Прийняття рішень в інноваційній діяльності

Прийняття рішень в інноваційній діяльності

ВСТУП

Сучасне бізнес середовище характеризується стрімкими, нестійкими та важко передбачуваними змінами усіх його складових елементів. Такий стан речей призводить до того, що керівники підприємств змушені приймати рішення про перехід до більш ефективної моделі забезпечення підвищення показників діяльності, що надасть можливість більш ефективно задовольнити потреби і запити споживачів та ринку, здійснити відновлення основних виробничих фондів, удосконалити технології, організацію й управління виробництвом тощо.

Для здійснення ефективного управління та переходу до інноваційної моделі розвитку сучасним підприємствам необхідно розробляти та впроваджувати ефективні інноваційні рішення. Саме інноваційні рішення орієнтують підприємства на якісні зміни у всіх процесах господарювання і є основою досягнення позитивного результату.

Інноваційне рішення на підприємстві - ключовий елемент інтенсивного зростання, що призводить до зміцнення його ринкової позиції, збільшення валових доходів та чистого прибутку. В свою чергу розвиток підприємства на інноваційних засадах зміцнює його позиції в конкурентній боротьбі. Без інноваційної складової підприємство втрачає ініціативність та гнучкість, а конкуренти отримують переваги у конкурентній боротьбі.

Питання про необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах управління, а саме рішення є ключовим елементом усіх аспектів управлінської діяльності. Таким чином, розуміння природи рішень та їх місця у сфері менеджменту необхідне для здійснення ефективного управління.

Підсумовуючи вищезазначене вважаємо, що за сучасних умов інноваційне рішення на підприємстві слід розглядати як ключовий фактор забезпечення ефективної господарської діяльності та як основу забезпечення його сталого розвитку. Таким чином, подальші наші дослідження за доцільне направити на характеристику теоретичних основ інноваційних рішень на в діяльності сучасних підприємствах.

В українській та закордонній науковій літературі дослідженню даного питання присвячено праці таких науковців, як Фатхутдінов Р.А., Злобіна Н.В., Смірнов Е.О. , Дикань Н.В, Борисенко І.І., Віханський О.С., Наумов О.І., Мала Н.Т., Якимчук С.П., Колпаков В.М., Чудновська С.М., Кузьмин О.Є., Мельник О.Г., Єрмошенко М.М., Єрохін С.А., Стороженко О.А., Герчикова І.Н., Барабаш Ю.О., Гросул В.А. та ін. Однак, досліджуючи сучасні тенденції економічного розвитку, вбачаємо, актуальним питання дослідження сутності поняття «інноваційне рішення» та його місця у господарській діяльності сучасних підприємств.

Метою курсової роботи є дослідження теоретичних та методичних основ фінансового прийняття рішень в інноваційній діяльності підприємства.

Відповідно до мети роботи були поставлені такі завдання :

-   узагальнення теоретичних засад сутності та існуючих характеристик системи прийняття рішень в інноваційній діяльності;

-        охарактеризувати особливості механізму прийняття інноваційних рішень в господарській діяльності підприємства;

         визначити місце та роль інноваційних рішень у системі управління підприємством;

-   провести оцінку фінансово-господарської діяльності підприємства;

    охарактеризувати інноваційну діяльність підприємства та порядок прийняття інноваційних рішень;

- визначити раціональність прийняття управлінських рішень щодо інноваційної діяльності, як необхідну умову ефективності інноваційних рішень.

Об’єктом дослідження є процес прийняття рішень в інноваційній діяльності.

Предмет дослідження - це теоретичні та методичні засади формування механізму прийняття рішень інноваційної діяльності, на прикладі ПАТ «Житомирський маслозавод».

Під час вирішення визначених завдань використовувались наступні методи дослідження:

1. Теоретичний: синтез, аналіз та узагальнення наукової літератури для теоретичного підґрунтя дослідження.

2.      Метод порівняльного аналізу для порівняння різних нормативно-правових джерел.

.        Статистичний: для характеристики певних статистичних даних дослідження.

.        Метод ретроспективного аналізу: для порівняння.

.        Метод синтетичного аналізу. Полягає у вивчені сукупності елементів, що утворюють систему.

Інформаційною базою дослідження є публікації вітчизняних та зарубіжних авторів, матеріали підприємства, що аналізується, а саме ПАТ «Житомирський маслозавод», матеріали мережі Інтернет тощо.

РОЗДІЛ 1 ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ В ІННОВАЦІЙНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ - КЛЮЧОВИЙ ФАКТОР ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТАЛОГО РОЗВИТКУ СУЧАСНОГО ПІДПРИЄМСТВА

.1 Сутність та місце інноваційного рішення в діяльності сучасного підприємства

Необхідність прийняття рішень у процесі управління зумовлена динамікою виробничих систем, появою на вході та виході об’єктів управління збурень та відхилень, а також зміною цілей, планів і програм з боку керівної системи.

Прийняття рішення є одним з головних інструментів розроблення й реалізації ефективної концепції інноваційного менеджменту. Управлінське рішення - це свідомий вибір альтернативи серед множини можливих, виконання якої веде до реалізації конкретних інноваційних цілей.

Рішення необхідно розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття як процес, що веде до появи цього продукту. Рішення в інноваційній сфері є сполучним компонентом інноваційного менеджменту, бо виявляється практично в усіх його предметних функціях.

Сутність інноваційного менеджменту, результат управлінського процесу виражаються найчастіше в конкретних управлінських рішеннях, направлених на формування сприятливого інноваційного клімату на інноваційних підприємствах (ІП) або реалізацію конкретних інноваційних проектів. Велика частина часу менеджера так чи інакше пов'язана з підготовкою, ухваленням і реалізацією управлінських рішень.

У таблиці 1.1 наведено перелік найбільш загальних і значущих рішень, що приймаються в рамках окремих функцій інноваційного менеджменту.

Таблиця 1.1 - Склад основних рішень по функціях інноваційного менеджменту

Класифікація управлінських рішень формує більш детальне уявлення про теорію прийняття управлінських рішень. Наведена класифікація надає можливість дослідження змісту та місця поняття «інноваційне рішення» в управлінській діяльності підприємства.

В науковій літературі зазвичай автори ототожнюють поняття «управлінське рішення» та «інноваційне рішення», причому поняття «управлінське рішення» на відміну від поняття «інноваційне рішення» визначається ширшим та більш загальним.

Так, наприклад, Злобіна Н.В. зауважує, що зазвичай інноваційні рішення стосуються процесу реструктуризації і реформування організації для підвищення її конкурентоспроможності. Інноваційне рішення - це комплексне рішення і характеризується більшою трудомісткістю, ніж у звичайного управлінського рішення [6; c.12].

З іншого боку, Осовська Г.В. та Осовський О.А. розглядають інноваційне рішення з точки зору критерію альтернативності. Інноваційні рішення штучно складаються із елементів, які підходять для вирішення проблеми і раніше були відкинуті. У результаті розроблення інноваційного рішення формується принципово новий варіант вирішення проблеми.

Отже, підсумовуючи вищезазначене, під поняттям «інноваційне рішення» пропонуємо розуміти результат розумово-психологічної та творчої діяльності однієї особи чи групи осіб, який призводить до вибору певної альтернативи дій щодо освоєння новітніх сфер діяльності, реалізації невикористаного потенціалу, впровадження та використання нових, нестандартних методик та технологій, що сприяють розвитку і підвищенню ефективності функціонування об’єктів, які їх використовують.

Якісне інноваційне рішення повинно відповідати ряду принципів, які наведено в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 - Принципи якісних інноваційних рішень

Інноваційне рішення на підприємстві є ключовим елементом інтенсивного росту, що призводить до зміцнення його ринкової позиції, збільшення валових доходів та чистого прибутку. В свою чергу розвиток підприємства на інноваційній засадах зміцнює його позиції в конкурентній боротьбі. Без інноваційної складової підприємство втрачає ініціативність та гнучкість, а конкуренти отримують переваги у конкурентній боротьбі.

Важливо розуміти, що інноваційне рішення призводить не тільки до змін у сфері технологій. Підприємства, що обрали інноваційний шлях розвитку впроваджують як нові бізнес-моделі, так і нові (або удосконалені) технології. Інноваційне рішення на підприємстві не обов’язково несе радикальні (до цього не існуючі і на інших підприємствах) зміни. «Інноваційність» рішення для підприємства полягає у його нестандартності та позитивності впливу саме для даного підприємства.

Слід зазначити, що для підприємства інноваційне рішення є не тільки внутрішньою рушійною силою, а й інструментом впливу на зовнішнє господарське середовище.

Своєчасно розроблене інноваційне рішення дає можливість підприємству вплинути на поточну бізнес ситуацію та навіть задати тенденцію подальшого розвитку галузі в цілому.

Важливо розуміти, що, в розріз стереотипу, інноваційне рішення призводить не тільки до змін у сфері технологій. Підприємства, що обрали інноваційний шлях розвитку впроваджують як нові бізнес-моделі, так і нові (або удосконалені) технології. Інноваційне рішення на підприємстві не обов’язково несе радикальні (до цього не існуючі і на інших підприємствах) зміни. «Інноваційність» рішення для підприємства полягає у його нестандартності та позитивності впливу саме для даного підприємства. Зауважимо також і те, що для підприємства інноваційне рішення виступає не тільки внутрішньою рушійною силою, а й інструментом впливу на зовнішнє господарське середовище. Своєчасно розроблене інноваційне рішення дає можливість підприємству вплинути на поточну бізнес ситуацію та навіть задати тенденцію подальшого розвитку галузі в цілому.

1.2 Види інноваційних рішень та складові процесу їх прийняття

Управлінські рішення в інноваціях можуть ухвалюватися інтуїтивно, або на основі наукового підходу. Інтуїтивний спосіб грунтується на емоційному сприйнятті і оцінці ситуації і припускає наявність у менеджера професійних знань і значного практичного досвіду. Саме ці чинники забезпечують зваженість і раціональність ухвалюваних рішень. Науковий підхід, що є фундаментальною основою менеджменту, розглядає ухвалення управлінського рішення, як цілісний процес, зміст якого дозволяє вивчити виниклу проблему, проаналізувати можливі варіанти її рішення і вибрати найефективніший з них.

Управлінські рішення в інноваційному менеджменті при всій їх різноманітності і унікальності кожного з них можна систематизувати в однорідні групи (рис.1.1).

Рис. 1.1 - Види рішень в інноваційній діяльності

По предмету виділяються концептуальні і виконавські рішення. Концептуальні рішення по своєму характеру направлені в майбутнє і визначають принципові аспекти розвитку інноваційної діяльності. Вони охоплюють практично всі предметні функції інноваційного менеджменту: формування цілей, планування організацію і контроль інновацій. Концептуальні рішення вимагають особливого ретельного обгрунтування і передбачають найчастіше проведення спеціальних досліджень.

Виконавські рішення направлені на забезпечення виконання перш за все концептуальних рішень. Якщо концептуальні рішення складають прерогативу діяльності вищого менеджменту, то виконавські рішення готуються і здійснюються численним апаратом середнього і нижчого менеджменту.

По ознаці повторюваності розрізняють разові і рішення, які повторюються. Разові рішення носять унікальний характер, приймаються при створенні інноваційної діяльності або у форс-мажорних умовах і направлені на перспективу. Незалежно від рівня ухвалення разового рішення воно формується в нових, невизначених і слабо структурованих ситуаціях, в яких неможливо використовувати стандартну процедуру. При ухваленні разових рішень наявний сильний вплив особових оцінок менеджера і інтуїтивних мотивів.

Рішення, що повторюються, є часто звані програмованими, ухвалюються у штатних ситуаціях, носять, як правило, виконавський характер і здійснюються по строгих технологічних схемах. Склад і порядок підготовки програмованих рішень регламентуються на підприємстві спеціальними положеннями і здійснюється в автоматизованих варіантах інформаційних систем, систем діловодства і управління.

За формою ухвалення рішень останні підрозділяються на індивідуальні і колективні. Вибір форми ухвалення рішень залежить від характеру задач, які стоїть, і прийнятого на підприємстві переважного стилю керівництва, авторитарного або колективного.

Індивідуальна форма ухвалення рішень орієнтована на оригінальні творчі підходи, оперативну підготовку і персональну відповідальність менеджера, Вона припускає строгу структуризацію проблеми і штатну ситуацію при її рішенні.

Колективна (або групова) форма управлінських рішень забезпечує високу ступінь обгрунтованості і опрацьовування проблеми, аналіз великого числа альтернатив і поведінкову узгодженість при реалізації рішення в перспективі. Колективна форма більш підходить при ухваленні концептуальних разових рішень коли підвищені витрати на її проведення окупаються глибиною опрацьовування проблеми і досягнутим компромісом в колективі вже на стадії ухвалення рішення.

На основі підходу доктора економічних наук, професора Смирнова Е.О. сформовано складові процесу прийняття рішення:[4; c.226]

-   суб’єкт (ініціатор рішення - керівник, спеціаліст, відділ, компанія тощо);

-        об’єкт (виконавець рішення - підлеглий, спеціаліст, відділ, компанія тощо);

         предмет рішення;

         мета розроблення та реалізації рішення;

         збудник рішення (причини розроблення, прийняття і реалізації рішення);

         фактори впливу:

·  фактори позитивної дії (сприяють успішному здійсненню процесу розроблення, прийняття та реалізації рішення);

·        фактори негативної дії (перешкоди, що виникають у процесі розроблення, прийняття та реалізації рішення);

-   цільова група рішення, для якої розробляється чи реалізується рішення.

Взаємозв’язки, що виникають між складовими елементами процесу розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень можна відобразити за допомогою рис. 1.2

Рис. 1.2 - Взаємозв’язки між складовими елементами процесу розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень

Процес розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень характеризується складною структурою та комплексом взаємозв’язків, урахування специфіки яких є необхідною умовою прийняття адекватних та ефективних інноваційних рішень.

1.3 Особливості механізму прийняття рішень в інноваційній діяльності

У розвинених країнах інноваційна активність для виробничих підприємств, здатність і сприйнятливість до технологічних інновацій - це питання виживання в гострій конкурентній боротьбі. Саме інноваційна діяльність забезпечує підприємствам значні конкурентні переваги, стійкість розвитку, сприяє зміцненню їх положення на ринку, завоюванню нових ринкових ніш. Зниження технологічного потенціалу, втрата здатності до адаптації нових технологічних розробок неминуче призводить до погіршення позицій на ринку і, в стратегічному плані, до зниження обсягів продажів з очевидним несприятливим результатом.

Стан особи, яка відповідає за ухвалення інноваційного рішення, можна класифікувати таким чином:[19; c.100]

-   Упевненість (функція володіння повною інформацією внаслідок ухвалення рішення).

-        Ризик (функція володіння інформацією про ймовірний розподіл наслідків вибору тієї або іншої альтернативи).

         Невизначеність (функція неможливості визначення ймовірності настання того або іншого наслідку рішення або складність у встановленні приблизної ймовірності).

Дослідники відзначають, що інновація - це процес перетворення невизначеності в ризик. Ризик і невизначеність є функцією сприйняття індивідом інновації в контексті поточної соціальної ситуації.

Дія чинників динамічного навколишнього середовища, що констатують феномени ризиків і невизначеності, помітним чином може впливати на процес дифузії інновації і його кінцеві результати. У зв'язку з цим дослідники наполягають на тому, що значну увагу необхідно приділити вдосконаленню методів визначення результатів інноваційних процесів. Найвищі ступені ризиків характеризуються нововведеннями, пов'язані з новими галузями знань.

Невизначеність може бути онтологічною («у чому новизна даного об’єкта?»), технічною («чи можна це здійснити?») і маркетинговою («чи можна буде продати це нововведення?»). Невизначеність породжує боротьбу інтересів соціальних груп, а будь-який процес соціальних нововведень - явище політичне. Ось чому фаза ініціації соціальних нововведень і інноваційного процесу часто пов’язана з феноменами соціального конфлікту і колективного торгу.

Нововведення на підприємстві є іманентною характеристикою його існування. Незалежно від того, чи констатують це керівники підприємств на вербальному рівні, їх поведінка свідчить про те, що інновації і розвиток - явища одного порядку.

Проте механізм ухвалення інноваційного рішення і процес опрацювання інноваційного проекту при значній схожості їх елементів відрізняються. Ці відмінності, зокрема, залежать від двох обставин:[9; c.56]

         Перша - це ступінь «інноваційності» менеджменту, що знаходить свій прояв у формуванні чіткої системи розподілу функцій усередині команди управлінців. Там, де відсутня така система, ми маємо приклад типово волюнтаристського підходу до проблеми нововведень. На таких підприємствах інноваційні рішення найчастіше не проробляються належним чином. Нерідкісні випадки, коли вище керівництво, яке володіє всією повнотою влади на підприємстві, прагне реалізувати свої ідеї, не маючи серйозного обґрунтування нововведення, проте ця ідея видається до виконання у вигляді наказу і потім втілюється. Якщо ж якийсь план нововведення розробляється, він навіть може називатися бізнес-планом, фінансова сторона проекту найчастіше не прораховується.

Політика керівництва такого типу підприємств є консервативною, тобто зосередженою на завданнях збереження наявного стану.

На підприємствах, де склалася система чіткого розподілу функцій, процес ухвалення рішення про інновацію більш формалізований, відпрацьовані спеціальні процедури для кожного з етапів процесу: від пошуку ідеї до розробки технічної документації. На таких підприємствах існує довгостроковий план стратегічного розвитку підприємства, у тому числі план нововведень, діють спеціальні органи управління - технічна група, рада, центр тощо, до складу якого, крім директора, входять провідні фахівці.

Політику керівництва таких підприємств можна визначити як прогресивну, тобто спрямовану в майбутнє.

         Друга - масштабність (вартість) інновації. На підприємствах, що здійснюють консервативну інноваційну політику, коли йдеться про можливості реалізації масштабного, дорогого інноваційного проекту, або ж планується залучення засобів ззовні, складаються бізнес-плани, часто, за зауваженням багатьох дослідників, формальні - для «відписки».

І на традиційних, і на інноваційних підприємствах ініціатива нововведення найчастіше належить керівництву підприємства: директору, його заступникам. Рідше ініціаторами інновацій є аутсайдери - партнери, зовнішні власники, керівництво холдингу.

Велика частина традиційних підприємств має зв’язки з НДІ, тобто не володіє достатнім науково-технічним й інтелектуальним потенціалом для самостійного розроблення інноваційних проектів. Є підприємства, які займаються лише науковою розробкою проекту, а створенням дослідного зразка і запуском продукту в серійне виробництво займається інше підприємство. І навпаки: підприємство надає свої виробничі площі, свій потенціал (інженерно-технічний і робочий) для реалізації інноваційного проекту зі сторони. Якщо перші, як правило, надають звітність із інновацій в органи держстатистики, то другі здебільшого вважають даремно витраченим час, що пішов на заповнення необхідних форм.

Далі розглянемо існуючі методики, що визначають певний механізм ухвалення рішення. Одну з найбільш відомих і корисних моделей ухвалення рішень запропонували Чарлз Х. Кепнер і Бенджамін Трего. У 1958 р. у Прінстоні вони заснували міжнародну консалтингову фірму Kepner-Tregoe Inc., що інструктувала компанії долати проблеми і приймати рішення. У книзі «The Rational Manager» («Раціональний керівник») Кепнер і Трего виділили три основні компоненти ефективного ухвалення рішень:[3; c.136]

-   якість рішення стосовно чинників, що вимагають уваги;

-        якість оцінки альтернатив;

         якість розуміння того, що можуть дати альтернативи.

До числа основних елементів їх методики аналізу рішень входять: опис проблеми; ідентифікація цілей (обов’язкових або бажаних критеріїв); пошук альтернатив і оцінка наслідків обраного варіанта.

Отже, метод Кепнера-Трего можна коротко описати такою послідовністю етапів:

    Формулювання рішення, визначення рівня ухвалення рішення (на думку авторів моделі, це краще за все робити в групі).

-        Постановка цілей і їх розподіл на «обов’язкові» й «бажані» («бажані» оцінюються ступенем важливості за шкалою від 1 до 10 балів).

         Розроблення й оцінка альтернатив. Якщо альтернатива не відповідає критеріям «обов’язковості», то вона відкидається. Для альтернатив, що залишились, обчислюються коефіцієнти на підставі критерію «бажаності».

Оцінний бал для кожної альтернативи виводиться із суми коефіцієнтів, помноженої на відповідний показник за шкалою від 1 до 10. Альтернатива, що набрала максимальну кількість балів, вважається попереднім варіантом рішення.

Попередній варіант вивчається з точки зору оцінки пов’язаних з ним ризиків, що не піддаються кількісному визначенню. Якщо такий ризик здається дуже високим, цей варіант потрібно відхилити і розглянути наступну за ним альтернативу.

Модель «кошик для сміття». Таку назву отримала модель ухвалення рішень в організації, вперше описана американським професором Джеймсом Марчем. Стикаючись із необхідністю ухвалення рішення, члени організації виробляють безперервний потік проблем і рішень. Більшість з них «відкидаються» в «кошик для сміття» і лише дуже незначна частина рішень приймається як остаточні.[20; c.171]

В основу цієї моделі покладені спостереження Марча за поведінкою людей в організації. Він з'ясував, що співробітники схильні віддавати перевагу певному типу дій, так званим «улюбленим рішенням», що застосовуються практично в будь-якій ситуації. Це, у свою чергу, впливає як на процес ухвалення рішення, так і на кінцевий результат.

Модель «кошик для сміття» дозволяє також розглядати організацію як набір конкуруючих рішень, що чекають свого часу. Рішення - це те, що відбувається, якщо в якому-небудь вузлі виникає певне поєднання проблем, рішень і альтернатив. Тим самим остаточне рішення є не більше ніж побічним продуктом поєднувальних процесів, що проходять у «кошику для сміття».

Модель Ringi або «прохання про вирішення». Японські компанії дотримуються іншого погляду на ухвалення рішень. Процес ringisei має на увазі, що пропозиції циркулюють по організації і «візуються» сторонами. Ця система демонструє японський підхід до ухвалення рішень «знизу вгору» і, можливо, є найбільш відомим прикладом колективного ухвалення рішень у бізнесі.[14; c.326]

У Японії корпоративні рішення традиційно приймалися «знизу вгору», а не навпаки. Японський підхід полягає в досягненні консенсусу. Тому будь-які зміни процедур і порядків, тактики або навіть стратегії виходять від тих, кого безпосередньо зачіпають ці зміни. Остаточне рішення приймається на вищому рівні після ретельного поетапного вивчення пропозиції у всіх секторах управлінської ієрархії. Ухвалення рішення або відмова від нього є результатом угоди, досягнутої в кожній ланці.(прохання про рішення) - це письмова рекомендація, яка спонукає до конкретної дії. Ringi проходить дорогу знизу вгору по всіх відділах, що мають відношення до даної проблеми, поки не потрапляє на стіл до вищого керівництва. Воно, у свою чергу, передає вниз рішення про те, чи приймається врешті-решт пропозиція чи ні. Ця система дозволяє всім співробітникам брати участь у корпоративному процесі ухвалення рішень.

Коли менеджер нижньої або середньої ланки стикається з проблемою і хоче запропонувати рішення, начальник (kacho) даної ділянки скликає збори. Якщо його підлеглі доходять висновку, що ідею слід розвивати, їм може знадобитися загальна підтримка компанії. Начальник ділянки повідомляє про це начальника або менеджера відділу (bucho) і радиться з ним. Якщо той підтримує пропозицію ділянки, починається тривала процедура досягнення загального консенсусу.

Процес досягнення угоди щодо остаточного рішення називається nemawashi - це спілкування і консультації, які передують складанню письмового прохання ringi. Перш за все, до угоди приходять люди, які будуть прямо або опосередковано займатися реалізацією рішення у відділі. Потім у всій компанії досягається загальний, неформальний консенсус. Керівник відділу може організувати зустріч із представниками інших зацікавлених відділів.

Зазвичай кожен відділ представляє його глава, а також керівник дільниці й один-два супервайзери (kakaricho), тому що саме вони займатимуться реалізацією рішення. Якщо необхідна думка фахівців або експертів з цеху, присутні і вони. По суті, мета зустрічі полягає в обміні інформацією для майбутньої реалізації плану.

У ході дискусій можуть знадобитися додаткові відомості. В цьому разі керівники переходять від ділянки до ділянки, від відділу до відділу, аби зібрати необхідну інформацію і підготувати документ для наступної зустрічі.

Коли відділ переконається в тому, що неофіційна згода від всіх зацікавлених відділів уже отримана, починається формальна процедура. Спочатку ініціатор і його колеги під керівництвом начальника дільниці складають офіційний документ-прохання (ringisho), що описує проблему і деталі плану з її рішення. Додаються також додаткова інформація і матеріали. Ringisho проходить через усі ланки організації, від нижчих до вищих, з метою дістати схвалення кожного керівника. Якщо хто-небудь з керівників знаходить в документі недоліки або невідповідності досягнутому раніше консенсусу, документ буде повернений ініціаторові для звірення та корегування. Нарешті ringisho потрапляє до рук вищих керівників, які офіційно санкціонують реалізацію плану. Якщо пропозиція прийнята на стадії nemawashi, воно рідко стикається із запереченнями або відмовою на стадії ringi.

Система ringi дозволяє переконатися в тому, що всі елементи неузгодженості були усунені на стадії nemawashi. Вона гарантує, що відповідальність буде розподілена за всіма учасниками процесу, що схвалили план. Складати ringi мають право лише особи, що займають ключові пости, тому що ringi вважається рекомендацією працівників керівництву щодо заходів, які потрібно прийняти не лише на конкретній ділянці, але і у всій компанії в цілому. Ця система вимагає повної згоди всіх, кого зачіпає це рішення.

Як тільки ringi отримує схвалення, воно набуває статусу незаперечного рішення, яке компанія повинна негайно привести у виконання. Таким чином, незважаючи на тривалість процедури ухвалення рішення, воно швидко виконується, тому що ті, хто його втілює, знають, яка їх роль у плані, і повністю присвячують себе швидкій і бездоганній роботі з його реалізації.

Ухвалення рішень в інноваційномуменеджменті є циклічним процесом, в якому початкова інформація про стан діяльності ІП трансформується в направлені дії на об'єкт управління з метою приведення його в бажаний або необхідний стан. У цьому процесі виділяють три відносно самостійні фази: визначення проблеми рішення, формування альтернатив, ухвалення і реалізація рішення.

При визначенні проблеми рішення йдеться про можливо точну і об'єктивну фіксацію стану об'єкту управління на основі збору вичерпної інформації. Джерелом інформації для виконавських вирішень, що повторюються, виступає планово-звітна документація про хід виконання інноваційнихпроектів. Концептуальні рішення вимагають, як правило, спеціального інформаційного забезпечення на базі маркетингових досліджень, аналітичних оглядів конкурентів і ін.

Оцінка ситуації передбачає процедури зіставлення фактичного стану інноваційної діяльності з необхідним або передбаченим відповідним планом. Наявність розбіжностей означає появу загрози виникнення проблеми, що вимагає управлінського рішення. Під проблемою в менеджменті прийнято розуміти функціонування керованого об'єкту при ускладненні досягнення поставлених цілей в теперішньому часі або майбутньому. Оцінка ситуації повинна не тільки виявити наявність або відсутність відхилень в діяльності, але і у разі існування останніх визначити ступінь їх небезпеки для функціонування підприємства. Оцінка ситуації повинна не тільки виявити наявність проблеми, але й визначити необхідний ієрархічний рівень її рішення в менеджменті. Для цього в ході оцінки ситуації з'ясовуються конкретні причини, що викликали виниклі відхилення, визначаються можливі сфери і наслідки їх впливу на діяльність. Формулювання проблеми для управлінського вирішення повинне містити характеристику ситуації, опис її масштабів (просторових і часових), вказівку причин і визначення рівня рішення. Формування альтернатив починають зі встановлення граничних областей пошуку можливих рішень, які задаються двома компонентами: критеріями оцінки альтернатив і прийнятими обмеженням реалізації рішень. Сукупність критеріїв оцінки і прийнятих обмежень визначає поле майбутніх рішень і сприяє адресності генерації альтернатив.

Критерії оцінки альтернатив можуть задаватися якісними (імідж, стійкість ІП, демонстрація потенціалу і ін.) або кількісними (витрати, науково-технічний рівень, конкурентоспроможність і ін.) параметрами. Найчастіше критерії оцінки альтернатив рішень формулюються у вигляді параметрів економічної ефективності інновацій. Обмеження визначаються по всіх зовнішніх і внутрішніх чинниках рішення інноваційної проблеми. До внутрішніх чинників рішення відносяться внутрішньофірмові обмеження: по цілях і прийнятій стратегії інновацій, ресурсах, організаційній структурі ІП,, умовах фінансування і ін. Зовнішні чинники відображають рамкові умови діяльності Ш. Слід розрізняти постійні, не залежні від ІП, чинники зовнішнього середовища, наприклад, система податків, митна і кредитна політика держави, екологічне середовище і ін., і змінні чинники, на які ІП може робити вплив, наприклад, партнери по кооперації, постачальники, споживач, кредитні організації. Генерація варіантів альтернатив рішення здійснюється на базі прийнятих обмежень і з урахуванням сформульованих критеріїв їх оцінки. Для формування альтернатив, як вже наголошувалося, можуть використовуватися індивідуальні або колективні процедури. Завершальний етап ухвалення рішення передбачає організацію контролю за його реалізацією і оцінку фактичних підсумків виконання передбачених рішенням заходів.

1.4 Інформаційна підтримка прийняття рішень в інноваційній діяльності підприємств

Специфіка інформаційного забезпечення прийняття рішень щодо інноваційної діяльності полягає в тому, що підприємствам потрібна не лише науково-технічна інформація, але й інформація про ринкову кон'юнктуру у відповідних сегментах, про патенти і "ноу-хау", про пропозиції на науково-технічні і експериментальні послуги тощо. Отже, інформаційне забезпечення інноваційної діяльності має комплексний характер.

Сьогодні всі інноваційні перспективи пов'язують із застосуванням інформаційних технологій, комп'ютеризацією, автоматизацією, інформатизацією та впровадженням високотехнологічних інформаційних систем і мереж. Прогрес у сфері інформаційних технологій стає чинником формування інформаційного середовища нового рівня, що забезпечує інтегрованість, інтерактивність, гнучкість та інтелектуалізацію новітньої технології, самого середовища та прийняття рішень інноваційної діяльності. В інформаційному забезпеченні розглядають такі складові: інформаційні ресурси, інформаційні технології, технічні засоби та програмне забезпечення(рис. 1.3) [26].

Рис. 1.3 - Види інформаційного забезпечення при прийнятті рішень в інноваційній діяльності

Під інформаційними ресурсами розглядають упорядковану сукупність документованих даних і знань, відомостей, інформації, що призначені для задоволення інформаційних потреб користувачів та можуть бути використані для прийняття рішення. Джерелами інформації можуть бути: вибіркові дані про зовнішнє середовище, вплив яких на результати діяльності підприємства є істотним: нормативно-законодавчі акти; результати досліджень і розробок, зокрема галузевих НДІ; спеціальні джерела інформації; власні дослідження та цільові дослідження спеціалізованих організацій; конференції, ярмарки; огляди періодичної літератури; позаоблікові й облікові дані щодо внутрішнього стану і процесів, які відбуваються на підприємстві.

Законодавче регулювання інноваційної діяльності в Україні здійснюється наступними нормативно-правовими актами:[22]

-   Закон України «Про інноваційну діяльність» вiд 04.07.2002 року № 40-IV

-        Закон України «Про наукову та науково-технічну діяльність» вiд 13.12.1991 року № 1977-XII

         Закон України «Про наукову та науково-технічну експертизу» вiд 10.02.1995 року № 51/95-ВР

         Закон України «Про пріоритетні напрямки інноваційної діяльності в Україні» вiд 16.01.2003 року № 443-IV

         Закон України «Про спеціальний режим інноваційної діяльності технологічних парків» вiд 16.07.1999 року № 991-ХIV

         Постанова Кабінету міністрів України «Про затвердження Державної цільової економічної програми «Створення в Україні інноваційної інфраструктури» на 2009-2013 роки» вiд 14.05.2008 року № 447

Важливою складовою інформаційного забезпечення інноваційної діяльності підприємства є інформаційні технології, під якими потрібно розумі ти сукупність засобів і методів збирання, реєстрації, оброблення, нагромадження і доведення до користувача необхідних даних в системі організаційного управління на основі застосування засобів обчислювальної техніки.

До сучасних інформаційних технологій, що мають істотний вплив на процеси управління інноваційною діяльністю підприємств, відносять інформаційні технології оброблення даних і управління, офісні засоби оброблення документів і недокументованої інформації, засоби телекомунікації, зокрема Інтернет, засоби електронних торгів і електронної реклами, а також інформаційні технології підтримки ухвалення рішень і експертних систем. Вбачається перспектива використання в процесі управління інноваційною діяльністю таких інформаційних технологій:[24]

-   Інформаційні технології оброблення даних: MS Access, Clipper, Fox Pro, Oracle paradox, FrontPage.

-        Інформаційні технології управління: «1С: Предприятие», «Галактика», «Кедр».

         Інформаційні технології автоматизації офісу: Outlook, MS Word, MS Exel, Power Point, FineReader, Socrat, Internet Explorer, телеконференції, відео текст.

         Інформаційні технології підтримки прийняття рішень: Projekt Expert, Arcview Marketing Analitic.

Третьою, не менш важливою складовою інформаційного забезпечення інноваційної діяльності потрібно виокремити технічні засоби та програмне забезпечення, до яких можна віднести ЕОМ, пристрої введення та виведення інформації (принтери, сканери, плотери, монітори), пристрої довготермінового зберігання даних (нагромаджувачі інформації, сервера), мережне устатковання та канали зв'язку, системне, спеціальне та прикладне програмне забезпечення, технічна документація тощо.

Ефективність управлінських рішень в області інноваційної діяльності підприємства характеризуються впливом низки чинників технічного, організаційного, економічного і соціально-психологічного характеру, вплив яких неоднозначний і проявляється на різних стадіях процесу розробляння і реалізації рішень. Але, загалом можна вважати, що основними з них є: компетентність і досвід роботи особи, що приймає рішення; міра інформованості особи, що приймає рішення; рівень колегіальності в процесі розроблення ріше ня; питома вага контрольованих рішень; міра безпосередньої участі керівників і фахівців, що розробляли рішення, в його реалізації; мотивація виконавців; характер і міра відповідальності керівників за результати рішення.

Існує низка досліджень, в яких продемонстрований влив процесів впровадження інформаційних технологій на діяльність підприємства, зокрема в дослідженнях з проблем управління інноваційною діяльністю на основі сучасних інформаційних технологій М.А. Музалєвська довела, що на фоні підвищення витрат на інформаційні технології, підвищується і прибуток від їх впровадження за рахунок підвищення ефективності управлінських рішень.

Саме тому, дослідження проблем впливу інформаційного забезпечення на інноваційну діяльність, не втрачають своєї актуальності, враховуючи відсутність чіткого механізму визначення такого впливу.

економічний показник інноваційний діяльність

РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В ІННОВАЦІЙНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПРИКЛАДІ ПАТ «ЖИТОМИРСЬКИЙ МАСЛОЗАВОД»

2.1 Загальна характеристика та аналіз основних фінансово-економічних показників ПАТ «Житомирський маслозавод»

Державне пiдприємство "Житомирський маслозавод" було створено в 1981 роцi. Поетапно з 1981 р. були введенi в дiю цехи по виробництву масла тваринного, сухого знежиреного молока, молока, морозива, продукцiя з незбираного молока. Згiдно з рiшенням ФДМУ України по Житомирськiй областi на базi зазначеного орендного пiдприємства засновано у 1995 роцi Вiдкрите акцiонерне товаристов "Житомирський маслозавод" (ВАТ "Житомирський маслозавод") шляхом його перетворення у ВАТ.

З метою приведення дiяльностi акцiонерного товариства у вiдповiднiсть з вимогами Закону України "Про акцiонернi товариства" Вiдкрите акцiонерне товариство "Житомирський маслозавод" змiнило найменування юридичної особи на Публiчне акцiонерне товариство "Житомирський маслозавод" (код за ЄДРПОУ - 00182863) (свiдоцтво про державну реєстрацiю юридичної особи серiя А01 № 467090 вiд 20.09.2010р.).

До 20.09.2010 р. Товариство функцiонувало як ВАТ "Житомирський маслозавод", який було засноване згiдно з рiшенням засновникiв - Регiонального вiддiлення Фонду державного майна України по Житомирськiй областi i Органiзацiї орендарiв орендного пiдприємства "Житомирський маслозавод" вiд 04.08.1995 № 268 КАТ шляхом перетворення орендного пiдприємства "Житомирський маслозавод" у вiдкрите акцiонерне товариство, вiдповiдно до Декрету Кабiнету Мiнiстрiв України вiд 20.05.1993 № 57-93 "Про приватизацiю цiлiсних майнових комплексiв державних пiдприємств та їхнiх структурних пiдроздiлiв, зданих в оренду", статтi 4 Декрету Кабiнету Мiнiстрiв України вiд 17.05.1993 № 51-93 "Про особливостi приватизацiї майна в агропромисловому комплексi", Постанови Кабiнету Мiнiстрiв України вiд 07.12.1992 № 686 "Про затвердження порядку перетворення державних пiдприємств у вiдкритi акцiонернi товариства та Закону України "Про господарськi товариства". Повне найменування Товариства: Українською мовою - Публичне акцiонерне товариство "Житомирський маслозавод" (до 20.09.2010 р. Вiдкрите акцiонерне товариство "Житомирський маслозавод").

ПАТ «Житомирський маслозавод» має Дочiрнi пiдприємства. Товариство реалiзує пролукцiю за торговою маркою "РУДЬ" (ТМ "РУДЬ"). Досягнення ПАТ «Житомирський маслозавод» у 2011 роцi:

За морозиво "Пломбiр № 1" у номiнацiї: "Продовольчi товари" "Житомирський маслозавод" став переможцем всеукраїнського конкурсу якостi продукцiї (товарiв, робiт, послуг) "100 кращих товарiв України";

За морозиво "Iмперiя рiжок" йогурт-абрикос у номiнацiї "Виробництво молочної продукцiї та морозива "Житомирський маслозавод" став переможцем Всеукраїнського конкурсу-виставки "Кращий вiтчизняний товар 2011 року";

За морозиво ескiмо "Сокко вишня", рiжок "Iмперiя йогурт полуниця" та "Пломбир № 1" ПАТ «Житомирський маслозавод» став переможцем регiонального етапу Всеукраїнського конкурсу якостi продукцiї (товарiв, робiт, послуг) "100 кращих товарiв України" у номiнацiї "Продовольчi товари".

Основними видами продукцiї ПАТ «Житомирський маслозавод» у 2009-2012 роках були: морозиво, продукцiя з незбираного молока, масло вершкове та сухе знежирене молоко. Товариство надає послуги з ремонту холодильного та доїльного обладнання, перемотки електродвигунiв та поставки матерiалiв сiльськогосподарським пiдприємствам - здатчикам молока. Вiдзначимо, що молочна галузь, в якiй працює пiприємство характеризується досить складними економiчними умовами господарювання, оскiльки основнi постачальники пiдприємства - сiльськогосподарськi пiдприємства i особистi селянськi господарства, не забезпечують вимог технологiчних стандартiв переробки молока.

Вагомий вплив на пiдприємницьку дiяльнiсть Товариства має сезоннiсть продаж по розливу та поставки основної сировини - молока. Продукцiя ПАТ «Житомирський маслозавод» реалiзується в основному в Українi та частково в країнах СНД, а морозиво та СЗМ i в далекому зарубiжжi. Головним принципом конкурентноспроможностi продукцiї ТМ "РУДЬ" є стабiльно висока якiсть продукцiї завдяки впровадженню систем управлiння якiстю, безпечностi продукцiї та екологiчного менеджменту на рiвнi мiжнародних стандартiв. Основними конкурентами Торгової марки "РУДЬ" є ТМ "Ласунка", ТМ "Геркулес", ТМ "Ажур", ТМ "Ласка", ТМ "Лiмо". Що стосується дистриб'юторських компанiй, то вони також оптимiзують свою роботу, здiйснюють активний пошук нових пiдходiв для просування продукцiї на висококонкурентному ринку.

ПАТ «Житомирський маслозавод» є провiдним переробним пiдприємством областi. Основу дiяльностi товариства становить виробництво всього спектру молочних продуктiв. Продукцiя заводу користується широким попитом на ринку України, а також за її межами (Iзраїлi, Молдавiї, Голландiї, Болгарiї, Країнах Сходу та iн.). Заводом створено дiєву мережу торгiвельних представництв i дилерських мереж та постiйно проводиться робота по її розширенню. Значна увага також придiляється розширенню асортиментного ряду продукцiї та її подальшого просування на ринках збуту. Основна продукцiя заводу - морозиво, якого за добу виробляють бiльше 100 тон. Основнi зусилля направляються на створення i просування елiтного морозива, яке є перспективним напрямком розвитку галузi виробництва морозива. Але спрямовуючи основну увагу на розвиток премiєм - сегменту, компанiя не збирається вiдмовлятися вiд морозива середньої i низької цiнової категорiї. Крiм морозива, Житомирський маслозавод також виробляє високоякiсне вершкове масло, сухе знежирене молоко, вершки, сметану, пастеризоване i пряжене молоко, кефiр, ряжанку, фруктовi йогурти, глазурованi сирки пiд ТМ "Пустунчик" та ТМ "Єралаш", замороженi сумiшi, гриби, овочi та ягоди пiд ТМ "Шеф-Кухар". Вiдзначимо, що молочна галузь, в якiй працює пiдприємство характеризується досить складними економiчними умовами господарювання, оскiльки основнi постачальники пiдприємства - сiльськогосподарськi пiдприємства i особистi селянськi господарства, не забезпечують вимог технологiчних стандартiв переробки молока. В основу збуту продукцiю покладенi дистрибюторськi договори. Основними покупцями продукцiї Товариства, доля яких складає не менше 5% у загальному об'ємi продажiв, є ПП "Дячун" (8,5%), ТОВ "Айс-Тiм" (8,3%), ТОВ "Сладкая жизнь" (5,7%), ТОВ ТФ "Рудь" (8,9%), ТОВ АТБ Маркет (8,7%) та iншi. Основними ризиками в дiяльностi Товариства є вагома залежнiсть вiд кредитiв банкiв, зменшення сировинної бази, неоднозначна якiсть сировини , досить висока собiвартiсть продукцiї. Для захисту своєї дiяльностi та нарощення виробничої потужностi та ринкiв збуту, менеджмент Товариства постiйно працює над розширенням виробництва, впровадженням iнновацiйних технологiй та видiв продукцiї, розширює ринки збуту продукцiї. Особлива увага придiляється параметрам сировини, що надходить для переробки. Ринок диктує свої правила, i конкуренцiя серед переробних пiдприємств досить серйозна. В данiй ситуацiї перевагою Житомирського маслозаводу є вiдпрацьована система заготiвлi сировини. Взаємовiдносини мiж заводом i постачальниками базуються на порядностi та вiдповiдальностi в розрахунках за поставлену сировину. До того ж пiдприємство здiйснює максимальний контроль якостi, як на стадiї заготiвлi молока, так i на виробництвi. Цiни на молочну продукцiю змiнюються посезонно. Найбiльший рiст цiн спостерiгається з 1 вересня по сiчень мiсяць. Починаючи з лютого-березня цiни на молочну продукцiю поступово зменшуються. Найнижчi цiни формуються в лiтнi мiсяцi - червень-серпень. Молочна промисловiсть належить до провiдних у харчовiй i переробнiй промисловостi та формує достатньо привабливий за обсягами ринок. Це пов'язано з тим, що продукцiя молочної галузi займає важливе мiсце у споживаннi. Частка витрат на молочнi продукти становить 15% вiд загальних витрат на харчування. Криза української економiки, що торкнулася всiх галузей народного господарства, не оминула i молочну промисловiсть.

Серед основних проблем молочної галузi можна назвати такi: низький рiвень технологiчного оснащення молокозаводiв, застарiле обладнання; нерозвиненiсть ринкової iнфраструктури; невисокий рiвень забезпеченостi сировиною та завантаженостi потужностей; невисоку якiсть кiнцевої продукцiї пiдприємств молочної промисловостi; обмеженiсть можливостi широкої диференцiацiї асортименту через низьку якiсть сировини; зниження попиту на продукти переробки в зв'язку iз низькою купiвельною спроможнiстю населення областi, зокрема сiльських районiв; високий рiвень конкуренцiї з боку потужних пiдприємств, оснащених сучасним обладнанням i технологiями.

Важливою проблемою розвитку молочного ринку є сировинна база. Найбiльшими постачальниками Товариства є ПУП "Калiнковичський молочний комбiнат" (масло селянське), Роганська картонна фабрика (упаковка), ТОВ "Бейкер-Україна" (рiжок), Есаром Юкрейн (iнгредiєнти), INTERFOOD (кокосове масло). Основними конкурентами Товариства є ТОВ "Ласунка" (доля ринку 12%), Компанiя Елiт ТМ Ажур (6%), ЗАО "Геркулес" (9%) та ТОВ Ласка (7%). ПАТ «Житомирський маслозавод» є виробником харчової продукцiї, призначеної для вживання широким верстами населеня.

Пiдприємство несе повну вiдповiдальнiсть за якiсть та безпеку виробленої продукцiї, впливи на екологiю. Досягнення цiлей забезпечуватиметься за рахунок: - планування розвитку, модернiзацiї виробництва на основi використання маловiдходних та безвiдходних технологiй, якi забезпечать енерго- та ресурсозбереження; - постiйного вдосконалення, регулювання та перегляду цiлей i завдань системи якостi, безпеки продукцiї та екологiчного менеджменту, для чого визначатиметься структура процесiв та документацiї вiдповiдно до вимог ISO 9001:2008, ISO 22000:2005, ISO 14001:2004; - розроблення та поетапного впровадження системи управлiння безпечнiстю харчових продуктiв та Iї iнтеграцiї з нинi дiючою системою управлiння у вiдповiдностi до вимог ISO 9001:2008, ISO 14001:2004. Система управлiння безпечнiстю харчових продуктiв провадитиметься у вiдповiдностi до вимог ISO 22000:2005 у виробництво сухого знежиреного молока та морозива з постiйною iдентифiкацiєю, оцiнкою та контролем ризикiв, що мають вiдношення до безпечностi харчових продуктiв. Перспективнi плани розвитку емiтента полягають у збiльшеннi обсягiв виробництва, залученнi нових клiєнтiв, покращеннi якостi продукцiї. Постачальники за основними видами сировини та матерiалiв, що займають бiльше 10% в загальному об"ємi постачання у Товариства вiдсутнi.

Органiзацiя i методика бухгалтерського облiку та фiнансової звiтностi у Товариствi вiдповiдає вимогам Закону України "Про бухгалтерський облiк i фiнансову звiтностi в Українi" i П(С)БО 1 "Загальнi вимоги до фiнансової звiтностi".

З метою раціонального аналізу ефективності господарської діяльності підприємства та даних організаційно-економічних документів підприємства (Див. Додаток В, Додаток Г, Додаток Д) складемо таблицю основних техніко-економічних показників підприємства.(Див. Табл.. 2.1)

Таблиця 2. 1 - Основні техніко-економічні показники ВАТ „Житомирський маслозавод” за 2009-2011 роки

На основі даних таблиці 2.1та рисунка 2.1 можна зробити висновок про те, що дохід (виручка) від реалізації продукції на підприємстві збільшився у 2010 році порівняно з 2009 роком на 20,1% , у 2011 році цей показник зростає, що складає 20,2% , відносно 2010 року. Це говорить про те, що продукція підприємства користується попитом у споживачів і підприємство нарощує оберти виробництва і реалізації.

Рис. 2.1 - Дохід (виручка) від реалізації продукції за 2009-2011

Основним і вирішальним фактором зростання випуску продукції на підприємстві є продуктивність праці; як видно з таблиці 2.1 та рисунку 2.2 середній виробіток одного працюючого протягом 2009-2011 років має тенденцію до збільшення: так у 2010 році порівняно з 2009 роком збільшилась на 20,3% , в 2011 році цей показник порівняно з 2010 роком збільшився на 30,9%, що дало зростання обсягу продажу на 20,2%.

Рис. 2.2 - Продуктивність праці на підприємстві

Аналізуючи фонд заробітної плати (Рис. 2.3), потрібно зазначити, що у 2010 році збільшився порівняно з 2009 роком даний показник на 22,8% як наслідок зміни чисельності персоналу, середньорічна заробітна плата одного працівника за цей же період зросла на 23%. Неначне збільшення даного показника спостерігається у 2011 році порівняно з 2010 роком на 7%, в результаті зміни чисельності персоналу, зменшується також показник заробітної плати одного працюючого на 16,6%.

Рис. 2.3 - Фонд оплати праці на підприємстві

Необхідно звернути увагу на те, що якщо темпи росту заробітної плати перевищують темпи росту продуктивності праці, то можливе перевищення витрат, що веде до підвищення собівартості продукції. У нашому випадку у 2010 році темпи росту продуктивності праці (20,3%) не випереджають темпи росту заробітної плати (22,8%), що має негативний вплив на результат господарської діяльності на протязі даного періоду. У 2011 році ситуація змінилась, так як темпи росту заробітної плати (7%) не випереджають темпи росту продуктивності праці (30,9%), що позитивно відбилось на діяльності підприємства в даний період і призвело до збільшення обсягу виробництва.

Якщо порівняти темпи росту доходу (виручки)від реалізації продукції, що склало 20,1%, з темпами росту собівартості продукції - 15,6%, то можна сказати, що собівартість має тенденцію до збільшення. Проте позитивним є те, що відбувається зменшення витрат на одну гривню реалізованої продукції з 0,74 грн. у 2009 році до 0,72 грн. у 2010 році , або на 2,7%, та до 0,70 грн. в 2011 році.

Негативний вплив на основний результат діяльності підприємства мала також фондовіддача основних засобів, що зменшилась у 2010 році на 9,2% порівняно з 2009 роком. На цей показник могло вплинути: збільшення часу простою обладнання, неефективне використання сировини, збільшення витрат робочого часу тощо. Проте вже у 2011 році відбулось збільшення порівняно з 2010 роком на 6,6%, що позитивно вплинуло на діяльність підприємства і вказує на те, що підприємство вжило заходів для підвищення фондовіддачі.

Основним якісним показником діяльності підприємства є фінансовий результат - прибуток. В умовах ринку прибуток є фінансовим джерелом ресурсів підприємства. На підприємстві прибуток реалізації збільшується, зокрема, у 2010 році на 33,1% порівняно з 2009 роком, також спостерігається збільшення у 2011році на 27,6% порівняно з 2010 роком.

Рис. 2.4 - Прибуток підприємства за 2009-2011 роки

Вищенаведені чинники спричинили таку картину рентабельності(Рис.2. 5.):

-   Рентабельність доходу, як бачимо постійно зростає : у 2009 році вона становила 25,64%, у 2010 році - 28,42%, а у 2011 році - 30,17%.;

-          Рентабельність витрат, теж зростає: у 2009 році вона становила 34,48%, у 2010 році - 39,7%, а у 2011 році - 43,21%.

Рис. 2.5 - Рентабельність підприємства за 2009-2011

Отже, незважаючи на скорочення обсягу реалізації підприємство є рентабельним і прибутковим, що є свідченням достатньо вмілого управління. Проте якщо підприємство хоче й надалі бути конкурентоспроможним, йому бажано уникати негативних тенденцій в деяких показниках, а також переглянути свої плани і внести в них якісні зміни.стотнiми проблемами, якi впливають на дiяльнiсть Товариства є:

недостатнiсть обсягiв молочної сировини та її якiсть;

високi цiни енергоносiїв, пакувальних та iнших матерiалiв, якi впливають на собiвартiсть готової продукцiї;

вiдсутнiсть стабiльностi у податковому законодавствi;

державне регулювання цiнової полiтики в галузi;

сезоннiсть вирробництва продукцiї;

в цiлому нестабiльнiсть економiки України;

зниження платоспроможностi населення.

Головною метою Товариства є виготовлення продукцiї та постiйне задоволення найвибагливiших смакiв споживачiв, удосконалення процесiв, використання методiв, досвiду, матерiалiв i продукцiї, що не спричиняють забруднення навколишнього середовища. Полiтика Товариства в сферi якостi, безпеки продукцiї та екологiчного менеджменту направлена на постiйне зростання показникiв якостi та екологiчного стану довкiлля, докладання невпинних зусиль з попередження забруднення, що є невiд'ємною частиного його дiяльностi та загальної полiтики. У плановому перiодi Товариство планує забезпечити зростання виручки вiд реалiзацiї продукцiї в порiвняннi з минулим роком - не менше нiж на 10%, рентабельностi продажу вiд обсягiв реалiзацiї (з накопиченням з початку року) - не менше нiж на 3,5%, обсягiв фонду зарплати в порiвняннi з минулим роком - не менше нiж на 12%.

2.2 Характеристика інноваційної діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод»

Ринкові умови господарювання висувають високі вимоги до рівня конкурентоспроможності продукції (послуг). Ці вимоги на сучасному етапі розвитку суспільного виробництва в значній мірі визначаються характеристиками економічності, надійності. Тому для інноваційного менеджменту ПАТ «Житомирський маслозавод» характерна цілеспрямованість в процесі прийняття рішень, що організаційно і економічно забезпечать конкурентоспроможність послуг. Інновація - це використання результатів наукових досліджень і розробок, що направлені на вдосконалення процесів діяльності виробництва та інших сфер діяльності суспільства. Специфіка процессу надання послуг полягає в пошуку нових шляхів і методів збуту послуг, орієнтації на потреби і смаки споживачів. Методологія прийняття рішень при цьому базується на інтелектуальному продукті еволюції системи знань науки управління про методи впливу на людей в процесі інноваційної діяльності.

Основними причинами виникнення та поширення нововведень в області нових методів управління діяльністю на ПАТ «Житомирський маслозавод» є конкурентна боротьба на ринку, бажання одержати конкурентні переваги і максимізувати прибуток, попит споживача, підвищення технічного потенціалу, пошук вирішення проблем, що виникають під час діяльності, бажання поліпшити свою майстерність в майбутній діяльності, підтримка та підвищення престижу підприємства, реалізація знань, інтуїтивне відчуття нового, поради консультантів, наукові відкриття та винахідництво.

Завдяки самовідданій праці колективу ПАТ «Житомирський маслозавод», впровадженню нових технологій та оптимізації процесу виробництва було досягнуто збільшення його обсягів майже у 8,5 разів, з 18 до 150 тонн на добу на протязі 2006-2011 років.

Зрозуміло, що без втілення нових рішень та інновацій такого зростання досягнути було б неможливо. Для того, щоб зберігати найвищий рівень якості продукції, що відповідає усім сучасним нормам, необхідно якомога більшу увагу приділяти саме способам санітарної обробки трубопроводів та обладнання.

Правлінням компанії було обрано правильний напрямок розвитку, який зміг максимально виправдати себе: при реконструкції цехів підприємства відбувся перехід на сучасне та високопродуктивне обладнання. Цей крок забезпечив якісне миття та дезінфекцію всього устаткування без втручання людини. Під керівництвом начальника технічного відділу Кузьмука С. В. інженери Полівін А. Ю. та Коршенюк І. В. провели аналіз інформації роботи СІП-мийок російського, польського та чеського виробництва. Була розроблена власна конструкція СІП-мийок, в якій було враховано побажання начальника цеху з виробництва морозива Кончаківської Н. О., працівників виробничого відділу та лабораторії.

Зважаючи на вимоги щодо впровадження системи харчової безпеки на нашому підприємстві, дотримання працівниками техніки безпеки при роботі зі шкідливими речовинами та зменшення впливу людського фактору, технічним відділом була розроблена конструкторська документація та алгоритм роботи.

Працівниками служби КВПтаА Бочківським П. С. і Власюком С. А., спільно з інженером-електронщиком Файдюком В. С., була розроблена та змонтована схема роботи та написана програма роботи установки та контролю параметрів виконуваних процесів.

Комерційним відділом було придбано обладнання та матеріали, а механічна частина була змонтована бригадою відділу головного механіка у складі Рябощука В. А., Кузьмінського В. В., Талько Б. А., Стецюка М. І., Величка С. І., Халілова Р. А. О.

Вся ув’язка та пусконалагоджувальні роботи по електричній частині та контрольно-вимірювальним приладам була проведена під керівництвом Корнійчука О. М. електромонтерами Орликом В. С., Дяченко М. А., Поляновським Е. М., Іщенко П. П. та слюсарями КВПтаА Вербовським В. В., Ростковським О. Ю. та Бжицьким В. Ю.

В період пуско-налагоджувальних робіт активно працювали бактеріологи Метельська О. Є. та Лейченко М. Г., начальник котельні Степанов С. Ф., майстер цеху з виробництва морозива Поканевич К. М., мийщики та працівники цеху, навчання яких проводив Коршенюк І. В.

Після запуску в експлуатацію оновленого устаткування працівники вже не мають необхідності особисто втручатись у процес мийки, розбирати труби, відкривати пробкові крани, перебувати серед гарячої пари - за ними залишається лише контроль.

Завдяки впровадженим інноваціям важку та брудну роботу з людських плечей перебрала на себе техніка: насоси-дозатори, датчики контролю температур, концентрації, маршруту рухів розчину та інше сучасне обладнання. Результатом нововведень на підприємстві стало удосконалення робочого процесу та покращення умов праці. Але, звичайно ж, підприємство не буде зупинятись на досягнутому і буде й надалі переймати кращий вітчизняний та закордонний досвід для ефективнішої роботи усіх ланок виробництва. На ПАТ «Житомирський маслозавод» за період 2009-2011 роки були проведені наступні інноваційні заходи, які для наочності зведемо у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Характеристика запровадження інновацій в організації

Як видно з таблиці, протягом 2010-2011 років на підприємстві були впроваджені нові технології переміщення та обробки зернових, що позитивно вплинуло на процесс надання послуг. Також, для покращення роботи управлінського персоналу, проведена компютеризація відділів та окремих спеціалістів та керівників підприємства.

Виконання функцій інноваційного менеджменту покладено безпосередньо на директора підприємства, в процесі своєї діяльності директор визначає необхідні інноваційні напрямки, обирає обєкти, що потребують модернізації, готує необхідну документацію з даних питань і відправляє на узгодження в материнську компанію, звідки й надходить дозвіл на впровадження тих чи інших інновацій.

Отже, нововведення потрібно починати з малого, тобто таким чином, щоб на початковому етапі не були потрібні великі вкладення фінансових і людських ресурсів, а орієнтуватися при цьому слід на невеликої або обмежений ринок. Інакше може виникнути проблема нестачі часу, необхідного для налагодження та внесення оперативних змін.

Однією з причин зниження ефективності інновацій є слабкість методів контролю з питань інноваційного підприємництва і недостатній рівень державної підтримки інноваційних підприємств. Будь-який вид інноваційної діяльності потребує державної підтримки і стимулювання.

2.3 Пропозиції щодо вдосконалення процесу прийняття рішень в інноваційній діяльності на ПАТ «Житомирський маслозавод»

У процесі реалізації планів інноваційної діяльності під виливом факторів зовнішнього та внутрішнього середовища часто змінюється поточна ситуація, що спричиняє їх невиконання. Найбільш актуальним завданням сьогодні для ПАТ «Житомирський маслозавод», що працює в сучасних умовах господарювання, є створення теоретичної бази і заснованого на ній інструментарію, які допомогли б модернізувати організаційну і інформаційну структуру підприємства так, щоб вирішувалися базові проблеми його розвитку, що зумовлюють стабільні успіхи не тільки сьогодення, але й майбутнього. Як такий інструмент пропонується використовувати досягнення контролінгу, його методи, інструменти, принципи.

Система контролю інноваційних рішень призначена для постійного спостереження за виконанням встановлених планів і відповідності поставлених у них цілей реальній господарській ситуації.

Система інноваційного контролінгу на ПАТ «Житомирський маслозавод» як така відсутня, тому одним з найбільш важливих напрямів зростання ефективності роботи підприємства є вдосконалення системи управління за допомогою створення системи контролінгу як функціонально відособленого напряму економічної роботи на підприємстві, пов'язане з реалізацією інноваційної коментуючої функції в управлінні для ухвалення оперативних і стратегічних інноваційних управлінських рішень.

Розгорнуте подання системи контролю інноваційної діяльності, основних відповідальних осіб за його проведення, цілі використання певного виду контролю, прийоми та методи контролю уточнює таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Види та механізми контролю за прийняттям рішень інноваційної діяльності

Усі види контролю інноваційної діяльності завершуються розробленням пропозицій щодо коригування стратегічних планів та управлінських впливів щодо виправлення негативної ситуації.

ПАТ «Житомирський маслозавод» має можливість добитися успіхів і визнання на ринку, упроваджуючи в практику управління сучасний і ефективний інструмент управління - контролінг. ПАТ «Житомирський маслозавод» контролінг тільки зароджується, і в основному застосовується тільки оперативний і диспозитивний контролінг в управлінні фінансами і виробництвом. Отже, впровадження системи контролінгу управління на ПАТ «Житомирський маслозавод» необхідно здійснювати на всіх етапах організації і функціонування підприємницької діяльності.

РОЗДІЛ 3 РАЦІОНАЛЬНЕ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ЩОДО ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ - ЯК ОЗНАКА ЕФЕКТИВНОЇ КОНЦЕПЦІЇ УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ

Кожна людина протягом дня приймає десятки, а протягом життя - тисячі рішень. Рішення - це вибір одного варіанта дії із багатьох можливих.

Прийняття управлінських рішень в інноваційній діяльності є одним з головних інструментів розроблення й реалізації ефективної концепції управління інноваційної діяльності, зокрема функцій та методів управління інноваційної діяльності. Для керівника прийняття управлінських рішень інноваційної діяльності - постійна та відповідальна робота. Управлінське рішення інноваційної діяльності - це вибір оптимальної альтернативи серед множини можливих, виконання якої веде до реалізації інновації. Наведемо приклад наявних послідовності взаємозалежних етапів прийняття управлінських рішень інноваційної діяльності. А. Казанцев виділяє три етапи процесу прийняття управлінських рішень інноваційної діяльності: постановка задачі, формування альтернативи, прийняття рішення. В. Козловський стверджує, що процедура прийняття рішення в управлінні інноваційної діяльності складається з таких етапів: діагностика проблеми, формування критеріїв та обмежень, генерування ідей, вибір найкращого способу подолання проблеми, прийняття рішення щодо його реалізації. П. Микитюк наводить п’ять етапів процесу прийняття управлінського рішення при управлінні інноваційним проектом: визначення цілей, формування обмежень і критеріїв ухвалення рішення, розроблення альтернатив (пошук рішень), оцінювання та вибір альтернативи, реалізація рішення. За всієї різноманітності підходів до структуризації зазначеного процесу доцільно виділити такі основні етапи та фази процесу прийняття управлінського рішення щодо інноваційної діяльності:

І етап. Підготовка управлінського рішення щодо інноваційної діяльності (діагноз та оцінювання ситуації в інноваційній діяльності, формування вимог та збирання інформації, визначення та аналіз проблеми в інноваційній діяльності);

ІІ етап. Прийняття управлінського рішення щодо інноваційної діяльності (формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень в інноваційній діяльності, вибір та оцінювання альтернативних варіантів, обговорення та затвердження оптимального рішення);

ІІІ етап. Реалізація управлінського рішення щодо інноваційної діяльності (організація та оформлення виконання оптимального рішення, аналіз та контроль виконання оптимального рішення, звіт про виконання оптимального рішення).

У моделі наведено логічні послідовні етапи раціонального прийняття управлінських рішень щодо інноваційної діяльності. У процесі підготовки до прийняття управлінського рішення інноваційної діяльності часто виникає необхідність у коригуванні результатів попередніх етапів, що зумовлює необхідність зворотного зв’язку. Розглянемо докладніше зміст та порядок проходження кожного етапу процесу прийняття управлінського рішення щодо інноваційної діяльності.

Підготовка управлінського рішення щодо інноваційної діяльності: керівник на цьому етапі виявляє проблему, пов’язану із інноваційною діяльністю підприємства, збирає та обробляє різноманітні відомості щодо проблеми, після чого її аналізує: діагноз та оцінювання ситуації в інноваційній діяльності - усвідомлення протиріч між змінами можливостей та загроз інноваційної діяльності підприємства, визначення ознак, на підставі яких оцінюють проблемну ситуацію, яка пов’язана з інноваційною діяльністю підприємства; формулювання вимоги та збирання інформації - передбачає накопичення об’єктивної, лаконічної, актуальної, своєчасної, комунікативної інформації щодо проблем інноваційної діяльності; визначення та аналіз проблеми в інноваційній діяльності - визначення кінцевого бажаного результату вирішення проблемної ситуації щодо інноваційної діяльності.

Прийняття управлінського рішення щодо інноваційної діяльності: формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень - опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації інноваційної діяльності та обґрунтоване зменшення кількості альтернатив за критеріями реалістичності, відповідності, прийнятності; вибір та оцінювання альтернатив - визначаються переваги та недоліки кожної альтернативи, можливі наслідки, ймовірного здійснення оцінювання можливих альтернатив відповідно до намірів інноваційної діяльності підприємства; обговорення та затвердження оптимального рішення - порівняння альтернатив за очікуваним ефектом від їх реалізації та вибір кращої альтернативи щодо інноваційної діяльності підприємства.

Реалізація управлінського рішення інноваційної діяльності: організація та оформлення оптимального рішення: система заходів у вигляді планів, що дає змогу забезпечити успішне досягнення поставлених цілей інноваційної діяльності; аналіз та контроль виконання оптимального рішення - своєчасне виявлення відхилення від плану дій або недоліків самого рішення для внесення потрібних коректив; звіт про виконання оптимального рішення - підготовка кінцевого письмового або усного звіту, доповіді, пропозиції для вироблення та прийняття управлінських рішень в інноваційній діяльності.

При прийнятті управлінського рішення щодо інноваційної діяльності керівник керується знаннями, які випливають із досвіду та інтуїції. Ухвалюючи управлінське рішення щодо інноваційної діяльності, керівник не повинен приймати необдуманих рішень, а має ухвалювати раціональні рішення, спираючись як на власний досвід, так і на досвід своїх підлеглих.

Для того, щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно має відповідати ряду вимог.

Ф. Хміль називає дев’ять вимог до управлінських рішень [28, с. 40].

. Наукова обґрунтованість передбачає розроблення рішень з врахуванням об’єктивних закономірностей розвитку об’єкта управління, які відображаються у технічних, економічних, організаційних та інших аспектах його діяльності.

. Цілеспрямованість передбачає визначення мети для кожного управлінського рішення, яке чітко пов’язане із стратегічним планом розвитку об’єкта управління.

. Визначеність передбачає встановлення конкретних, виражених у кількісних або якісних показниках результатів реалізації рішення, яке розробляється.

. Правомірність передбачає правові норми та компетенції структурних підрозділів управління чи посадових осіб у процесі прийняття будь-якого рішення.

. Оптимальність передбачає вибір такого варіанта рішення, який відповідав би економічному критерію ефективності господарської діяльності: максимум прибутку за мінімальних витрат.

. Своєчасність передбачає необхідність прийняття рішення у момент виникнення проблеми, порушень, відхилень у перебігу господарських процесів.

. Комплексність передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв’язків та взаємозалежностей діяльності підприємств.

. Гнучкість передбачає корективи, а інколи і прийняття нового рішення в управлінській динамічній системі.

. Повнота оформлення передбачає формування рішення чітко та лаконічно, щоб форма викладу виключала непорозуміння або двозначність у розумінні завдань.

В управлінні інноваційною діяльністю ми пропонуємо до перерахованих вище вимог додати додатково ще три вимоги до управлінського рішення щодо інноваційної діяльності:

. Креативність (від лат. creation - створювати) передбачає створення управлінського рішення щодо розроблення, пошуку, впровадження чи реалізації інновацій.

. Релевантність (від англ. relevant - доцільний) передбачає відповідність між визначенням проблеми управлінського рішення щодо інноваційної діяльності та реалізацією управлінського рішення інноваційної діяльності.

. Пертинентність (від англ. pertinent - підходящий) передбачає відповідність прийнятого управлінського рішення щодо інноваційної діяльності потребам у ньому.

На процес прийняття управлінських рішень інноваційної діяльності впливають безліч різноманітних факторів. До основних належать фактори, наведені на рис. 3.1

Рис. 3.1 - Фактори формування впливу на процес прийняття управлінських рішень інноваційної діяльності

В управлінні інноваційною діяльністю керівник використовує різноманітні методи прийняття управлінських рішень щодо інноваційної діяльності. У таблиці 3.1 наведено методи управлінських рішень інноваційної діяльності [29, с. 45-46].

Таблиця 3.1 - Методи управлінських рішень щодо інноваційної діяльності

Кінцевим результатом прийняття рішення є управлінське рішення щодо інноваційної діяльності, яке є елементом схеми управління інноваційною діяльністю, поєднуючись у взаємозв’язку із функціями та методами управління інноваційною діяльністю, що забезпечує функціонування інноваційної діяльності. Процес прийняття управлінського рішення щодо інноваційної діяльності являє собою єдиний комплексний процес, зміст якого дає змогу вивчити, проаналізувати і вибрати найефективнішу інновацію. Від того, наскільки сприятливими будуть на підприємстві умови для реалізації інтелектуального, креативного потенціалу працівників, залежить отримання якісних і кількісних нововведень.

Для підвищення якості рішень на ПАТ «Житомирський маслозавод» рекомендуємо використовувати ширший арсенал відповідних методів. Інноваційні зміни можуть стосуватися вирішення практичних проблем, які розв’язують із застосуванням методів математичного програмування, економіко-математичного моделювання, системного аналізу та експертних оцінок. Вибір критерію оцінки варіантів рішення управлінської задачі - це стратегічне рішення, від якого залежить вихід багатьох наступних рішень. На наш погляд, в управлінні інноваціями у ПАТ «Житомирський маслозавод» доцільно застосовувати один з наступних критеріїв: максимальної обережності, надзвичайного оптимізму, орієнтація на середнє рішення або мінімізація великого ризику.

Наявність зворотного зв’язку між управлінням інноваційною діяльністю та системою інформаційного забезпечення характеризує інноваційний розвиток конкретного підприємства, яке впливає на стан ринку загалом.

Не викликає сумніву той факт, що управління інноваційною діяльністю являє собою складний процес. Опанування цим процесом є передумовою важливих радикальних рішень, що, своєю чергою, призведе до підвищення активності впровадження підприємством соціальних, економічних та технологічних нововведень.

ВИСНОВКИ

Результати проведеного нами дослідження дозволяють зробити висновки про те, що для вітчизняних підприємств найбільш уразливими та важливим зі стратегічних міркувань етапами процесу розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень є такі: діагностування проблеми, постановка мети, розроблення альтернатив рішення, порівняння та вибір рішення і реалізація обраної альтернативи рішення.

На нашу думку, це обумовлено тим, що у переважній більшості вітчизняні підприємства працюють за традиційними і шаблонними схемами, які не посилюють існуючі та не формують стратегічні напрямки розвитку, а тільки утримують підприємства у незмінному задовільному стані. Очевидно і те, що використання методів та методик підтримки та прийняття інноваційних рішень відкладається на другий план, а стратегічне планування обмежується поверхневими обстеженнями. Для вітчизняних підприємств характерним є і завищення очікувань від інноваційних рішень та інноваційної діяльності. Так, від інноваційних рішень очікують швидких та масштабних результатів, а коли перші прогнози не здійснюються, формується стійке неприйняття усіх подальших інновацій. Отже, інновації і інноваційна діяльність розглядаються «яке дорога забаганка», завчасно збитковий та безперспективний напрямок роботи, примха креативщиків і т.п. Але ми зауважимо, що інноваційні рішення мають право на невдачу, яка у свою чергу, може стати безцінним поштовхом для подальших досягнень.

Управління інноваційною діяльністю є відкритою системою. Вхід в систему - інформація про зовнішнє середовище прямої дії: постачальників, споживачів, конкурентів, зовнішнє середовище опосередкованої дії: демографічні, економічні, політичні, правові, науковотехнічні, соціально-культурні фактори та внутрішнє середовище: місія, стратегія, політика. Інформаційне забезпечення управління інноваційною діяльністю ґрунтується на зборі та накопиченні більшої кількості інформації, необхідної для перетворення її на нововведення. Вихід із системи - якісні і кількісні характеристики інноваційної діяльності.

Процес трансформації інформації в нововведення здійснюється завдяки суб’єктам управління інноваційною діяльністю (керівництво підприємства) та об’єктам управління інноваційною діяльністю (інноваційна діяльність). Інноваційна діяльність реалізується через працівників підрозділів підприємства: науковців, дослідників, розробників. Необхідно зазначити, що ефективне управління інноваційною діяльністю залежить від розуміння доцільності співпраці “владних стимуляторів” (керівної системи) та “кваліфікованих стимуляторів” (керованої системи).

Аналіз фінансового стану, оцінку інноваційної діяльності проведено на матеріалах діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод» за 2009 - 2011 роки.

Основним видом діяльності є оптова та роздрібна торгівля молочною продукцією.

Загальна характеристика підприємства показує, що підприємство прибуткове, хоча з у 2011 році підприємство зазнало збитків, через те що завдяки сприятливим погоднім умовам, у багатьох господарств відпала необхідність у додатовій обробці зернових культур. Технологічний потенціал підприємства дозволяє йому надавати широкий спектр послуг та одночасно обслуговувати великий обсяг роботи.

Система прийняття рішень щодо інноваційної діяльності організації побудована так, що всі ланки функціонують ефективно і результативно. Внутрішня координація здійснюється через механізм розподілу влади і делегування повноважень відповідно до сформованої структури управління, що забезпечує гнучкість підприємства і його здатність координувати дії працівників. Система інформаційного забезпечення сприяє своєчасному виявленню проблем чи нових можливостей внаслідок зміни умов господарювання, а структура прийняття рішень забезпечує оперативне і кваліфіковане опрацювання інформації та прийняття і реалізації адекватного ситуації рішення.

Для того щоб підприємство працювало ефективніше в наступних періодах йому доцільно порекомендувати:

-    розробку антикризової програми;

-        проведення нової інноваційної-маркетингової політики;

         удосконалення системи контролінгу інноваційної діяльності;

         ввести службу контролінгу або закріпити функції контролінгу за конкретним працівником.

Розуміння керівниками усіх рівнів управління сутності та схеми управління інноваційною діяльністю сприятиме підвищенню ефективності й результативності інноваційних процесів підприємства, що, своєю чергою, приведе до підвищення активності впровадження підприємствами різного роду нововведень.

Отже, прийняття рішень в інноваційній діяльності є важливим компонентом менеджменту підприємства та ключовим компонентом його розвитку.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1.     Волков О.І. Економіка та організація інноваційної діяльності. Підручник. - К. : Центр учбової літератури. - 2007. - 664 с.

2.      Дуднік І. М. Вступ до загальної теорії систем / І. М. Дуднік. - К. : Кондор, 2009. - 205 с.

.        Захарченко В. І., Корсікова Н. М., Меркулов М. М. Інноваційний менеджмент: статико-​динамічна візуалізація: навч. посібник / С.В. Князь, Н.Г. Георгіаді, Л.Й. Топоровська, Д.К. Зінкевич; за ред. О.Є. Кузьміна. - 2-ге вид., перероб. - Львів: Видавництво Львівської політехніки, 2011. - 212 с.

.        Інноваційний менеджмент: теорія і практика в умовах трансформації економіки. Навч. посіб. - К.: Центр учбової літератури, 2012. - 448 с.

.        Інноваційний менеджмент [Текст] : підручник / С. М. Ілляшенко. - Суми: Університетська книга, 2010. - 334 с.

.        Злобина Н.В. Управленческое решение: учебное пособие / Н. В. Злобина. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 80 с.

.        Йохна М.А. Економіка і організація інноваційної діяльності: навч. посіб. М.А. Йохна, В.В. Стадник. - К.: Видавничий центр «Академія», 2005. - 400 с.

.        Катренко А.В. Системний аналіз об’єктів та процесів комп’ютеризації / А.В. Катренко. - Львів : Новий Світ-2000, 2007. - 424 с.

.        Конспект лекцій з дисципліни «Системний аналіз і прийняття інноваційних рішень» / укладачі: О.А. Біловодська, О.Ф.Грищенко. - Суми: Сумський державний університет, 2010. - 106 с.

.        Скрипко Т.О. Інноваційний менеджмент: Підручник / Т.О.Скрипко. - К.: Знання, 2011. - 428 с.

.        Наукова та інноваційна діяльність в Україні 2010. Статистичний збірник за ред. Н.С. Власенко. - К. : ДП «Інформаційно-видавничий центр Держстату України:. - 2011. - 282 с.

.        Організація та управління інноваційною діяльністю / За ред. проф. П. Г. Перерви, проф. С. М. Меховича, проф. М. І. Погорєлова. - Харків : НТУ «ХПІ», 2008.

.        Петрова І.Л. Інноваційна діяльність: стимули та перешкоди: монографія І. Л. Петрова, Т. І. Шпильова, Н. П. Сисоліна. - К.: «КРОК», 2010. - 320с.

.        Проблеми управління інноваційним розвитком підприємств у транзитивній економіці: Монографія / За заг. ред.. д.е.н., проф. С.М.Ілляшенка. - Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. - 582 с.

.        Варфоломієва В.О. Підвищення якості й оптимізація управління інноваційною діяльністю. // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - №7. - с.100-106.

.        Воробйова С. Управління інноваціями: чотири ключові правила. // Маркетолог. - 2007. - №10. - с.91-92.

.        Грищенко О.Ф. Інноваційне рішення як основа розвитку сучасного підприємства / О. Ф. Грищенко // Актуальні проблеми теорії і практики менеджменту в умовах трансформації економіки : Збірник тез ІІІ Всеукраїнської міжвузівської науково-практичної конференції 22 - 23 квітня 2010 року. - Рівне : НУВГП, 2010. - С. 26 - 27

.        Денисенко М.П. Інформаційне забезпечення інноваційно-інвестиційної діяльності підприємства / М.П. Денисенко, Т.С. Голубєва, І.В. Колос // Вісник Національного універси-тету "Львівська політехніка". - Сер.: Комп'ютерні науки та інформаційні технології. - Львів : Вид-во НУ Львівська політехніка". - 2009. - № 647. - С. 43-49.

.        Рачинска Г. В. Підходи щодо визначення результативності інноваційних рішень в управління технологічними процесами виготовлення машин / Г. В. Рачинська // Прометей. - 2009. - Випуск 3 (30). - С. 98-101

.        Тарабан С.В. Сутність поняття «прийняття управлінських рішень» / С.В. Тарабан // Держава та регіони. Серія: Державне управління. - 2009. - №1. - С. 170-174

.        Хрущ Н.А. Проблеми прийняття управлінських рішень в системі стратегічного управління підприємствами / Н.А. Хрущ, О.С. Корпан, М.В. Желіховська // Вісник Хмельницького національного університету. - 2010. - №1. - Т1. - С. 41-45.

22.    Боярська М.О. Розроблення моделі управління інноваційними процесами / М.О. Боярська // Електронне наукове фахове видання "Ефективна економіка". [Електронний ресурс]. - Режим доступу: <#"706555.files/image010.gif">

- первісна вартість

031

- знос

032

( 51157 )

( 64514 )

Довгострокові біологічні активи::

- справедлива (залишкова) вартість

035

0

0

- первісна вартість

036

0

0

- накопичена амортизація

037

( 0 )

( 0 )

Довгострокові фінансові інвестиції:

- які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств

040

0

0

- інші фінансові інвестиції

045

426

426

Довгострокова дебіторська заборгованість

050

0

0

Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної нерухомості

055

0

0

Первісна вартість інвестиційної нерухомості

056

0

0

Знос інвестиційної нерухомості

057

( 0 )

( 0 )

Відстрочені податкові активи

060

0

0

Гудвіл

065

0

0

Інші необоротні активи

070

5

5

Гудвіл при консолідації

075

0

0

Усього за розділом I

080

105210

139266

II. Оборотні активи

Виробничі запаси

100

10183

9746

Поточні біологічні активи

110

0

0

Незавершене виробництво

120

0

0

Готова продукція

130

11981

7778

Товари

140

7366

6359

Векселі одержані

150

562

0

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

- чиста реалізаційна вартість

160

28807

37444

- первісна вартість

161

28935

37702

- резерв сумнівних боргів

162

( 128 )

( 258 )

Дебіторська заборгованість за рахунками:

- за бюджетом

170

130

79

- за виданими авансами

180

10975

5255

- з нарахованих доходів

190

0

0

- із внутрішніх розрахунків

200

662

0

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

241

1091

Поточні фінансові інвестиції

220

0

0

Грошові кошти та їх еквіваленти:

- в національній валюті

230

2488

8716

- у т.ч. в касі

231

0

4

- в іноземній валюті

240

8

1517

Інші оборотні активи

250

77

231

Усього за розділом II

260

73480

78216

III. Витрати майбутніх періодів

270

0

0

IV. Необоротні активи та групи вибуття

275

0

0

Баланс

280

178690

217482

Пасив

Код рядка

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

I. Власний капітал

Статутний капітал

300

1393

1393

Пайовий капітал

310

0

0

Додатковий вкладений капітал

320

0

0

Інший додатковий капітал

330

16555

16555

Резервний капітал

340

4524

4406

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

350

91425

116297

Неоплачений капітал

360

( 0 )

( 0 )

Вилучений капітал

370

( 0 )

( 0 )

Накопичена курсова різниця

375

0

0

Усього за розділом I

380

113897

138651

Частка меншості

385

0

0

II. Забезпечення наступних виплат та платежів

Забезпечення виплат персоналу

400

0

0

Інші забезпечення

0

0

Сума страхових резервів

415

0

0

Сума часток перестраховиків у страхових резервах

416

0

0

Цільове фінансування

420

5146

5146

Усього за розділом II

430

5146

5146

ІІІ. Довгострокові зобов’язання

Довгострокові кредити банків

440

0

0

Інші довгострокові фінансові зобов’язання

450

0

0

Відстрочені податкові зобов’язання

460

0

0

Інші довгострокові зобов’язання

470

0

0

Усього за розділом III

480

0

0

ІV. Поточні зобов’язання

Короткострокові кредити банків

500

18709

36782

Поточна заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями

510

0

0

Векселі видані

520

500

0

Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

530

27083

23724

Поточні зобов’язання за розрахунками:

- з одержаних авансів

540

278

295

- з бюджетом

550

1385

2537

- з позабюджетних платежів

560

0

0

- зі страхування

570

628

367

- з оплати праці

580

1424

949

- з учасниками

590

0

0

- із внутрішніх розрахунків

600

5152

4076

Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для продажу

605

0

0

Інші поточні зобов'язання

610

4488

4955

Усього за розділом IV

620

59647

73685

V. Доходи майбутніх періодів

630

0

0

Баланс

640

178690

217482

Звіт про фінансові результати за 2010 рік

. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ

. Нематеріальні активи

З рядка 080 графа 14 вартість нематеріальних активів, щодо яких існує обмеження права власності                                                                     (081) 0

вартість оформлених у заставу нематеріальних активів (082) 0

вартість створених підприємством нематеріальних активів       (083) 0

З рядка 080 графа 5 вартість нематеріальних активів, отриманих за рахунок цільових асигнувань                                                             (084) 0

З рядка 080 графа 15 накопичена амортизація нематеріальних активів, щодо яких існує обмеження права власності (085) 0

II. Основні засоби

З рядка 260 графа 14 вартість основних засобів, щодо яких існують передбачені чинним законодавством обмеження права власності                (261)   0

вартість оформлених у заставу основних засобів (262) 37885

залишкова вартість основних засобів, що тимчасово не використовуються (консервація, реконструкція тощо) (263) 0

первісна (переоцінена) вартість повністю амортизованих основних засобів (264) 0

основні засоби орендованих цілісних майнових комплексів (264.1) 0

первісна (переоцінена) вартість повністю амортизованих основних засобів (265) 87

залишкова вартість основних засобів, утрачених унаслідок надзвичайних подій (265.1) 0

З рядка 260 графа 5 вартість основних засобів, придбаних за рахунок цільового фінансування (266) 5146

Вартість основних засобів, що взяті в операційну оренду         (267) 0

З рядка 260 графа 15 знос основних засобів, щодо яких існують обмеження права власності (268) 0

Вартість інвестиційної нерухомості, оціненої за справедливою вартістю (269) 0