Понятие бизнес-единиц, их основные характеристики. Базовые стратегии бизнес-единиц
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
"РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И Государственной службы при Президенте Российской Федерации"
Северо-западный институт
факультет государственного и муниципального управления
кафедра государственного управления и государственной службы
КУРСОВАЯ РАБОТА
Понятие бизнес-единиц, их основные характеристики. Базовые стратегии бизнес-единиц.
Выполнила студентка 3 курса
группы 3108
факультета государственного и муниципального управления
Киселёва О.А.
Проверил: профессор кафедра ГУиГС
Балашов А.И.
Санкт-Петербург 2013
Содержание
Введение
Глава I. Теоретические основы стратегии развития промышленного предприятия
1.1 Понятие и содержание стратегии развития предприятия
1.2 Экономические характеристики петербургского рынка строительных материалов
Глава II. Методологические основы повышения эффективности функционирования розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов
2.1 Эффект максимизации выгод
2.2 Эффект минимизации затрат
Глава III. Экономическое обоснование развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов
3.1 Экономическая характеристика ОАО "Победа ЛСР"
3.2 Экономическая оценка выбранной стратегии развития
Заключение
Список источников и литературы
Введение
Актуальность. После экономического кризиса мировая экономика начинает свое восстановление и для предприятий становится актуальным вопрос разработки новой стратегии развития, учитывающей новые реалии. Экономический кризис раскрыл неэффективность работы многих компаний, неактуальность принятых ранее стратегий развития.
Рынок строительных материалов пострадал от кризиса больше других отраслей. В 2010 г. намечается определенный подъем на рынке строительных материалов, и вопрос о дальнейших перспективах развития работающих на этом рынке компаний вновь становится актуальным. Чтобы развиваться в соответствии с положительным рыночным трендом, компаниям необходимо разработать актуальные стратегии развития.
Курсовая работа направлена на разработку и экономическую оценку стратегии развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов. Если правильно выбрать, грамотно оценить ее эффективность и вовремя реализовать стратегию развития, исследуемое подразделение розничных продаж производителя строительных материалов имеет прекрасные шансы на волне подъема экономики выйти в лидеры рынка.
Стратегия развития является предметом многих исследовательских работах. Теме повышения эффективности работы компании в области максимизации выгод и минимизации затрат также посвящено значительное количество серьезных книг и исследований. Поэтому актуальность курсовой работы заключается в том, что эти области рассматриваются в совокупности и на конкретном практическом примере. Более того, полученные в ходе подготовки работы данные, в настоящее время используются для внедрения стратегии развития в жизнь. Таким образом, актуальность работы в ее прикладном характере.
стратегия розничное подразделение бизнес
Целью курсовой работы является разработка теоретических и методических основ стратегии развития розничного подразделения предприятия-производителя строительных материалов.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
·рассмотреть основы стратегии развития промышленного предприятия;
·рассмотреть основы повышения эффективности функционирования розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов;
·предложить экономическое обоснование развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов.
Предметом исследования работы является экономическое обоснование стратегии развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов.
Объектом исследования выступает розничное подразделение предприятия по производству строительных материалов. В качестве производителя строительных материалов рассматривается кирпичное объединение "Победа ЛСР" (предприятие Группы ЛСР), в качестве розничного подразделения - Управление розничных продаж "Кирпичный центр", ранее являвшийся самостоятельной компанией ООО "Кирпичный центр".
Учитывая тот факт, что рассматривается розничное подразделение крупного производителя строительных материалов, предложенная стратегия дифференциации является оптимальной для данного сегмента рынка малоэтажного домостроения и позволяет "Кирпичному центру" успешно конкурировать с другими трейдерами строительных материалов.
Работа находится на стыке практики и теории, где теоретические основы являются фундаментом для обоснования практических изменений реально функционирующей структуры.
При написании данной курсовой работы использовались следующие методы: расчетно-аналитический, графический, табличный, метод системного анализа, а также логические методы - дедукции, индукции, анализа и синтеза и др.
Информационной базой работы выступала научная и учебная литература, в частности и труды таких известных российских и зарубежных специалистов в области экономики фирмы, управленческого учета и стратегического менеджмента таких как А.М. Белов, Г.Н. Добрин, Л.Г. Зайцев, А.Е. Карлик, В.В. Ковалев, Ф. Котлер, Р.С. Каплан, М. Портер, М. Собел, А.Д. Шеремет, Н.Н. Шляго, Ч.Т. Хорнгрен и др.
Глава I. Теоретические основы стратегии развития промышленного предприятия
Как пишет А.Д. Шеремет в учебнике "Управленческий учет": "Коммерческое предприятие - независимый товаропроизводитель. Оно изготавливает и реализует продукцию (выполняет работы и оказывает услуги) в соответствии с самостоятельно разработанными и утвержденными планами в целях получения прибыли. Коммерческое предприятие обособленно как в технико-организационном, так и в экономическом отношении и несет полную экономическую ответственность за результаты своей деятельности" [21, С.11]. Цель любой коммерческой организации получение прибыли, и добивается компания поставленной цели с помощью разработанного плана или стратегии. Стратегия организации - это общий план достижения целей. Она, в некотором смысле, воплощает в себе модель управления организацией и формирует образ мышления.
Для крупной компании стратегия - фундамент, поскольку только так она может сохранить баланс между текущими и перспективными целями, наращивать свою стоимость и при этом четко формулировать перспективы развития. Для малого бизнеса компании наличие стратегии еще важнее, поскольку правильное направление ее деятельности дает ей шанс выжить в конкуренции с крупным бизнесом. Конечно, не всегда стратегия небольшой фирмы представлена в формализованном виде, но всегда у предпринимателя есть в голове план развития компании.
В курсовой работе рассматривается розничное подразделение производственной компании как самостоятельная единица.
Рассматриваемое нами производственное предприятие - кирпичное объединение "Победа ЛСР", предприятие Группы ЛСР. ОАО "Победа ЛСР" - крупнейший производитель керамического кирпича России. Объединяет три кирпичных завода в Санкт-Петербурге и Ленинградской области "Керамика", "Ленстройкерамика", "Победа" мощностью 290 миллионов уловных кирпичей в год. Производит все виды строительного и лицевого керамического кирпича, а также поризованный кирпич крупного формата RAUF. Развивает собственную розничную сеть магазинов "Кирпичный центр". Имеет филиал в Москве.
Рассматриваемое нами подразделение розничных продаж - Управление розничных продаж "Кирпичный центр". На протяжении 3 лет "Кирпичный центр" выступал как самостоятельная организация ООО "Кирпичный центр", и был введена в структуру "Победы ЛСР" по причинам не финансового характера, поэтому будем рассматривать ее как самострельную компанию. В управленческом учете "Победы ЛСР" "Кирпичный центр" рассматривается именно так. "Кирпичный центр" по отраслевому классификационному признаку относится к торгующим организациям строительной индустрии. При этом компания работает в таком сегменте строительной индустрии как малоэтажное строительство. Стратегическая область ведения хозяйственно-экономической деятельности - Санкт-Петербург и Ленинградская область
В российской практике малые предприятия создаются двумя путями. Первый, выделение структурного подразделения из крупных и средних предприятий и получение юридической самостоятельности. Второй, образование малых предприятий на основе личной инициативы предприниматели.
В нашем случае имеет место первый вариант. Не имея возможности и желания работать с частными застройщиками, компания-производитель выделяет в самостоятельную структуру свое розничное подразделение. Это было обусловлено такими факторами как небольшая емкость рынка МЭС, сложность работы и необходимость индивидуального подхода. Однако иметь опыт работы на этом рынке необходимо, поскольку в стратегической перспективе в сегменте малоэтажного строительства имеется большой потенциал.
1.1 Понятие и содержание стратегии развития предприятия
Стратегия - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Согласно Е. Кассельсу, "стратегия - это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей" [17, С.68].
Стратегия должна соединять ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела; поддерживать инициативу; концентрировать главные усилия в нужное время и в нужном месте; предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата; обозначать скоординированное руководство; предлагать конкретное расписание действий; обеспечивать гарантированные ресурсы.
"Г. Минцберг определяет стратегию через 5П: план действий; прикрытие (действия, направленные на то, чтобы перехитрить конкурентов); порядок действий; позиция в окружающей среде (связь со своим окружением), перспектива (видение того состояния, к которому надо стремиться)" [17, С.68].
"В целом стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и к новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций" [17, С.68].
В стратегическом управлении большую роль играют правила, которые носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации.
Как считает один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления М. Портер, существует пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций (Портер, 2005).
·Стратегия лидерства по издержкам предполагает снижение полных издержек производства товаров и услуг.
·Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам и услугам компании особенных, специфических черт, отличных от аналогов у конкурентов
·Стратегия оптимальных издержек предполагает за счет низких издержек и широкой дифференциации предложить покупателям более ощутимую ценность от товара и услуги. Задача состоит в том, чтобы предложить оптимальные цены по сравнению с конкурентами.
·Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент рынка, где компания имеет преимущество за счет низких издержек конкурентов.
·Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, максимально полно отвечающими их вкусам и требованиям.
Однако необходимо понимать, что любая стратегия, с одной стороны, имеет запланированные параметры, но в то же время формируется под влиянием случайных факторов. И то, какая часть будет преобладать, влияет на стабильность или нестабильность работы компании.
Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским (Виханский, 1998).
.Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта или рынка.
.1.Стратегия усиления позиции на рынке - фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
1.2.Стратегия развития рынка - поиск новых рынков для уже производимого продукта;
.3.Стратегия развития продукта - рост за счет производства нового продукта, который реализуется на уже освоенном фирмой рынке.
.1.Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками и поставками;
2.2.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает усиление контроля над системами распределения и продаж.
3.Стратегии диверсифицированного роста реализуются, если фирма дальше не может развиваться в заданных условиях.
.1.Стратегия центрированной диверсификации - использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;
3.2.Стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии;
.3.Стратегия конгломеративной диверсификации - расширение фирмы за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках;
4.Стратегии сокращения используются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или с целью повышения эффективности.
.1.Стратегия ликвидации осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
4.2.Стратегия "сбора урожая" - отказ от долгосрочного развития в пользу получения доходов в краткосрочной перспективе;
.3.Стратегия сокращения - продажа подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
.4.Стратегия сокращения расходов предполагает уменьшение издержек и сокращение затрат.
Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:
.выяснение текущей стратегии;
2.анализ портфеля продукции;
.набор стратегий развития организации;
.оценка выбранной стратегии.
Анализ текущей стратегии крайне важен. Нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация. Могут быть использованы различные схемы и модели для анализа текущего положения компании на рынке, подробнее о них будет рассказано в третьей части.
Стратегия (или стратегическое управление) в широком смысле предполагает пять этапов ее подготовки, осуществления и реализации. Первый этап: разработка видения и миссии фирмы. Второй этап - формулировка цели фирмы. Третий этап - разработка стратегии. Четвертый и пятый - реализация и контроль (обратная связь и коррекция) стратегии.
"В широком смысле миссия - это "философия и предназначение, смысл существования организации", в узком значении - "сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных" [2, С.48].
Второй этап - это установка целей. Цель - это желаемое состояние системы. Или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы.
Существует методика SMART, позволяющая оптимальным способом определять цели. Термин "SMART" - аббревиатура, образованная от заглавных букв английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Realistik (реалистичный, прагматичный), Timed (определенный по времени). Таким образом, сформулированная цель должна удовлетворять всем 5 критериям SMARTа.
Третий этап - непосредственно формирование стратегии. На нем остановимся подробнее чуть позже.
Следующий этап выполнение стратегии - является самым сложным, поскольку именно на этом этапе план на бумаге превращается в разработки. Есть два правила, способствующих успешной реализации стратегии. Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы добиться с их стороны понимания и лояльности к изменениям. Во-вторых, руководство должно обеспечить поступление всех необходимых ресурсов для реализации стратегии, а также иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели. И последний этап - контроль за реализацией стратегии.
Существуют правила и процедуры разработки стратегии, которые помогают сформулировать максимально эффективную стратегию.
Первое правило. Стратегия должна содержать в себе три составляющие: основные цели и задачи деятельности; наиболее существенные правила и процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение цели
Второе правило. Эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких концепций, при этом некоторые могут быть временными, а другие сохраняться до конца реализации стратегии.
Третье правило. Стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и неизвестными факторами. Суть процесса разработки стратегии в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.
Четвертое правило. Для каждого уровня управления необходимо разработать свою стратегию. При этом должна быть четкая соподчиненность стратегий.
Все описанные подходы к созданию стратегии являются необходимыми, но недостаточными. Ведь процесс создания стратегии носит больше не запланированный, а фрагментарный характер, эволюционный и даже интуитивный.
На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, выявляются ее сильные и слабые стороны, оцениваются возможности ресурсного обеспечения. На этом этапе детально изучается макро и микро среда, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.
По сути, задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех областей: возможности рынка, цели компании и ресурсы компании.
На втором этапе стратегии формируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Альтернативы ограничиваются потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры, целями фирмы и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются альтернативы.
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определять, как они повлияют на компанию.
Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких альтернатив. Есть некоторые правила при выборе эффективной стратегии.
Важным критерием является то, как предлагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT анализа, как использует возможности и сильные стороны и т.д.
Наиболее распространенным методом оценки вероятного воздействия каждой стратегической альтернативы является разработка сценариев, предусматривающих все возможные варианты развития. Обычно таких сценариев три: оптимистический, пессимистический и компромиссный.
Стратегия - важная составляющая деятельности компании, поскольку позволяет четко определить направление и пусть развития фирмы. Стратегия важна не только, и, возможно, не столько для крупных компаний, сколько для малых предприятий, поскольку конкуренция в среде малого бизнеса выше, а значит необходимо четко понимать, в каком сегменте ты работаешь, осознавать свои конкурентные преимущества и их реализовывать. Стратегия позволяет не распаляться малому предприятию, а сконцентрироваться на узком сегменте рынка, где компания будет иметь максимальное конкурентное преимущество.
При этом в создании стратегии есть свой алгоритм, следуя которому можно учесть все важные составляющие. Однако алгоритма, соблюдения всех принципов и этапов разработки стратегии не достаточно для ее составления. Важно понимать, чувствовать рынок, и учитывать его специфику.
"Кирпичный центр" будет использовать стратегию дифференциации и концентрации. Видением "Кирпичного центра" является решение жилищной проблемы и повышения качества жизни населения. Миссией выступает продвижение загородного кирпичного дома как стандарта собственного жилья. Концепция "Кирпичного центра" предполагает развитие его как специализированного салона по продаже керамических материалов для малоэтажного коттеджного частного строительства. Подробно этот вопрос рассматривается в третьей части этой главы.
1.2 Экономические характеристики петербургского рынка строительных материалов
Кирпичное объединение ОАО "Победа ЛСР" (предприятие Группы ЛСР) - крупнейший производитель керамического кирпича России. Объединяет три кирпичных завода в Санкт-Петербурге и Ленинградской области "Керамика", "Ленстройкерамика", "Победа". Общая мощность кирпичного объединения - 290 миллионов уловных кирпичей в год. Образовано путем объединения трех заводов Группы ЛСР в единое кирпичное объединение в 2005 году.
"Победа ЛСР" производит все виды строительного и лицевого керамического кирпича, а также поризованный кирпич крупного формата RAUF - новый современный высококачественный кирпич. По сравнению с обычным кирпичом поризованная керамика RAUF имеет два основных преимущества: поризованная структура и крупный формат, - что значительно улучшает теплотехнические свойства и потребительские характеристики продукции. Активно используются в малоэтажном строительстве.
Развивает собственную розничную сеть магазинов "Кирпичный центр". Работает с крупнейшими строительными компаниями Северо-Запада России. Налажены бесперебойные поставки кирпича не только на строительные объекты Санкт-Петербурга и Ленинградской области, но и в другие регионы России.
Каждый из заводов кирпичного объединения "Победа ЛСР" неоднократно награжден грамотами, дипломами, отмечающими как высокое качество продукции, так и профессиональный уровень управления, социальную ответственность предприятия. Кирпичное объединение "Победа ЛСР" владеет собственной сырьевой базой: карьерами кембрийской голубой глины "Красный бор" и "Ленстройкерамика-карьер". Имеет собственное региональное представительство в Москве.
В Санкт-Петербурге и в Москве "Победа ЛСР" сформированы два собственных дилерских клуба, реализующие продукцию кирпичного объединения.
"Кирпичный центр" - специализированная розничная сеть строительных магазинов, реализующая продукцию кирпичного объединения "Победа ЛСР": строительный и лицевой кирпич, поризованный кирпич RAUF, декоративные керамические элементы, фигурный и полнотелый кирпич. Также в магазинах представлены проекты коттеджей RAUF и сопутствующие материалы: сухие смеси, штукатурка, цветные растворы, средства для защиты кладки, строительный инструмент.
"Кирпичные центры" предоставляют консультационные услуги по подбору и расчету необходимого объема и ассортимента кирпича на строительство дома. Основана в 2005 году.
Максимально в сеть "Кирпичный центр" входило 7 магазинов в 2008 году, при этом 3 магазина располагались на заводах, а 4 выполняли функции торгово-выставочных касс. Однако уже на начало 2009 года осталось всего 4 магазинов, а на конец года - всего 3 магазина, которые располагались при заводах. Таким образом "Кирпичный центр" к концу 2009 года вернулся к тому, с чего начинал в 2005 году - к тем магазинам при заводах.
Если география деятельности "Победы ЛСР" довольно широка: Петербург и область, Москва и область, регионы. То "Кирпичный центр" - компания работающая только на рынке стеновых материалов Санкт-Петербурга и Ленинградской области.
Строительные материалы - природные и искусственные материалы и изделия, используемые при строительстве и ремонте зданий и сооружений. Различия в назначении и условиях эксплуатации зданий (сооружений) определяют разнообразные требования к строительным материалам и их обширную номенклатуру. Одна из крупнейших сфер строительных материалов - стеновые материалы.
Стеновые материалы - строительные материалы и изделия, применяемые при возведении стен зданий. Одной из составляющих рынка стеновых материалов является рынок керамического кирпича. Высокие эксплуатационные качества, огромное разнообразие форм, расцветок и фактур делают керамический кирпич идеальным строительным материалом. Керамический кирпич может быть строительным, лицевым и специальным. Строительный (рядовой) кирпич предназначается для возведения внутренних и наружных стен. Кирпич облицовочный (лицевой) имеет качественную наружную поверхность, выдерживает воздействие воды, мороза и пригоден практически для всех наружных работ. Специальный керамический кирпич предназначен для особых условий эксплуатации. Поверхность кирпича может быть гладкой и рифленой, что особенно актуально для лицевого керамического кирпича.
Рынок керамического кирпича Санкт-Петербурга и Ленинградской области можно разделить на три сегмента по принципу назначения объектов строительства: малоэтажное строительство, высокоэтажное строительство и промышленно-гражданское строительство. Малоэтажное строительство (МЭС) - строительство в пригородах Санкт-Петербурга и Ленинградской области объектов до 3-4 этажей. Виды малоэтажного строительства: таун-хаузы (сблокированные малоэтажные жилые дома), коттеджные поселки (индивидуальные загородные дома централизованной застройки), малоэтажные многоквартирые дома и индивидуальные коттеджи (частная застройка). Высокоэтажное строительство (ВЭС) - строительство в Санкт-Петербурге и Ленинградской области объектов от 5 этажей и выше. Промышленно-гражданское строительство (далее ПГС) - нежилое строительство в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.
Если "Победа ЛСР" работает во всех сегментах рынка стеновых материалов, то "Кирпичный центр" работает в сегменте малоэтажного строительства. При этом интересовать нас будут индивидуальные коттеджи, поскольку именно они являются целевой аудиторией исследуемого подразделения. Причина выделения этой целевой аудитории в том, что она сама принимает решение о строительстве, сама его осуществляет.
По данным исследовательской компании "Гортис", размер целевой аудитории в 2008 году - частных застройщиков, которые собираются в ближайшие два года строить собственный коттедж для постоянного проживания, оценивается в 140 тыс. человек. Если определить количество семей в составе 3-4 человек, готовых к строительству, то возможное количество строящихся или планируемых к строительству коттеджей составляет около 40 тыс. Однако из-за кризиса емкость сегмента малоэтажного строительства сократилась, по данным "Победы ЛСР", на 36%, и таким образом количество потенциальных застройщиков составило 25тыс. семей.
Рынок малоэтажного строительства является высоко конкурентным. Конкуренция идет по двум направлениям. Первое направление - конкуренция по технологиям и строительным материалам. Второе направление - конкуренция между трейдерами (поставщиками). Поскольку рынок разнородный, своими силами производителям его не охватить, поэтому на нем работают также торговые компании (дилеры). Они более мобильны, оперативны, гибки.
На рынке работает более 20 трейдеров строительных материалов. Крупнейшими среди них являются ГК "Бис", "Топ Хаус", "Ладный дом", "Строймикс", "Славдом", "Евроком", "Пальмира плюс" и т.д. Большинство компаний работает на рынке давно. Их основное преимущество в гибкости, комплексной поставке материалов, в том числе и конкурирующих с товарами "Победы ЛСР".
Рынок строительных материалов в настоящее время находится в кризисе, как и вся строительная индустрия. Однако частные застройщики продолжают строительство. Рынок кирпича, на котором специализируется компания, как и рынок других строительных материалов, сократился, конкуренция усилилась, цены упали, ресурсов не хватает - это ограничения для развития. Это все создает сложности для расширения и развития, приводит к необходимости сокращения издержек, однако создает возможности для налаживания новой системы продаж, и завоевания доли рынка в конкурентной войне.
Емкость рынка керамического кирпича Санкт-Петербурга и Ленинградской области в 2009 году составила 250млн штук условного кирпича, по данным аналитиков кирпичного объединения "Победа ЛСР". При этом в 2008 году емкость рынка составляла 410 млн штук условного кирпича, то есть по причине кризиса емкость рынка сократилась на 40%.
При этом емкость сегмента малоэтажного домостроения Петербурга и области рынка керамического кирпича в 2008 году составила 118 млн. штук условного кирпича, а доля "Кирпичного центра" составила 13% - порядка 15 млн. штук условного кирпича. В 2009 году емкость рынка МЭС по кирпичу снизилась до 75 млн. штук, а доля "Кирпичного центра" составила 18% - около 13 млн штук.
Таким образом, при общем сокращении рынка керамического кирпича на 40%, сегмент малоэтажного строительства сократился в меньших масштабах - на 35%, при этом объем продаж "Кирпичного центра" снизился всего на 13%, при увеличении доли рынка на 5%. Это говорит о высокой рыночной устойчивости "Кирпичного центра", а также о том, что частные застройщики в условиях кризиса стремятся максимально сократить цепочку движения товара от производителя к потребителю и тем самым снизить свои затраты.
Глава II. Методологические основы повышения эффективности функционирования розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов
В первой главе мы рассмотрели стратегию развития и ее фундаментальное значение для компании. Однако стратегия - только направление движения, недетализированный план действий. Детализация этого плана приводит к необходимости разработки конкретных действий. По факту, реализация стратегии находится в плоскости оперативной деятельности, то есть максимизации выгод компании и минимизации ее издержек. Именно эти области служат основой для принятия управленческих решений. То есть вопрос реализации стратегии - это вопрос повышения ее экономической эффективности.
В широком смысле экономическая эффективность - это результативность экономической системы, выражающаяся в отношении конечного результата деятельности этой системы к затраченным ресурсам.
В обыденном смысле экономическая эффективность предприятия характеризуется производством товара или услуги с наименьшими издержками. Она выражается в способности предприятия производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами и продавать эту продукцию с наименьшими издержками и по максимальной цене. Также экономическая эффективность предприятия в отличие от его технической эффективности зависит от того, насколько его продукция соответствует требованиям рынка, запросам потребителей.
В итоге, экономическая эффективность - это получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. Для этого нужно, чтобы производитель и потребитель благ стремились к наивысшей эффективности и для этого максимизировали каждый свои выгоды и минимизировали свои затраты.
Таким образом, экономическая эффективность деятельности компании это двунаправленный показатель максимизации выгоды, то есть выручки компании, и минимизации издержек.
2.1 Эффект максимизации выгод
Прибыль является ключевым критерием эффективного размещения ресурсов. В экономической теории различают бухгалтерскую и экономическую прибыль. Бухгалтерская прибыль представляет собой общую выручку фирмы за вычетом внешних издержек. Экономическая прибыль - это разница между выручкой от реализации продукции и альтернативными издержками.
"Доходами организации признается увеличение экономических выгод в результате поступления активов и/или погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала этой организации, за исключением уставных вкладов участников" [12, С.211]. Основная идея, которая лежит в основе поведения фирмы - это максимизация прибыли путем увеличения доходов и минимизации расходов. Фирма производит продукт, издержки которого колеблются в зависимости от объема производства, а продукт продается по рыночной цене. В этой ситуации фирме ничего не остается делать, как выбрать объем продаж, который максимизировал бы ее прибыль. Считается, тот объем продаж, который обеспечит максимум прибыли и будет оптимальным.
Основные вопросы, которые стоят перед фирмой: стоит ли производить данный товар? Если стоит, то, до каких пределов? Какая прибыль при этом будет получена?
Есть два основных решения вопроса, стоит ли производить данную продукцию и в каком количестве, чтобы максимизировать прибыль. Первый предполагает сравнение совокупного дохода и совокупных издержек. Второй - сравнение предельного дохода и предельных издержек.
Совокупный доход (TR) - сумма, полученная фирмой от продаж, находится как произведение цены проданного товара (P) и объема продаж (Q): TR=P*Q.
Средний доход (AR) - это доход компании от реализации одной единицы продукции. В то же время для покупателя это является ценой товара: AR=P.
Предельный доход (MR) - это дополнительный доход, приносимый последней дополнительной проданной единицей продукции: MR=ΔTR / ΔQ.
На рынке совершенной конкуренции кривая спроса на продукцию является совершенно эластичной и пока на цену не влияет количество товара, продаваемое фирмой, предельный доход от продажи дополнительной единицы продукции будет равен цене. Так как цена - константа, изменение в совокупном доходе будет зависеть от производства. Поэтому для конкретной фирмы предельный доход будет равен цене. Отсюда справедливо равенство, когда цена равна предельному и среднему доходу: P=MR=AR.
Согласно первому методу, прибыль находится как разность совокупного дохода и совокупных издержек (ТС): R=TR-TC. При малых объемах производства прибыль отрицательна, доход не покрывает постоянные и переменные издержки. При нулевом выпуске фирма терпит убытки в размере постоянных издержек. По мере увеличения объема прибыль становится положительной и растет, пока не достигнет определенного объема, точка максимума, после этого прибыль начинает снижаться, отражая опережающий рост совокупных издержек.
Если фирма по каким-то причинам продолжает увеличивать производство после достижения оптимального объема, то каждая дополнительная произведенная единица уже будет сокращать имеющуюся прибыль из-за возрастающих предельных издержек. Фирма достигает максимальной прибыли в точке, в которой MR=MC (предельные издержки). А это равенство есть не что иное, как условие максимизации прибыли.
Здесь подключается второй способ определения максимума прибыли. Пока предельная прибыль как разница между MR и MC положительна, общая масса прибыли увеличивается. Фирмы увеличивают выпуск до тех пор, пока не достигнут равенства MR=MC. Поскольку для конкурентной фирмы MR=P, то фирма получает максимум прибыли тогда, когда выпуск продукции устанавливается в точке, где P=MC.
Таким образом, сравнивая показатели совокупного дохода и совокупных издержек, предельного дохода и предельных издержек, мы можем сделать следующие выводы. Фирма максимизирует свою прибыль при таком объеме производства, когда совокупный доход превышает общие издержки на максимальную величину, т.е. когда P=MR=MC. Любое производство в ситуации, когда совокупный доход будет выше совокупных издержек, обеспечивает фирме экономическую прибыль. Достижение максимальной прибыли и минимальных убытков возможно при различных обстоятельствах и ценах, на которые конкурентная фирма не в силах повлиять, при условии выполнении фирмой условия равновесия P=MR=MC.
Экономическая прибыль это разница между совокупным доходом и суммой явных и неявных издержек. Фирма ее получает, если цена складывается выше средних издержек. Получение экономической прибыли, т.е. сверхприбыли, возможно только в краткосрочном периоде, когда другие фирмы, привлеченные этим обстоятельством, не успевают войти в отрасль и начать производить аналогичный продукт. Краткосрочный период - временный отрезок, в течение которого фирма не в состоянии количественно изменить все свои производственные факторы. В долгосрочном периоде у фирмы есть возможность приспособится к изменившимся условиям, уйти из отрасли или наоборот расширить производство.
Основная задача фирмы - находить точку равновесия, где предельные издержки соответствовали бы предельному доходу. Однако для фирмы довольно распространена ситуация, когда цена складывается на уровне средних общих издержек. В точке равновесия Р=АС прибыль на единицу продукции равна нулю, т.е. экономическая прибыль (Р-АС) Q=0. Для фирмы эта ситуация является обычной. Фирма покрывает все издержки и получает нормальную прибыль, которая является прибылью, от которой владелец фирмы отказался, использовав собственные ресурсы в своей фирме. Она является альтернативной собственностью ресурсов, принадлежащих владельцу фирмы. Каждый из факторов производства в этой ситуации имеет соответствующее вознаграждение.
Прибыль равна разности валового дохода и совокупных издержек, а они в свою очередь, включают все альтернативные издержки фирмы. Совокупные издержки включают альтернативную стоимость времени и денег, которые собственники вкладывают в бизнес. В случае, когда прибыль равна нулю, доход компенсирует владельцам вложенные время и деньги. В ситуации рыночного равновесия при нулевой экономической прибыли бухгалтерская прибыль положительная. Именно это обстоятельство заставляет фирмы оставаться в отрасли, не стремиться покинуть ее или изменить масштаб производства в долгосрочном периоде.
2.2 Эффект минимизации затрат
Поведение фирмы, максимизирующей прибыль, в краткосрочном периоде определяется с одной стороны, ценой товара на рынке, а с другой - издержками производства.
Минимизация затрат - производство заданного, требуемого объема продукции с наименьшими затратами факторов посредством их рационального сочетания и учета цен на них. То есть это стремление любого предпринимателя, компании к ведению своей деятельности с минимальными затратами при всех прочих равных условиях.
Однако для того, чтобы учитывать затраты и использовать эти данные в калькуляции себестоимости необходимо разобраться в этом вопросе подробно.
Рассмотрим классификацию затрат, предложенную А.Д. Шереметом в учебнике "Управленческий учет" [21, С.36].
Таблица. Виды затрат
Признак классификацииВид затратЭкономическая роль в процессе создания потребительской стоимости Основные и накладныеСпособ включения в себестоимость продукцииПрямые и косвенныеЗависимость от объема производства продукцииПостоянные и переменныеСоставОдноэлементные и комплексныеПериодичность возникновенияТекущее и единовременныеУчастие в процессе производстваПроизводственные и непроизводственныеЭффективность использованияПроизводственные и непроизводственныеВид хозяйственной деятельностиОсновная, инвестиционная, финансовая
По экономической роли, которую затраты играют в процессе производства, их делят на основные и накладные. Основные затрат связаны непосредственно с процессом производства. Накладные - прочие затраты, связанные с организацией, обслуживанием и управлением производством. Однако нас будут интересовать два вида затрат: прямые и косвенные и постоянные и переменные.
Начнем рассмотрение с прямых и косвенных затрат, которые распределяются по способу включения в себестоимость. "Если затраты можно прямо и экономично отнести к конкретной партии продукции, такие затраты называются прямыми. Косвенные затраты нельзя отнести на одну партию продукции, они распределяются по всем партиям и видам продукции, которые производятся или реализуются предприятием" [21, С.36].
К прямым затратам относят прямые материальные затраты и затраты на оплату труда производственного персонала. При этом материальные затраты подразделяются на затраты сырья и основных материалов. Все другие затраты, в том числе вспомогательного персонала, менеджеров и т.д. относят на косвенные затраты. При этом такое распределение недетерменировано, поскольку если компания производит один вид продукции, то заработная плата управленческого персонала может быть классифицирована как прямые затраты. Однако для требуемых в настоящей работе расчетов нам потребуется, в первую очередь, анализ постоянных и переменных затрат.
По отношению к объему продукции затраты принято делить на постоянные и переменные, в основе деления лежит характер поведения затрат в зависимости от уровня деловой активности компании или уровня производства.
Постоянными называются (FC) такие затраты, величина которых не зависит от изменения объема производства или продаж. Они связаны с самим существованием фирмы и взятыми ею на себя обязательствами. Постоянные издержки, очевидно, являются обязательными и сохраняются даже в том случае, если фирма вообще ничего не производит.
Переменными (VC) называются такие издержки, величина которых находится в зависимости от изменения объема производства: это расходы на сырье, вспомогательные материалы, комплектующие изделия, топливо, электроэнергию, транспортные услуги и большую часть трудовых ресурсов.
Чтобы решить, сколько выпускать продукции, руководителям фирм необходимо знать, как возрастут переменные издержки с ростом объема производства. При отсутствии производства фирма не несет переменных издержек. Любое увеличение производства связано с ростом суммы переменных издержек. Однако до определенного положения переменные издержки фирмы повышаются медленнее, чем рост объема производства. Затем они увеличиваются ускоряющимися темпами в расчете на каждую дополнительную единицу производимой продукции. Такое поведение переменных издержек обуславливается законом убывающей отдачи.
Увеличение предельного продукта до определенного момента будет вызывать все меньший прирост переменных ресурсов для производства каждой последующей единицы продукции. Следовательно, и сумма переменных издержек будет увеличиваться меньшими темпами, чем объем производства. Но с момента падения предельной производительности все большее количество дополнительных переменных ресурсов будет использоваться для производства каждой дополнительной единицы продукции. Соответственно, сумма переменных издержек будет увеличиваться темпами, превышающими темпы роста объема производства.
Общие (валовые TC) издержки - это сумма постоянных и переменных издержек при каждом данном объеме производства или продаж.
Для принятия управленческих решений производители должны знать не только общую сумму издержек, но и их величину в расчете на единицу выпуска продукции, т.е. уровень средних издержек. Этот показатель необходим, например, для сравнения с ценой, которая всегда дается на единицу продукции. Имеются три вида средних издержек: средние постоянные; средние переменные; средние общие издержки.
Средние постоянные издержки (AFC) представляют собой постоянные издержки на единицу продукции. Средние переменные издержки AVC представляют собой переменные издержки в расчете на единицу продукции. Средние общие издержки (ATC) представляют собой валовые издержки в расчете на единицу продукции. Их можно рассчитать путем деления валовых издержек на количество произведенной продукции: ATC=TC/Q.
Крайне важным для компании является учет предельных издержек (MC). Для каждой дополнительной единицы продукции их можно определить, выявив то изменение суммы издержек, которое явилось результатом производства этой единицы.
Определение предельных издержек имеет для фирмы важное значение, поскольку позволяет определить те издержки, величину которых она всегда может контролировать. Предельные издержки показывают, каков объем тех затрат, которые фирма понесет в случае увеличения производства на последнюю единицу продукции, или тех средств, что она сэкономит при сокращении объема производства на эту единицу.
Кривая предельных издержек пересекает кривую средних издержек в точке их минимума и, следовательно, равна средним издержкам. В положении равновесия в долговременном периоде все находится в равенстве:
(P) =AC=МС
Это тройное равенство говорит нам, что, хотя конкурентная фирма может получить экономические прибыли или убытки в краткосрочном периоде, она будет просто покрывать свои издержки, производя в соответствии с правилом MR (P) =МС в долговременном периоде.
В любой экономике основные ресурсы ограничены, а эффективное использование ограниченных ресурсов требует выполнения двух условий, называемых эффективностью распределения ресурсов (P=MC) и производственной эффективностью (P=AC). Первое: для достижения эффективности распределения ресурсов они должны быть распределены между фирмами и отраслями так, чтобы получить определенный ассортимент продуктов, которые наиболее необходимы обществу (потребителям). Эффективность распределения ресурсов достигается, когда невозможно изменить структуру совокупного объема производства так, чтобы получить чистую выгоду для общества. Второе: производственная эффективность требует, чтобы каждый товар, включенный в этот оптимальный состав продукции, производился наименее дорогостоящим способом.
Основным источником минимизации издержек является установление оптимального значения объема производства, продвижения и сбыта. Преимущества стратегии минимизации издержек отражены в модели пяти сил конкуренции, предложенной М. Портером (Портер, 2005).
.Конкуренция со стороны клиентов;
2.Конкуренция со стороны товаров-заменителей;
.Конкуренция со стороны поставщиков;
.Конкуренция между отраслевыми организациями;
.Конкуренция со стороны организаций из других отраслей.
По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности.
По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, так как никто кроме нее на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.
В отношении поставщиков в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако если доля организации значительно превосходит доли других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.
По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.
По отношению к товарам-заменителям статус организации с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации.
Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала.
Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего: низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; достижение максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.
Учет тех или иных затрат в управленческом учете зависит от выбранных методик учета затрат. Выделяют несколько систем учета: директ-костинг, метод учета полных затрат и стандарт-костинг.
"Метод учета переменных затрат (система "директ-костинг") - метод, при котором для определения себестоимости продукции и оценки запасов учитываются только переменные производственные затраты. В расчете себестоимости участвуют прямые материальные затраты, прямые трудовые и переменные общепроизводственные расходы, а постоянные производственные расходы рассматриваются как периодические. Другой метод - метод учета полных затрат учитывает все производственные затраты и только коммерческие и общехозяйственные расходы рассматривает как периодические. И система стандарт-костинг - система учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием нормативных затрат" [21, С.].
Глава III. Экономическое обоснование развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов
В третьей итоговой главе выпускной квалификационной работы мы на основе теоретической и практической информации, представленной в первых двух главах, рассмотрим выбранную стратегию развития "Кирпичного центра", подготовим смету по ее реализации и рассчитаем изменения финансовых показателей "Кирпичного центра" в зависимости от реализации выбранной стратегии и определим ее эффективность.
3.1 Экономическая характеристика ОАО "Победа ЛСР"
О самой компании "Победа ЛСР" и исследуемом подразделении "Кирпичный центр" было подробно сказано в первой главе. Поэтому кратко остановимся на ключевых моментах.
Открытое акционерное общество "Победа ЛСР" входит в крупный строительный холдинг - Группу ЛСР. Объединяет три кирпичных завода в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. "Победа ЛСР" специализируется на производстве исключительно керамического кирпича. "Победа ЛСР" - крупная компания с численностью порядка 1,5тыс. сотрудников. Компания имеет дивизиональную структуру с линейно-функциональной организацией. Видение компании: стать доминирующим лидером кирпичной отрасли России с общим объемом производства более 1 млрд. штук условного кирпича. Стратегия: развитие федеральной торговой марки кирпича и региональная экспансия.
"Победа ЛСР" - закрытая организация. Все ресурсы, связанные с производством находятся внутри Группы ЛСР, сторонним организациям отдаются логистическая функция, а также на подряд отдаются некоторые маркетинговые и рекламные подряды, часть функций продаж берут на себя посредники - дилеры. Базовая ценность компании - стабильность и воспроизводство деятельности на других заводах.
Анализ микросреды показывает, что партнеры компании находятся в сферах логистики, финансов, маркетинга, а также в сфере строительства. В большинстве своем, партнеры лояльны к "Победе ЛСР" ввиду ее размера и возможностей, а также ввиду ответственной внешней политики. Информация о деятельности компании актуальна и находит отражение в средствах массовой информации. Клиенты делятся на ключевых и прочих, однако коммерческая политика в связи с кризисом направлена на максимально клиентоориентированный подход. Компания работает на олигопольном рынке, ее доля составляет порядка 55% рынка. Отношения с конкурентами ужесточились в период кризиса, когда необходимо было выживать за счет доли рынка конкурентов. С органами власти отношения рабочие.
С точки зрения жизненного цикла компании, "Победа ЛСР" находится на стадии стабилизации. Это связано с тем, что компания стабильно работает, поступательно развивается. Все формальные признаки стадии присутствуют: повышение ориентации на прошлый опыт, формализация отношений, финансовый результат и план на первом месте и т.д. Критерием оценки эффективности организации выступает выполнение годового плана по определенными показателям.
"Кирпичный центр" - специализированная розничная сеть магазинов, реализующая все виды продукции кирпичного объединения "Победа ЛСР", в том числе и керамический поризованный кирпич крупного формата RAUF.
В состав "Кирпичного центра" входи три магазина, расположенные на заводах. Два магазина имеют примерно равную функциональную структуру. Магазин "Керамика" и магазин "Победа" - самостоятельные обособленные дивизионы, где имеется менеджеры по продажам, кладовщики, грузчики, охранники, магазин "Ленстройкерамика" - это по факту выставочная точка, где имеется только два менеджера. Также имеется служба логистики, отвечающая за доставку кирпича, а также служба снабжения, отвечающая за сопутствующие товары. Особую роль занимает Отдел клиентского сервиса, который работает на все магазины, ведет и оказывает техническую консультацию крупным клиентам. Отдел клиентского сервиса выполняет, по сути, функции отдела продаж, отдела маркетинга и отдела технической консультации. Общая среднесписочная численность "Кирпичного центра" составляет 26 человек.
Кратко остановимся на анализе финансовых результатов "Победы ЛСР" за 2008 год и 2009 год. Общая выручка в 2008 году составила 2,45 млрд. рублей, в 2009 году - 1,22 млрд. рублей. Падение составило порядка 50%. Переменные издержки составили 1,2 млрд. и 0,81 млрд. рублей соответственно, а постоянные 312 млн. и 221 млн. рублей в 2008 и 2009 году. Таким образом, прибыль от реализации продукции "Победы ЛСР" составила 940 млн. в 2008 году и 190 млн. рублей в 2009 году. Более подробная информация составляет коммерческую тайну.
Финансовые результаты "Кирпичного центра" представлены в приложении, их анализ проводился во второй главе. Поэтому кратко повторим основные цифры. Валовая выручка "Кирпичного центра" в 2008 году составила 218,3 млн. рублей, при этом выручка от продажи кирпича составила 187,4 млн рублей. В 2009 году выручка составила 142,5 млн и это отражает падение продаж на 34,7%, при этом выручка от основной деятельности снизилась также на 34,7% до 122,4 млн рублей, В 2008 году общие затраты "Кирпичного центра" составили 204,8 млн рублей, но если исключить прочие товары, общие затраты "Кирпичного центра" составили 181,6 млн. рублей. При этом переменные затраты составили 161 млн рублей, а постоянные 20,5 млн рублей. В 2009 году общие затраты "Кирпичного центра" составили 128 млн рублей, доля переменных затрат сохранилась на уровне 89% и ставила 113,2 млн рублей а постоянные затраты составили 14,7 млн. рублей. Таким образом, доля "Кирпичного центра" в 2008 году в общей выручке "Победы ЛСР" составляла 9% и увеличилась в 2009 году до 11,5%.
Теперь рассмотрим вопрос о самостоятельности "Кирпичного центра". "Победа ЛСР" в сегменте малоэтажного строительства реализует свою продукцию через несколько каналов: официальных дилеров, посредников и торговые строительные базы и "Кирпичный центр". По факту, дилеры и "Кирпичный центр" являются прямыми конкурентами. Тот факт, что "Кирпичный центр" является структурным подразделением производителя кирпича, создает демотивирующую обстановку для работы дилеров. Если выделить "Кирпичный центр" в отдельное юридическое лицо, каким он был ранее, тогда в его действиях будет экономическая и рациональная составляющая - получение прибыли, и соответственно он для "конкурентов"-дилеров станет "одним из них". Это первый аргумент с точки зрение сохранения единства коммерческой политики компании "Победа ЛСР". Второй аргумент связан с развитием. Находясь в структуре крупного предприятия, "Кирпичный центр" лучше защищен от всех внешних негативных факторов, однако теряет необходимую на малоэтажном сегменте рынка гибкость и оперативность, что является ключевым фактором в конкурентной борьбе. А если "Кирпичный центр" неконкурентен, то экономически его существование необоснованно. Таким образом, есть причины коммерческого характера, чтобы "Кирпичный центр" был самостоятельной единицей.
3.2 Экономическая оценка выбранной стратегии развития
В предыдущих главах мы рассмотрели все вопросы, связанные со стратегией развития "Кирпичного центра", оценили затраты на ее реализацию и определили, что критерием эффективности стратегии будет рассматриваться прогнозируемая рентабельность продаж. Теперь мы готовы приступить к расчетам экономической эффективности выбранной стратегии.
Расчеты по реализации стратегии представлены в приложении 5, кратко опишем их. Выручка от реализации кирпича должна составить 222,45 млн. в 2010 году, что будет составлять более 80% роста по сравнению показателем с 2009 годом. Рост выручки обусловлен несколькими факторами. Первый, должен вырасти объем реализации кирпича производства "Победы ЛСР" на 20% до 16 млн штук условного кирпича за счет роста рынка на 15% и за счет активных продаж на 5%. Второй фактор - рост цен на кирпич, который должен составить 15%. Совокупность этих двух факторов дает прирост выручки по кирпичу производства "Победы ЛСР" на 39%. И третий фактор, являющийся прямым следствием реализации стратегии развития - продажа импортного кирпича - даст прирост выручки в 52,5 млн рублей.
Естественным образом вырастут переменные издержки на 77% до 200 млн рулей, а наценка на кирпич вырастет до 11%. Соответственно, для покрытия постоянных затрат любой компании необходимо наращивать объем производства или объем продаж пока маржинальная прибыль не будет превышать постоянные затраты. В нашем случае маржа в 2010 году составит 22,45 млн. рублей, а постоянные затраты, включая затраты на реализацию стратегии, составят 21,87 млн рублей. Это нам даст прибыль в размере 380 тыс. рублей и положительную рентабельность в 0,17%. Рентабельность рассчитывается как отношение прибыли к общей выручке.
В настоящее время, пока стратегия не реализована, и отчетный период не завершен, оценить эффективность реализации стратегии не представляется возможным. При этом в оценке эффективности стратегии важной составляющей является рассмотрение альтернативных издержек, то есть "ценность других благ, которые можно было бы получить при наиболее выгодном из всех доступных альтернативных способов использования данного ресурса" [17, С.630].
Рассмотрим альтернативы "Кирпичного центра": стратегия развития, стратегия минимизации затрат и "отсутствие стратегии". Стратегия минимизации затрат предполагает реализацию продукции с меньшими затратами, нежели конкуренты. На переменные затраты "Кирпичный центр" повлиять не может, поскольку "Победа ЛСР" отпускает "Кирпичному центру" продукцию по фиксированным ценам, аналогичным ценам у официальных дилеров компании. Следовательно, остается возможность снижения постоянных затрат. Рассмотрим структуру постоянных затрат: 57% составляет оплата труда, 34% составляют услуги сторонних организаций, что вместе составляет 85%. Если раскрыть статью затрат "услуги сторонних организаций", то мы увидим, что это аренда помещений и складов у "Победы ЛСР" и услуги автотранспорта по доставке кирпича. Ни от одного, ни от второго "Кирпичный центр" отказаться не может. Таким образом, минимизировать издержки "Кирпичный центр" не может, что делает невозможной использование стратегии минимизации затрат.
Таким образом, оптимальным вариантом для "Кирпичного центра" является стратегия развития, предложенная в настоящей работе.
Заключение
В начале курсовой работы была сформулирована цель: разработать и оценить экономическую эффективность стратегии развития для розничного подразделения производителя строительных материалов. И в рамках этой цели были определены задачи, которые были преобразованы в главы курсовой работы.
В качестве розничного подразделения выступил Управление розничных продаж "Кирпичный центр", в качестве производителя строительных материалов - кирпичное объединение "Победа ЛСР".
Рассматривая основы стратегии развития промышленного предприятия, было определено, что стратегия - это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей. Цель любой коммерческой организации получение прибыли, в чем ей помогает стратегия, которая подсказывает направление развития. Особенно важна стратегия для малого бизнеса, поскольку помогает в конкуренции с крупными компаниями путем концентрации на узких сегментах рынка. Ввиду экономического кризиса падение емкости рынка керамического кирпича Санкт-Петербурга и области в 2009 году составило 40%, что естественным образом отразилось на падении продаж и отразило неэффективность используемых ранее стратегий. Это подтолкнуло к необходимости коррекции стратегии развития для повышения экономической эффективности работы компании.
С помощью различных моделей была проанализирована текущая ситуация на кирпичном рынке в целом и в сегменте малоэтажного домостроения в частности, в итоге чего была выдвинута гипотеза, что для развития "Кирпичного центра" наиболее адекватной является стратегия дифференциации и концентрации. В рамках этой стратегии "Кирпичный центр" должен сосредоточить свои усилия на реализации широкого ассортимента кирпича, в том числе импортного производства, убрать из ассортимента непрофильные товары, повысить уровень сервиса и расширить текущие складские и выставочные площади.
Выдвинутая гипотеза была рассмотрена с экономической точки зрения, что чего потребовалось рассмотреть вопрос повышения эффективности функционирования розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов. Под эффективностью понимается результативность экономической системы, выражающаяся в отношении конечного результата деятельности этой системы к затраченным ресурсам, то есть получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. Для повышения эффективности компании необходимо максимизировать прибыли, то есть добиваться максимально возможной выручки, и минимизировать издержки. Было решено, что качественной оценкой деятельности компании может выступать рентабельность, которая рассматривается как отношение суммы переменных затрат от продажи кирпича и постоянных затрат от работы всего "Кирпичного центра" к общей выручке подразделения по кирпичу. Анализ эффективности "Кирпичного центра" показывает, что в сравнении с 2008 годом выручка от продажи кирпича в 2009 году снизилась почти на 35%, переменные издержки сократились на 30%, а постоянные издержки только на 28%, что в итоге предопределило отрицательную рентабельность "Кирпичного центра" в 2009 году - 4,5%. Этот фактор выступил экономическим аргументом в пользу необходимости коррекции стратегии развития "Кирпичного центра".
В результате экономического обоснования стратегии развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов были рассмотрены затраты на реализацию новой стратегии дифференциации и определено влияние изменившихся показателей на экономическую эффективность "Кирпичного центра".
Расчет показал, что постоянные издержки "Кирпичного центра" в 2010 году по итогам реализации стратегии должны вырасти на 49%, однако это позволит увеличить выручку от реализации кирпича на 80% и привести подразделение к положительной рентабельности в 0,17%. Достигнуто это будет за счет реализации импортного кирпича, за счет роста продаж, а также виду роста кирпичного рынка и роста цен на кирпич.
Таким образом, в рамках курсовой работы разработан и оценена стратегия развития розничного подразделения предприятия по производству строительных материалов, которая позволила вывести подразделение на положительную рентабельность, то есть поставленная в начале работы была выполнена.
В ходе работы были сделаны следующие выводы:
.Стратегия, как направление развития компании, как недетализированный план действий, крайне необходима для небольших компаний, поскольку только так они могут конкурировать с крупными. Кризис показал неэффективность выбранных ранее стратегий, что привело к необходимости разработки более эффективных стратегий развития. Для "Кирпичного центра" оснований для сметы стратегии было два: маркетинговое основание - отстроиться от конкурентов на высококонкурентном рынке; экономическое основание - получение положительной рентабельности от деятельности по кирпичу.
2.Повышение эффективности компании может быть связана, как с минимизацией затрат, так и с максимизацией прибыли. В рамках выбранной стратегии дифференциации, которая предполагала концентрацию на "родном" строительном материале - кирпиче, потребовалось увеличение затрат, что оказалось оправдано и привело к росту выручки и к положительной рентабельности исследуемого подразделения.
Описанная стратегия развития "Кирпичного центра" в настоящее время принята к исполнению и реализуется. Трудно говорить о ее эффективности, и соответствии планируемых результатов практическим показателям по продажам, однако динамика показывает верность выбранного пути.
Список источников и литературы
1.Арзямов А.С., Ахмадеев П.Ф., Белолипецкий В.Г. Экономика фирмы: Учебник / Под Н.П. Иващенко. - М.: Инфра-М, 2006. - 526 с.
2.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М. Магистр, 2008. - 526с.
.Баев И.А., Варламова З.Н., Васильева О.Е. и др. Экономика предприятия: Учебник / Под ред.В.М. Семенова. - СПб.: Питер, 2006. - 384 с.
.Балашов А.И. Экономическая эффективность развития производства // Инструмент и технологии. - 2002. - № 9-10. - С.163-173.
.Белов А.М., Добрин Г.Н., Карлик А.Е. Экономический анализ производственной коммерческой организации: Практикум по курсу. - СПб.: СПбГУЭФ, 2001. - 293 с.
.Берзинь И.Э. Экономика фирмы. - М.: ИМПЭ, 1997. - 253 с.
.Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы: Учебник. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.
.Бочкарева И.И., Левина Г.Г. Бухгалтерский учет: учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 368с.
.Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 416с.
.Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 504с.
.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 1998. - 296с.
.Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под редакцией проф.О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 601с.
.Гатауллин Р.М. Организация конкурентоспособного производства: Монография. - М.: Экономика и финансы, 2001. - 144 с.
.Голоктеев К.Н., Матвеев И.А. Управление производством: инструменты, которые работают. - СПб.: Питер, 2008. - 256 с.
.Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс. 2000. - 315 с.
.Горфинкель В.Я., Швандар В.А., Максимцов М.М. Экономика фирмы. - М.: Юнити-Дана, 2003. - 461 с.
.Добрин Г.Н. Экономика коммерческой организации промышленной направленности: Очерки теории и практики. - СПб.: СПбГУЭФ, 1999. - 344 с.
.Микроэкономика: практический подход: учебник / кол. авт.; под ред. проф.А.Г. Грязновой и проф.А.Ю. Юданова. - М.: КРОНУС, 2007. - 672с.
.Зябриков В.В. Общий менеджмент: Курс лекций. - СПб.: ОЦЭиМ, 2008. - 242 с.
.Иванов А.П., Ким О.Ч. Экономика фирмы: Учебно-практ. пособие. - Н. Новгород: Волго-Вятская АГС, 2002. - 344 с.
.Управленческий учет: Учебник / А.Д. Шеремет, О.Е. Николева, С.И. Полякова и др.; Под ред.А.Д. Шеремета. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 429с.
.Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 448с.
.Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Велби, 2004. - 424 с.
.Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2003. - 656с.