Основы менеджмента
ЧАСТНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
"Колледж
бизнеса и права"
Брестский
филиал
Контрольная
работа
Основы
менеджмента
Выполнила ученица
первого курса
заочной формы
получения образования
специальность
"Экономика и организация
производства"
2-27-01-01,группа Э-301
Кириевская
Александра Петровна
г
Содержание
. Охарактеризуйте школу
человеческих отношений и поведенческих наук
. Опишите основные стратегии
поведения менеджера в конфликтных ситуациях
. Изложите особенности
сетевого построения, область применения, преимущества и недостатки
дивизиональной структуры управления
Список использованной литературы
. Охарактеризуйте
школу человеческих отношений и поведенческих наук
Школа человеческих отношений
появилась на рубеже 20-30-х гг. В ее основу были положены достижения психологии
и социологии, именно поэтому проблема повышения производительности труда
решалась посредством изучения поведения человека в трудовом процессе. Ученые
понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить
методы эффективного стимулирования труда.
Первым внимание на людей
обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие много времени тратит на
обслуживание оборудования (смазка, ремонт и т. п.) и мало заботится о людях.
Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми
("живой машиной"), тогда, скорее всего, не понадобится
"ремонтировать" людей.
Основателем школы человеческих
отношений считается Элтон Мэйо, который проводил исследования в области
мотивации на заводе "Вестерн Электрик Хоторн" (Штат Иллинойс) в
1927-1932 гг.
В результате этого эксперимента
Э. Мэйо и его сотрудники пришли к выводу, что на производительность труда
оказывают влияние психологические факторы и групповые ценности. Так как
работнику присущи не только физиологические потребности, но и социальные,
психологические, то неудовлетворение последних приводит к безразличию к работе
и снижению производительности труда.
Исследования показали, что на
эффективность труда работников влияют такие аспекты как отношение руководства к
проблемам коллектива, взаимоотношения в группе. В частности, было выявлено, что
работники устанавливали свои собственные групповые нормы или стандарты
поведения, определяющие величину выработки. В группе было принято насмехаться
над теми, кто превышал этот уровень (их называли "выскочками), и над теми,
кто недорабатывал (им давали прозвище "сачки"). Такое давление было
весьма эффективным: рабочих больше заботило одобрение своих коллег, чем
прибавка к зарплате.
Для повышения
производительности труда Э. Мэйо и его сотрудники рекомендовали проводить
мероприятия по оздоровлению психологического микроклимата на предприятии:
· повышать
интерес к выполняемой работе, знакомство с историей предприятия, его положением
на рынке;
· объяснять
роль работника и значимость его работы в общей деятельности предприятия с тем,
чтобы работники понимали цели предприятия и чувствовали себя его частью,
проявляли активный интерес к деятельности их организации.
В процессе исследований был
сформулирован эффект Хоторна - это условия, в которых новизна, интерес к
эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к
благоприятному результату. Участники эксперимента действительно работали
намного усерднее, осознавая, что они причастны к эксперименту, а также по той
причине, что администрация проявляет внимание к персоналу.
Представители школы
человеческих отношений стремились рассматривать каждую организацию как
определенную "социальную систему", что явилось новым шагом в развитии
теории управления.
К исходным положениям теории
человеческих отношений относятся:
· люди в основном
мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность
благодаря отношениям с другими людьми;
· в результате
промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной
степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во
взаимоотношениях с другими людьми; менеджер
конфликтный дивизиональный управление
· люди более
отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением
посредством контроля, исходящего от руководства;
· работник
откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается
работником как средство удовлетворения своих потребностей.
Задача менеджмента на этом
этапе состояла в том, чтобы в дополнение к формальным отношениям
(приказ-подчинение) между членами групп (коллектива) развивались плодотворные
неформальные контакты. Неформальные отношения в процессе совместного труда были
признаны весомой организационной силой, способствующей/препятствующей
реализации корпоративных целей. Поэтому неформальными отношениями следует
управлять. Если руководство проявляет заботу о своих работниках, то уровень
удовлетворенности должен возрастать, что ведет к росту производительности
труда. Изучением неформальных групп занимался Джорж Хоманс.
Неформальные группы - спонтанно
образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодей ствие для
достижения определенной цели. В процессе функционирования неформальных групп у
работников возникают положительные или отрицательные эмоции в отношении друг
друга и начальства. Эмоции влияют на деятельность и взаимодействие людей в
будущем.
Характер эмоций оказывает
воздействие на эффективность организации. Положительные эмоции повышают
производительность: Отрицательные наоборот снижают (жалобы, текучесть кадров,
прогулы) и могут приводить к образованию неформальных групп.
Хоманс сделал вывод, что даже
если неформальная группа сдерживает развитие организации совершенно
нежелательно ее уничтожение, т.к. это может стать причиной серьезных социальных
проблем в рамках субъекта хозяйствования и даже привести к его гибели.
Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь
формальной организации в достижении ее целей. Для этого следует учитывать
следующие факторы:
1.Руководству
следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее
существованию, т.к. это приведет к уничтожению формальной организации.
2.Выслушивать
мнения лидеров неформальных групп.
3.При принятии
решений следует учитывать возможные отрицательные последствия на неформальную
группу.
4.Снизить
сопротивление переменам возможно при участии членов и лидеров неформальных
групп в принятии решений.
5.В целях
предотвращения распространения слухов следует выдавать быстро точную
информацию.
В теории управления школа
человеческих отношений сыграла особую роль в связи с развитием
социально-психологического аспекта управления. Главным недостатком этой школы
является то, что ее представители преувеличивали роль социально-психологических
факторов и методов управления в области повышения эффективности деятельности
организации.
В дальнейшем (40-60-е гг. XX
вв.) идеи школы человеческих отношений легли в основу школы поведенческих наук,
представителями которой стали А. Маслоу, МакГрегор, Герцберг и др.
Совершенствование методов исследований в области социологии и психологии
позволило изучение поведения человека в процессе труда поставить на научную
основу. Основой поведенческого (бихевиористского) подхода к управлению являются
различные аспекты социального взаимодействия, что привело к развитию теории и
методов формирования коллектива как особой социальной общности и межличностных
отношений внутри организации. Особое значение придается стилю управления и его
влиянию на производительность и удовлетворенность работников своим трудом.
Главные задачи менеджмента
основоположники этой школы видят в организации управления персоналом, используя
факторы коммуникации, мотивации, лидерства, а также поддержания отношения к
персоналу как к активным человеческим ресурсам. То есть они стремятся к
повышению эффективности деятельности предприятия за счет повышения
эффективности человеческого ресурса.
В рамках школы поведенческих
наук сложилось два направления исследований:
· содержательные
теории мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на определении
тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей
действовать именно в данном направлении. К ним относят теорию потребностей
Абрахама Маслоу, Дэвида Макклеланда и двухфакторную модель мотивации Фредерика
Герцберга;
· процессуальные
теории мотивации. Процессуальные теории мотивации основываются на изучении
поведения людей в их трудовой деятельности с учетом восприятия ими
вознаграждения. К ним относят теорию ожиданий Виктора Врума, теорию
справедливости и теорию мотивации Портера-Лоулера.
Мотивация - это процесс
воздействия на потребности кого-либо (отдельного человека или группы) для
стимулирования деятельности, направленной на достижение целей организации.
Мотивация работников посредством удовлетворения их потребностей является
открытой системой, т.к. по мере развития человечества, состав потребностей
изменяется. Поэтому до настоящего времени не сложилось всеми принятой
идентификации потребностей. Однако всеми исследователями принято выделять две
группы потребностей мотивирующих работника к эффективной деятельности:
первичные и вторичные.
Первичные потребности являются
по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. К ним относят
потребности в пище, воде, одежде, жилье, потребность дышать, спать и
сексуальные потребности.
Вторичные потребности по своей
природе психологические. Например, потребность в успехе, уважении,
привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.
Первичные потребности заключены генетически, а вторичные обычно осознаются с
опытом. Вследствие различия приобретенного опыта, вторичные потребности людей
различаются в большей степени, чем первичные.
Когда человек приобрел
достаточное количество предметов первой необходимости, он стремится обеспечить
безопасность, в том числе благодаря высокой зарплате, получению социальных
гарантий.
Социальные потребности - это
желание людей общаться друг с другом, любить и быть любимыми, испытывать
чувство принадлежности к коллективу.
Потребность в признании и
уважении - это необходимое работником ощущение ценности своей личности как
неотъемлемой части единого целого. Кроме того, работники нуждаются в уважении,
основанном на достижениях в соревновании с другими людьми. Эти потребности
связаны с понятием статуса человека в глазах окружающих.
Потребность в самовыражении А.
Маслоу определил как желание использовать все свои потенциальные возможности.
Люди, которые достигают этого уровня, работают не просто из-за денег или чтобы
произвести впечатление на других, но потому что сознают значение своей работы и
испытывают удовлетворение от самого ее процесса.
По Маслоу, каждый последующий
уровень потребности становится актуальным (т.е. оказывает наиболее сильное
влияние на мотивацию) при удовлетворении потребностей предыдущего уровня.
Основным недостатком теории
потребностей А.Маслоу является то, что она не учитывает индивидуальные
характеристики человека.
Теория потребности Дэйвида
Макклеланда является моделью мотивации, которая делает основной упор на
потребности высших уровней с учетом индивидуальных особенностей человека.
Макклеланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и
причастности.
Потребность власти проявляется
как желание воздействовать на других людей. По исследованиям Макклелада, люди,
испытывающие такую потребность, являются откровенными, энергичными и
целеустремленными работниками, обладающими ораторскими способностями, умением
рисковать. Людей с потребностью власти при отсутствии у них склонностей к
авантюризму и тирании следует готовить к занятию высших руководящих должностей.
Потребность успеха - проявляется в стремлении работника доводить работу до
успешного завершения. Потребность в причастности аналогична социальной
потребности Мас-лоу.
В 1960 г. Фредерик Герцберг и
его сотрудники провели свое собственное исследование человеческих потребностей.
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы разделяются на две группы,
которые он назвал "гигиеническими" (поддерживающими) факторами и
мотиваторами.
Гигиенические факторы связаны с
окружающей средой, в которой осуществляется работа. Они определяют степень
неудовлетворения работой при их отсутствии или недостаточности.
Мотиваторы - факторы
человеческих отношений в бизнесе, которые способны усиливать мотивацию. Они
определяют степень удовлетворенности работника трудом и характеризуют сущность
работы, ее внутреннее содержание.
Теория ожидания (В. Врум)
основывается на том, что необходимым условием мотивации человека на достижение
определенной цели является не только наличие активной потребности. Важной
является степень ожидания того, что выбранный им тип поведения действительно
приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В соответствии с теорией
ожидания менеджеры должны сформировать высокий, но реальный уровень
результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать им, что они смогут их
добиться, если приложат силы, и получить определенное вознаграждение.
Теория справедливости
учитывает, что полученное вознаграждение работники субъективно соотносят с
затраченными усилиями и с вознаграждением другим работникам, выполнившим
аналогичную работу. Если сравнение показывает, что работнику недоплачивают, то
он будет снижать интенсивность труда, если же переплачивают, то он не будет
склонен повышать свою производительность.
В некоторых организациях решают
эту проблему путем сохранения сумм выплат втайне, что не позволяет производить
субъективные оценки, сравнения. Однако такие меры снижают мотивационное
воздействие заработной платы на продвижение по службе, так как работник не
имеет возможности сопоставить дополнительный заработок с дополнительно
возложенной ответственностью.
Модель Портера-Лоулера является
комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории
ожиданий и теории справедливости. Согласно этой модели достигнутые результаты
зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных
индивидуальных особенностей, а также осознанием им своей роли. Уровень
приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью
уверенности в том, что приложенные усилия повлекут за собой справедливое
вознаграждение. При этом выделяется два типа вознаграждения: внутреннее и
внешнее.
Внутреннее вознаграждение
связано с самой работой - чувство достижения результата, содержательность и
значимость работы, дружба и общение с коллегами.
Внешнее вознаграждение связано
с организацией в целом и зависит от качества и количества выполненной работы
(заработная плата, продвижение по службе, статус, похвалы и признание,
дополнительный отпуск, оплата определенных личных расходов за счет
организации).
Один из наиболее важных выводов
Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к
удовлетворению. Это противоположно тому, что думает на сей счет большинство
менеджеров, находящихся под влиянием ранних теорий школы человеческих
отношений.
2. Опишите
основные стратегии поведения менеджера в конфликтных ситуациях
Используются пять способов разрешения
конфликтов.
ü Сглаживание - отказ от собственных
интересов. Причиной такого поведения может быть стремление завоевать
расположение партнера на будущее. Такого рода согласие может быть частичным и
внешним. Рационально так поступать, когда предмет разногласий имеет для
человека меньшую ценность, чем взаимоотношения. Такое поведение часто не имеет
ничего общего с решением проблемы-источника конфликта. Напротив, проблемы, как
и эмоции, загоняются вглубь и в таком виде накапливаются, и становятся
источником конфликта в будущем, притом даже более разрушительного. Для
эффективного руководства подчиненными данная стратегия не должна быть
доминирующей.
ü Принуждение - способ ликвидации
конфликта путем применения власти. Конфликтующая сторона в этом случае
подавляется силой власти. Нередко принуждение сопровождается агрессивным
поведением, игнорированием мнения других, возмущением противоположной стороны.
Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта. В коллективе при
использовании такого, способа руководством подавляет инициативу подчиненных и
может привести к повторным вспышкам из-за ухудшения взаимоотношений. Эффективен
в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению
ею своих целей.
ü Компромисс - принятие до
определенной степени точки зрения другой стороны. Поиск приемлемого решения
осуществляется за счет взаимных уступок. Преимущество такого исхода - взаимная
уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс
снимает напряженность. В некоторых случаях плохое решение лучше, чем отсутствие
решения. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко,
так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро
разрешить конфликт, но через какое-то время могут проявиться и
дисфункциональные последствия компромиссного решения, например,
неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в
несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его
проблема была решена не до конца.
ü Решение проблемы -
путь разрешения конфликта, предполагающий готовность конфликтующих сторон
признать наличие разных точек зрения на проблему, ознакомить с ними и найти
пути решения, устраивающие обе стороны. Данный путь разрешения конфликта
принято считать оптимальным. Он не предполагает достижения чьих-либо целей за
счет других и направлен на то, чтобы найти способы решения проблемы,
устраивающие обе стороны.
Также хотелось бы упомянуть о
системе Томаса - Килменна в которой помимо рассмотренных способов решения
конфликта существует еще один - это конкуренция. Конкуренция - соревновательное
взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне.
Свою графическую модель стилей
поведения он изобразил в следующей схеме, которая получила название сетка
Томаса - Килменна.
Таким образом, конфликт
преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от
характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики
конфликтующих сторон.
Так какие же действия должен предпринять
руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего, вскрыть этот
конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной
причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими
или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех
средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели.
Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. Например, при
всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум
подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается "либо -
либо". Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему
возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно
путем "переговоров" найти вариант, частично удовлетворяющий обе
стороны без победителей и побежденных.
3. Изложите особенности сетевого построения,
область применения, преимущества и недостатки дивизиональной структуры
управления
Дивизиональные структуры -
структуры, основанные на выделении крупных автономных
производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и
соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям
оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень
ответственности за получение прибыли.
Дивизиональные (отделенческие) структуры
управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных
структур иерархического типа. Дивизиональные структуры характеризуются полной
ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности
возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении
компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных
подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило,
по одному из трех принципов:
ü по продуктовому - с учетом
особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг,
ü в зависимости от ориентации на
конкретного потребителя
ü по региональному - в зависимости от
обслуживаемых территорий.
В связи с этим выделяется три типа
дивизиональных структур:
· дивизионально-продуктовые структуры;
· организационные структуры,
ориентированные на потребителя;
· дивизионально-региональные
структуры.
Дивизионально-продуктовая
структура
Разделение функций по удовлетворению спроса на
различные продукты.
При дивизионально-продуктовой структуре
полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или
услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный
вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной,
снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны
отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой
способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и
покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции
находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие
дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом
продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения. Примерами
дивизионально-продуктовых структур управления являются компании, производящие
несколько видов товаров или услуг. Например торговая марка производящая
несколько видов товаров (бытовая техника, автомобильные запчасти, и т.п )
Организационные структуры, ориентированные на
потребителя
При создании организационных структур,
ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных
групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция
производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой
организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности
конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая
обслуживает всего одну их группу. Пример: Издательство выпускающее литературу
"различного потребителя" (литература для детей, научная литература,
художественная литература)
Дивизионально-региональные структуры
Если деятельность компании распространена на
несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то
целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по
территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную
структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае
должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее
ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.
Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с
местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической
среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки
управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
Примерами таких компаний является практически каждая крупная компания, имеющая
подразделения в нескольких регионах, и фактически эти компании совмещают в себе
несколько видов управления, и являются смешанными или гибридными.
Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие
преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:
1. Преимущества:
o использование дивизиональных
структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или
географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая
специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на
изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся
условиям;
o этот вид структуры управления
ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании
(производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей
определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего
звена;
o отделение оперативного управления от
стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется
на стратегическом планировании и управлении;
o перенесение ответственности за
прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих
решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
улучшение коммуникаций;
o развитие широты мышления, гибкости
восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
2. Недостатки:
o дивизиональные структуры управления
привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали
формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы
отделений, группы и т. п.;
o противопоставление целей отделений
общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и
"низов" в многоуровневой иерархии;
o возможность возникновения
межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно
распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений
(дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
o неэффективное использование
ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением
ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого
аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и
соответствующего увеличения численности персонала;
o затруднение осуществления контроля
сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов),
действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
o возможное ограничение
профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы
не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на
уровне компаний.
Следует отметить, что наиболее эффективно
использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:
· в компаниях крупных размеров, при
расширении производственно-хозяйственных операций;
· в компаниях с широкой номенклатурой
выпускаемой продукции;
· в компаниях с сильно
диверсифицированным производством;
· в компаниях, в которых производство
слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от
технологических нововведений;
· при интенсивном проникновении
компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою
деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких
рынках в странах с различными социально-экономическими системами и
законодательством.
В качестве наиболее развитого вида
дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на
базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров)
(strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия
у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В
этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные
управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем.
Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации
(обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц
бизнеса.
Список использованной литературы
1. 1.
Л. К. Климович. Основы менеджмента. Мн., РИПО,2008
2. И. П. Деревяго.
Менеджмент. Мн., "Тетра Систем", 2008
3. Владимирова И.Г.,
журнал Менеджмент в России и за рубежом, №5, 1998г.
. Л.В. Плахова, Т.М.
Анурина, С.А. Легостаева и др.. "Основы менеджмента" .- М.: КНОРУС,
2010 Г.
. Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2002;