенциал расширения ресторана, а также на
достижение определённого уровня сервиса в новых филиалах ресторана.
Обновление, а также развитие системы сервис-менеджмента основывает
стабильный прирост по качеству обслуживания и удержания высоких итогов.
4.2 Ценовая политика
Хотя ценовая политика заведения является скорее частью его маркетинговой
политики, но она проявляет довольно заметное влияние на сервис-менеджмент
ресторана, а также выступает как часть оперативной деятельности управляющего.
Степень цен зачастую выступает как один из основных критериев в ходе выбора
ресторана посетителями.
Ценовая политика является совокупностью стратегий и мероприятий,
использующихся рестораном при определении цен на реализуемую продукцию, а также
собственные услуги. При разработке ценовой политики имеются ввиду издержки
производства, конъюнктура рынка, цены конкурентов, траты на рекламу и
стимулирование сбыта и др. Ценовая политика рассматривается исключительно в
смысле общей политики заведения [44, с. 6].
Помня, что стратегия и политика заведения устремлены на удовлетворение
запросов покупателей, то и цены определяются исходя из возможностей целевой
группы посетителей.
Разработка ценовой стратегии является постоянным процессом. Невозможно
установить стратегию, а позже употреблять её много лет без выправления. Она
обязана соответствовать общей маркетинговой стратегии, которой на данном этапе
придерживается заведение. В условиях конкурентной борьбы при установлении
ценовой стратегии и прямо при расчете цены организацией оказывается неполным
установление исключительно общей экономической ценности товара, она обязана
быть доведена анализом факторов, которые влияют на восприятие цены гостями.
Маркетологи определили наиболее значительные факторы ценовой
чувствительности клиентов, названными эффектами. Сообразно вырабатываются
стратегии ценовой политики, которые направлены на покупателя.
Смысл стратегии «внедрения на рынок» заключён в установлении более низкой
цены на товар, по сравнению с ценой, которая существует на рынке. Введение
товара данным путём даёт возможность организации умножить занимаемую данным
предприятием часть рынка.
При использовании стратегии «психологического влияния» заведение
устанавливает цену, которая является для покупателя психологически заманчивой.
Зачастую такими бывают цена, ниже, чем у конкурентов, а также неокругленная
цена.
Стратегия «единой цены» заключена в том, что представитель услуг
определяет единую цену на услуги для всех покупателей. Цена может меняться,
однако в определенное время у всех покупателей есть право купить данный товар
или данную услугу по одной цене. Эта стратегия позволяет закрепить доверие
покупателя, ее легко проводить, так как не надо торговаться [19, с. 12].
Стратегия «престижной цены» применяется, когда вводится цена на изделия
известных брэндов с традиционно высоким качеством. Нужный эффект достижим,
когда у товара есть высокое качество, не имеются его аналоги и рынку
предлагается незначительная партия товара.
Стратегия «долгосрочной цены» применяется для товаров массового
потребления. Одновременно в течении длительного отрезка времени цена не имеет
существенных колебаний потому, что снижение цены на товары не приводит к
увеличению его сбыта. Для повышения прибыли организация должна уменьшать
затраты производства.
Когда избирается стратегия «падающей цены», тогда главным фактором
выступает соотношение спроса и предложения: цена на блюда уменьшается при росте
предложения.
Стратегия «лидера на рынке» заключена в том, что цены на товары вводятся
с учетом цены лидера на рынке. Цена заведения может являться выше цены
ресторана-лидера, однако тогда, когда качество его блюд и услуг больше качества
блюд лидера, и в такой степени, насколько оно выше. Данная стратегия зачастую
является важной для не больших заведений. Применяется как стратегия ресторана,
так стратегия установления цен.
Смысл стратегии «гибкой цены» состоит в устойчивом изменении цены в
подвластности от смены конъюнктуры рынка.
Эта стратегия применяется в таких случаях как:
за непродолжительный отрезок времени происходит резкое колебание цен;
необходимо противодействовать новым конкурентам, намеренным войти на
данный рынок.
Стратегия «преобладающей цены» даёт возможность производителю сохранять
некоторые преимущества на рынке за счёт старых, а тем более новых конкурентов
благодаря установлению цены, создающей препятствия конкурентам при продвижении
товаров на рынок, либо делающей нерентабельным инвестирование средств в
изготовление товара.
В ресторане «Сказка» была выбрана стратегия «падающей цены» при которой
растёт количество покупателей и заказываемых блюд, тогда и цена на них
уменьшается. Данное обстоятельство также относиться и к дополнительным услугам,
таким как организация банкетов, а также детских праздников.
Одновременно сама цена блюд определяется на основе калькуляции блюд. Методы
ценообразования можно поделить на: затратные, рыночные, субъективные, .
Субъективные методы имеют ввиду не только объективные затраты, однако также и
такие невещественные затраты, вроде потери времени, комфорта, либо появление
ощущения упущенной выгоды. К рыночным относят установление цены на основании
прибыли, методы целевой рентабельности и другие. Затратные методы, в
большинстве своём, относятся к себестоимости товара.
Специфика ценообразования в общественном питании заключена в том, что в
данной отрасли не определяется себестоимость единицы выпускаемой продукции. Но
на каждое изделие своего производства рассчитывается стоимость реализации.
Стоимости реализации блюд обусловливаются методом калькуляции на основе
указанных в Сборнике рецептур норм закладки сырья.
В заведении «Сказка» применяется затратный метод по определению цены
реализации блюд: цена блюд учреждается делением продажной стоимости сырьевого
набора блюд на 100. Когда один сырьевой набор для щей стоит по затратам - 0,6
долларов США (2,16 дирх.), то продажная стоимость 500 блюд, деленная на 100
равна 3 доллара США (10,8 дирх.). Наценка является 200-300%.
Определенная таким образом цена реализации блюда сохраняется до смены
компонентов в сырьевом наборе, либо цены на какой-либо вид сырья и продуктов,
увеличения спроса. В случае данных перемен, назначается новая цена реализации.
Ее расчет заносится в следующую свободную графу калькуляционной карточки с
указанием в заголовке данной графы даты изменения. Новая цена блюда
утверждается в установленном порядке.
Отдельное место в кулинарии имеют гарниры. Норма гарнира на порцию
составляет 150 г. Но она может быть уменьшена на 50 г., либо увеличена до 200
г. К примеру, тушеную капусту и иные тушеные овощи можно отпускать по 200 г. на
порцию, а рассыпчатые каши - по 100 г. Когда предусмотрен выход порции гарнира
100 г., тогда при исчислении цены его реализации применяются непосредственно
нормы закладки по Сборнику рецептур [14, с. 567].
4.3 Предотвращение хищений
Борьба с хищениями является частью системы безопасности ресторана,
вменяемая управляющему, а также и службе охраны ресторана.
Хищения в ресторане обычно делятся на две главные группы: хищения в
торговом зале и хищения на кухне. Также имеется возможность договоренности
между поваром и официантами. В большей степени распространенным способом
хищения является искажение информации об объемах реализации. Продажа не
регистрируется, полученные от покупателя средства присваиваются
недобросовестным персоналом. Проведение денежных средств мимо кассы реализовывается
множеством способов: от предъявления одинакового счета на одно блюдо различным
клиентам, до составления счета на бумажном носителе от руки, разъясняя данный
факт неработающим принтером. Первым способом борьбы с такими кражами выступает
система автоматизации учета в ресторане, наподобие ERP-программы [9, с. 278].
Система автоматизации учета не даст возможность сотрудникам без пробития
по кассе:
отправить марку заказа на кухню, служащая основой для приготовления
блюда;
распечатать счет покупателю. Также система автоматизации не даст
возможности официанту распечатать один и тот же счет.
Больше краж можно видеть в баре, по причине того, что существенная часть
дохода ресторана организуется от продажи спиртных напитков. Система
автоматизации правильно рассчитывает число проданных порций спиртного, а также
число спиртного, которое потрачено на приготовление коктейлей и др. Для
облегчения контроля в системе стоит получить отчеты продаж по барменам, по
отдельным видам спиртного, по дням недели и др. Но борьбу с кражами в баре
(недолив, подмена спиртного и иное) следует вести и с инвентаризации. Кражи
официантов с позиций учета практически не различается от хищения барменов.
Различие состоит в том, что официанты могут вписывать в счет блюда, которые не
заказаны клиентом, менять цены блюд и др. Когда официанту покупатель довольно
хорошо известен, официант может отметить некоторые блюда в качестве отказных.
Таким образом он берет за них деньги, однако говорит, что покупатель от блюда
отказался по какой-то причине, и оставляет деньги себе. С использованием систем
автоматизации отказ от блюда появляется возможность провести исключительно
через управляющего ресторана. Одновременно в программе все равно остается
информация об отказном блюде. Сведения по отказам можно также потом распечатать
и определить официантов, которые злоупотребляют данными фактами. При отказе от
блюда администратор обязан будет указать причину, без данного мероприятия отказ
не пройдет. Данное мероприятие даст возможность сделать определённые выводы о
причинах отказов клиентов.
В отдельных ресторанах владельцы думают, что бороться с кражами
бесполезно, ссылаясь на образ мыслей сотрудников. Поэтому они начинают
систематически обновлять кадры, часто теряя ценных работников, либо еще хуже
того начинают потери от хищений закладывать в себестоимости собственных услуг,
что повышает цены в несколько раз и, естественно, мгновенно уменьшаются
посетители заведения. Попытки увеличения оплаты труда ресторанных работников
также не имеют успеха.
Отсюда для предотвращения краж, как уже говорилось, нужно ввести в
ресторане систему автоматизированного сервис-менеджмента с возможностью учета.
А также значителен постоянный контроль управляющего. Систем автоматизации учета
можно взломать и данные могут быть фальсифицированы сотрудниками, а конкретно
может быть занесено в программу искаженные данные, отмечать ложные отказы от
приготовленных блюд и выручку за них оставлять себе. Однако система
автоматизации в последнем случае проводит регистрацию отказа исключительно при
участии управляющего заведения, а также далее присутствует возможность
выработать отчет по всем проведенным отказам за конкретный период, а также
выявить официантов, которые замешаны в хищении [47, с. 700].
Сотрудники, прибегнувшие к кражам нужно наказывать дисциплинарно, иными
словами увольнять. Так как, прибегнув к краже один раз, сотрудник с большой
вероятностью может повторить собственный проступок. В случае кражи в отдельных
крупных размерах делается заявка в правоохранительные органы. Не менее важной
также является физическая защита имущества и персонала - служба охраны
ресторана. Служба охраны защищает заведение от инородного вторжения, внутренних
беспорядков, а также краж. В ресторане «Сказка» установлена система
видеонаблюдения, пожарная и охранная сигнализации. На складе сотрудниками
службы охраны проводится контроль за территорией, а также помещениями
заведениями, выездами и въездами транспортных средств во избежание краж
продуктов и спиртных напитков. Также проводится надзор за оставленными предметами,
вносом-выносом вещей сотрудников. На автостоянке ресторана проводится контроль
сохранности автомобилей клиентов и персонала.
В свою очередь управляющий, как и иные работники контролируется службой
охраны для того, чтобы пресечь противоправные действия: хищения, служебного
злоупотребления, растраты.
5.
МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТОРАНА
5.1 Предложения по совершенствованию системы управления ресторана
Совершенствование системы управления в ресторане является комплексным мероприятием,
включающим в себя совершенствование управления персоналом, улучшение системы
маркетинга и системы обслуживания посетителей.
Улучшить управление персоналом в ресторане можно за счет изменения
системы мотивации персонала и стиля управления. Стиль управления может быть
авторитарным или демократичным. Демократичный стиль предпочтительнее, поскольку
дает свободу действиям и творчеству персонала, что положительно влияет на их
качество обслуживания. В случае не авторитарного управления, к тому же, легче
организовать корпоративную культуру, которая представляет собой основные
ценности коллектива ресторана. Задачей управляющего является сформировать
оргкультуру на взаимном уважении, подчеркнуть значимость общих целей для
ресторана и каждого отдельного сотрудника, предупредить или пресечь конфликты,
негативные эмоции в атмосфере ресторана.
Лучшему подбору персонала и проведению аттестации кадров способствует
следующий примерный перечень индивидуальных качеств сотрудников: способность
работать в тяжелых условиях, желание работать, тщательность в работе,
планирование работы, память, сообразительность, личное поведение
(пунктуальность, сдержанность в отношениях с сотрудниками и руководителями,
умение достойно вести себя) профессиональные знания, умение выражать свои мысли
в письменной и устной форме, способность мыслить и иметь собственное мнение,
умение вступать в контакты [2, с. 73].
Для введения в должность новых кадров можно использовать систему
адаптации персонала. Проблема адаптации может отразиться, как на качестве
продуктивности работы работников, так и через психологическое напряжение и
дискомфорт. Процесс адаптации проходят не только новые сотрудники, но и
работники ресторана, перешедшие на другую должность, ставшие использовать в
работе новую аппаратуру, принявшие новые функциональные обязанности. Процесс
адаптации осложняется сталкиванием крупных компаний с проблемами перемещения
информации внутри ресторана сверху вниз.
В жизни ресторана имеются определенные ситуации, сопровождающиеся
процессом адаптации одного сотрудника, отдела или всего коллектива в целом.
Такими ситуациями являются:
Появление нового сотрудника;
Повышение статуса сотрудника;
Расширение поля компетенций сотрудника;
Приход нового руководителя;
Ротация кадров;
Изменения на рынке;
Инновационные процессы;
Изменения законодательства [48, с. 35].
В системе адаптации выделяют организационную адаптацию,
социально-психологическую и профессиональную. В ходе организационной адаптации
проводятся ознакомление с правилами внутреннего распорядка, экскурсия по
отделам ресторана, разъяснение полномочий сотрудников и организационной
структурой заведения. Социально-психологическая адаптация включает лично
знакомство новичка с каждым сотрудником, создание дружеской атмосферы,
назначение наставников.
Профессиональная адаптация объединяет вводные лекции, знакомство с
производственными стандартами ресторана, обучение, тренинги. Формы преподавания
различны и учитывают особенности восприятия информации взрослыми. Помимо
основного обучения читаются дополнительные лекции, проводятся семинары, где
обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути
выхода из них. Особое значение имеют тренинги навыков общения, эффективности
переговоров, техники продаж и различные ситуационные игры.
При этом для улучшения адаптационной системы важна обратная связь с
управляющим. Обычно процесс адаптации нового работника проходит около трех
месяцев. В течение этого периода управляющий ресторана осуществляет контроль
адаптации каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы,
в ходе которых становится понятным, насколько он удовлетворен работой и какие
усилия он для этого прикладывает, существуют ли трудности во взаимопонимании с
руководством, как принимает его коллектив, создалось ли ощущение
психологического комфорта.
Помимо существующей системы мотивации персонала ресторана можно внедрить
новые технологии: внедрение социального пакета даже для неквалифицированных
работников, введение рейтинга работников. Выявить факторы мотивации персонала
можно посредством диагностик: интервью, опросам и иному с последующим
составлением карты мотиваторов.
Совершенствование системы маркетинга включает оптимизацию ценовой
политики и политики продвижения ресторана.
Для совершенствования ценовой политики ресторана можно предложить
посетителям новые накопительные системы скидок, изменить метод формирования
цены, тем самым увеличив доход.
В продвижении ресторана важен творческий подход, применение новых методов
рекламы ресторана, активные РR-программы и акции, освещающиеся в локальных и
городских СМИ. С развитием новых технологий актуально распространение
информации о ресторане через сеть Интернет. Модернизация официального веб-сайта
позволит ресторану получать предварительные заказы по электронной почте и увеличить
объемы доставки обедов на дом через Интернет-заказы.
Совершенствование сервис-менеджмента включает постоянный контроль за
автоматизированной системой обслуживания гостей и управления персоналом, ее
аудит и обновление.
На данный момент ресторану “Сказка” крайне необходимо пересмотреть
политику продвижения товара, т.к. она недостаточна незаметна, а ведь ресторане
нужно привлекать как можно больше клиентов. Рекомендуется рекламировать услуги,
предоставляемые компанией среди населения при помощи средств массовой
информации (радио - и телереклама, создание официального сайта в сети
Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на
улицах. Также очевидна необходимость проведения маркетинговых исследований.
Была проведена работа по определению важности рекламы. Посетителям в
ресторане были предложены небольшие листовки, в которых им предлагалось
ответить на два вопроса, касающихся деятельности администрации ресторана в
сфере рекламы своего продукта.
Таблица 15.
Статистическая информация
по данным опрошенных на вопрос: "Откуда вы узнали о ресторане
(подчеркните, желательно указать название газеты или ТВ)"
|
Источник
|
Жен.
|
Муж.
|
Общ.
|
|
Газета
|
2
|
0
|
2
|
|
Бегущая строка на ТВ
|
2
|
0
|
2
|
|
Интернет
|
11
|
8
|
19
|
|
Объявление в городском
транспорте
|
|
1
|
1
|
|
Рекламная листовка
(наклейка)
|
|
|
|
|
Реклама на квитанциях об
оплате
|
|
|
|
|
От знакомых или близких
|
3
|
5
|
6
|
Результаты опроса анкеты говорят о том, что стабильным источником
информации является интернет. Это можно объяснить тем фактом, что многие
туристы, приезжающие в Дубай заранее заботятся о местах отдыха и приема пищи.
Не менее важным является устный источник, результаты которого напрямую зависят
от предлагаемых услуг организацией. Также (по сравнению с данными предыдущих
лет) увеличивается объем получаемой информации из Интернета.
На вопрос: "Где на Ваш взгляд было бы эффективно разместить рекламу
(название газеты, телеканала, либо определенное место в городе)"
анкетированными в целом не было предложено ничего нового. Как подтверждение
верного направления рекламной службы организации опрошенными были предложены
варианты, уже использующиеся в рекламной деятельности ресторана
"Сказка".
Иная проблема заключается в том что, большая часть работников ресторана
"Сказка" - это переквалифицированные специалисты других областей,
которые раньше ничего общего с услугами общественного питания не имели.
Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных
лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Повышение профессионализма
работников позволит еще больше улучшить уровень обслуживания клиентов и ускорит
разработку новых блюд и меню.
Также можно внедрить в систему планирования ресторана "Сказка"
следующую модель процесса планирования, которая отличается наибольшей
эффективностью планирования.
В модель включены четыре стадии: формулирование предпосылок; долгосрочная
стратегия; постановка проблем; среднесрочные планы.
Стадия 1. Формулирование предпосылок.
Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом
ресурсов. На базе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о
состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении
фирмы на будущее. Разбор прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка итогов
прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для
прогнозирования будущего развития фирмы.
Стадия 2. Уточнение проблем.
На базе вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. К
примеру, темпы роста ежегодно должны быть выше 10%, далее прогнозируются
важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые
сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются
стратегии, которые позволяют ликвидировать эти разрывы.
Стадия 3. Долгосрочная стратегия.
Данная стратегия обоснована в перестройке и реорганизации ресторана в
ресторан.
Стадия 4. Среднесрочные планы.
На основе принятого решения относительно долгосрочной стратегии,
намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные
планы, состоящие также из трех частей. 1 - намечаются среднесрочные проекты и
осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; 2 -
составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения
номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта
работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. 3 - функциональные
планы корпорации, составляемые ее функциональными службами, куда входят планы
развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. Таким образом, в
условиях рынка ресторану «Сказка» требуются не только краткосрочные, но и
долгосрочные, а так, же стратегические и тактические планы своего
социально-экономического развития.
Такая разработка, как создание банкетных меню и организация проведения
банкетов должно оказать непосредственное влияние на объемы заказов и на рост
доходов предприятия.
Бизнес-план представляет собой подробный, четко структурированный,
динамичный, тщательно обоснованный, перспективный план развития:
позволяющий оценить жизнеспособность предприятия в условиях конкуренции;
содержащий ориентиры для лучшей организации деятельности - прогноз
развития, выработку стратегии;
служащий аргументом для переговоров с инвесторами;
содержащий обоснование предпринимательской идеи.
Бизнес-план можно рассматривать как форму представления инвестиционного
проекта, как средство оценки ожидаемых результатов и привлечения
профессионалов, как своеобразную «дорожную карту», как инструмент
финансирования и оперативного управления.
Объектом практического исследования стал ресторан «Сказка» - предприятие
общественного питания. Общество является юридическим лицом, имеет
самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, свой торговый знак, круглую
печать и штамп со своим наименованием, ведет бухгалтерский учет и статистическую
отчетность.
5.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления
рестораном
Итоги проведенного исследования дали понятие о основных направлениях,
следуя которым можно добиться определённого совершенствования системы
управления данным рестораном.
Главные предложения гостей относятся к услуге предоставления сладкой пищи
(ассортимент, качество), работы сотрудников, которые занимаются обслуживанием,
изменением окружения, обстановки - мебели, а также интерьера.
В целях решения поставленных задач стоит использовать такие мероприятия
как:
. Совершенствование обслуживания в утренние часы.
.Совершенствование организации обслуживания.
. Совершенствование ассортимента меню.
В кофейне была утверждена программа, посредством которой можно было
выяснить почасовую выручку ресторана, отчеты по реализации блюд с разбивкой по
категориям, число пробитых чеков, суммы заказов, подробный отчет о посещение
ресторана посетителями, включая просмотр конкретных чеков, также она призвана
рассчитывать показатели скорости обслуживания.
Мероприятие 1. Совершенствование ассортимента меню.
На данный момент ассортимент меню имеет довольно ограниченный характер,
соответственно меню, не способно в полной мере ублажить меняющиеся потребности
покупателей. Напрашивается вывод, что необходимо выработать систему
постепенного расширения ассортимента главных блюд. Предложено ввести конкурсную
систему по обновлению меню. Проведение конкурсов для сотрудников в ресторане
"Сказка" входит в трудовую обязанность персонала управленческого звена.
Эта программа должна происходить в несколько этапов, что также должно позволить
всем сотрудникам поучаствовать в ней.
.1. Разработка конкурсной системы обновления меню.
К этапам проведения конкурсной системы обновления меню относятся:
.Формирование комиссии в целях оценки блюд, которая будет состоять из
ген.директора, исполнительного директора, администратора ресторана.
.Объявление о старте конкурса по введению новых позиций меню. Определение
главного приза за победу в данном конкурсе.
.Определение участников конкурса: в соответствии с направлением
деятельности:
А) повар, помощники повара, старший повар,
Б) бармены, бариста, старший бармен,
В) кассиры, продавцы,
. Принятие заявок на участие в конкурсе. Определение места, а также
времени проведения конкурса конкретно для каждого участника. Список заявок и
все ингредиентов должны быть оговорены с заместителем директора данного
ресторана.
. Покупка ингредиентов, которые требуются для готовки блюд конкурсантов.
. Проведение самого конкурса, стоит заметить, что в нерабочее время.
.Определение победителя конкурса, публикация результатов.
В целях информирования всех сотрудников требуется закупка пробковой доски
размером 100*150, а также яркий плакат с подробным описанием конкурса. Плакат
предложено брать на заказ в дизайн студии. Плакат и доску повесят в подсобном
помещении ресторана.
В целях внедрения данного мероприятия 1.1. нужно рассчитать затраты по
следующей формуле:
Затраты на проведение конкурса определяются по формуле:
(8)
где:
За - общие годовые затраты на такое мероприятие, дирх.;-траты на покупку доски,
дирх.;-траты на заказ плаката, заказ специального плаката в дизайн студии,
дирх.;- Сумма покупки ингредиентов для конкурса, дирх.
Покупка
специальной пробковой доски размером 100x150 будет
составлять 1150 дирхам, изготовление специального плаката в дизайн студии будет
составлять 750 дирх. Покупка ингредиентов для проведения конкурса 750 дирх.
В
итоге:= 1150 дирх., X = 750 дирх., Z = 750 дирх.
За
= (1150 + 750 + 750) ∙ 2 = 5300 дирх.
Общие
затраты на данное мероприятие будут составлять 5300 дирхам.
.2.
На данный момент, по мнению опрашиваемых людей, ассортимент чая не слишком
широкий. В большей степени важным является повышение степени удовлетворенности
постоянных покупателей ресторана, а также максимальный учёт их пожеланий.
Предлагается использование в ресторане новые коллекций заварных чаев различных
сортов (белый, черный, красный с добавками фруктов и сиропов, зеленый) в
чайниках объёмом 500 и 250 мл, благодаря добавкам цена чая будет увеличена на
10 дирхам от основной цены.
Траты
на расширения ассортимента чаев будем рассчитывать по следующей формуле:
(9)
где:
Зч - затраты на расширение ассортимента чаев, дирх.;
За
- затраты на проведения конкурса, дирх.;
а
- цена закупок новых заварочных чайников, дирх.;
б
- цена закупки новой коллекции чая, дирх.;
ц
- стоимость покупки добавочных ингредиентов для чая, дирх.;
а
= 6000, б = 3000, ц = 3000, За = 5300,
Зч
= 5300 + 6000 + 3000 + 750 = 15050 дирх.
Мероприятие
2. Совершенствование организации обслуживания.
.1.
Увеличение числа посадочных мест
Загрузка
ресторана довольно большая в определенные часы (с 14.00 до 20.00), когда число
покупателей больше числа посадочных мест, что ведёт к определённому
неудовлетворению клиентов. Поэтому предложено включить добавочное количество
посадочных мест.
На
данный момент в ресторане имеется 12 столиков, а также 5 мест за стойкой с
компьютерами.
2.2. Создание
уюта в ресторане
В процессе проведенного исследования было показано, что множество
респондентов хотело бы видеть интерьер ресторана более комфортабельным и
уютным. Для данного мероприятия стоит провести следующие мероприятия:
. Удлинить стойку, а также образовать за ней также дополнительные места
без компьютеров.
. Расположить столики в шахматном порядке, сделав при этом проход сбоку у
стены, а также отгородить его от зала при помощи невысоких (1 метр) ширм,
которые будут сделаны из полупрозрачной цветной ткани, незагораживающие
вывешенных картин и фотороботов. Так, можно сказать, что будет возможность
поставить еще 1 столик на 4 места, и отгородить помещения зала от прохода в
туалет, а также от входа в ресторан.
Затраты на это мероприятие показаны ниже:
. Закупка:
стол 2000 дирх.
стула 1400 дирх.
стула на стойку 800 дирх.
Ширмы 2500 дирх.
. Продление стойки в зале ресторана (з/п рабочего - 6 ч.) 400 дирх.
. Траты на поиск, а также покупку новой мебели и т.д. (зарплата интерьер
- дизайнера) 2500 дирх.
Затраты на данное мероприятие рассчитываем по формуле:
(10)
где:
Ца - стоимость закупки стола, дирх.;
Цб
- стоимость покупки стульев, дирх.;
Цв
- стоимость закупки стульев за стойку, дирх.;
Цг-
стоимость покупки ширмы, дирх.;
Цд-
цена оплаты работ рабочего, дирх.;
Це
- цена оплаты работы интерьер-дизайнера, дирх..
Как
результат:
З
= 2000 + 1400 + 800 + 2500 + 400 + 2500 = 9600 дирх.
Общая
сумма затрат на данное мероприятие будет 9600 дирх.
Мероприятие
3 Совершенствование обслуживания в утренние часы
Итоги
указанного исследования дали понять, что большинство респондентов желают
ускорения процесса обслуживания в утренние часы, а также хотят получение
горячей пищи на линии, в отличие от разогретой в микроволновой печи. В целях
увеличения скорости обслуживания предложено установить дополнительный мармит,
для устойчивого подогрева пирогов, пиццы, котлет, лепешек, пирогов и иных
изделий, а не исключительно главных блюд и супов. На данный момент покупкой
оборудования занят менеджер по закупкам, а также ген.директор. Также предложено
принять специалиста по установке техники.
Затраты
на данное мероприятие рассчитываем по формуле:
(11)
где:
З - затраты на данное мероприятие, дирх.;
Ст
- цена мармита, дирх.;
Х
- цена работы техника в час, дирх.;
Вр
- общее время работы техника по установки оборудования. (час)
Цена
одного мармита будет равняться 22500 дирх., X = 1500 дирх., Вр = 3 (час).
З
= 22500 + 150∙3 = 22950 дирх.
5.3 Экономическая эффективность от внедрения мероприятий
Расширение ассортимента чая.
В настоящее время, исходя из мнения опрошенных, ассортимент чая
недостаточно высок, поэтому предлагается ввести в меню ресторана новые
коллекции заварных чаев разных сортов (белый, зеленый, черный, красный с
добавками фруктов и сиропов) в чайниках на 250 и 500 мл.
Средняя выручка от реализации чаев в ресторане "Сказка" в
настоящее время рассчитаем по формуле:
(12)
где:
В - выручка от продажи чаев в настоящее время, дирх.;
К
- количество проданных чайников чая в год в ресторане рассчитаны по системе,
шт.;
Ц
- цена одного чайника чая в ресторане, дирх.;
К
= 750 шт., Ц = 75 дирх.
Таким
образом, получаем
В
= 750 ∙ 75 = 56250 дирх.
При
проведении мероприятия за счет добавок (варенье, сиропы, ягоды) увеличится
стоимость чая на 10 дирх.
Цену
чайника чая, увеличенную за счет добавок рассчитываем по формуле:
(13)
где:
Цн - цена чайника чая с надбавкой, дирх.;
Ц
- действующая цена чайника чая, дирх.;
∆Н
- надбавка дирх.
Получаем:
Ц = 75 дирх., ∆Н = 10 дирх.
Цн
= 75 + 10 = 85 дирх.
Выручку
от предложенного мероприятия рассчитаем по формуле:
(14)
где:
Д - доход от предложенного мероприятия, дирх.;
К
- кол-во проданных чайников в год, дирх.;
Цн
- цена чайника, увеличенная за счет добавок, дирх.
К
= 750 шт, Цн = 85 дирх.
Д
= 750 ∙ 85 = 63750 дирх.
Прибыль
от предложенного мероприятия рассчитываем по формуле:
(15)
где:
П - прибыль от предложенного мероприятия, дирх.;
Д
- доход от предложенного мероприятия, дирх.;
Р
- расход предложенного мероприятия, дирх.;
Д
= 63750 дирх, Р = 12750 дирх.
Получаем:
П
= 63750 - 12750 = 51000 дирх.
Мероприятие
2. Совершенствование организации обслуживания
.1.
Увеличение числа посадочных мест
Загрузка
ресторана наиболее велика в определенные часы (с 14:00 до 20:00), когда число
посетителей больше числа посадочных мест, это приводит к их недовольству.
Поэтому предлагается включить дополнительное количество посадочных мест.
Предлагается
поставить дополнительный столик на два человека и добавить два дополнительных
места без компьютеров за стойкой.
Прибыль
в ресторане при полной загруженности зала с 14:00 до 20:00 рассчитываем по
формуле:
(16)
где:
П - прибыль при полной загруженности зала в настоящее время, дирх.;
Кч
- кол-во посадочных мест;
В
- время загруженности ресторана;
Сч
- средний чек в ресторане, дирх.;
Кч
= 19 шт., В = 6 часов, Сч = 260 дирх.
Получаем:
П
= 29 ∙ 6 ∙260 = 45240 дирх.
Прибыль
от добавления новых посадочных мест рассчитываем по этой же формуле:
П
= 4 ∙ 6 ∙ 260 = 6240 дирх.
.2.
Создание уюта в ресторане
Предлагается
продление стойки и организация за ней еще дополнительных мест без компьютеров.
Для обеспечения уюта в ресторане можно расставить столики в шахматном порядке,
определив проход сбоку у стены и отгородив его от зала с помощью 1 метровых
ширм из полупрозрачной цветной ткани так, чтобы они не загораживали вывешенные
картины и фотоработы. Это даст возможность поставить еще один столик на четыре
места, а также отделить помещение зала от прохода в санитарные комнаты и входа
в ресторан. Для осуществления данного мероприятия необходимо пригласить
рабочих. Поиском и закупкой новой мебели следует заняться приглашенному
дизайнеру по интерьеру.
Предположим,
что число посетителей увеличится на 1%.
Выручка
в ресторане на данный момент рассчитаем по формуле:
(17)
где:
Вн - выручка ресторана в настоящее время (2013);
К
- кол-во посетителей ресторана в настоящее время;
Св
- средняя выручка с одного клиента, дирх.;
К
= 300 человек, Св = 260 дирх.
Вн
= 300 ∙ 260 = 78000 (дирх.)
Количество
посетителей от предложенного мероприятия рассчитываем по формуле:
(18)
где:
К - кол-во посетителей от предложенного мероприятия;
Рн
- расчетно-торговая надбавка;
К
- кол-во посетителей в настоящее время;
Рн
= 1%, К = 300 человек
К
= (1%∙300) /100% = 3 (чел.)
Выручку
в ресторане по предложенному мероприятию рассчитываем по формуле:
(19)
где:
В∆ - выручка в ресторане от предложенного мероприятия;
К∆
- увеличение числа посетителей от предложенного мероприятия;
Сч
- средний чек в ресторане, дирх.
К∆
= 3 (чел.), Сч = 260 дирх.
В∆
= 3 ∙ 260 = 780 (дирх.)
Прибыль
от предложенного мероприятия в год рассчитываем по формуле:
(20)
где:
П - прибыль от предложенного мероприятия;
В∆
- выручка в ресторане от предложенного мероприятия, дирх.;
Р
- расход на предложенное мероприятие, дирх.;- кол-во дней.
В∆
= 780 дирх., Р = 10500 дирх., n = 365 (дней)
∆П
= 780 ∙ 365 - 10500 = 274200 дирх.
Мероприятие
третье. Продвижение услуг ресторана в утреннее время.
.1.
Увеличение скорости обслуживания клиентов
Количество
посетителей, обслуживающих поварами, в настоящее время рассчитываем по формуле:
(21)
где:
К - кол-во человек обслуживается поваром в час;- скорость обслуживания одного
клиента;£ - время интенсива в ресторане;∆ = 60 (мин.), t
= 3 (мин.), t£ = 6 часов
К
= (60/3)∙6 = 120 (чел.)
Из
полученных данных по системе определено, что скорость обслуживания одного
человека поваром составляет 3 мин. Пока пища разогревается, у повара имеется
дополнительное время для подогрева блюд других клиентов на раздаче. При
установке дополнительного мармита скорость обслуживания клиентов увеличится в
1,5 раза.
Количество
посетителей, обслуживающихся поваром, при предложенном мероприятии рассчитываем
по формуле:
(22)
где:
К - кол-во посетителей, обслуживающих поваром, при предложенном мероприятии;∆
- 60 минут;∂ - время отдачи блюд при предложенном мероприятии;£ - время интенсива в ресторане.∆ = 60 минут, t∂
= 1,5 (мин), t£ = 6 (час)
К
= (60 / 1,5)∙ 6 = 240 (чел)
(23)
где:
∆П - прибыль от предложенного мероприятия;
К∆
- кол-во посетителей обслуживающих поваром при предложенном мероприятии;
Сч
- средний чек в ресторане;
З
- затраты на предложенное мероприятие.
К∆
= 240 (чел.), Сч = 260 р., З = 22950 дирх.
Получим
П
= (240*260) - 22950 = 39450 дирх.
Данные
мероприятия сократят общее пребывание клиентов в очереди на раздаточной линии
за счет деления очереди и сокращения время ожидания посетителей на разогревание
каких-либо блюд в микроволновой печи.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исходя из изложенного материала, были раскрыты все аспекты компетенции
управляющего ресторана: меню-инжиниринг, управление персоналом, формирование
ценовой политики, плана маркетинга, поддержания обратной связи с посетителями
ресторана и совершенствование самой системы управления.
Основная задача администратора ресторана - работа с финансами. Через
администратора проходят платежные ведомости, счета, балансы. Все финансовые
бумаги подписываются управляющим. В задачи его входит контроль поступления
средств и контроль расходов, управление персоналом и кухней, отслеживание
динамики продаж.
На основе имеющихся ресурсов управляющему необходимо планировать работу
так, чтобы обеспечить оптимально выгодную работу всего ресторана. На
управляющем рестораном лежит организаторская и административная деятельность:
все торгово-административные планы составляются им же, система отчетности и
управленческий баланс тоже лежат на нем. Эти задачи требуют максимальной отдачи
управляющего. Он должен быть в состоянии вычислить средний чек на день работы
ресторана, средний чек на посетителя, подсчитать нормы затрат по кухне и бару.
Организаторская и административная работа в себя включает составление
необходимых письменных отчетов для вышестоящего руководства, анализ отчетов от
подчиненных, переписку с деловыми партнерами, поставщиками и государственными
органами.
В задачи управляющего часто входит и маркетинговая деятельность. Многие
серьезные рестораны имеют возможность создать маркетинговый отдел, который
должен анализировать состав посетителей, их пожелания и требования. Но в любом
случае данная деятельность проходит через управляющего рестораном, который
планирует и организует мероприятия по созданию брэнда и продвижению услуг
ресторана на рынке, оценивает результаты рекламных акций, выбирает наиболее
подходящие для ресторана маркетинговые решения. Также управляющий обязан анализировать
возможности диверсификации деятельности ресторана.
И последнее, чем должен владеть управляющий, - осуществление эффективного
оперативного руководства. А это, как правило, включает в себя и общение со
службами безопасности, пожарными, техническими и санитарными службами. Таким
образом, управляющей обладает значительной властью и ответственностью в
ресторане.
Главной целью совершенствования системы управления рестораном является
удовлетворение потребностей и желаний посетителей, а через это - повышение
прибыли и эффективности деятельности организации. Через установление устойчивой
связи и налаживание отношений между посетителями и работниками ресторана должно
происходить внедрение предложенных мероприятий. Совершенствование ассортимента
меню, работы обслуживающего персонала, интерьера, повышение удобства и
корректировка обстановки в зале, разработка мероприятий по продвижению услуг
будут более полно удовлетворять запросы и ожидания клиентов, а также
формировать у посетителей приверженность данному заведению и повышение
посещаемости.
. Расширение ассортимента меню, учет мнений посетителей. Расходы
(дирх./год.): 5300. Выручка (дирх./год.): 51000. Повышение удовлетворенности
клиентов ассортиментом меню, повышение суммы среднего чека при покупке новых
блюд и напитков, удовлетворение появляющихся новых потребностей клиентов.
. Увеличение мест, изменение интерьера/мебели. Расходы (дирх./год.):
9600. Выручка (дирх./год.): 283650. Увеличение количества посетителей, создание
более комфортных условий для отдыха клиентов, удовлетворение их пожеланий
относительно обстановки ресторана (удобство, освещение, уют, атмосфера),
расположение и привлечение новых посетителей данному заведению.
. Продвижение услуг ресторана. Расходы (дирх./год.): 22950. Выручка
(дирх./год.): 39450. Увеличение количества посетителей в утреннее и дневное
время, удовлетворение потребностей клиентов в недорогой и здоровой кухне,
привлечение новых клиентов.
Итого расходы (дирх./год.): 3785000.
Итого выручка (дирх./год.): 37410000.
Следовательно, введение мероприятий по совершенствованию системы
управления рестораном, экономически эффективно.
Таким образом, затраченные средства на реализацию мероприятий окупятся в
течение первого месяца и будут приносить ежемесячную прибыль ресторану. А
также, данные мероприятия позволят ресторану "Сказка" повысить имидж,
повысить уровень удовлетворенности посетителей, привлечь новых клиентов в
утреннее и дневное время, увеличить количество постоянных клиентов и укрепить
приверженность предприятию посетителей.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Агамирова
Е.В. Управление персоналом в туризме и гостиничном бизнесе/Е.В. Агамирова. -
М.: Дашков и К, 2006. - 176 с.
. Анурова
Н.И. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду / Н. И. Анурова
- М.: ООО Современные розничные и ресторанные технологии, 2001. - 216 с.
. Бауэрсокс
Доналд Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок/Д.Д. Бауэрсокс. - М.:
Олимп-Бизнес, 2008. - 640 с.
. Боголюбов
В. С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве / В. С.Боголюбов
- М.: Академия, 2008. - 400 с
. Бланшар К.
Клиентомания! Как добиться лояльности клиентов в сфере услуг / К. Бланшар - М.:
Эксмо, 2008. - 208 с.
. Веллхофф А.
Мерчандайзинг: эффективные инструменты и управление товарными категориями/А.
Веллхофф. - М.: Гребенникова ИД, 2004. - 280 с.
.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала/В. Верхоглазенко//Консультант
директора. - 2002. - № 4. - С. 23-34.
. Виноградова
М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства / М. В. Виноградова - М.:
Дашков и К, 2008. - 284 с.
. Виноградова
М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса / М.
B.Виноградова - М.: Дашков и К, 2007. - 464 с.
. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов/О.С.
Виханский - М.: Высшая школа., 1994 - 224 с.
. Волкова
И.В. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть И. В. Волкова -
М.: Флинта, 2002. - 184 с.
. Джеймс Джон
Управление рестораном: практическое пособие / Джон Джеймс. - М.: ТК Велби,
Проспект, 2007. - 440 с.
, Джордж Т.
Милкович, Джерри М. Ньюман. Система вознаграж-дений и методы стимулирования
персонала / Д.Т. Милкович. Д.М. Нюман. - М.: Вершина, 2005. - 760 С.
. Дурович А.
Маркетинг гостиниц и ресторанов /А. Дурович. - М.: Новое знание, 2006. - 632 с.
. Евтеев Б.В.
Компьютерное моделирование менеджмента / Б.В. Евтеев, А.Ф. Горшков, В.А.
Коршунов. - М.: Экзамен, 2007. - 624 с.
. Кондратьев
О. Мотивация персонала - нет мотивации - нет работы / О. Кондратьев. - М.:
Альфа-Пресс, 2005. - 216 с.
. Коржов О.В.
Управление бизнес-процессами контроля и регулирования финансового плана в
системе SAP R\3 ОАО «НТМК» / О.В. Коржов, И.В. Суковатин [и др.] // «Менеджмент
в России и за рубежом». - 2005 - № 4 - с. 65-73.
. Купер С.
Настольная книга директора по маркетингу: маркетинговое планирование / С.
Купер, Р. Хиббинг. - М.: Эксмо, 2007. - 832 с.
. Ласинский
А. Маркетинговая ценовая политика. Равнение на покупателей! / А. Ласинский, В.
Чеботарева // Маркетинг и реклама. - 2006. - № 4. - С. 10-18.
. Лебедева Н.
Правила постановки целей / Н. Лебедева // Кадровое дело. - 2005. - № 1. - С.
22-29.
. Лемисова Л.
В. Организация и техника обслуживания в ресторане. Учебное пособие / Л.В.
Лемисова. - Владивосток, ТГЭУ, 2004 . - 345 с.
. Лоусан Ф.
Рестораны, клубы, бары: планирование, дизайн, управление / Ф. Лоусан. - М.:
Проспект, 2004. - 377 с.
. Лучанинов
С. Расчет численности персонала на основе норм по труду / С. Лучанинов //
Справочник экономиста: Искусство управления финансами. - 2004. - №10. - С.
82-85.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Должностная инструкция официанта ресторана
«Сказка»
. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные
обязанности, права и ответственность Официанта предприятия.
.2. Официант относится к категории специалистов. Назначается на должность
и освобождается от должности в установленном действующим трудовым
законодательством порядке приказом Директора предприятия.
.3. Официант подчиняется Администратору и, непосредственно, Директору
предприятия. В отсутствие Администратора, подчиняется Бармену.
.4. На должность Официанта назначается лицо, имеющее среднее специальное
образование (специальность - официант 4 разряда) и стаж работы по специальности
не менее 1 (одного) года. Возраст - до 35 лет. Особые требования: умение
работать в команде.
.5. Официант является материально-ответственным лицом и несет полную
материальную ответственность за сохранность вверенных ему материальных
ценностей в соответствии с действующим законодательством и внутренними
Правилами несения материальной ответственности.
.6. В период временного отсутствия Официанта, его обязанности возлагаются
на другого (сменного) Официанта или Бармена.
.5. Официант должен знать и строго соблюдать:
Приказы и распоряжения вышестоящего руководства
Правила внутреннего трудового распорядка
«Меню» предприятия и цены
Инструкции по технике безопасности, производственной санитарии и личной
гигиене
Виды и правила сервировки стола и обслуживания различных торжеств
Виды и назначения используемых: столовой посуды, столовых приборов,
столового белья
Порядок получения, сдачи и учета столовых: посуды, приборов, белья и
инвентаря
Правила эксплуатации применяемого оборудования и инвентаря
Порядок оформления и ведения реестров
Основы технологии приготовления пищи, кулинарную характеристику холодных
и горячих закусок, первых и вторых блюд, десерта, холодных и горячих напитков,
вино - водочных изделий
.6. Официант должен уметь:
обслуживать посетителей за столом с приемом заказов, оформлением и
предъявлением «Счета»
обслуживать торжественные и специальные приемы
сервировать столы
оказать квалифицированную консультацию посетителю в выборе блюд и
напитков
. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Официант обязан:
.1. Сервировать столы
.2. Своевременно менять скатерти и салфетки по мере их загрязнения
.3. Оказывать по просьбе посетителя квалифицированную помощь при выборе
блюд и напитков. Ориентировать заказчика по времени приготовления заказанных
блюд.
.4. Распределять заказ по месту его выполнения между Барменом и Поваром
.5. Контролировать своевременность приготовления и товарный вид блюд
перед подачей на стол
.6. Подавать заказанные блюда
.7. Выводить окончательную сумму заказа по «Счету»
.8. Подавать «Счет» посетителю и производит с ним полный расчет за заказ.
.9. Оформлять зал и сервирует столы, соответственно праздничным и текущим
событиям
.10. Оформлять реестры в конце рабочего дня
.11. Содержать свое рабочее место и зал для посетителей в полном порядке
и чистоте
.12. Проводить ежемесячный переучет посуды
.13. Быть внимательным и вежливым, соблюдать правила внутреннего
распорядка.
.14. Знать сорта и виды отечественных и импортных товаров, а также их
краткую товароведческую характеристику.
.15. Быть Одетым в форменную одежду.
.16. Проявлять творческий подход к своим непосредственным обязанностям,
стараться быть полезным фирме в ее текущей хозяйственной деятельности.
Проявлять разумную конструктивную инициативу.
. ПРАВА
Официант имеет право:
.1. Требовать от руководства фирмы создания необходимых условий для
хранения материальных ценностей, обеспечения Форменной одеждой и всем
необходимым для должного сервисного обслуживания посетителей .
.2. Вносить руководству фирмы предложения по улучшению качества
обслуживания посетителей.
.3. Участвовать в общественной жизни коллектива
.4. Присутствовать на заседаниях, собраниях предприятия по вопросам
деятельности предприятия.
.5. Требовать от посетителя возмещения ущерба, причиненного их
неправомерными или хулиганскими действиями
.6. Принимать самостоятельные решения с возникновением спорных ситуаций в
пределах своей компетенции, если принятое им решение не идет в разрез с
интересами предприятия.
.7. Требовать своевременного и качественного выполнения заказа от Бармена
и Повара.
. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Официант несет ответственность за:
. 1 . Невыполнение требований должностной инструкции.
. 2. Несоблюдение правил торговли.
.3. Появление на рабочем месте без форменной одежды и в ненадлежащем
состоянии.
.4. Нарушение режима работы.
.5. Сохранность вверенных материальных ценностей.
.6. Несоблюдение Правил внутреннего трудового распорядка.
.7. Невыполнение правил противопожарной безопасности и техники
безопасности на рабочем месте.
.8. Не сохранность платежных документов, а также товаров, посуды,
инвентаря и оборудования.
. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
.1. Режим работы Официанта определяется в соответствии с Правилами
внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Схема проведения интервью с кандидатами на
должность официанта
. Телефонное интервью.
Приветствовать звонящего по объявлению о вакансии. Представиться и узнать
имя кандидата.
Вкратце узнать о характеристиках кандидата, его запросах, в том числе
финансовых, обрисовать ресторан и требования к кандидатам на должность
официанта.
Обсудить вопросы удобства местоположение ресторана и режима работы.
Ответить на вопросы соискателя и назначить время очной встречи,
собеседования. Зарегистрировать кандидата в специальной ведомости.
. Очное собеседование.
На очное собеседование приглашаются кандидаты, хорошо прошедшие
телефонное интервью. Во время собеседования можно пользоваться различными
методиками, как разработанными внешними специалистами, так и сложившимися на
основе опыта работы вашей компании. Но в любом из этих случаев необходимо
задавать вопросы поведенческого типа: они позволяют получить основную
информацию о навыках и профессиональных качествах соискателя:
«Каковы сильные и слабые стороны кандидата, по его мнению?»
«Каковы были главные трудности, с которыми столкнулся кандидат на
предыдущей работе?»
«Как он преодолел их?»
«Как он взаимодействует с коллегами?»
«Случались ли конфликты с персоналом или гостями?»
. Проведение интервью с лучшими кандидатами.
Если на предыдущем этапе удалось найти двух или более подходящих
кандидатов на вакансию, повторное интервью позволит сделать окончательный
выбор.
Необходимо задать более углубленные вопросы поведенческого типа:
«Опишите вашу роль в должности официанта, какой Вы ее представляете?»
«Можете ли Вы привести пример того, как не должен поступать официант?»
«Опишите ситуацию, когда вам поручали ответственное задание!»
«Расскажите мне, например, о том случае, когда клиент был недоволен
обслуживание, как Вы поступили?»
«Как вы справлялись со стрессами на работе?»
«Какие поступки кандидата смогли изменить вашу организацию?»
«Как сам кандидат оценивает свои способности и качество выполнения
работы?»
Постараться выяснить как можно больше дополнительной информации.
Обсудите с кандидатом его мотивы, график работы и компенсационный пакет.
Закончить интервью, не забыв сказать, когда будет принято окончательное
решение
. Проверка рекомендаций и полученных данных.
Попросить каждого кандидата представить от четырех до шести референтов, с
которыми можно связаться, - предыдущих работодателей, руководителей, лидеров
или членов профессиональных ассоциаций, подчиненных и коллег. Составьте заранее
список относящихся к работе вопросов для референтов, подразумевающих конкретные
примеры достижений и особенностей поведения соискателя, подобных тем, что уже
перечислены.