Планирование как функция управления

Планирование как функция управления

ВВЕДЕНИЕ

Рыночные условия, сложившиеся в России к началу XXI века, предъявляют высокие требования к организации управления промышленными предприятиями. Динамичное изменение внешней среды требует совершенствовать инструменты и технологии управления предприятиями и компаниями с целью повышения эффективности их хозяйственной деятельности и максимизации прибыли. Одной из важнейших управленческих функций является планирование. Значение планирования подтверждает то, что 70% циркулирующей на предприятии информации управленческого характера связано с различными стадиями планирования его деятельности. От того, насколько эффективна плановая деятельность предприятия, зависит своевременность и адекватность всех решений, связанных с работой предприятия на рынке.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что планирование является важнейшей функцией управления. В условиях рыночной экономики, обусловленной, прежде всего, конкурентными отношениями роль внутрифирменного планирования возрастает.

Но для того, чтобы планирование на промышленном предприятии выполняло присущие ему функции, необходимо комплексное внедрение новых подходов к управлению и изменения методологии ведения плановой работы на предприятии с целью обеспечения соответствия системы планирования рыночному механизму хозяйствования. В условиях рынка три элемента, включаемые в процесс планирования, которые в условиях административно-командной системы выполняло государство - функции заказчика, поставщика и инвестора - представляют собой неуправляемые и частично неопределенные факторы.

Целью курсовой работы является анализ и совершенствование системы планирования как функции управления предприятием.

Для реализации цели необходимо последовательное решение следующих задач:

Исследование теоретических основ планирования как функции управления

Изучение сущности планирования и его места в системе управления организации

Установление концепций и этапов планирования и управления производственными запасами

Анализ системы планирования и управления производственными запасами на предприятии

Разработка мероприятий по совершенствованию системы планирования и управления производственными запасами.

Теоретической основой написания курсовой работы послужили работы зарубежных и отечественных авторов, посвященные вопросам управления предприятием, регулирования и планирования деятельности промышленных предприятий.

В курсовой работе использовался системный подход, анализ и классификация, статистические методы обработки данных.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

.1 Планирование и его место в системе управления организации

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта [4, c.18].

Во-первых - это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это - планирование по содержанию.

Во-вторых - хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это - планирование по времени, или процессуальное планирование.

В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором - когда они это должны делать и в какой последовательности.

Таким образом, назначение планирования, как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть, по возможности, все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Место планирования в системе управления предприятием целесообразно представить в виде рис. 1. [8, c.9].

Рис. 1 - Место планирования в системе управления предприятием

Первый компонент системы планирования - входы системы планирования: к входам системы планирования относятся информация, служащая основой процесса планирования - цели организации, как результат функции целеполагания, и прогнозы развития среды, как результат функции прогнозирования. Как было отмечено выше, целеполагание - обособленный процесс, имеющий свои закономерности

Второй компонент системы планирования - среда: представляет собой совокупность факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. Набор факторов зависит от организационной формы предприятия, масштабов деятельности и состояния внешней среды. В свою очередь процесс планирования направлен только на факторы внутренней среды организации, что отражает сущность понятия «внутрифирменное» планирование, так как воздействие на факторы внешней среды в процессе планирования в рамках системы управления организацией невозможно.

Третий компонент системы планирования - выходы системы планирования: под выходами мы понимаем конечные планы, разработанные в процессе планирования. План является результатом процесса планирования и представляет собой детальный набор мероприятий, подлежащих реализации, и их исполнителей.

Четвертый компонент системы планирования - непосредственно процесс планирования: реализация планирования как функции управления, то есть «разработка и принятие управленческих решений».

Процесс планирования в свою очередь также представляет собой систему, включающую [10, c.22]:

обеспечение разработки планов: ресурсы предприятия (кадры, оборудование, методики и пр.), с помощью которых разрабатываются планы;

управляемую подсистем: систему объектов планирования, которую можно представить в виде иерархии: «для менеджера - специалисты, разрабатывающие планы; для специалистов - непосредственные плановые задания и параметры»;

управляющую подсистем, включающую управленцев, организующих процесс разработки плана.

На основании рассмотренных научных источников, описывающих цели и задачи планирования, требования к результатам внутрифирменного планирования в текущей рыночной ситуации мы считаем необходимым дополнить принципы планирования принципом обеспечения устойчивости организации в процессе реализации плана и принципом минимизации потребности во внешних ресурсах при максимизации эффективности использования внутренних ресурсов организации. Например, для стабилизации факторов внешней среды могут быть использованы следующие инструменты, делающие планы более устойчивыми к изменениям внешней среды:

контрактные обязательства;

диверсификация ресурсных источников.

Принцип минимизации потребности во внешних ресурсах при максимизации эффективности использования внутренних ресурсов организации подразумевает такое распределение и использование ресурсов в процессе реализации плана, при котором возникает положительный синергетический эффект от взаимодействия различных подразделений организации и интенсификация производства. Данный принцип направлен на рациональное использование всех имеющихся у организации ресурсов.

Основным инструментом управления ресурсами в рамках внутрифирменного планирования является система планов. Фактически совокупность планов является подсистемой в системе внутрифирменного планирования. Виды планов появлялись по мере изменения экономической среды и потребностей управляющих предприятием органов.

Планирование на постоянной основе в настоящее время является одним из наиболее эффективных инструментов управленческого воздействия, позволяющих поддерживать конкурентоспособность организации в условиях быстро меняющейся внешней среды.

Таким образом, исследование проблематики внутрифирменного планирования с точки зрения системного подхода позволяет уточнить место внутрифирменного планирования в системе управления организацией и выявить взаимосвязи планирования и прочих функций управления.

В связи с тем что в научной литературе не существует однозначной точки зрения на проблематику разделения понятий планирования и прогнозирования, мы уточнили данные понятия в статье, что позволило нам, с одной стороны, более точно раскрыть сущность дефиниции внутрифирменного планирования. С другой стороны - более четко определить отношение планирования к прочим функциям в системе управления организацией и выявить существующие взаимосвязи.

Кроме того, рассмотрение основополагающих принципов планирования, а также принципа обеспечения устойчивости организации в процессе реализации плана и принципа минимизации потребности во внешних ресурсах при максимизации эффективности использования внутренних ресурсов организации позволяет понять процесс функционирования системы внутрифирменного планирования и его значимость в системе управления организацией, что особенно актуально в текущей рыночной ситуации, когда волатильности внешней рыночной среды очень высока.

Система планирования на предприятии показана на следующей схеме, см. рис. 2. [11, c.23].

Рис. 2 - Система планирование на предприятии

Задачи внутри фирменного планирования [12, c.5]:

. Определение величины серии выпускаемой продукции.

. Определение оптимальной цены реализации.

. Выбор кредитной и инвестиционной политики.

. Обеспечение рентабельности деятельности фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

При планировании необходимо учитывать внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы:

) география и природные ресурсы

) экология

) экономические условия и конкуренция

) факторы социальной и культурной сферы

) влияние правительства и законодательства

) технологические факторы.

Внутренняя среда:

) неплатежи - финансовая неустойчивость;

) не достаток оборотных средств;

) состояние ОПФ, технологий, производственных мощностей;

) кадры, состояние, подготовка и переподготовка.

Планирование является важнейшей функцией управления. В условиях рыночной экономики, обусловленной, прежде всего, конкурентными отношениями роль внутрифирменного планирования возрастает.

1.2 Принципы и методы планирования на предприятии

Планирование - первый и наиболее значимый элемент менеджмента. Основной целью планирования является определение оптимальной серии производимой и реализуемой продукции.

Планирование:

координация деятельности на предприятии по срокам, исполнителям, источникам финансирования;

возможности получения информации о ресурсах;

контроль в организации: сравнение плановых показателей с фактическими;

определение видов деятельности и товаров, источники финансирования, технологических ресурсов.

Принципы и методы планирования.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации.

А. Файоль определил четыре основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость, точность [15, c.19].

) Принцип единства предполагает, что планирование должно носить системный характер, т.е. целое делится на взаимосвязанные и взаимозависимые части. При этом результат каждой части является исходным моментом последующей части, что касается процесса планирования. А с другой стороны организация также состоит из отдельных подразделений взаимосвязанных на основе корпорации и на горизонтальном уровне, т. е. на уровне подразделений.

При этом особо необходимо уделить внимание координации и интеграции.

Координация предполагает увязку планов каждого подразделения, а всякие изменения в планах одного из подразделений требуют внесения изменений в планы других.

Интеграция подразумевает, что в организации существует разнообразие относительно особых процессов и частных планов подразделений, т.е. Разнообразие подсистем планирования, но каждая подсистема действует исходя из общей стратегии фирмы.

) Принцип участия - каждый член организации является участником планирования не зависимо от занимаемой должности (ИТР, рабочие, служащие) называется партисипативным.

При этом:

каждый получает более глубокое понимание организации, её целей и задач, получает более обширную информацию;

сотрудники развиваются как личности;

планирование объединяет в этом случае две функции менеджмента, которые вступают в противоречие друг с другом. Планы перестают быть чем-то важным для руководителей так как они сами привлекаются к их составлению.

) Принцип непрерывности означает, что:

планирование на предприятии должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу;

постоянное следование различных планов друг за другом.

Неопределённость внешней среды и изменение внутренних возможностей планирования предполагает постоянную корректировку планов.

) Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в предании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для предания гибкости планы должны содержать так называемые резервы - «надбавки безопасности».

Придание гибкости планам требует дополнительных затрат, а они ограничены.

) Принцип точности - планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в которой позволяют внутренние и внешние условия.

К принципам планирования можно отнести принцип комплектности.

План должен быть комплексным и должен отражать все стороны деятельности предприятия.

Методы планирования:

программно-целевой;

балансовый;

нормативный;

расчётно-аналитический;

графический;

экономико-математический.

Пределы планирования.

Возможности планирования в организации ограничены рядом объективных и субъективных факторов. Основным фактором, определяющим пределы планирования - это неопределённость рыночной среды, которая обусловлена изменениями внешней среды. Планирование - это инструмент преодоления неопределённости путём:

вертикальной интеграцией (слияние или поглощение фирм -поставщиков или /и предприятий-потребителей).

контроля над спросом (монопольное влияние на рынке, маркетинговая деятельность, т. е. не грубое давление на рынок, а приспособление предприятия к потребительским нуждам и настроениям).

контрактные отношения (переналаженные поточные линии и гибкие модули позволяют удовлетворить индивидуальные заказы).

построение предпринимательских сетей, освоенных на морально-этических нормах.

Горизонты планирования:

долгосрочное (от 5 и более лет)

среднесрочное (до 5 лет)

краткосрочное (1-2 года), но чаще это годовой план.

Типы планирования

Признаки, определяющие типы планирования:

степень неопределённости в планировании;

временная ориентация идеи планирования;

горизонты планов.

В зависимости от степени неопределённости системы планирования можно разделить на два типа:

детерминированная система, когда события имеют определённость, т. е. Можно дать 100% гарантии;

вероятное (стохастическое) - предполагает неопределённость внешней среды и нехватку информации.

Варианты вероятностных систем планирования:

планирование, основанное на системе жёстких обязательств (заключение договора с известным партнёром);

планирование под личную ответственность - полная неопределённость. Руководитель действует на свой страх и риск и берёт ответственность на себя;

планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам (рискует между первым и вторым).

1.3 Концепции и этапы планирования и управления производственными запасами

К основным факторам, предопределяющим величину производственного запаса каждого конкретного материала, относятся: величина расхода материала в определенный промежуток времени (сутки, месяц, год), сроки потребления, равномерность использования его в плановом периоде, комплектность и т.д. [7, c.9].

С переходом на рыночные условия производственный менеджмент принес в управление запасами новый взгляд на сам запас. Он стал объектом управления. Запас стали рассматривать как форму существования материального потока, который имеет свои границы в пространстве и во времени. Традиционный подход к управлению запасами, представленный в таблице 1, рассматривал запас как локальное явление. Если пользоваться терминологией логистики, то традиционный подход замыкался на отдельном запасе логистической системы, игнорировал взаимодействие звеньев на всем пути движения материального потока [29, c.7].

Таблица 1 - Процессный подход к управлению производственными запасами

Материальный поток должен иметь оправданные границы возникновения во времени и в пространстве, связанные с границами информационного и финансового потока. В результате определения этих границ можно рассчитать запас в выделенном материальном потоке, он ограничен моментами возникновения и исчезновения информационных и финансовых потоков.

Решение задач управления запасами достигается производственным менеджментом фирмы в процессах тактического и оперативного планирования, контроля и регулирования некоторого набора параметров, связанных с запасами. Совокупность правил, по которым принимаются эти решения, называется стратегией (моделью) управления запасами. Каждая стратегия управления запасами в производственной системе связана с определенными выше издержками. С практической точки зрения наибольший интерес представляют оптимальные стратегии управления запасами, причем критерий оптимизации выбирается с учетом цели функционирования производственной системы. Наиболее часто в качестве критерия оптимизации используется минимум логистических издержек, связанных с управлением запасами, хотя могут применяться и другие критерии, например, минимальное время выполнения заказа, максимальная надежность поставки и т. д.

Следовательно, повышение эффективности производства за счет содержания запасов определяется следующими факторами [24, c.12]:

запасы незавершенного производства могут привести к снижению себестоимости производства в связи с ликвидацией простоев оборудования;

производственные запасы и незавершенного производства позволяют максимально полно использовать ресурс времени работы оборудования;

запасы незавершенного производства и готовой продукции (на производстве) обеспечивают выполнение графика производства при возникновении сбоев;

запасы готовой продукции позволяют не снижать качество обслуживания потребителей при изменении темпа производства;

запасы незавершенного производства и готовой продукции позволяют избежать повышения издержек производства, связанных с привлечением дополнительных рабочих и оборудования.

Обеспечение обслуживания потребителей связано с содержанием запасов по нескольким причинам:

запасы готовой продукции позволяют создать резерв для компенсации сезонных колебаний спроса;

производственные запасы позволяют создать резерв для сглаживания сезонных колебаний поставок;

запасы незавершенного производства и готовой продукции позволяют поддерживать неожиданный рост продаж;

запасы незавершенного производства и готовой продукции позволяют поддерживать рост продаж, вызванный снижением цен производителя и другими рыночными факторами.

Страхование сбоев поставок обеспечивают запасы, создаваемые на случай срыва сроков, изменения объемов поставок и неудовлетворительного качества продукции.

Защита от повышения закупочных цен с помощью дополнительных спекулятивных запасов возможна при обоснованных расчетах, подтверждающих эффективность подобной операции при учете возможности будущего повышения цен у основных поставщиков.

Экономия на оптовых скидках за счет создания запаса окажется эффективной только в том случае, когда возросшая стоимость запаса будет меньше, чем экономия на оптовых скидках, несмотря на то, что компания не сразу будет использовать запас.

Экономия на транспортировке за счет повышения уровня запасов часто совмещается с идеей экономии на оптовых скидках. Транспортные расходы зачастую составляют значительную часть цены продажи. Перевозка большими партиями приводит не только к снижению транспортных расходов, но и к увеличению уровня запасов.

Таким образом, образование запасов является объективной необходимостью во всех общественно-экономических формациях. Однако роль, значение, уровень и условия образования их при различных способах производства далеко не одинаковы.

Подводя итоги теоретической главы необходимо отметить, что широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к организации управленческой деятельности - в основу «стратегического планирования».

Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки четкой системы внутрифирменного планирования нельзя.

Вообще реальное многообразие типов планов очень велико. Например, «экстренное планирование». Необходимость в нем возникает тогда, когда первоначальный план не срабатывает и надо изменить его - в известной степени нарушить. Но эти «нарушения» также должны быть организованы - спланированы.

Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента [11, c.6]:

) индивидуальная деятельность руководителя по планированию;

) деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;

) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями, организация ИМ деятельности этих подразделений.

Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление - управленческое решение. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЗАПАСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Характеристика предприятия, цели и виды деятельности, структура управления

Универсальное полиграфическое предприятие ООО «Типографский комплекс «Девиз» основано в 1995 году. С момента основания компания динамично растет и развивается, учитывая тенденции и конъюнктуру рынка полиграфии. Типографский комплекс занимает устойчивые позиции на рынке газетно-журнальной продукции Москвы, России и странах ближнего зарубежья.

Сегодня типографский комплекс «Девиз»:

Крупное полиграфическое предприятие производственной площадью 13 000 м2.

Широкий спектр выпускаемой продукции.

Современный парк высокотехнологичного оборудования.

Профессиональный менеджмент компании.

Более 300 высококвалифицированных специалистов.

Строгий контроль на всех этапах производства и высокое качество изготовления заказов.

Долговременные партнерские отношения с клиентами.

Работа с ведущими поставщиками расходных материалов.

Собственная дизайн-студия.

Возможность доставки тиражей в регионы.

Удобное расположение в центре Москвы в непосредственной близости к основным транспортным магистралям.

Производственные мощности типографии позволяют выполнять весь спектр полиграфических работ - от препресс до самой разнообразной постпечатной обработки и декоративной отделки (уфлакирование, вырубка, тиснение фольгой, конгрев), см. таблицу 2.

Таблица 2 - Основные производственные мощности и возможности оборудования ООО «Типографский комплекс «Девиз»

2.2 Анализ планирования и управления производственными запасами на ООО «Типографский комплекс «Девиз»

планирование предприятие управление контроллинг

Надо отметить, что с решением задач управления при независимом спросе сталкивается любое предприятие. Так, например, ООО «Типографский комплекс «Девиз» выпускают продукцию по договорам с заказчиками.

Для каждого конкретного заказа перечень материалов и полуфабрикатов строго определен, но при планировании объемов производства на год полиграфическое предприятие ООО «Типографский комплекс «Девиз» не имеет информации о том, какие заказы оно будет выполнять и в какие сроки. При этом ассортимент большей части используемых материалов известен. Для того же, чтобы обеспечить готовность производства к выпуску продукции, необходимо создать определенные запасы материалов. Поскольку длительность производственного цикла печатной продукции невелика, а количество и разнообразие заказов в среднесрочном периоде непредсказуемо, то полиграфические предприятия вынуждены обеспечивать определенный разумный запас таких материалов, как пластины, краска, клей, вспомогательные материалы, а иногда и бумаги. Нормы расходования материалов на каждый конкретный заказ строго определены, но интенсивность потребления материальных ресурсов в течение месяца, а тем более года, различна. Это соответствует условиям независимого спроса. То есть управление производственными запасами полиграфических предприятий должно осуществляться с использованием систем управления запасами при независимом спросе.

Планированием и управлением производственными запасами на ООО «Типографский комплекс «Девиз» занимается отдел материально-технического снабжения.

Отдел материально-технического снабжения является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия.

Анализ эффективности планирования производственных запасов ООО «Типографский комплекс «Девиз» проведём с помощью АВС метода.

Суть метода ABC состоит в том, что сначала вся номенклатура материальных ресурсов располагается в порядке убывания суммарной стоимости всех позиций номенклатуры одного наименования на складе. При этом цену единицы материального ресурса умножают на число единиц на складе, и список составляется в порядке убывания этих величин (произведений). Затем в класс А относят все наименования, начиная с первого, сумма стоимостей которых составляет 75 - 80% суммарной стоимости всего производственного запаса.

В класс А зачисляются ресурсы очень важные. По числу наименований видов ресурсов этот класс невелик, всего лишь 15-20%. Именно классу А должно быть уделено больше внимания при управлении запасами, так как содержание необоснованно завышенных их количеств значительно сказывается на оборачиваемости оборотных средств предприятия.

В класс В зачисляются ресурсы менее важные, но достаточно значимые для процесса производства и затраты на содержание которых составляют 20 - 30% от величины затрат на материалы на год. Запасы этого класса контролируются менее строго, чем запасы класса А.

Наименее «важные» ресурсы относят в класс С, который по количеству наименований наиболее многочисленный, но затраты на которые в сумме не превышают 10% от всех годовых затрат на материалы.

Согласно таблице 3 произведем классификацию запасов в типографии. В графе «Количество» отражено закупленное число материального ресурса, включенного в каждую из исследуемых категорий. Категория «Прочие ресурсы и материалы» в данном случае включает ветошь, пленки, чехлы, нитки, каптал, различные полуфабрикаты, запчасти, спецодежду, вспомогательную химию, канцтовары и пр.

Таблица 3 - Структура годовых затрат на материальные ресурсы ООО «Типографский комплекс «Девиз»

Таким образом, проанализировав с использованием АВС-анализа структуру основных материалов можно выделить наиболее значимые категории материальных ресурсов: для класса А - бумага, для класса В - краски офсетной печати, пластины, желатин, переплетные материалы, тара и т.д., для класса С - клей, основная химия и прочие материалы.

Итак, судя по проведенному анализу наибольшее внимание необходимо уделять контролю над состоянием запасов бумаги, т.к. она имеет наибольший удельный вес (от 73,26 до 86,5%%) от всей суммы затрат на ресурсы.

На ООО «Типографский комплекс «Девиз» хранится ролевая и листовая бумага вместе с картоном, бумвинилом, фольгой и другими переплетными материалами. Бумага, как принадлежащая типографии (преимущественно основного используемого типа - 65 и 80 г/м2), так и давальческая, принадлежащая заказчикам (процент давальческого сырья весьма невелик - всего 4 издательские организации предоставляют собственные материалы). На складе ООО «Типографский комплекс «Девиз» существует запас бумаги основных используемых категорий (65 и 80 г/м2) на 1 месяц, а также небольшой запас бумаг других типов, что позволяет незамедлительно приступить к исполнению заказов.

Для оценки эффективности планирования и использования материальных ресурсов используется система обобщающих и частных показателей. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в области планирования и использования материальных ресурсов ООО «Типографский комплекс «Девиз» представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Типографский комплекс «Девиз»

Снижение коэффициента оборачиваемости оборотных активов на 2,2% и рост продолжительность одного оборота оборотных активов на 12 дней или на 3,76% свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных активов с точки зрения извлечения дохода (прибыли). Оценка оборачиваемости производственных запасов является важнейшим элементом анализа эффективности, с которой предприятие распоряжается материально-производственными запасами. Рост оборачиваемости производственных запасов на 4,41% и снижение продолжительности одного оборота производственных запасов на 4,23% говорит об ускорении оборачиваемости и мобилизации собственных средств. Анализ полученных результатов показал, что в 2010 году повысился удельный вес продукции с высоким уровнем материалоемкости. Материалоемкость возросла на 22,35% в 2010 году по сравнению с 2009 годом и составила порядка 59-76 копеек на 1 руб. товарной продукции.

Вывод по результатам анализа. ООО «Типографский комплекс «Девиз» при закупке основных материалов и вспомогательных материалов технологического назначения для выпуска продукции используется метод получения материалов по необходимости. При применении этого метода заключается долгосрочный договор на поставку материалов, количество которых не оговаривается. ООО «Типографский комплекс «Девиз» при получении заказа связывается с поставщиком и оговаривает точное количество материала данной поставки, которое и оплачивается. ООО «Типографский комплекс «Девиз» работает с ограниченным кругом поставщиков. В основном с этими поставщиками типография работает очень длительное время. По истечению срока договора заказчик не обязан принимать и оплачивать материалы, которые ему предлагает поставщик. Преимущества - ускорение оборачиваемости оборотных средств и минимум работ по оформлению документов. Вспомогательные материалы, запасные части для ремонта оборудования, тарные материалы закупаются с применением метода пополнения запаса на установленную постоянную величину в те периоды времени, когда запас падает ниже установленного уровня. Запасов оборудования в типографии нет.

В третьей главе разработаем и обоснуем такие мероприятия как внедрение системы контроллинга и совершенствование системы планирования материально-технического обеспечения производства.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЗАПАСАМИ НА ООО «ТИПОГРАФСКИЙ КОМПЛЕКС ДЕВИЗ»

.1 Совершенствование системы планирования материально-технического обеспечения производства

Планирование и управление производственными запасами - одна из ведущих проблем производственного менеджмента, а задачи решаемые менеджерами в этой области непосредственным образом связаны с задачами производственного планирования. В результате проведённого анализа в целях совершенствования системы материально-технического обеспечения производства и разработки мероприятий по совершенствованию организации управления производственными запасами на ООО «Типографский комплекс «Девиз» необходимо сформулировать проблемы и предложить способы их преодоления, см. таблицу 5.

Таблица 5 - Основные способы преодоления негативных моментов при планировании и управлении запасами на ООО «Типографский комплекс «Девиз»

К основным недостаткам существующих методик выбора поставщиков материальных ресурсов следует отнести отсутствие учета динамики изменения локальных критериев выбора поставщика, а также случайного характера величины данных критериев. Алгоритм выбора поставщика материальных ресурсов в значительной степени определяется видом исходной информации о значениях критериев выбора. Важным этапом решения задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем. Рейтинг определяется суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг разных поставщиков и сравнивая полученные результаты, определяют наилучшего партнера, с которым следует пролонгировать (продлить срок действия) договор. Расчёт рейтинга поставщика ведётся с помощью данных таблицы 6.

Таблица 6 - Расчёт рейтинга поставщика предприятием ООО «Типографский комплекс «Девиз»

Основная цель этих мероприятий - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития долгосрочных партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. Необходимо выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного сотрудничества предприятие может оказаться в зависимости от условий и цен постоянного партнера, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными постоянными поставщиками.

Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат.

Согласно традиционной практике снабжения, из всех возможных выбирается поставщик, материалы которого удовлетворяют по качеству, цене и срокам поставок.

Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

3.2 Разработка системы контроллинга при планировании и управлении производственными запасами

Необходимость внедрения системы контроллинга управления производством обусловлена тем, что с увеличением оборота денежных средств и ТМЦ потребность в их отслеживании и планировании наиболее оптимального использования ресурсов стала неотъемлемой частью управления. К тому же затраты, которые в теории считаются фиксированными, на практике оказались постоянно растущими. Для адекватной реакции на изменения и принятия эффективных управленческих решений нужна система, которая позволяла бы регулярно и своевременно получать важную информацию, планировать свою деятельность, анализировать отклонения фактических данных от бюджетных, оценивать динамику и эффективность работы. Необходимостью становится организация информационного канала получения данных о динамике продаж услуг, анализа доходности портфеля продукции компании по рынкам сбыта, продуктового портфеля, сегментам потребителей. Рекомендуемый состав службы контроллинга представлен на рис. 3. В службе контроллинга, состоящей из трёх сотрудников, необходимо разработать свои должностные обязанности, и в то же время соблюдать командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

Рис. 3 - Рекомендуемый состав службы контроллинга ООО «Типографский комплекс «Девиз»

Деятельность службы контроллинга осуществляется в соответствии с Положением о службе контроллинга. Рекомендуемая матрица функций отдела бюджетирования представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Матрица функций отдела бюджетирования

Рекомендуемая матрица функций для бухгалтерии представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Матрица функций бухгалтерии

К - контролирует;

О - организует (работу сотрудников или внешних контрагентов);

И - исполняет.

Матрица функций в системе контролинга позволит закрепить ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

Показатели эффективности управления запасами на предприятии в результате реализации предложений представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Показатели эффективности управления запасами на предприятии

Как следует из таблицы продолжительность одного оборота оборотных активов в прогнозируемом периоде в результате реализации предложений составят 197 дней. Это означает, что средства, вложенные в анализируемом периоде в оборотные активы, проходят цикл и снова принимают денежную форму за 197 дней, значение показателя снизится по сравнению с прошлым годом на 147 дней. Данный показатель показывает рост скорости оборота всех мобильных средств предприятия. Снижение его характеризуется положительно, если сочетается со снижением продолжительности одного оборота производственных запасов, в прогнозируемом периоде в результате реализации мероприятий ожидается снижение его до 136 дней, снижение на 35 дней по сравнению с прошлым годом.

Подводя итоги необходимо отметить, что рекомендуемые мероприятия позволят интегрировать в единой системе учет, планирование, контроль и анализ, формирует систему эффективного управления предприятием и обеспечивает координацию управленческой системы в целом, что в свою очередь сокращает затраты времени на принятие управленческого решения. Сокращение времени реализации управленческих воздействий в системе управления на предприятии обуславливает: решение проблем неуправляемости на предприятии; упорядочивание информационных потоков внутри организации; минимизацию рисков принятия неоптимального варианта управленческого решения; оптимизации затрат на содержание и управление производственных запасов, выявление экономических резервов и высвобождение дополнительных ресурсов деятельности; приводит к координации управленческих воздействий на предприятии в рамках единого информационного поля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении целесообразно сделать следующие выводы:

Назначение планирования, как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть, по возможности, все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планирование на постоянной основе в настоящее время является одним из наиболее эффективных инструментов управленческого воздействия, позволяющих поддерживать конкурентоспособность организации в условиях быстро меняющейся внешней среды.

Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

) индивидуальная деятельность руководителя по планированию;

) деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;

) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями, организация ИМ деятельности этих подразделений.

Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление - управленческое решение.

Таким образом, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Положение по бухгалтерскому учету «Учет материально-производственных запасов» ПБУ 5/01. Утверждено приказом Министерства финансов Российской Федерации от 09 июня 2001 г. № 44н.

2.      Инструкция по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции на полиграфических предприятиях. Утверждено Мининформпечати РФ от 04 марта 1993 г. № 31.

.        Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. Утверждено Министерством Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций 25.11.02. - М.: НИЦ «Экономика», 2003.

.        Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

.        Зельдович Б.З., Сафонова Н.И., Павлова М.А. Организация и планирование полиграфического производства. Управление предприятием/Под общ. ред. Н.И. Сафоновой. - М.: Книга, 2010.

.        Злобина Л.А., Мерзликина Е.М. Резервы полиграфических предприятий. - М.: Книга, 2009.

.        Иванов Н.В. и др. Экономика и планирование материально-технического снабжения промышленности. М., «Экономика», 2008.

.        Казанцев А.К., Серова Л. С. Основы производственного менеджмента: учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2009.

.        Карлик А.Е., Овчинникова С.Г. Управление материалоемкостью производства в условиях рыночной экономики: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Бойтоловского. - Л.: ЛФЭИ, 2010.

.        Кейлер В.А. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2010.

.        Ковбасюк М.Р. Анализ эффективности использования производственных ресурсов / М.Р. Ковбасюк, Л.И. Горбунова, А.И. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2010.

.        Козловский В.А. Производственный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М,2003.

.        Миронова Г.В. Производственный менеджмент/конспект лекций - М.: МГУП, 2008.

.        Миротина Л.Б., Сергеева В.И. Основы логистики: Учеб. пособие. - М.: «ИНФРА-М», 2009.

.        Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учебное пособие - М.: Изд-во Эксмо, 2008.

.        Неруш Ю. М. Коммерческая логистика. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

.        Никольская Э.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности полиграфических предприятий: Учебник. - М.: МГУП, 2010.

.        Никольская Э.В., Мерзликина Е.М., Прилепская Г.Д. Анализ хозяйственной деятельности полиграфических предприятий. - М.: Книга, 2009.

.        Никольская Э., Щеглова С. Анализ материалоемкости продукции// Полиграфия. - 2008. - № 1.

.        Организация и планирование полиграфического производства / Под ред. Н.Ф. Чванова и Л.М. Хейфеца. - М.: Книга, 2009.

.        Осипова Г.И., Миронова Г.В. Основы экономической деятельности полиграфических предприятий. Производственные ресурсы предприятия: Учебное пособие. - М.: Мир книги, 2008.

.        Плоткин Б.К. Экономико-математические методы и модели в управлении материальными ресурсами: Учебное пособие. - СПб.: Санкт-Петербург, ун-т эк-ки и финансов, 2009.

.        Покараев Г.М., Евдокимов Д.К., Зайцев А.А. Экономия материальных ресурсов: планирование, организация, эффективность. - М.: Экономика, 2009.

.        Покровский А.Б. Организация и планирование использования материальных ресурсов на промышленных предприятиях: Учебное пособие. - СПб.: Санкт-Петербург, ун-та эк-ки и финансов, 2009.

.        Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К°,2008.

.        Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.

.        Рыжиков Ю.И. Теория очередей и управление запасами: Учебник. - СПб.: Питер, 2009.

.        Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: Новое знание, 2008.

.        Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия: методологические аспекты/ Г.В. Савицкая. - 2-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2008.