Особенности процесса консультирования
Особенности процесса консультирования
Содержание
Введение
1. Понятие консалтинга
2. Задачи процесса консалтинга
3. Характеристика основных этапов консалтинга
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Консалтинг (англ. consulting - консультирование) - вид
профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным
клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. В общем случае
консалтинговая деятельность включает анализ существующих бизнес-процессов
клиента, обоснование перспектив развития и использования научно-технических,
организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и
особенностей бизнеса клиента.
Процесс консалтинга - это интеллектуальное производство и
наукоемкий процесс. Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и
специализированные консультативные (консалтинговые) фирмы, которые ценятся за
их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку
ситуаций и нестандартность рекомендаций. Консультативные организации
способствуют обмену новыми управленческими знаниями и опытом между
предприятиями, отраслями, национальными экономиками.
Консалтинговые услуги предоставляются либо по всем вопросам
управления, либо по отдельным функциям или задачам (производственное
планирование, финансовый менеджмент, управление качеством, производительностью
труда). Многие компании прибегают к услугам консультативных организаций,
привлекают их (для решения конкретной задачи и на определенный срок) вместо
создания своих собственных подразделений по научной организации труда,
производства и управления, поскольку считают это более результативным и
экономически выгодным. Объем специализированных консалтинговых услуг в целом
весьма высок.
Цель работы - рассмотреть и проанализировать
особенности процесса консультирования.
В соответствии с поставленной целью решались следующие основные
задачи:
дать понятие консалтинга;
определить задачи процесса консалтинга;
дать характеристику основных этапов консалтинга
Методы исследования:
обработка, анализ научных источников;
анализ научной литературы, учебников и пособий по исследуемой
проблеме.
Объект исследования - особенности процесса
консультирования
1. Понятие
консалтинга
Консалтинг - это предпринимательская деятельность, осуществляемая
профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей
экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.
Консалтинговый "бум" 50-60 гг., названный
"золотым веком" консалтинга и связанный с ускоренным послевоенным
развитием экономики, привел к усилению его значения как элемента рыночной
инфраструктуры. В 70-80-е гг. рост сферы консалтинговых услуг относительно
стабилизировался и сохранял устойчивые темпы, несмотря на кризисные периоды
мировой экономики. Консалтинговые услуги дифференцировались, и их перечень
возрос до более чем 100 видов.
По официальным данным, в настоящее время консультирование по
экономике и управлению в большинстве развитых странах мира выступает как
отдельный сектор услуг. В США его оборот составляет 14 млрд. дол., в Европе - 8
млрд., в Японии - 2,5 млрд. дол., а в остальных странах мира в целом он
оценивается в 2 млрд. дол. Следует иметь в виду, что вышеприведенные данные
показывают "чистый" оборот менеджмент-консалтинга; при учете других
профессиональных услуг (аудит, юридическое обслуживание, тренинг, инжиниринг,
инвестиционные, информационные и рекламные услуги) суммарный оборот возрастает
в несколько раз.
Существует интересная закономерность в распределении объема
консалтинговых услуг в мире. При равном размере экономического потенциала
региона объем консалтинговых услуг выше там и тогда, где и когда экономика
является менее централизованно управляемой, менее огосударствленной. Такая корреляция
объясняется, на наш взгляд, тем, что консалтинг представляет собой своеобразную
форму регулирования экономических процессов, альтернативную централизованной.
Консалтинг, являясь методом внедрения научных знаний в экономику, выполняет те функции
ее рационализации, которые в менее либеральных системах берет на себя централизованное
управление.
Большинство крупнейших консалтинговых фирм мира по своему происхождению
являются американскими, но каждая из них обычно имеет филиалы в нескольких десятках
стран, от 50 до 100% персонала которых составляют местные консультанты. Деятельность
филиалов регулируется законами страны их местонахождения.
Термин "менеджмент - консалтинг", зародившийся в
англоязычных странах, часто не совсем правильно переводят как "управленческое
консультирование".
Управленческое консультирование - это предоставление независимой
консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим
управленческие функции.
Консультант по управлению - это лицо, предоставляющие независимые
консультации и помощь в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие
функции.
В целом, "менеджмент - консалтинг" заключается в предоставлении
советов и помощи по вопросам управления, включающих определение или оценку проблем
и/или возможностей, рекомендаций, соответствующих мер и помощь в их реализации.
Поэтому более адекватным будет являться перевод "консультирование
по экономике и управлению".
Методологическими основаниями деятельности профессиональных консультантов
являются владение знаниями о процессах управления в целом и навыки взаимодействия
с клиентом (процессное консультирование), а экономическая или управленческая
специальность выражает ту область конкретных знаний, которые предлагаются клиенту
и внедряются в его организации.
Специалисты, оказывающие консалтинговую помощь, называются консультантами.
Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние - это независимые консультационные
фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего
договора. Внутренние - это специалисты по экономике и управлению, занятые в
штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную",
научно-внедренческую подсистему организации).
Достоинством внутренних консультантов является то, что они
хорошо знают свою организацию, но в то же время существует и несколько
отрицательных моментов:
· им надо платить постоянную зарплату и
тратить деньги на их обучение;
· внутренние консультанты не подвержены
внешней критике, и ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются;
· внутренние консультанты не имеют постоянно
возобновляемого опыта работы в других отраслях или фирмах;
· их положение может привести к
безынициативности и отсутствию творческого подхода;
· внутреннему штату может не хватать
управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении трудного
проекта.
Внешние консультанты имеют большой опыт работы, они не боятся
работать на всех уровнях организации, самые сложные проблемы более охотно будут
обсуждаться именно с ними. Им выплачивается лишь гонорар за конкретный проект,
тем самым расходы на обучение и развитие своих специалистов снижаются.
Кроме того, внешние консультанты имеют множество контактов и
могут организовывать эффективный поиск партнеров.
Преимущества консультантов, как внутренних, так и внешних, перед
менеджерами следующие:
) независимость, непредвзятость взглядов;
) широкий кругозор и обладание информацией в различных
областях менеждмента в большей степени, чем у практикующих менеджеров (в силу
меньшей загруженности проблемами текущего управления на конкретном предприятии);
) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других
организаций. Во внешней консультационной деятельности основным типом организационной
структуры является консультационная фирма.
Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры
частных предприятий и корпораций, руководители государственных предприятий или
соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти и т.д. Соответственно
перечисленные структурные единицы являются объектом консультирования.
Не все проекты должны заказываться непосредственно высшим
исполнительным руководством. Целый ряд задач может рассматриваться на уровне
среднего или нижнего административного звена (функциональными службами или
производственными подразделениями).
2. Задачи
процесса консалтинга
Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме
устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие
основные этапы:
) диагностику (выявление проблем);
) разработку решений;
) внедрение решений.
Осуществление такого проекта может занимать от нескольких
недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то
и до нескольких лет.
Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем проект, оно,
помимо проектной стадии, включает предпроекгную и послепроектную стадии
(рисунок 1).
Рис. 1. Этапы консалтингового процесса
Предпроектная стадия
На этом этапе консультант начинает взаимодействовать с клиентом,
т.е. происходит предварительное знакомство с организацией и предварительная диагностика
проблемы. Как правило, причиной обращения руководителя, собственника бизнеса к
консультанту является чувство неудовлетворенности чем-то в организации. Что-то
беспокоит, что-то тревожит потенциально клиента. Клиент обращается к консультанту,
когда его не устраивает нынешнее состояние его бизнеса, и он хочет что-то изменить.
Поэтому первым шагом становится выяснение, по поводу чего у руководителя
тревога, т.е. признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой
он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является
результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом
наличия проблемы как таковой, с другой, - формирование у него желания поручить
разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи
консультантов. Иногда такие задачи называются "техническое задание",
а в мировой практике принят англоязычный термин "Terms оf Reference"
(буквальный перевод - "условия компетенции"). Консультант на основании
технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту. Обычно
клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше
всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт
с выбранным им консультантом.
Таким образом, начальный этап консультирования направлен на
предварительную диагностику проблемы. Именно на первом подготовительном этапе
закладывается фундамент будущего успеха или неудачи всего консультационного
процесса. Главной задачей подготовительного этапа является установление доверия
между клиентом и консультантом, так как консультационный процесс и консалтинг
вообще возможен только в том случае, если между клиентом и консультантом установлена
достаточно высокая степень доверия.
управленческое консультирование консалтинг внутренний
Результатом подготовительного этапа является заключение
контракта на консультирование. От того, насколько конкретно и четко он сформулирован,
насколько точно заключаемый контракт отражает как ожидания сторон, так и принятые
на себя ими обязательства, зависит возможность его дальнейшей реализации.
Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного
контракта.
3.
Характеристика основных этапов консалтинга
Этап 1: диагностика.
Она осуществляется в форме исследования, целью которого
является четкое определение основных параметров функционирования
организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой
привлечен консультант.
Для успешного проведения диагностического исследования прежде
всего важно правильное понимание характера проблемы. Например, если консультант
имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем
развитии ситуации, обращая внимание на внешние и внутренние факторы.
Если речь идет о проблеме совершенствования, то также
проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем
анализ современной ситуации.
И, наконец, в случае проблем, связанных с созданием нового
(проблемы творческого развития), консультант имеет дело с наименьшим количеством
исходной информации. Он должен искать возможные модели будущего развития, используя
воображение и творческое мышление.
Во многих консультационных фирмах существует отдельная категория
консультантов, которых называют консультантами-исследователями. Это старшие
должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями во всех областях
менеджмента и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации -
клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен
собрать необходимую существенную информацию о деятельности компании и её окружении.
Если клиент согласен с результатами предварительного исследования, то начинается
проведение основного исследования.
Целью основного исследования является анализ ресурсов
клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и
возможностей улучшения результатов.
Подход к проведению исследования определяется следующими тремя
основными факторами.
· Цель: определение проблем клиента.
· Специализация консультанта: наличие опыта
работы с подобными организациями.
Консультант-исследователь рассматривает следующие предметы
для того, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти
неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения.
· Организация в целом. Консультант анализирует
ключевую информацию о характере, целях, роли и основных параметрах организации-клиента.
В частности, его интересует история организации, результатами которой являются
ее настоящее положение и традиции.
· Окружение. Клиентная организация должна
рассматриваться в контексте социально-экономического окружения с точки зрения
потребностей и возможностей самой организации.
· Цели и задачи. Консультант анализирует методологию
планирования, используемую клиентом, и цели организации.
· Финансы. Это ключевая область исследования
по менеджменту, потому что финансовый результат коммерческой организации
отражает хорошее или плохое "здоровье" почти всех элементов компании.
Консультант анализирует финансовые отчеты компании за последние три-пять лет.
· Маркетинг. Консультант рассматривает эффективность
маркетинговой стратегии и ее влияние на производство, закупочную и продажную
деятельность.
· Производство. Консультант анализирует организацию
производства, работу производственных отделов, движение материалов и продуктов.
· Опытно-исследовательская работа. Консультант
анализирует полный цикл "исследовательская работа - проектная разработка -
маркетинг" и его взаимосвязь с общим управлением фирмой.
· Кадры. Основным вопросом в области кадров
является воздействие кадровой политики (подбор и назначение, продвижение по
службе, оплата труда) на работу компании.
· Эффективность деятельности. Проведя анализ
по вышеупомянутым вопросам, консультант в состоянии дать определенную оценку
общей эффективности работы компании, используя такие показатели, как доля на
рынке, объем продаж, прибыль, капитальные вложения и т.п.
· Менеджмент. Консультант должен быть в состоянии
определить соотношение слабых и сильных сторон компании, которые он обнаружил,
и способы подготовки, принятия, осуществления решений и контроля.
На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать
большое количество информации для того, чтобы получить ясное представление о
сложившейся ситуации и дать ее оценку.
На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать
большое количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся
ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области,
в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей
и задач. Поэтому консультант должен в первую очередь отбирать действительно
необходимую ему информацию.
Известно, что одинаковая на первый взгляд информация может
иметь разное значение в разных компаниях. Например, определение категорий
работников (технический, средний управленческий, административный персонал и
т.п.) может быть совершенно разным в давно существующей и более молодой фирме.
Что касается количественных показателей, то консультант
должен определить единицы измерения, такие, как количество продукции, ее
удельный вес и объем, и установить пределы точности измерений.
Обычно степень детализации информации по конкретному заданию
будет выше, чем при общем исследовании менеджмента. Но чем детальнее
информация, тем больше времени требуется для того, чтобы собрать ее. Например,
чтобы разработать проект системы управления материально-техническими запасами,
консультант должен знать количество продаваемых изделий, на сколько лет вперед
необходимо рассчитать объем продаж и с какими интервалами.
В своей работе консультант может использовать различные
источники и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из
следующих трех основных источников:
· письменная информация, которая включает
документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных
носителях, графики, компьютерные файлы;
· результаты наблюдений;
· информация, основанная на личных
впечатлениях работающих в компании людей.
Чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться
следующими методами.
Наблюдение - метод сбора информации, основанный на ее
целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта (например, информация
о том, как менеджер инструктирует своих подчиненных или как работник выполняет
задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает
взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия
труда, отношения и поведение менеджеров и работников.
Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного
количества информации у большого числа людей. Классический пример - изучение рынка.
Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед анкетированием
состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают
один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.
Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных,
собранных в ходе диагностики.
Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Количественная
и другая собранная информация требует классификации. Например, если жалобы на
недостаток возможностей для обучения поступают только из определенных подразделений
или от людей определенной возрастной группы, классификация должна показать это.
Основными критериями классификации, используемыми в
консультировании по менеджменту, являются: время, место, структура, факторы
влияния.
Классификация по времени отражает общие направления движения,
случайные и периодические колебания.
Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных
подразделениях компании.
Классификация по структуре использует определенное число критериев
(работники, материалы, товары и т.п.).
Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом
к функциональному и причинному анализу.
Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины.
Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами
и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи
могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции.
Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не
случайный характер.
Другой способ выражения этих связей - через коэффициенты эффективности,
которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль
на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала
и т.п.).
И наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение
информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо
и особенности проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии
с задачами проекта.
Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики
и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему
этапу.
Этап 2: разработка и представление предложений.
После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою
основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют
клиенту возможные решения.
Разработка альтернативных предложений.
Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения.
Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные
из следующих источников:
· из опыта самого консультанта, полученного
при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки
консультационной фирмы;
· из опыта своих коллег в консультационной
фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;
· от работников других подразделений компании-клиента,
которые обладают знаниями по конкретному процессу.
Во-вторых, он использует свои творческие способности находить
или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например
"мозговой штурм".
Оценка и отбор альтернативных решений.
Консультант должен обеспечивать объективную основу для
выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант должен доказать,
что новое решение лучше существующего).
Методика оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем
сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков,
анализ прибыли на инвестированный капитал, свот-анализ и т. д.
Представление предложений клиенту.
Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого
проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом
клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом своих
рекомендаций.
Но при этом консультант должен объяснить:
· возможный риск (подобные решения никогда раньше
не применялись, реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);
· условия, которые клиент должен создать для
реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения
кадрового состава и т.д.)
Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным
этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.
Этап 3: внедрение решений.
Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:
· обеспечивая советами персонал, ответственный
за реализацию;
· корректируя некоторые детали выработанных
ранее решений;
· обучая персонал клиента.
На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на
любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой.
Консультант разрабатывает также временной график и систему мер,
обеспечивающих изменения и форму их контроля.
Обучение новым методам работы предполагает проведение
семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.
Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле
со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных
решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать
изменения невозможно.
На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в
реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает.
Пребывание консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту,
когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать
в новых условиях.
Послепроектная стадия заключается в решении вопросов,
связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов
проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным
расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в
ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией
нового состояния в результате реализации проекта.
Заключение
Таким образом, в результате проведенного исследования, можно
сделать следующие выводы. Основной задачей консалтинга является идентификация и
нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги
осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых
проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой
консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:
· диагностика (выявление проблем);
· разработка решений;
· внедрение решений.
Первичным шагом предпроектной стадии является признание
клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить
при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего
процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с
другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы
консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких
предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и
цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.
Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до
нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при
котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.
Для достижения максимальной эффективности при выполнении
консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят
эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом
проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций
широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.
Главной задачей консалтингового проекта является достижение
максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и
временных ограничений.
Список
использованной литературы
1. Бейч
Э. Консалтинговый бизнес. Основы профессионализма. - СПб.: "Питер",
2007.
2. Бейч
Э. Консалтинговый бизнес. Основы профессионализма. - СПб.: "Питер",
2012.
. Катрин
Туретт-Туржи. Консалтинг. - СПб.: Нева, 2013.
. Маринко
Г.И. Управленческий консалтинг. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2013.
. Посадский
А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2009
. Токмакова
Н.О. Основы управленческого консультирования. - М.: МЭСИ, 2013.
. Управленческий
консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.: Коммерсантъ XXI,
Альпина Паблишер, 2012
. Управленческое
консультирование. Введение в профессию / Под ред. М. Кубра. - М.: Планум, 2012.