Производственный менеджмент
КУРС
ЛЕКЦИЙ
«Производственный
менеджмент»
Олейников А.В.
План лекций
Часть 1. Структура производства
.1 Понятие производства
.1 Типы производств
.2 Производственный процесс и производственный цикл
.3 Производственная структура предприятия и ее роль в
организации производственного процесса
.4 Принципы и методы организации производства
Часть 2. Управление производством (производственный менеджмент)
.1 Понятие менеджмента и его составляющих
.2 Эволюция производства и концепций управления
.3 Стратегическое и тактическое планирование
.4 Принципы и функции управления производством
.5 Техническая и нормативная документация в производственном
менеджменте
.6 Оперативное управление производством
.7 Организация документооборота и АСУП
.8 Совещание, как способ организации и контроля
производственного процесса (планерка, оперативка, совещание)
Часть 1. Структура производства
.1 Понятие производства
Производство - процесс трансформации
затрат (сырья, материалов, человеческих ресурсов и денег) в конечный продукт,
удовлетворяющий требованиям рынка.
Особенности производственной
деятельности:
суть производственного процесса
состоит в том, чтобы преобразовать затраты в результат путем воздействия
средствами труда на предметы труда;
- процесс производства больше, чем
просто производство продукции (существуют также творческий, социальный и
политический аспекты данного вида деятельности);
производство всегда предоставляет
потребителям не только продукцию, но и услугу, либо возможности, обусловленные
потребительскими свойствами продукта;
процесс переработки означает
добавление ценности или преимущества к тому, что перерабатывается;
- люди и машины являются ресурсом и
базой процесса переработки;
- основными элементами,
определяющими производственную деятельность, являются труд рабочих, предметы
труда (материалы и полуфабрикаты) и средства труда (оборудование, здания и
т.д.);
основными конкурентными
характеристиками продукции производства являются ее качество и себестоимость
производства. Качество определяется уровнем технологии производства, а
себестоимость - величиной производственных издержек на единицу продукции;
основной задачей управления
производством (производственного менеджмента) является улучшение качества
(потребительских свойств) выпускаемой продукции и снижение себестоимости ее
производства;
способом достижения цели является
повышение производительности и интенсивности труда (производительности труда
рабочего).
Итак, представим абстрактную модель
производства в виде черного ящика, на входе в который - затраты в виде сырья,
материалов, ресурсов (энергетических, финансовых и др.), а на выходе - готовая
продукция. Нашей задача - понять, каково содержимое черного ящика и какие
законы и правила действуют внутри него.
1.2 Основные типы производств
Тип производства - это комплексная
характеристика технических, организационных и экономических особенностей
производства, обусловленная его специализацией, объемом и постоянством
номенклатуры.
Тип производства определяется
следующими факторами:
. номенклатурой выпускаемых
изделий;
. объемом выпуска;
. степенью постоянства
номенклатуры выпускаемых изделий;
. характером загрузки рабочих
мест.
По типам производства
классифицируются предприятия, участки и отдельные рабочие места.
Тип производства предприятия
определяется типом производства ведущего цеха, а тип производства цеха -
характеристикой участка, где выполняются наиболее ответственные операции и
сосредоточена основная часть производственных фондов.
Отнесение завода к тому или иному
типу производства носит условный характер, поскольку на предприятии и даже в
отдельных цехах может иметь место сочетание различных типов производства.
Единичное и малосерийное
производство характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых изделий, малым
объемом их выпуска, выполнением на каждом рабочем месте весьма разнообразных
операций.
В серийном производстве
изготовляется относительно ограниченная номенклатура изделий (партиями). За
одним рабочим местом, как правило, закреплены несколько операций.
Массовое производство характеризуется
узкой номенклатурой и большим объемом выпуска изделий, непрерывно изготовляемых
в течение продолжительного времени на узкоспециализированных рабочих местах.
Тип производства оказывает решающее
значение на особенности организации производства, его экономические показатели,
структуру себестоимости (в единичном высока доля живого труда, а в массовом -
затраты на ремонтно-эксплуатационные нужды и содержание оборудования), разный
уровень оснащенности.
Примеры классификация производств:
. По объему (количеству
выпускаемой продукции):
По масштабам выпуска однородной
продукции различают производства:
- индивидуальное (малосерийное)- при
постоянно меняющейся номенклатуре изделий большая доля процессов носит
уникальный характер и не повторяется (от одного до 500 изделий);
серийное - при широкой номенклатуре
постоянно повторяющихся видов продукции, состав процессов носит повторяющийся
характер (от 500 до 5000 изделий);
массовое - при большом масштабе
выпуска однородной продукции (десятки тысяч и более);
. По способу организации
производства:
- изготовление продукции по заказам.
Производство одного продукта для конкретного клиента. Производитель
приспосабливает свое оборудование для производства продукта клиента. Примером
может служить система производства на предприятии двигателей, предназначенных
для машин с высокими техническими характеристиками.
изготовление продукции партиями.
Продукт повторяющегося характера, с относительно большими объемами.
Производство разбивается на операции. Каждая операция завершается определенным
количеством заказанных деталей, которые затем используются на следующей
операции, и так далее, до окончания производственной стадии.
поточное производство. Объем
продукта увеличивается еще больше, появляется необходимость ввести специальный
процесс, в котором отдельные части или собранные блоки проходят через каждый
этап производства последовательно.
непрерывное производство. Этот
процесс характерен, например, для нефтяных или химических очистных сооружений
(которые работают непрерывно) и редко встречается на небольших производственных
предприятиях.
Изготовление продукции по заказам
осуществляется в соответствии с разовыми заказами, т.е. каждый товар обладает
индивидуальными свойствами. Производитель работает по чертежу заказчика,
отличается высокой квалификацией, но при этом сохраняется достаточно гибкое
производство. Данный тип характеризуется высокой интенсивностью труда.
Повторные заказы, как правило, бывают редко, поэтому невозможно воспользоваться
преимуществами повторной работы.
Изготовление продукции партиями
осуществляется в случаях, когда требуется увеличение объема производства и
возможно повторение операций. Разброс объемов производства достаточно широк -
от небольших партий, состоящих из нескольких предметов, до больших, порядка
тысячи предметов. Как правило, такие производители используют универсальное
оборудование, приспособленное для эффективного выполнения повторяющихся
операций, поскольку небольшие объемы производства не оправдывают
капиталовложений в специализированное оборудование.
Поточное производство применяется в
случаях, когда предстоящее увеличение объемов оправдывает капиталовложения в
производство, и весь процесс концентрируется на изготовлении одного или
нескольких видов продукции. Все производство организуется как последовательные
операции - потоки, необходимые для изготовления заданного ассортимента
продукции, для которых предназначена данная производственная линия.
.3 Производственный процесс и
производственный цикл
Производственный процесс - это
совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых на данном
предприятии для изготовления продукции.
Производственный процесс состоит из
следующих технологических процессов:
основные - это технологические
процессы, в ходе которых происходят изменения геометрических форм, размеров и
физико-химических свойств продукции;
вспомогательные - это процессы,
которые обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов (изготовление
и ремонт инструментов и оснастки; ремонт оборудования; обеспечение всеми видами
энергий (электроэнергией, теплом, паром, водой, сжатым воздухом и т.д.));
обслуживающие - это процессы,
связанные с обслуживанием как основных, так и вспомогательных процессов и не
создающие продукцию (хранение, транспортировка, тех. контроль и т.д.).
В условиях автоматизированного,
автоматического и гибкого интегрированного производств вспомогательные и
обслуживающие процессы могут в той или иной степени объединяются с основными и
становиться их неотъемлемой частью.
Классификация производственных
процессов:
По характеру воздействия на предмет
труда выделяют процессы:
естественные, когда меняется
физическое состояние предмета труда под влиянием сил природы (они представляют
собой перерыв в процессе труда).
По формам взаимосвязи с другими
процессами различают:
- аналитические, когда в результате
первичной обработки сырья получают продукты, которые поступают в последующую
обработку;
синтетические, осуществляющие
соединение полуфабрикатов, поступивших из разных процессов, в единый продукт;
прямые, создающие из одного вида
материала один вид готового продукта.
По степени непрерывности различают
непрерывные и дискретные (прерывные) процессы.
По характеру используемого
оборудования выделяют:
- аппаратурные (замкнутые) процессы,
когда технологический процесс осуществляется в специальных агрегатах
(аппаратах, ваннах, печах), а функция рабочего заключается в управлении и
обслуживании их;
открытые (локальные) процессы, когда
рабочий осуществляет обработку предметов труда с помощью набора инструментов и
механизмов.
По уровню механизации принято
выделять:
- ручные процессы, выполняемые без
применения машин и механизмов;
машинно-ручные, выполняемые с
помощью машин и механизмов при обязательном участии рабочего (например,
обработка детали на станке);
машинные, осуществляемые на машинах,
станках и механизмах при ограниченном участии рабочего;
автоматизированные, осуществляемые
на машинах-автоматах, где рабочий выполняет контроль и управление ходом
производства;
комплексно-автоматизированные, в
которых наряду с автоматическим производством осуществляется автоматическое
оперативное управление.
производство структура менеджмент
Технологические процессы, в свою
очередь делятся на фазы.
Фаза - комплекс работ, выполнение
которых характеризует завершение определенной части технологического процесса и
связано с переходом предмета труда из одного качественного состояния в другое.
В машиностроении и приборостроении
технологические процессы в основном делятся на три фазы: заготовительную,
обрабатывающую и сборочную.
Технологический процесс состоит из
последовательно выполняемых над данным предметом труда технологических действий
- операций.
Операция - часть технологического
процесса, выполняемая на одном рабочем месте (станке, стенде, агрегате и т.д.),
состоящая из ряда действий над каждым предметом труда или группой совместно
обрабатываемых предметов.
Операции, которые не ведут к изменению
геометрических форм, размеров, физико-химических свойств предметов труда,
относятся не к технологическим операциям (транспортные,
погрузочно-разгрузочные, контрольные, испытательные, комплектовочные и др.).
.4 Производственный цикл
Производственный цикл - это
календарный период времени, в течение которого материал, заготовка или другой
обрабатываемый предмет проходит все операции производственного процесса или
определенной его части и превращается в готовую продукцию. Он выражается в
календарных днях или при малой трудоемкости изделия - в часах.
.5 Понятие производственной
структуры предприятия, ее роль в организации производственного процесса
Необходимым условием успешной
деятельности предприятия является рациональное построение его производственной
и организационной структуры.
Под структурой понимается
упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как
единого целого.
Для успешного ведения производства
необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве. Это
осуществляется путем определения наиболее эффективной производственной
структуры, исходя из особенностей предприятия.
Производственная структура
предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов,
служб), входящих в его состав, и формы связей между ними.
Производственная структура зависит
от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его
специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние
являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру
предприятия.
Производственная структура - это, по
существу, форма организации производственного процесса. В ней различают
подразделения производств:
основного;
вспомогательного;
обслуживающего.
В цехах (подразделениях) основного
производства предметы труда превращаются в готовую продукцию.
Цехи (подразделения)
вспомогательного производства обеспечивают условия для функционирования
основного производства (обеспечение инструментом, энергией, ремонтом
оборудования) (см. рис. 7.1).
Подразделения обслуживающего
производства обеспечивают основное и вспомогательные производства транспортом,
складами (хранение), техническим контролем и т.д.
Таким образом, в составе предприятия
выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства
производственного назначения.
В свою очередь цехи основного
производства (в машиностроении, приборостроении) подразделяются:
на заготовительные;
- обрабатывающие;
-
сборочные.
Заготовительные цехи осуществляют
предварительное формообразование деталей изделия (литье, горячая штамповка,
резка заготовок и т.д.)
В обрабатывающих цехах производится
обработка деталей механическая, термическая, химико-термическая, гальваническая,
сварка, лакокрасочные покрытия и т.д.
В сборочных цехах производят сборку
сборочных единиц и изделий, их регулировку, наладку, испытания.
На основе производственной структуры
разрабатывается генеральный план предприятия, т.е. пространственное расположение
всех цехов и служб, а также путей и коммуникаций на территории завода. При этом
должна быть обеспечена прямоточность материальных потоков. Цехи должны быть
расположены в последовательности выполнения производственного процесса.
Цех - это основная структурная
производственная единица предприятия, административно обособленная и
специализирующаяся на выпуске определенной детали или изделий либо на
выполнении технологически однородных или одинакового назначения работ. Цехи
делятся на участки, представляющие собой объединенную по определенным признакам
группу рабочих мест.
Цехи и участки создаются по принципу
специализации:
технологической;
- предметной;
-
предметно-замкнутой;
-
смешанной.
Технологическая специализация
основана на единстве применяемых технологических процессов. При этом
обеспечивается высокая загрузка оборудования, но затрудняется
оперативно-производственное планирование, удлиняется производственный цикл
из-за увеличений транспортных операций. Технологическая специализация
применяется в основном в единичном и мелкосерийном производствах.
Предметная специализация основана на
сосредоточении деятельности цехов (участков) на выпуске однородной продукции.
Это позволяет концентрировать производство детали или изделия в рамках цеха
(участка), что создает предпосылки для организации прямоточного производства,
упрощает планирование и учет, сокращает производственный цикл. Предметная
специализация характерна для крупносерийного и массового производства.
Если в пределах цеха или участка
осуществляется законченный цикл изготовления детали или изделия, это
подразделение называется предметно-замкнутым.
Цехи (участки), организованные по
предметно-замкнутому принципу специализации, обладают значительными
экономическими преимуществами, так как при этом сокращается длительность
производственного цикла в результате полного или частичного устранения
встречных или возвратных перемещений, снижаются потери времени на переналадку
оборудования, упрощается система планирования и оперативного управления ходом
производства.
Производственная структура
характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их
кооперацию. Она оказывает существенное влияние на важнейшие экономические
показатели предприятия: качество продукции, рост производительности труда,
величину издержек производства, эффективность использования ресурсов.
Главными элементами производственной
структуры предприятия являются цехи, участки и рабочие места.
Цех является основной структурной
единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и
хозяйственной самостоятельностью, является обособленной производственной
единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции.
Все цехи промышленного предприятия
обычно делятся на основные и вспомогательные. В основных цехах выполняются
операции по изготовлению продукции для реализации. Основные цехи делятся на
заготовительные, обрабатывающие и сборочные. К вспомогательным цехам относят
инструментальный, ремонтный, энергетический и др.
В состав цехов входят участки,
которые создаются по технологическому или предметному принципу. Так, в
обрабатывающем цехе могут быть организованы участки по принципу технологической
специализации: токарный, фрезерный, шлифовальный, слесарный и др. По принципу
предметной специализации образуются участки по изготовлению части готового
продукта.
Первичным звеном организации
производства является рабочее место.
Рабочим местом называется неделимое
в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено
производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими,
предназначенное для выполнения определенной операции, оснащенного
соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.
От уровня организации рабочих мест,
обоснованного определения их количества и специализации, согласования их работы
во времени, рациональности их расположения в цехах существенно зависят
результаты работы предприятия.
Следует отметить, что
производственная структура предприятия не является чем-то застывшим, она
динамична. По мере совершенствования техники и технологии, организации
производства, труда и управления предприятием совершенствуется и
производственная структура. Это создает условия для интенсификации
производства, эффективного использования ресурсов и достижения высоких результатов
работы предприятия.
Построение оптимальной
производственной структуры предприятия необходимо осуществлять с учетом
следующих принципов:
· соблюдение рационального
соотношения между основными и вспомогательными цехами и участками;
· обеспечение пропорциональности
между частями предприятия;
· укрупнение цехов и участков;
· постоянная работа по
рационализации производственной структуры;
1.6 Принципы и методы организации
производства
Сокращение длительности
производственных процессов представляет собой одну из наиболее важных задач
организации современного производства, от надлежащего решения которой в большой
мере зависит его эффективная рентабельная работа.
Решение этой задачи лежит на пути внедрения современных принципов
и методов организации производства.
Принципы - это исходные положения,
на основе которых осуществляются построение, функционирование и развитие
производственного процесса.
На сегодняшний день для эффективной
и конкурентоспособной организации производства используются следующие принципы
организации производства:
• пропорциональность,
• параллельность,
• непрерывность,
• прямоточность,
• ритмичность,
• гибкость,
• комплексность.
Пропорциональность в организации
производства - это соответствие производительностей всех подразделений
предприятия (цехов, участков, отдельных рабочих мест) друг другу.
Для обеспечения пропорциональности
необходимо правильно проектировать предприятие, оптимально сочетая
производственные участки. При современных темпах обновления производства и
сменяемости номенклатуры производимой продукции необходимо постоянно
отслеживать поддержание пропорциональности производства, потому что перевооружение
одних подразделений производства требует изменения мощности других. Для этого
Вам необходимо разрабатывать задания для каждого производственного участка с
учетом наиболее полного использования возможностей производства.
Соблюдение принципа пропорциональности
позволит Вам исключить перегрузку одних участков, т.е. возникновение
"узких мест", и недоиспользование мощностей других и обеспечить
равномерную бесперебойную работу предприятия.
Параллельность производства -
одновременное (параллельное) выполнение различных производственных процессов по
изготовлению одного продукта.
Параллельность реализуется на всех
уровнях организации производства. Например, параллельное выполнение основных
процессов можно реализовать путем обработки детали и одновременном выполнении
сборочно-монтажных работ. А параллельность в выполнении основных и
вспомогательных операций можно достигнуть путем совмещения времени машинной
обработки со временем установки и съема деталей, контрольных промеров, загрузки
и разгрузки оборудования и т.д.
Усложнение продукции в настоящее
время, а также использование автоматического оборудования и разделения труда
увеличивают число параллельно проводимых процессов, что позволяет оптимально
сократить длительность производственного процесса и соответственно повысить
эффективность производства.
Непрерывность производства
В условиях сложного процесса
изготовления продукции все большее значение приобретает непрерывность
производства, которая обеспечивает ускорение оборачиваемости средств. На
рабочем месте она достигается путем сокращения вспомогательного времени
(внутриоперационных перерывов) в процессе выполнения каждой операции, на
участке и в цехе - при передаче полуфабриката с одного рабочего места на другое
(межоперационных перерывов) и т.д.
Непрерывность работ обеспечивается,
прежде всего, совершенствованием производства (например, автоматизацией), а
также рациональным сочетанием и согласованием различных производственных
процессов во времени.
Прямоточность организации
производственного процесса представляет собой обеспечение кратчайшего пути
прохождения изделием всех стадий и операций производственного процесса - от
запуска в производство исходных материалов до выхода готовой продукции.
В соответствии с этим требованием
взаимное расположение зданий и сооружений на территории предприятия, а также
размещение в них основных цехов должны соответствовать требованиям
производственного процесса. Поток материалов, полуфабрикатов и изделий должен
быть кратчайшим, без встречных и возвратных движений. Вспомогательные цехи и
склады должны размещаться как можно ближе к обслуживаемым ими основным цехам.
Ритмичность предполагает равномерный
выпуск продукции и ритмичный ход производства. Равномерный выпуск продукции
означает изготовление в равные промежутки времени одинакового количества
продукции. Ритмичность производства выражается в повторении через равные
промежутки времени производственных процессов и осуществлении на каждом рабочем
месте в равные промежутки времени одинакового объема работ.
При ритмичной работе обеспечиваются
полная загрузка оборудования, нормальная его эксплуатация, улучшается
использование материально-энергетических ресурсов и рабочего времени.
Неритмичная работа каждого участка приводит к нарушению нормального хода
производства.
Ритмичность производства
обеспечивается рациональной организацией работы во всех подразделениях
предприятия, а также его своевременной подготовкой и комплексным обслуживанием.
Гибкость означает, прежде всего,
быструю переналаживаемость оборудования.Современный уровень научно-технического
прогресса предполагает соблюдение гибкости организации производства.
Не так давно принципы организации
производства были ориентированы на устойчивый характер производства -
стабильную номенклатуру продукции, конкретные виды оборудования и т.п. В
современных же условиях быстрого обновления номенклатуры продукции должна
меняться и технология производства. Между тем, быстрая смена оборудования
вызвала бы неоправданно высокие затраты производителя.
Достижения науки обеспечивают
сегодняшних производителей техникой, способной к широкому диапазону
использования и производящую в случае необходимости автоматическую подналадку.
Еще одним из важнейших принципов
современной организации производства является ее комплексность.
Современные процессы изготовления
продукции характеризуются постоянным взаимодействием и "сращиванием"
основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Поэтому в связи с
известным отставанием автоматизации обслуживающего производства по сравнению с
оснащенностью основного Вам необходимо концентрировать свое внимание на
рациональной организации выполнения не только основных, но и вспомогательных и
обслуживающих процессов производства.
.7 Методы организации производства
Различают три основных метода
организации производственных процессов:
- последовательный;
параллельный;
параллельно-последовательный.
При последовательном методе деталь в
процессе производства переходит на каждую последующую операцию только после
окончания обработки всех деталей данной партии на предыдущей операции. В этом
случае с операции на операцию транспортируется вся партия деталей одновременно.
При этом каждая деталь пролеживает на каждой операции сначала в ожидании своей
очереди обработки, а затем в ожидании окончания обработки всех деталей по этой
операции.
Параллельный метод производства
При параллельном методе обработка
каждой детали на каждой последующей операции начинается немедленно после
окончания предыдущей операции независимо от того, закончена обработка других
деталей на данной операции или еще нет. При таком методе несколько единиц одной
и той же партии могут одновременно находиться в обработке на разных операциях.
Общая продолжительность процесса обработки партии деталей значительно
уменьшается по сравнению с тем же процессом, выполняемым последовательно. В
этом заключается существенное преимущество параллельного метода, позволяющего
значительно сократить продолжительность производственного процесса.
Параллельно-последовательный метод
производства
операции начинается раньше, чем
полностью заканчивается обработка всей партии деталей на каждой предыдущей
операции. Детали передаются с одной операции на другую частями. Накопление
некоторого количества деталей на предыдущих операциях перед началом обработки
партии на последующих операциях (производственный задел) позволяет избежать
возникновения простоев. Параллельно-последовательный метод также позволяет
значительно уменьшить продолжительность производственного процесса обработки по
сравнению с последовательным методом.
Часть 2. Управление производством
(производственный менеджмент)
.1 Понятие менеджмента и его
составляющих
Управле́ние - процесс,
направленный на достижение цели, либо перевод системы из одного состояния в
другое.
Управление социально-экономическими
системами, в том числе - производственными получило название менеджмент (от
старофранцузского слова ménagement «искусство сопровождать, направлять», от лат. manu agere
«указывать рукой»). Понятие «менеджмент» также обозначает руководство и
руководителей различного уровня на предприятии.
Ме́неджмент
(от - управлять, заведовать, руководить) наука об организации
<http://www.psychologos.ru/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%B6%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B8>
деятельности социальной системы для достижения заданных целей, учение о
достижении целей руками других людей
Составные части
менеджмента
• Управление производством
• Управление персоналом
• Маркетинг
<http://www.psychologos.ru/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3>
• Управление
продажами
• Финансовый
менеджмент
• Управление
проектами
• Стратегический
и тактический менеджмент
• Инновационный
менеджмент
• Управление
инвестициями
• Экологический
менеджмент
• Контроллинг
• Управление
качеством
• Сравнительный
менеджмент
2.2 Эволюция производства и концепций
управления
С конца прошлого века с ростом
сложности производства менялись представления о предприятиях, как об объектах
управления и менялись принципы их управления.
Предприятие как машина
Считалось, что промышленные
организации, появившиеся в результате промышленной революции, принадлежат их
создателям и владельцам. Предприятия представлялись как машины, функцией
которых является обслуживание их создателей, обеспечение их адекватной отдачей
на вложенное время и деньги. Поэтому главная, если не единственная цель
подобных организаций, - создавать прибыль. При таком взгляде на предприятие,
его работники рассматривались как заменимые машины или части машины.
Следовательно, их личные цели и особенности считались несущественными. Для
людей были разработаны очень простые повторяющиеся задания, как если бы они
предназначались для машины.
Адекватность такого представления о
предприятии как машине сохраняется до тех пор, пока поддерживаются следующие
условия:
• владелец (частное лицо или
государство) обладает неограниченной властью над своими работниками и может ее
употреблять: нанимать и увольнять, другими способами поощрять или наказывать их
в той степени, в какой считает нужным;
• угроза экономических
лишений, связанных с безработицей или репрессиями, должна быть для работников
серьезной и реальной;
• квалификация работников
должна быть в целом низкой, чтобы ее можно было легко приобрести;
• уровень образования и
запросов у рабочих должен быть относительно низким.
В начале века такие условия
преобладали в США. Рабочие сопротивлялись им почти с самого начала. Рост такого
сопротивления происходил наравне с ростом заводов и фабрик.
Со временем условия, питавшие
механическую концепцию предприятия, стали изменяться. Во-первых, возможности
роста отдельных компаний в целом стали ограничиваться рамками
самофинансирования. Поэтому многие частные фирмы стали общественными -
акционерными. Их собственность рассеялась среди огромного числа акционеров,
большинство из которых не вступало в прямой контакт с рабочими. Появился менеджмент
(наемные управляющие), выполняющий пожелания акционеров.
Во-вторых, появление менеджмента,
отделенного от владения, сопровождалось ростом социального обеспечения и
экономики, что уменьшало угрозу экономических лишений для людей труда.
В-третьих, растущая механизация
требовала более высокой квалификации рабочих. Чем выше становилась
квалификация, тем труднее и дороже становилась их замена.
В-четвертых, повышение уровня
образования и принятие законов, ограничивающих использование детского труда, подняли
общий уровень запросов наемных работников. Они уже не хотели принимать условия
жизни на уровне машин.
Предприятие как организм
В соответствии с новой концепцией
промышленное предприятие представлялось как организм. То есть, отдельные цеха и
подразделения завода, так же как в организме печень, сердце, мозг, связаны
между собой и выполняют свои функции. При этом предприятие наделялось
собственными жизнью и целями. Стало считаться, что главными целями предприятия,
как и любого организма, является выживание и рост. Прибыль предприятия во
многом стала рассматриваться так же, как кислород для живого организма:
необходимость, но не цель жизни. При этом управляющие должны были взять на себя
полную ответственность за свои решения.
Рабочие, рабочие места и общество, в
котором они работали, постоянно изменялись. К рабочим и менеджерам
предъявлялись исключительные требования. Стало очевидным, что отношение рабочих
к своей работе оказывает значительное влияние на то, сколько и насколько хорошо
они работают. Когда работа давала меньшее удовлетворение, выпуск продукции
резко снижался. По мере введения и распространения автоматизации содержательность
труда с технической точки зрения значительно возросла. Вложения в образование и
подготовку рабочих превратилось в одну из главных статей затрат, что удорожало
замещение рабочих. Чем большую квалификацию приобретал рабочий, тем труднее
становилось его начальнику указывать ему, как выполнять работу. Управляющие
могли только уточнить, какой продукт или результат им требуется. Таким образом,
повышение технической содержательности работы несло с собой все большую свободу
наемных исполнителей и зависимость от них работодателей.
Поскольку квалификация рабочих
возрастала, они становились все менее склонными слепо повиноваться нанявшим их
предприятиям. Поэтому их личные запросы и требования к работе становились все
большей заботой для нанимателей, нуждающихся в их квалификации. В этих условиях
уже недостаточно рассматривать работника (рабочего или тем более инженера)
просто как отдельный орган предприятия. Для успешной работы предприятия к его
сотрудникам надо было уже относиться как индивидам, обладающим собственными
целями и ценностями, наряду с целями и ценностями предприятия в целом. Здесь
возникло противоречие между новой концепцией и командно-административными
методами управления, присущими предыдущей концепции.
Предприятие как организация
Организации существовали и раньше,
но в рамках новой концепции этому понятию придали новое представление о
предприятии. Организация есть целенаправленная система, которая является частью
одной или более целенаправленных систем и части, которой - люди имеют собственные
цели. Характер воздействия на предприятие его элементов зависит от того, как
оно воздействует на них, и точно так же влияние на него систем более высокого
порядка зависит от его влияния на такие системы. Принципиально новым моментом в
задачах менеджмента стала необходимость учета и согласования целей отдельного
предприятия и работающих на нем людей, а также целей систем, в которые входит
это предприятие, для достижения цели рассматриваемой системы (предприятия). По
сути эта концепция ничем не отличается от предыдущей концепции.
Бережливое производство
Бережливое производство -
логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации
бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого
работника. Бережливое производство составляет основу новой философии
менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат
труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки
продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости. Данная
концепция представляет собой, по сути, иное название концепции
"предприятие как организм", ибо перечисленные характеристики как раз
и присущи организму. В соответствии с эволюцией условий производства получали
развитие научные школы и направления менеджмента.
.3 Стратегический и тактический
менеджмент
Стратегическое управление и
планирование.
Стратегическое управление - процесс
постановки и достижения долгосрочных целей.
Управление организацией можно
сравнить с управлением самолёта. Есть только две причины, по которой он может
разбиться: либо остановится двигатель, либо он просто улетит не туда. При
планировании стратегии необходимо ответить на два вопроса: куда лететь и как.
Стратегическое планирование - это
управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия
между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко
сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и
задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Программа реализации
стратегии является критическим процессом, так как именно она в случае успешного
осуществления приводит к достижению поставленных целей.
Тактическое планирование -
определение четко фиксированных в своей последовательности способов поведения,
ориентированных на достижение конкретных целей, являющихся звеньями реализации
стратегических целей. Таким образом, тактическое планирование - это
управленческий процесс более низкого уровня в сравнении со стратегическим.
.4 Принципы и функции управления
производством
Общие принципы управления в живой
природе, обществе, технике изучаются кибернетикой. Система знаний об управлении
производством формируется на базе различных наук. Все большее значение в связи
с этим приобретают количественные методы и модели принятия решений. Современное
управление производством уже нельзя представить без компьютеров.
Управление производством
на любом уровне - сложный процесс
<http://www.psychologos.ru/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81>.
Важной задачей управления является объединение, интеграция всех сторон и
аспектов деятельности организации и участков, их частных целей, для достижения
общей цели данной системы.
Одним из важных условий
эффективного управления (то есть достижения целей организации с минимальными затратами)
является адекватность (соответствие) применяемых методов управления внешней и
внутренней среде функционирования организации. Бесполезно применять в
промышленности методы управления, принятые в армии и наоборот. Точно также в
условиях рыночной экономики не обеспечат запланированных результатов
использовавшиеся в СССР директивные методы управления. И наоборот, применение
методов менеджмента и маркетинга
<http://www.psychologos.ru/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3>
в экономике СССР представляло бы лишь академический интерес.
Три основные функции
менеджмента: управление производством по повышению его эффективности
<http://www.psychologos.ru/%D0%AD%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C>,
управление менеджерами и управление работниками и работой - обусловлены
комплексной природой производства - специфика профессии менеджера заключается в
том, чтобы выполнять эти три функции одновременно. В соответствии с основными
целями <http://www.psychologos.ru/%D0%A6%D0%B5%D0%BB%D1%8C> и задачами
предприятия функция управления производством является центральной, объединяющей
все функции. Управлять производством - значит находить оптимальное равновесие
между его разнообразными потребностями и целями.
Основные функции
менеджмента - планирование, организация, мотивация, контроль.
Системный подход
<http://www.psychologos.ru/%D0%A1%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0,_%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%BD%D0%BE%D0%B5,_%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D0%B4%D1%85%D0%BE%D0%B4>
в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой
систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными
целями. Руководитель при принятии управленческих решений должен исходить из
того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать ее
как единую систему. При этом следует выявить и оценить взаимодействие всех ее
частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом
эффективно достичь ее целей. Однако достижение целей всех подсистем организации
- явление желательное, но почти всегда нереальное.
Необходимость системного
подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы
руководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы
своей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного
элемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться
этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие
друг другу цели. Стратегия, техника и экономика - взаимосвязанные элементы
одной общей проблемы
<http://www.psychologos.ru/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BB%D0%B5%D0%BC%D0%B0>.
Суть экономической проблемы состоит в том, чтобы избрать такую стратегию,
включая технику и все другие ресурсы, необходимые для осуществления
стратегических планов, которая будет или наиболее эффективной (максимально
выгодное решение поставленной задачи при имеющихся ресурсах), или наиболее
экономичной (достижение поставленной задачи при минимальных затратах).
Управляющая система
может быть представлена особым видом машины на основании того, что каждая
система выполняет какие-либо функции, которые можно рассматривать как цель
машины. Одной из основных отличительных категорий управляемых систем является
сложность. Любая организация имеет много противоречивых целей, и это является
одним из решающих факторов, обуславливающих необходимость описания предприятия
или фирмы как очень сложной вероятностной системы. Сложность системы
определяется количеством составляющих ее элементов и возможных связей между
ними. Степень сложности измеряется разнообразием системы. Разнообразие
характеризует число возможных состояний системы. Фундаментальным принципом
управления, открытым У. Эшби, является закон необходимого разнообразия, в
соответствии с которым уровень разнообразия управляющей системы должен
соответствовать уровню разнообразия управляемой системы. Отсюда, в частности,
следует, что невозможно создать простую систему управления для управления
сложными системами и процессами. Так же из этого следует, что, как отдельные
люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность
которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен,
управляющие уже не в состоянии понять, что происходит вокруг и разработать
адекватную стратегию управления фирмой или страной.
Другая причина растущей
сложности управления производством связана с темпами изменения внешней среды.
Влияние внешней среды является определяющим фактором для фирмы при выборе
системы управления. Скорость изменений во внешней среде организаций растет и
соответственно растет сложность возникающих перед организацией проблем. Чем
сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. Чем больше
возрастает скорость изменений, тем короче жизнь найденных решений проблем. К
моменту, когда решение найдено, ситуация уже изменилась и требуется
принципиально новое решение. Организация не может быть способной быстро и
эффективно обучаться, если такой способностью не обладает ее руководство. В
целом закон необходимого разнообразия для управления фирмой определяет, что для
успешного противостояния среде сложность и быстрота решений в фирме должны
соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих во внешней среде.
Классификация любых
систем с позиций кибернетики предусматривает два критерия - (а) степень
сложности: простые динамические системы, сложные системы, поддающиеся описанию
(хорошо структурированные), и очень сложные системы, не поддающиеся адекватному
аналитическому описанию (слабо структурированные), - а также (б) различие между
детерминированными и вероятностными системами. Причем к вероятностным относятся
не те системы, знания о которых не достаточно полны на данный момент, а
вероятностные по своей природе, не поддающиеся однозначному описанию в
принципе. К классу очень сложных вероятностных систем относятся фирма, мозг и
экономика. В соответствии с законом необходимого разнообразия управляющая
система для экономики и фирмы тоже должна представлять очень сложную
вероятностную систему и промышленные системы управления (при условии, что они
достаточно эффективны) должны строиться как кибернетические системы.
Кибернетика предлагает механизм обратной связи <http://www.psychologos.ru/%D0%9E%D0%B1%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D0%B2%D1%8F%D0%B7%D1%8C>
как выход из противоречий вероятностных управляющих и управляемых систем.
Регулятор с обратной связью гарантирует компенсацию возмущений не только
определённого вида, но и любых возмущений. В частности, он компенсирует влияние
на систему возмущений, причина которых совершенно неизвестна. В этом как раз и
заключается важность принципа обратной связи для управления промышленным
производством, являющимся очень сложной системой, не поддающейся детальному
описанию.
Наличие собственных
целей <http://www.psychologos.ru/%D0%A6%D0%B5%D0%BB%D1%8C> - основное
отличие организации от других искусственных систем, созданных человеком. Цели -
средства, задачи и идеалы системы могут быть установлены столь же объективно,
как и число содержащихся в них элементов.
Системное рассмотрение
организации определяет её как целенаправленную систему, которая является частью
одной или более других целенаправленных систем и части которой - люди - имеют
собственные цели. Поэтому исследование организации должно предусматривать
анализ трёх уровней целей: самой системы, её частей и системы более высокого
порядка, частью которой является данная организация. Необходимость учёта такого
большого количества целей одновременно формирует и императив цели, и проблему
целеполагания в деятельности организации, и соответственно менеджмента.
Управлять предприятием -
значит управлять на основе поставленных целей. Это положение является ключевым
моментом в практике менеджмента.
Влияние
социально-экономической среды на системные функции менеджмента можно
представить следующим образом. Менеджеры принимают решения на микроуровне, по
отношению к которому решения, принимаемые государством, являются
макроуровневыми, формирующими внешнюю среду предприятия. Общим и для отдельного
предприятия, и для государства в целом являются три уровня целей:
• задачи - результаты,
которые предполагается получить в пределах планового периода;
• цели - результаты, которых
не предполагается достичь и за пределами планового периода, но к которым фирма
рассчитывает приблизиться в рамках планового периода;
• миссия (идеалы) -
результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым возможно.
Четких границ между этими тремя
уровнями чаще всего провести нельзя, но в целом можно обозначить, что миссия
предусматривает стремление работать в определенном направлении, цели -
достижение каких-то конкретных результатов, а задачи имеют конкретные оценки и
сроки их достижения. Соответственно распределяются и уровни принятия решений
среди менеджеров среднего и высшего звена. Примером миссии фирмы может быть
оперативная реакция на нужды и пожелания потребителей, стремление к тому, чтобы
потребители ценили фирму.
Миссией советского государства было
достижение всеобщего равенства и строительство коммунизма, миссией
постсоветского государства - свобода и строительство демократического общества.
Следующий уровень целей представлял стратегии строительства соответствующей
социально-экономической структуры для достижения принятой миссии. Степень
влияния миссии и стратегии государства как факторов внешней среды на характер
принятия управленческих решений предприятия можно принимать равными и для
социалистических - плановых, и для капиталистических - рыночных структур. В то
же время можно считать, что степень детализации целей третьего уровня - задач,
выдвигаемых государством перед конкретным предприятием, и формирует
принципиальные различия в условиях принятия управленческих решений для
социалистического и капиталистического предприятия.
Цели предприятия обычно
определяются категориями доходов, прибыльности, рентабельности
<http://www.psychologos.ru/%D0%A0%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0%D0%B1%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C>,
доли рынка и т. п. Объединяющим началом этих категорий является тенденция роста
их количественных оценок - рост фирмы. Предприятие при этом рассматривается как
организм, а не как организация. Поэтому рост фирмы чаще всего - цель, важнее
которой только выживание фирмы. И даже когда в формулировке цели употребляется
понятие «развитие», принятые показатели подразумевают количественный рост
фирмы. В то же время рост и развитие - не одно и то же. Рост может происходить
без развития (кладбище, свалка). Страна или предприятие может развиваться и не
расти. Под развитием в данном случае понимается процесс, в котором
увеличиваются возможности индивида удовлетворять свои желания и желания
окружающих. В странах с высоким жизненным уровнем начинают критически
рассматривать экономический рост как главный двигатель социального прогресса.
Общество нуждается уже не в количественных, а в качественных характеристиках
уровня жизни. Реальную угрозу достижения целей, связанных с ростом предприятия,
составляют ограничения ресурсов и проблемы загрязнения окружающей среды. В этих
условиях цели начинают переориентироваться с роста на достижение развития
предприятия. Для нынешней ситуации в экономике РФ, как показывают исследования,
чрезвычайную актуальность приобретает следующий тезис П. Ф. Друкера: «В
угасающей индустрии менеджмент должен осуществляться прежде всего на основании
постоянного, систематического и целенаправленного снижения издержек
производства при непрерывном улучшении качества товаров и обслуживания. Другими
словами, менеджмент нужно ориентировать на укрепление положения компании в
отрасли, а не на рост объёмов производства». Здесь особо следует обратить
внимание на то, что именно снижение издержек и рост качества товаров является
основой укрепления компании, в то время как большинство стратегических
направлений в отечественной экономике связано с ростом объёмов производства.
2.5 Техническая и нормативная
документация в производственном менеджменте
Перечень технической и нормативной
документации, изпользуемой на производственных предприятиях:
Источники информации о продукции и
нормах затрат ресурсов на ее производство. Нормативная база предприятия -
стандарты на техническую и технологическую документацию. Рекомендуемые формы
документов, в том числе:
Управление технической подготовкой
производства
Регламенты организации планирования
и технической подготовки производства, конструкторской, технологической,
инструментальной и информационной подготовки производства. Регламенты к
оординация технической подготовки с производством.
Объемное планирование производства
Балансировка ресурсов и планов
производства. Объемные планы производства, годовые, квартальные и месячные
планы производств.
Управление запасами
Виды производственных запасов,
описания структуры затрат на создание и поддержание запасов. Общая схема и
параметры управления запасами. Расчеты потребностей. Оценки рисков содержания
запасов. Стратегии контроля и управления запасами.
Календарное планирование
производства
Регламенты системы календарного
планирования. Планово-учетный период и планово-учетная единица, их выбор.
Календарно-плановые нормативы, их расчет. Календарно-объемные планы в серийном
и индивидуальном производстве. План-график производства. Позаказная система
планирования. Стандарт-планы.
Оперативное регулирование
производства
Регламенты организации оперативного
учета, регулирования и диспетчирования на предприятии.
Управление обслуживающими и
вспомогательными производствами предприятия
Регламенты управления обслуживающими
и вспомогательными подразделениями предприятия.
Контроллинг и технологии
«бережливого производства»
Регламены системы управления
затратами и эффективностью на предприятии..
Информационные системы
Описание и регламенты использования
стандартных программных продуктов, используемых для автоматизации процессов
управления производственным предприятием.
Трудовое право
Документы, определяющие правовые
аспекты регулирования взаимоотношений собственников, руководителей и работников
предприятия. Формы трудового договора. Документ, определяющие распорядок
рабочего времени и отдыха.
Инновационный менеджмент и
инвестиции
Документы, обеспечивающие управление
инновационным процессом.
.6 Оперативное управление
производством
Включает комплекс работ по
организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства
продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест;
обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода
производства.
На межцеховом уровне оперативное
управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены
запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий,
обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних
материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Для оперативного управления
производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во
времени по каждой позиции производственной программы и
номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся
производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством
выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе
изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного
управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих
мест - в интервале недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал
расширяется от месяца до года.
В настоящее время процедуры
оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием
(диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим
персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства
являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход
производства.
Таким образом, оперативное
управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного)
слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на
коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного
выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих
условий:
• строгим распределением
работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на
производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для
рабочих мест в подетально-пооперационном виде;
• четкой организацией сбора и
обработки информации о ходе производства;
• комплексным использованием
средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;
• повседневным анализом и
владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене
предприятия;
• своевременным принятием
решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства
или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных
заданий.
Составление оперативно-календарного
плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная,
трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных
условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и
рациональных элементов в сложившейся системе планирования.
Отсюда вытекает необходимость
выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс
разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:
• В серийном производстве для
каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков
партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если
число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует
чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени
между выпусками партии деталей одного наименования.
• Затраты времени на
переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается строгим
закреплением конструктивно-технологически схожих деталей за одними и теми же
станками.
• Важным критерием
эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости
рабочих. С этой целью, на наш взгляд, рекомендуется анализировать принципы
рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму
организации труда, обеспечивающую совмещение профессий, многостаночное
обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода
деятельности.
• Если в цехе выполняются все
или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие,
имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие.
Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.
• В условиях стабильной
номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи
в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад
готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и
выпуска деталей.
• Оперативно-календарный план
разрабатывается на основе подетальной производственной программы и в сущности
представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия
деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.
ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации:
укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их
обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном
разрезе в отношении каждой партии деталей.
• Разработка плана является
делом весьма сложным. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем
необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства
оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием.
Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику)
течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии
деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны
контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго
выдерживать.
Это
положение упрощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расчетах
эвристические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задач.
• ОКП разрабатывается до
начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.
• Размеры партии деталей по
ходу процесса могут разукрупнять по техническим, организационным,
производственным причинам.
Итак, процесс разработки ОКП
складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и
календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.
Определение очередности запуска
партий деталей в обработку, календарных планов их запуска-выпуска осуществляют
технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий.
Завершающей стадией процесса
управления производством является учет, контроль и регулирование
(диспетчеризация) хода выполнения частичных процессов. Рассмотрим этот вопрос
по тому же источнику.
В процессе разработки
производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется
информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты
работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки
времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается
и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде
соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в
пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество
разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве
критериев создания системы оперативного учета на предприятии.
Информация о ходе производства
используется не только при планировании, но и одновременно является основой
действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими
стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания
участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают
изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К
ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок,
готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака,
отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.
Своевременный, полный и точный учет
перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно
регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с
разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной
организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе
комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных
средств.
Отсюда вытекает, что основной
задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы
производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в
целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства.
В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования
производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц,
квартал.
.7 Организация документооборота и
АСУП
Реализация задачи своевременности
поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть
осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного
учета на предприятии.
Такая система должна отвечать
следующим требованиям:
• обладать высокой
оперативностью по сбору и обработке информации;
• исключать дублирование в
работе каждого звена системы;
• обеспечить предварительную
обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов
обработки на местах ее возникновения;
• исключить передачу в ИВЦ
предприятия избыточной информации;
• обеспечивать возможность
синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;
• исключить и свести к
минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;
• быть экономически
эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного
учета.
Для управления производством
требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы
каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические
носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определении перечня
регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения
учета не по всем параметрам, а по отклонениям (считаем, что такой подход
возможен только в оперативном регулировании).
Информация о ходе производства
включает: выпуск изделий и их составных частей в разрезе года с разбивкой по
кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами
завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад
завода и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые
цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям
технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения
выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача
деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия; брак всех
видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые
и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход
оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара,
горюче-смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.
Для организации и проведения работ по
регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых)
создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только
регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и
производится некоторая предварительная ее обработка. Типы и количество
периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации,
определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.
Диспетчерский контроль и
регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о
выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе
производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных
отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного
выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.
Контроль за ходом производства
осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям:
контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль
комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной
подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих
подразделений и др.
Система диспетчерского регулирования
хода производства должна отвечать следующим требованиям:
• опираться на четкую организацию
оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого
она является;
• предлагать непрерывность
контроля и наблюдения за ходом производства;
• осуществлять быстрое и
четкое выполнение распоряжений руководства;
• базироваться на четкой
ответственности и преемственности оперативного руководства производством.
Вся текущая работа по диспетчерскому
руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале
центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося
в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется
заместителю руководителя по производству).
Организационное построение
диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба
производства. На крупных предприятиях формируются центральное диспетчерское
бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе
центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам
производства или стадиям производственного процесса.
Служба главного диспетчера
осуществляет следующие основные функции:
• контроль хода выполнения
производственной программы по основным видам изделий и по стадиям
производственного процесса;
• принятие мер по
предупреждению перебоев в производственном процессе;
• учет и анализ внутрисменных
простоев оборудования;
• учет и контроль обеспечения
рабочих мест всем необходимым.
В последнее время большое внимание
уделяется применению в рамках оперативного управления системы оперативного
регулирования (системы власти), граничащей с психологическими аспектами
управления.
Существуют четыре способа реализации
власти руководителем, которые находятся в диапазоне от ее прямого использования
до практически полного отказа от этого. Речь идет о распоряжениях,
популяризации, участии в управлении и передаче полномочий и ответственности.
Суть распоряжения или задания
состоит в том, что руководитель указывает подчиненному, что в определенных
условиях тот должен совершать или, наоборот, не совершать тех или иных
действий. Руководитель тщательно инструктирует сотрудников, разъясняет
подробно, что он от них ожидает, настраивает с помощью посул или угроз на
эффективную работу. Указания применяются преимущественно в отношении групп или
отдельных сотрудников, не желающих или не способных работать самостоятельно.
Прежде всего, это новички или те, на которых уже махнули рукой.
Руководитель должен отдавать четкие
распоряжения, часто проводить инструктажи, проверять выполнение работы,
отмечать ошибки и хорошую работу, наказывать, когда необходимо, быть тактичным,
но жестким, требовательным к результатам и одновременно, не переставая, учить
людей всему, что он знает сам.
Распоряжения всегда должны
соответствовать целям фирмы и быть осуществимыми, тем более, что за их
выполнение следуют награды, а невыполнение так или иначе карается. В ситуации,
когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения распоряжения, его
формулировка должна быть достаточно общей, чтобы работники обладали известной
свободой действий.
По форме распоряжения бывают устными
и письменными. Устные целесообразно использовать в небольших стабильных
коллективах с хорошим морально-психологическим климатом, где все друг другу
доверяют. В срочных случаях, особенно если распоряжение носит предварительный
характер, оно может быть отдано по телефону. Правда, потом его желательно
подтвердить в письменной форме.
В зависимости от
морально-психологического климата фирмы распоряжение может быть формальным и
неформальным, но в любом случае оно должно отдаваться спокойно, корректно, в
уважительном тоне, в деловой и дружеской обстановке и быть результатом глубокой
проработки руководителем всей проблемы.
Популяризация как способ реализации
власти состоит в том, что центр тяжести переносится с прямых указаний на
инициативы, в которых руководитель проявляет большую активность. Он
инструктирует, контролирует, обсуждает пути решения проблем и результаты,
воспитывает, вознаграждает за позитивное поведение. Приказы и наказания
используются лишь в крайнем случае.
Своей властью руководитель отводит
себе место инициатора действий в том случае, когда люди уже внутренне готовы к
ним, обладают определенными навыками, сформировались как личности и как
работники, но им еще требуется учиться и их нужно слегка подталкивать.
Когда люди и коллективы обретают
необходимые навыки и квалификацию и могут работать самостоятельно, осуществлять
контроль над собой, руководитель может ограничить собственную власть над ними,
сосредоточившись на консультировании, создании благоприятного
морально-психологического климата, постановке общих целей, ограничив прямые
указания и контроль до минимума, а разъяснение проводить лишь в исключительных
случаях.
И наконец, во власти руководителя
отказаться в определенных случаях от власти в решении текущих вопросов вообще,
предоставив все необходимые полномочия своим сотрудникам и возложив на них
ответственность за решение проблем. Отказ от власти целесообразен там, где люди
достигли высокой квалификации, обладают опытом и желанием самостоятельно
работать и могут обойтись без команд и поучений. Причем, наибольшую пользу
такая практика приносит в случае неопределенности ситуации, когда подчиненным
на месте все видно лучше, чем их шефу сверху.
Делегирование полномочий означает,
что из "огорода" руководителя в "огород" подчиненного
перебрасывается определенная задача, которую тому необходимо решить
самостоятельно. Одновременно в соответствии с компетенцией на него возлагается
ответственность, называемая функциональной. Шеф же сохраняет за собой
ответственность за общее руководство, т.е. управленческую, которая не может
быть делегирована.
Для эффективного делегирования
полномочий необходимо соблюдать некоторые правила: определять полномочия на
каждый вид деятельности; избегать слишком подробного инструктирования, ибо это
означает фактический отзыв полномочий; не делать выводов за подчиненных, что
сковывает их инициативу; спокойно смотреть на некоторые неизбежные их ошибки;
поощрять инициативу и качество работы.
2.8 Совещание, как способ
организации и контроля производственного процесса (совещание, планерка, оперативка)
Совещание - собрание в форме очного
либо дистанционного присутствия, организованное для постановки управленческих
задач и получения обратной связи от сотрудников.
Планерка - краткое совещание,
ежедневное или еженедельное, задача которого - выслушать отчеты об исполнении
задач, поставить новые задачи, раздать управленческие импульсы (похвалу или
предупреждение, благодарность или выговор и т.п.), ускоряющие работу; придать
заряд бодрости на наступающий период
Оперативка - более продолжительное
совещание, еженедельное или ежемесячное, на котором контролируются и ставятся
более долгосрочные задачи; контролируются ключевые показатели эффективности, в
том числе финансовые; доводится до сведения сотрудников новая информация;
принимаются решения о выделении тех или иных ресурсов, о расстановке текущих
приоритетов.
От того, как в компании проходят
планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного
работника, и КПД предприятия в целом. Обычно планерка длится 5-10 минут,
оперативка - до часа, совещание - до 1,5 часов. Допустимо проводить все
мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок - утро.
Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером - планометрическая часть,
где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на
утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать.
Критерии успеха подобных мероприятий
- четкая очередность докладов, четкий формат докладов (нескеолько ключевых
показателей), вопросы может задавать только один (директор/главный инженер).
Правила эффективного совещания:
• Ясно и четко ставить задачи
подчиненным;
• Проводить четкую селекцию
участников совещаний;
• Минимум дискуссий.
Допустимы уточнения, а не дискуссии;
• Провоцируйте сопротивление
коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их
выполнения;
• Распределяйте
ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать.
Временный регламент проведения
оперативных совещаний у Генерального директора
.Время окончания оперативного
совещания не регламентируется.
.Совещание проводится с
руководителями и специалистами по списку, приложенному к данному регламенту.
.В случае обоснованного отсутствия
руководителе и специалистов по списку на совещании присутствуют лица, их
замещающие.
.Руководители и специалисты,
участвующие в совещание, должны так планировать свой рабочий день, чтобы их
участие в совещании было обязательным.
.Порядок выступлений на оперативных
совещаниях определяется в обратном порядке по списку. Последним выступает
Генеральный директор.
.Время выступления, за исключением
Генерального директора и экстренных случаев не должно превышать 5-7 минут.
.Вопросы к выступающему задаются
после окончания выступления.
.Два раза в месяц будут, проводится
заслушивания руководителей подразделений и служб об организации работы и
текущем состоянии дел в подведомственных службах и подразделениях.
.В указанном выше случае (пункт 9)
совещание может быть расширенным, и, на него могут быть приглашены другие
работники.
.Заслушивание проводится во второй и
четвертой недели каждого месяца.
. Генеральный директор оставляет за
собой право проводить внеплановые заслушивания.
.Заслушиваемый руководитель должен
быть предупрежден о предстоящем заслушивание не ранее чем за одну неделю.
.каждому заслушиваемому руководителю
назначается рецензент, который ему помогает и рецензирует (показывает
достоинства и недостатки и дает рекомендации по улучшению работы) работу
заслушиваемого руководителя.
.По результатам оперативных
совещаний и заслушиваний ведется протокол, всем участникам выдаются их решения
и контролируются исполнение.
16.Данный регламент является
временным и может быть изменен по мере необходимости.
Планерки с руководителями
подразделений проводятся в различных вариантах, если численность компании от
300 до 1000 чел.-она проводится с замами и начальниками отделов и служб, если
численность от 1000 до 5000 чел., то она проводится с замами еженедельно, а
сзамами и нач.отделов один раз в месяц, если свыше 5000 чел. с замами
еженедельно, а совместно раз в квартал. Если предприятие разбросано
территориально, то проводятся или селекторные совещания или выездные по
подразделениям ежемесячно и т.п.
Невозможно управлять производством и
оперативно реагировать на изменения и отклонения без прямой и обратной связей
Проблемы организации и проведения
совещаний:
Авторитарный стиль
Проявлением авторитарного стиля
часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания.
Например, руководители не оглашают повестку, а тезисы формулируют в очень общих
чертах и неконкретно.
Любой руководитель рассматривает
совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос
культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых,
тему совещания. Второе - время, причем необходимо указать время не только
начала, но и окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой
день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы
будут затянуты. Почему? Как верно говорят, если у человека есть возможность
что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за
совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти
насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, - тот самый
формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему,
время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.
Избыточное количество совещаний:
Есть закон Хендриксона: когда
проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.
- Я не встречал
организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь
одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего
времени, они приобретают «матерный» характер. Проще говоря, люди от них
утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить
критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То
есть как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди
понимают: стоп, мы делаем что-то не то. Это саморегулируемый процесс, и
никакой, даже самый требовательный начальник <http://delovoymir.biz/> не
способен повернуть его вспять.