Организация коммерческой деятельности ресторана
Введение
На сегодняшний день ресторанный бизнес во всем мире считается
одним из наиболее быстро окупаемых направлений инвестирования. Сравнительно
небольшие капитальные затраты в создание ресторана могут окупиться, по словам
специалистов, за 2-3 года. Однако в ряде случаев - особенно если речь идет о
«дорогих ресторанах» - они являются своего рода бизнесом «для души» и не
предполагают быстрой окупаемости и высокой рентабельности. В то же время,
ресторанный бизнес является одним из наиболее рискованных, поскольку ошибка,
допущенная лишь в одном из множества ключевых факторов успеха, может обусловить
убыточность бизнеса в целом.
Слово «ресторан» имеет французское происхождение и означает
«восстанавливающий» (силу, здоровье). Современный ресторан представляет собой
заведение общественного питания, деятельность которого (в отличие от формата
фаст-фуд) основана на работе с сырьем, а не с полуфабрикатами, что
обусловливает наличие собственной кухни.
Кроме того, обслуживание клиентов в ресторанах происходит с
помощью официантов. По правилам, в ресторане в обязательном порядке должен быть
гардероб, отдельные санузлы для мужчин и женщин. Паркинг для автомобилей
клиентов хотя и не обязателен, но его наличие указывает на статус заведения.
Однако на практике многие кафе позиционируют себя как рестораны, исходя из
своей ценовой категории, если величина среднего чека выше, чем в среднем в
кафе. И наоборот, ресторан может называть себя кафе или кафе-баром, чтобы не
отпугнуть потенциальных клиентов излишней дороговизной, с которой ассоциируется
понятие ресторан.
В общем понятие «ресторан» не имеет четко сложившегося
определения, можно сказать, что ресторан - это такое заведение коммерческого
питания, которое продает не только еду как таковую, но еще и атмосферу, новые
впечатления, сервис, удовольствие, социальный статус, отдых и т.д. Конечно, на
самом деле заведения фаст-фуд также продают эти компоненты, но ресторан
предлагает их в более концентрированной форме. В ресторане все должно быть на
порядок выше: еда более вкусная, посуда более качественная и стильная,
атмосфера максимально комфортная, обслуживание индивидуальное и,
соответственно, средний счет более высокий.
По статистике, 70 ресторанов из 100 закрываются в течение
двух лет после открытия. Однако если в Европе высокая степень риска обусловлена
жесткой конкуренцией, то в российском бизнесе, где ресторанный рынок еще далек
от насыщения, основные причины разорения - ошибки менеджмента, некомпетентность
персонала, нежизнеспособность концепции.
Следует констатировать увеличивающее количество серьезных
проблем, связанных с недобросовестной конкуренцией и обманом, наблюдается
увеличение случаев поглощения малых предприятий с использованием договора
коммерческой концессии (условный аналог франчайзинга). Для малого бизнеса это грозит
риском разорения, потерей веры в добросовестное сотрудничество, а также утратой
доверия к перспективе цивилизованного развития малого предпринимательства.
Вступление России в ВТО, независимо от отношения к этому
вопросу по существу, требует большой степени подготовленности, в том числе
относительно возможных структурных изменений на потребительском рынке.
Отсутствие информации порождает риск утраты контроля за изменением структуры
рынка в ближайшем будущем.
Цель исследования заключается в выяснении особенности
формирования коммерческой деятельности ресторанного бизнеса в России и в
Иркутской области на современном этапе (на примере ресторана «Old Cafe», ООО «Байкалфуд»).
Объектом исследования выступает организация коммерческой
деятельности.
Субъектом исследования выступает коммерческая ресторана «Old Cafe» Общество с ограниченной
ответственностью «Байкалфуд».
В задачи исследования вошли следующие вопросы:
- рассмотреть теоретические основы
организации коммерческой деятельности ресторанного бизнеса;
- провести анализ организации коммерческой
работы по организации общественного питания ресторана «Old Cafe»;
- осуществить расчет целесообразности
открытия ресторана доставки на базе ресторана «Old Cafe» г. Иркутск.
В первой главе рассмотрен вопрос организации коммерческой
деятельности ресторанного бизнеса, рассмотрено понятие и задачи общественного
питания, дана классификация и показатели коммерческой деятельности предприятий
общественного питания.
Проведено исследование развития и современного состояния
сферы ресторанного бизнеса в России и Иркутской области.
Во второй главе проведен анализ организации коммерческой
деятельности ООО «Байкалфуд» на рынке общественного питания г. Иркутска. Дана
характеристика компании, проведен анализ технико-экономических и финансовых
показателей деятельности данной компании.
В третье главе разработан бизнес-план организации ресторана
доставки на базе действующего ресторана «Old Cafe». В работе дана
характеристика проекта, его маркетинговый и производственный план. Рассчитан
финансовый план с целью определения его финансовой (коммерческой) эффективности
проекта.
Структура работы состоит из введения, 3-х глав, заключения,
списка использованной литературы и приложения.
1.
Организация коммерческой деятельности ресторана
.1
Основное понятие и задачи организации коммерческой деятельности
ресторан
коммерческий управление
Объектом коммерческой деятельности в сфере общественного
питания являются коммерческие процессы.
Толковый словарь живого великорусского языка В.И. Даля
определяет коммерцию как «торг, торговлю, торговые обороты, купеческие
промыслы». В широком смысле под коммерцией часто понимают любую деятельность,
направленную на получение прибыли.
Коммерция от лат. «коммерциум» - торговля, имеет двоякое
значение: 1) самостоятельная отрасль народного хозяйства (торговля), 2)
торговые процессы направленные на осуществление актов купли-продажи товаров и
услуг с целью получения прибыли.
Современное определение понятий коммерция и коммерческая
деятельность приведены различными авторами. Так, Ф.Г. Панкратов, К.К. Серегина
определяют данное понятие, как обширную сферу оперативно-организационной
деятельности торговых организаций и предприятий, направленную на совершение
процессов купли-продажи товаров и услуг для удовлетворения спроса и получения
прибыли [13, c.
7].
Российско-германский коллектив авторов Г.Л. Багиев, В.М.
Тарасевич, Х. Анн дает пять определений понятию коммерция: 1) разновидность
предпринимательства или бизнеса; 2) торговля и торговое посредничество, участие
в продаже или содействие в продаже товаров и услуг; 3) торговые процессы,
связанные с осуществлением актов купли-продажи, с передачей или приобретением
права собственности на товары и / или услуги с целью получения прибыли; 4)
деятельность в сфере товарного обращения, движения товара и / или услуги от
производителя до конечного потребителя; 5) технология торговых действий, их
упорядоченной совокупности [14, c. 456].
Эти же авторы, рассматривают коммерческую деятельность как -
1) оперативно-производственная и стратегическая работа торговых организаций и
предприятий, отдельных предпринимателей или бизнесменов, базирующаяся на
философии маркетинга, направленная на организацию и совершение процессов
купли-продажи товаров и / или услуг, произведенных в рамках одной или на различных
территориях и представленных на региональных, национальных и международных
рынках; 2) организация коммерческих процессов, связанных со сменой форм
собственности, т.е. с куплей и продажей товаров и / или услуг, а также с
обеспечением нормативного осуществления этих операций; 3) деятельность,
состоящая в покупке товаров, услуг или ценностей для дальнейшей их перепродажи
(после или без дополнительной переработки), сдачи внаем, или передачи, за
определенную плату, права пользования ими, или извлечения выгоды; 4) усилия по
сбыту, реализация нужд продавца, торговца, купца по превращению имеющегося у
него товара в наличные деньги.
По С.Н. Виноградовой, коммерческая деятельность - это
комплекс приемов и методов, обеспечивающих максимальную выгодность любой торговой
операции для каждого из партнеров при учете интересов конечного потребителя
[15, c. 11].
Исходя из вышеуказанных определений, следует рассмотреть
понятие организации коммерческой деятельности.
Организация коммерческой деятельности в современных условиях
на основе принципа полного равноправия торговых партнеров по поставкам товаров
и оказания услуг, хозяйственной самостоятельности поставщиков и покупателей,
строгой материальной и финансовой ответственности сторон за выполнение принятых
обязательств.
Актуальной задачей коммерческого аппарата предприятий
общественного питания является вовлечение в товарооборот
предприятий-изготовителей разных форм собственности и различных
организационно-правовых структур, поставщиков - посредников, граждан,
занимающихся индивидуально - предпринимательской деятельностью, и других
источников.
Далее объектом исследования выступают предприятия
общественного питания. Основными услугами, предоставляемыми организациями
общественного питания, являются услуги по изготовлению кулинарной продукции,
мучных кондитерских и булочных изделий, их реализация и / или организации
потребления [1]. Деятельность по предоставлению услуг общественного питания
регламентируется Правилами оказания услуг общественного питания и ГОСТами
[2,3,4].
Виды хозяйствующих субъектов на рынке общественного
предприятия
Хозяйствующие субъекты на рынке услуг общественного питания -
государственные, муниципальные и частные компании, занимающиеся деятельностью
по производству, транспортировке, распределению, сбыту предоставлению
кулинарной продукции и услуг общественного питания.
Хозяйствующие субъекты выходят на рынок для того, чтобы
реализовать продукцию с целью получения прибыли и удовлетворения спроса
потребителей.
К производителям кулинарной продукции относят организации
общественного питания. Организации общественного питания делятся на типы и
классы. Тип организации общественного питания определяется ассортиментом
реализуемой продукции, ее разнообразие и сложностью изготовления,
технологической оснащенностью (материальная база, инженерно-техническое
оснащение и оборудование, состав помещений, архитектурно-планировочное решение
и т.д.), методами обслуживания и квалификацией персонала, качеством
обслуживания (комфортность, этика общения, эстетика и т.д.) и номенклатурой
предоставляемых потребителям услуг. [17, c. 26].
Тип организации общественного питания - это вид организации с
характерными особенностями обслуживания, ассортимента реализуемой кулинарной
продукции и номенклатуры, предоставляемых потребителями услуг.
Класс организации общественного питания - это совокупность
отличительных признаков организации определенного типа, характеризующая
качество предоставляемых услуг, уровень и условия обслуживания.
В зависимости от предлагаемых услуг различают услуги питания
ресторана, бара, кафе, столовой, закусочной.
Ресторан - организация общественного питания с широким
ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные,
вино-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания
в сочетании с организацией отдыха [9, с. 152].
Рестораны можно разделить на две основные категории:
фешенебельные - полносервисные с высокой кухней «haute cuisine» - франц. и
специализированные, которые в свою очередь могут классифицироваться как
рестораны быстрого питания, этнические, тематические, повседневные и т.д.
В большинстве случаев рестораны относятся одновременно к
нескольким категориям и их классификация часто пересекаться. Так например
известный американский фешенебельный ресторан «Le Cirque» - специализируется
так же на национальной французской кухне.
Фешенебельные, полносервисные рестораны. Как правило, это
модные и элитарные заведения с изысканной кухней, дорогими блюдами и высоким
уровнем обслуживания. К данной категории относятся рестораны с большим выбором
порционных блюд разряда высокой кухни («haute cuisine» - франц.) или кухни
высшей категории.
В большинстве случаев, в них придерживаются, традиций
французской и итальянской кухни, которая, по мнению многих гурманов, считается
эталонной.
Технологически, это рестораны полного цикла производства, где
весь процесс обработки сырья и приготовление готовой продукции происходит
непосредственно на кухне предприятия с использованием сырых ингредиентов. [31,
c. 59].
Если говорить об уровне обслуживания в ресторанах такого
класса, то он полностью должен соответствовать роскошной еде и атмосфере
заведения - от метрдотеля, встречающего гостей до старшего официанта и его
помощников, знающих досконально все блюда и профессионально обслуживающих
гостя.
Это, как правило, одиночные проекты - так называемые
известные рестораны городского значения.
Специализированные рестораны.
Могут классифицироваться как рестораны быстрого обслуживания
(фаст-фуд), семейные, тематические, повседневные или для особых случаев, специализирующиеся
на национальной кухне или отдельных видах продуктов, на обедах, рестораны при
гостиницах, вокзалах и т.д.
Очень часто специализация и классификация ресторанов
пересекается в одном заведении фьюжен (fusion), что в большинстве случаях
удачно дополняет концепцию заведения.
Рестораны быстрого обслуживания
Заведения данной категории, предлагают своим посетителям
стандартизированное и ограниченное меню, позволяющее в ускоренном режиме
качественно обслуживать большой поток посетителей.
Технологически это, как правило, «доготовочные» предприятия
общественного питания, работающие на полуфабрикатах и заготовках со своих
сетевых фабрик кухонь.
Обслуживание посетителей происходит по принципу
самообслуживания - гости заказывают и получают блюда у прилавка с ярко
освещенным меню с картинками блюд и ценой. [26, c. 73].
В основной своей массе предприятия данной категории имеют
дополнительное позиционирование на специализацию по приготовлению главных блюд,
например:
гамбургеры - «McDonald’s»
пицца - «Pizza - Hut»
цыплята - «KFC»
сэндвичи - «Subway»
картофель - «Крошка-картошка» и т.д.
Это в большинстве случаев сетевые предприятия общественного
питания, которые в последние время являются лидерами по объемам продаж своей
продукции.
Некоторые из них, повышая объемы продаж, открывают точки
питания в таких нетрадиционных местах как торговые центры, вокзалы и городские
площади. [29, c. 127].
Рестораны национальной кухни
Рестораны данной категории четко специализируются на блюдах
определенной этнической группы.
Они ориентированы как на представителей национальных диаспор,
так и на местных любителей кулинарных изысков той или иной из кухонь.
Как правило, рестораны данной специализации одновременно
можно отнести и к тематическим заведениям, так как они в полной мере стараются
передать, национальную колорит и традиции народа, чью кухню они предлагают.
Дизайн помещений, интерьерные аксессуары, оформление и подача
блюд - все создает необходимую атмосферу заведения в соответствии с выбранной
специализацией и тематической концепцией.
К заведениям данной специализации относятся, как маленькие
семейные рестораны, так и большие сетевые структуры с многомиллионными
оборотами, например: американская сеть ресторанов мексиканской кухни
«Chi-Chi’s» - около 200 ресторанов с оборотом 300 млн. долларов в год.
Среди представителей данной специализации встречаются так же
заведения специализирующиеся на приготовлении главных блюд: итальянские
рестораны на пиццу, японские на суши, грузинские на хинкали и т.д.
Повседневные рестораны
Заведения данной категории предлагают своим посетителям
непринужденную и уютную атмосферу - в противоположность роскоши и официозу
фешенебельных заведений класса люкс.
Такие рестораны дают своим гостям возможность отдохнуть и
выпустить пар в раскованной - раскрепощенной обстановке.
Рестораны повседневного назначения могут быть тематическими,
этническими, сетевыми и семейными - главное их правило демократичность и
комфорт. Одним из ярких представителей данной категории является сеть «TGI
Friday’s» - предлагающая своим гостям разнообразное меню вместе с несколько
вычурной, но при этом уютной обстановкой. [21, c. 152].
Несмотря на специализацию в сегменте повседневного питания,
многие из ресторанов данной категории позиционируют себя, как заведения высшего
уровня с неформальной обстановкой.
Тематические рестораны
Это заведения с ярко выраженной тематической концепцией
посвященной конкретным увлечениям, темам, местам, героям, временам, напиткам,
фильмам, книгам и т.д.
Главная задача таких заведений быть интересными и
уникальными.
Гостям интересно посидеть и пообщаться в стильном заведении,
окунувшись при этом в оригинальную атмосферу ресторана, выдержанную в одном
духе и посвященной определенной тематике.
Отличительная черта таких ресторанов - их театральность и
ярко выраженное сюжетное начало.
Большинство тематических ресторанов - это комбинация
различных специализаций и направлений в одном заведении.
Согласно Государственному стандарту Российской Федерации
(ГОСТ Р 50762-95) устанавливается классификация ресторанов в зависимости от
качества предоставляемых услуг, ассортимента заказных и фирменных блюд,
изделий, интерьера и т.д. [1].
На основании этого рестораны по уровню обслуживания и
номенклатуре предоставляемых услуг подразделяются на три класса - «люкс»,
«высшей» и «первой категории».
«Люкс» включает в меню заказные и фирменные блюда (не менее
половины ассортимента), кулинарные и кондитерские изделия.
Ресторан «люкс» располагает банкетным залом, баром,
коктейль-холлом с барной стойкой. Интерьер ресторана должен иметь высокий класс
архитектурно-художественного оформления торговых помещений и технического
оснащения. Стиль дизайна должен соответствовать названию ресторана. [16, c. 134].
Метрдотели и официанты обязаны в совершенстве владеть
техникой обслуживания посетителей.
Обслуживающий персонал должен быть одет в форменную одежду и
обувь единого образца. Столовое белье и посуда ресторана «люкс» изготавливаются
на заказ.
Эти предприятия оснащаются высококачественной металлической и
фарфоровой посудой, комплектами приборов для различных блюд и закусок.
При обслуживании приемов и банкетов применяются фирменная
фарфоровая и хрустальная посуда, мельхиоровые приборы. Кроме индивидуальной
салфетки, которой сервируют стол, посетителю по его просьбе можно подать
горячую влажную салфетку, зубочистки.
Ресторан «люкс» должен иметь фирменные обложки меню,
различные проспекты, приглашения, сувениры, значки с эмблемой предприятия.
В вечернее время в ресторане организуются музыкальные шоу,
выступления приглашенных популярных артистов эстрады. В залах отводятся
специальные места для танцев, организуется продажа цветов, сувениров.
Штат ресторана укомплектовывается высококвалифицированными
работниками - заведующими производством, поварами, метрдотелями, официантами,
барменами.
Ресторан высшего класса - предприятие, имеющее оригинальность
интерьера, выбор услуг, комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных
изысканных блюд. [20, c. 84].
Обслуживание в ресторане осуществляют официанты и бармены.
В вечернее время организуются выступления музыкальных
ансамблей.
Ресторан первого класса предполагает гармоничность интерьера,
комфортность и выбор услуг, разнообразный ассортимент фирменных блюд и изделий,
напитков сложного приготовления, в том числе заказных. Обслуживание в этом
ресторане ведется официантами, барменами.
Здесь мы приведем классификацию ресторанов по количеству
звезд или по классам. [34, c. 103].
Одна звезда - четвертый класс.
Это самый низкий класс ресторанов. В нем предполагается
обязательное наличие туалетов и раковин и чистую скатерть на столе. Также
обязательным является наличие отопления в холодное время года и наличие
кондиционера или хорошей вентиляции в жаркое время года. Для облуживания 24
посетителей рассчитан 1 сотрудник. Кроме того, кухня должна быть отделена от
основного зала и должна быть хорошо вентилируемой, чтобы запахи не проникали в
зал. Обязательным условием для любого заведения общего питания является наличие
холодильника и воды на кухне. Ресторану, соответствующему всем этим
требованиям, присваивается одна звезда.
Две звезды - третий класс.
Рестораны этой категории, кроме всех обязательных требований,
должны обеспечивать 1 сотрудника на 20 посетителей. От ресторанов четвертого
класса их также отличают повышенные требования к столовым инструментам и
посуде.
Три звезды - второй класс.
Рестораны второго класса должны предоставить посетителям
большую площадь, как минимум 1,5 квадратных метров для каждого посетителя возле
стола. Один сотрудник должен обслуживать не более 15 посетителей.
Четыре звезды - первый класс.
Эти рестораны отличаются большой площадью. В таком ресторане
на 5 посетителей должен быть свой администратор и официант. Меню должно быть
составлено как минимум на двух иностранных языках.
Пять звезд - высший класс.
В пятизвездочном ресторане даже к мебели предъявляются особые
требования. Столы и стулья должны быть изготовлены из ценных пород дерева и
должны быть удобными. В таком ресторане клиент имеет право в любой момент
потребовать директора ресторана и администратора. На 5 клиентов рассчитан один
официант, а также один ассистент. Меню также должно быть составлено на
нескольких иностранных языках. [23, c. 73].
.2
Показатели коммерческой деятельности предприятий общественного питания
Общественное питание является подотраслью розничной торговли.
Основные показатели коммерческой деятельности предприятий общественного
питания являются доход, затраты и товарооборот.
Валовой доход предприятий общественного питания включает
доходы от реализации товаров, готовой продукции, работ и услуг; доходы по
операциям с тарой и другие доходы. Основную часть валового дохода составляют
доходы от реализации услуг общественного питания.
Доход от реализации услуг представляет собой разницу между
розничной ценой, по которой услуга продается, и ценой приобретения услуга
(оптовой ценой). Он характеризуется суммой и уровнем. Уровень этого дохода в
розничной торговле рассчитывается как отношение суммы дохода к объему
розничного товарооборота, умноженному на 100; в общественном питании при
определении уровня дохода исходят из валового оборота по продажным ценам.
К доходам от неторговой деятельности относятся: доходы
производственных предприятий торговли, доходы от реализации работ и услуг по
бытовому обслуживанию и коммунальному хозяйству, доходы по операциям с тарой,
внеоперационными доходами и другие доходы [18, с. 281].
Внереализационные доходы включают получение пени, неустойки и
штрафы за нарушение договоров поставки, несвоевременную оплату счетов, выручку
от реализации излишков товарно-материальных ценностей, выявленных при
инвентаризации.
К непланируемым расходам и потерям, возмещаемым за счет
доходов, относятся убытки от списания доходов (долгов) за истечением сроков
давности, по недостачам, дебиторской задолженности, растратам, штрафы, пени и
неустойки уплаченные; потери товарно-материальных ценностей сверх норм
естественной убыли; большая часть непланируемых потерь падает на списание
безнадежных долгов и дебиторской задолженности, на уплату штрафов, и пени.
Затраты по оказанию услуг общественного питания, движения от
производства до потребителя в денежном выражении называются издержками
обращения. К ним относят расходы на транспортировку, подсортировку, упаковку,
хранение и продажу товаров и услуг, а также расходы на управление организаций
общественного питания. Издержки обращения измеряются в сумму и по уровню.
Уровень издержек обращения представляет собой отношение их суммы к
товарообороту, выраженное в процентах. Он является одним из важнейших
качественных показателей работы торговых предприятий и показывает, сколько
процентов занимают издержки обращения в розничной стоимости товаров. [7, c. 63].
Задача анализа издержек обращения - не только проверить
степень выполнения плана и дать объективную оценку соблюдения их сметы, но и
выявить резервы относительного сокращения расходов, разработать меры по
устранению непроизводительных затрат, бесхозяйственности, расточительства. В
процессе анализа необходимо изучить динамику издержек обращения, выявить и
измерить влияние отдельных факторов на их величину.
Предприятия общественного питания выполняют три тесно
связанных между собой функции: производство собственной продукции; реализацию
выпущенной продукции и покупных товаров и организацию потребления пищи. В связи
с этим издержки общественного питания включают наряду с затратами на
производство собственной продукции расходы по реализации и организации
потребления собственной продукции и покупных товаров. По данным проведенных
исследований, более 50% всех расходов предприятий общественного питания
приходится на издержки производства; примерно 30% - на расходы по организации
потребления пищи и до 20% на издержки реализации. В планировании и учете
издержки общественного питания таким образом не подразделяются, а отражаются
вместе, хотя указанное деление позволяет дать им более глубокую оценку.
Расходами в общественном питании принято называть издержки производства и
обращения. Основная задача - выявление путей и возможностей относительного
сокращения расходов и разработка мер по их использованию.
В зависимости от функций, выполняемых общественным питанием,
издержки подразделяются на [22, с. 82]:
Затраты, связанные с изготовлением продукции собственного
производства;
Затраты, связанные с реализацией продукции и товаров
покупных;
Затраты по организации потребления пищи.
В зависимости от изменения объема товарооборота и выпуска
продукции собственного производства издержки общественного питания делятся на
две группы: условно-постоянные и переменные.
К постоянным относятся издержки производства и обращения,
величина которых мало зависит от объема товарооборота или выпуска продукции.
Это расходы по аренде и содержанию зданий, помещений, сооружений, инвентаря,
амортизация основных средств, расходы по текущему ремонту, рекламе, проч.
Постоянные расходы учитываются и планируются по абсолютной величине.
Переменные расходы представляют собой затраты, величина
которых изменяется с изменением объема товарооборота и выпуска продукции
(услуг). К ним относятся расходы по перевозкам автомобильным и железнодорожным
транспортом, заработная плата, затраты на топливо, электроэнергию (для
производственных нужд), недостачи товаров и материальных ценностей в пути и при
хранении в пределах норм естественной убыли, расходы по таре. Нормы расходов по
этим статьям устанавливаются в процентах к товарообороту.
Издержки общественного питания существенно отличаются от
издержек обращения розничной торговли. Уровень издержек общественного питания
примерно в 3 раза выше, чем розничной торговли. Это объясняется тем, что в
столовых, кафе, ресторанах, кроме издержек обращения в состав расходов входят
издержки по изготовлению продукции собственного производства и затрат,
связанные с организацией потребления пищи [10, с. 86].
1.3
Организационная структура управления рестораном. Функции управления рестораном
Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение
отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий
менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов,
связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является
прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не
специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов
самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию,
перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть
своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач.
При остром дефиците времени многие руководители переадресуют
решение этих вопросов своим помощникам. В целом, делегирование функций и
ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов,
бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс. Но такие
руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи,
определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один
метод - жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие - общий
моральный климат в коллективе весьма неустойчивы. [13, c. 167].
Еще более обостряют обстановку в коллективе нервозность,
стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы, а кадровая политика не
приносит должного эффекта. Особенно это характерно для небольших ресторанов,
где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится
только на авторитете первого лица по принципу: нравится - не нравится, но я
ничего менять не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником
настроения и компетентности директора или управляющего. Поэтому с уходом
руководителя и вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является
командой, покидает ресторан и на их место приходит новая с новым директором и с
уже сложившейся системой отношений. В данном случае ни о какой корпоративной
культуре, ни о какой управленческой философии говорить не приходится. Все
отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого
послушания. Настоящая удача - когда управляющий одновременно является успешным
руководителем, коммуникабельным человеком, которого обожают гости, и умелым
лидером, за которым идет весь коллектив. [33, c. 263].
Если в вашем ресторане именно такой руководитель, то вам не
нужно думать об организации специальных служб по персоналу или привлечении
менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек. Если же ваш
управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функции
придется перераспределить между несколькими менеджерами. Одним из них должен
стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией,
проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая
в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового
отстоять свое мнение. Ресторанный бизнес считается одним из самых рискованных с
точки зрения вложения средств, самым непредсказуемым точки зрения планирования
прибыли и рентабельности. Но вместе с тем в ресторанном бизнесе есть настолько
привлекательные черты, настолько велика степень удовлетворения от успеха,
настолько широки возможности для творчества, что в этот бизнес приходит все
больше и больше ярких и интересных людей.
Это люди, которые не нашли себя в другой профессии и хотят
проявить свою изобретательность и творческие задатки. Анализируя развитие
бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в
ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики.
Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные
показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания
отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических,
так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие
равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного
бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для
успешного бизнеса. [25, c. 79].
Как правило, существует четкое разделение управленческих
отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют.
Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую
лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными
менеджерами-управленцами:
- Директор
- Шеф-повар
- Менеджер зала
- Технический директор
- Менеджер по закупкам
- Менеджер персонала.
Следовательно каждый руководитель службы, с одной стороны,
решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с
другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно,
не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов. В данном случае менеджер по
персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя
определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и
сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении
проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать
руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо
понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и
неформальные. Существенным фактором успешного управления в ресторане является
четкое распределение руководящих функций среди менеджеров.
Необходимо установить баланс между правами и ответственностью
каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе
делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и
рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из
которых назначается «ответственный». За промежуточный этап несет
ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру
ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на
каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама
организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным
ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между
собой полномочия. [35, c. 265].
На практике особенности юридической и правовой формы
ресторана меньше всего влияют на организацию персонального менеджмента.
Неоспоримое преимущество крупных структур в том, что возможности для развития,
внутреннего роста и перераспределения трудовых ресурсов там шире. Специалисты,
работающие менеджерами по персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие
сложные задачи и принимать ответственные решения, которые диктуют современный
ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к
подготовке приказов о зачислении и увольнении да контролю над медицинскими и
трудовыми книжками сотрудников. Экономя на привлечении подготовленных
специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работу
родственников и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного
построения корпоративной культуры, создания эффективного персонального
менеджмента. [12, c.
49].
Объективным показателем уровня персонального менеджмента в
рамках организации являются следующие факторы: привлекается ли менеджер по
персоналу на совещания руководства или только используются подготовленные им
статистические данные; бывает ли он на семинарах, профессиональных
конференциях, то есть, способствует ли руководство его профессиональному росту;
насколько хорошо осведомлен менеджер по персоналу о том, что происходит в
ресторане. Ответив на эти вопросы, вы поймете, какое же все-таки положение
занимает менеджер по персоналу в вашем ресторане, его статус и реальную позицию
- молчаливого исполнителя или профессионала.
Но на эти вопросы можно и не отвечать, если специалистом по
кадрам в вашей организации является человек «старой закалки», для которого,
например, слово «Интернет» - это что-то незнакомое и пугающее. Вряд ли в таком
случае вы вправе рассчитывать на мобильность в решении кадровых вопросов, на
то, что персонал будет постоянно обучаться и совершенствоваться, что вы будете
избавлены от работников на один день, что к вам придут самые лучшие и
подготовленные сотрудники, так как уже на первом этапе - встрече с кадровым
работником они столкнутся, скорее всего, с глубоко непрофессиональным подходом
к собеседованию и ведению интервью. И вряд ли вы будете иметь возможность
получать точную информацию о причинах и следствиях того или иного конфликта в
ресторане. К подбору менеджера по персоналу надо относиться особенно тщательно
еще и потому, что вам нужен специалист по работе с коллективом, человек гибкий
и ответственный, способный к обучению и лояльный к интересам ресторана в целом,
который сумеет выстроить систему приоритетов в решении сложных и запутанных
ситуаций, ориентированный на успех и постоянный личный рост. В итоге такой
позитивный личный настрой менеджера по персоналу приведет к успеху ресторана в
целом, так как в нем будут работать лучшие специалисты и руководители. [26, c. 281].
Различают основные (общие), конкретные и специальные функции
управления. Основные функции управления являются общими для всех
производственно-экономических систем, относятся к любому объекту управления.
Они необходимы для решения общих задач управления и типичны для всего
управленческого процесса. Исходя из содержания выполняемых работ, общие функции
управления классифицируются следующим образом:
· прогнозирование и планирование
· организация работы
· координация и регулирование
· активизация и стимулирование
· контроль, учет и анализ
Реализация каждой из функций управления предприятием,
организацией общественного питания включает в себя вышеуказанные типовые
элементы управленческого цикла. [28, c. 167].
Функция планирования включает разработку планов работы
организации, ресторана и каждого его структурного подразделения и доведение
этих планов до всех членов коллектива. Планы разрабатываются на основе
прогнозирования, моделирования и программирования. Функция планирования является
основной в управлении, поскольку реализация всех остальных функций подчинена
задачам достижения результатов, определяемых планом.
Функция организации работы обеспечивает взаимосвязь и
эффективность всех функций управления. Содержание ее следующее: организация
работ по перспективному и текущему экономическому и социальному планированию;
организация подбора, расстановки кадров по функциональному признаку..
Координация предполагает установление очередности выполнения
отдельных заданий, обеспечивающей непрерывность процессов выполнения плана,
согласование сроков изготовления и поставок продукции; исключение дублирования
проводимых работ. Разделение и специализация управленческого труда требует
координации деятельности специалистов, руководителей. Координируют не только
деятельность людей, процессы производства, реализации и организации потребления
продукции общественного питания, но и информационные процессы: сбор, обработка
и передача данных, необходимых для управления. Источниками информации для выполнения
функции координации являются рабочие планы, графики работы руководителей
структурных подразделений, утвержденные структуры, схемы управления и другие
нормативные документы. Цель координации - обеспечение слаженной работы всего
производственного коллектива. [32, c. 292].
Примером организации в рамках организации общественного
питания является деятельность директора, который помимо выполнения прочих
функций управления координирует и направляет деятельность своих заместителей,
начальников отдела, руководителей предприятий общественного питания.
Функция регулирования обеспечивает устойчивость,
стабильность системы общественного питания. Посредством выполнения функции
регулирования достигается равномерность, согласованность, в производстве,
обслуживании, снабжении, сохраняется заданный ритм производственно-торгового
процесса, рациональные поступления сырья, полуфабрикатов, средств
материально-технического оснащения, организационно-технический уровень
предприятий, заданные технологические нормы. Регулирование обеспечивает
устойчивые взаимоотношения между членами производственного коллектива.
Активизация и стимулирование - функции управления,
регулирующие отношения распределения материальных и духовных ценностей в
зависимости от количества и качества затрачиваемого труда. Посредством
использования материальных и моральных стимулов направляется поведение людей,
активизируются и поощряются их действия, развивается социалистическое
соревнование. [24, c.
169].
Стимулирование предполагает использование не только положительных,
но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного
взыскания, применение мер общественного воздействия.
Важными функциями управления являются контроль, учет и
анализ. Действенный оперативный контроль исполнения и достоверный учет в работе
всех звеньев производства и управления - необходимое условие успешной работы
производственного коллектива, правильного воспитания кадров в духе высокой
ответственности за порученное дело и строжайшего соблюдения государственной
дисциплины.
Контроль призван постоянно давать информацию о фактическом
выполнении решений. Он основан на принципе организации обратных связей, которые
возникают при любом взаимодействии субъекта и объекта в системе управления. В
ресторане в функции контроля входит контроль за своевременностью поступления и
качеством сырья и товаров, выполнением основных показателей торгово-финансового
плана, использованием материально-технической базы, ценами, качеством продукции
и организацией обслуживания потребителей, сохранностью товарно-материальных
ценностей и денежных средств, соблюдением трудовой дисциплины и пр. [30, c. 316].
Важнейшей формой контроля является учет, обеспечивающий сбор,
накопление и переработку информации о деятельности организации, предприятия и
их подразделений.
Основной задачей контроля над деятельностью ресторанов
является не только выявление нарушений правил торговли, но и их предупреждение.
Контроль над работой предприятий осуществляется вышестоящими организациями,
государственной инспекцией по качеству товара, продуктов и торговли.
Важнейшим направлением научно-технического прогресса в
общественном питании является внедрение новейших видов оборудования и
прогрессивных индустриальных технологий, средств вычислительной техники,
промышленных телевизионных установок, систем учета реализации комплексных
обедов.
Применение электронно-вычислительной техники обуславливает
изменение содержания определенных управленческих функций. Так, упрощаются
функции управления производством, контроля, учета, анализа.
При создании автоматизированных систем сбора, передачи и
переработки информации весь ее поток от управляемой системы направляется в
информационно-вычислительный центр, откуда в аппарат управления поступает
переработанная информация. При этом в структурных подразделениях системы
управления сокращается объем работ по сбору информации и одновременно
возрастает объем по анализу производственно-хозяйственной ситуации, принятию
решений и организации их выполнения.
Эта система обеспечивает совершенствование материального и
морального стимулирования работников и на этой основе повышение
производительности их труда, улучшение качества обслуживания населения. [27, c. 281].
.4
Развитие и современное состояние сферы ресторанного бизнеса в России и
Иркутской области
Ресторанный бизнес в России сегодня существует в трех нишах,
неравных по объему и количеству игроков, - fast food, рестораны среднего
ценового уровня и рестораны «высокой кухни».
В сегменте быстрого питания сегодня несомненно доминирует
«Макдональдс» - сказываются преимущества раннего входа на российский рынок,
отказа от франчайзинговой схемы (в других странах «Макдональдс» обычно
открывает свои рестораны по франшизе) и отстроенной системы развития кадров
внутри компании. По общему мнению, главным конкурентом «Макдональдса» является
сегодня сеть «Ростикс», принадлежащая компании «Росинтер».
Конкурирующие сети (Sbarro, SubWay и т.д.), хотя и
представлены в России, занимают несоизмеримо меньшие объемы рынка, что,
впрочем, не мешает новым игрокам готовиться к входу на рынок - так, осенью в
Москве откроется первый ресторан сети Taco Bell. Необходимо также отметить, что
развитие существующих и приход новых игроков в нишу fast food серьезно
осложнены существованием многочисленных сетей передвижных вагончиков - «тонаров»
- «Крошка-картошка», «Стефф», «Народная кухня» и многих других, сочетающих
крайне низкие цены с не всегда бесспорным качеством.
Дорогие авторские рестораны haute cuisine, «высокой кухни»,
начали появляться в России уже в конце 80-х - начале 90-х годов прошлого века:
связанные с именами Аркадия Новикова, Андрея Деллоса и других звезд, они
выдерживали (и продолжают выдерживать) сравнение с бутиками. Наиболее заметные
сегодня авторские рестораны - «Пушкин» и «Сыр» Новикова, Le Duc и «Шинок»
Деллоса, «Улей» Олега Бардеева, «Обломов на Пресне» Антона Табакова, «Абсент»
Игоря Бухарова. Антон Табаков в интервью E-xecutive: «Все, что стоит дороже 50
долл., должно быть высокого уровня». По мнению Игоря Бухарова, ценовая ниша
haute cuisine в России уже заполнена: «Это не значит, что много ресторанов.
Просто мало людей, которые зарабатывают деньги». Если две предыдущие ниши,
основные игроки в которых давно известны, в течение вот уже почти полутора
десятков лет живут в России по более или менее неизменным правилам и законам,
то в третьем сегменте рынка, «тиражируемых» ресторанах среднего ценового уровня
(средний счет - 20-30 долл.), происходят сегодня наиболее интересные процессы.
Хенрик Винтер, генеральный управляющий «Росинтер Ресторантс», в интервью
E-xecutive: «Изменения просто огромны. 10 лет назад ресторанной индустрии [в
России] как таковой еще просто не существовало. Рестораны - в традиционном
западном понимании смысла этого слова - только начали открываться, их было
совсем немного. Сегодня ситуация совершенно иная. За какие-то 10 лет российские
специалисты достигли такого уровня профессионального мастерства, что могут
успешно конкурировать за практически любую из позиций, которые тогда занимали
«экспаты «» [6, c.
181].
Средняя ценовая ниша в России не только не перенаселена, но и
не до конца сформирована - очевидно лишь, что порог входа в нее с каждым днем
становится все выше, а происходящие внутри процессы - интереснее. Доминирующим
игроком этого сегмента являются сегодня рестораны «Росинтер Ресторантс» (сети TGI
Fridays, American Bar & Grill, «Планета суши», «Патио-Пицца» и др.). В этой
нише существуют недорогие рестораны японской кухни ассоциации
«Веста-Центр-Интернэшнл» (сети «Якитория» и «Гин-но-таки»), проекты «Ромашка
менеджмент» («Шеш-беш», «Молли Гвинз») и некоторые другие. С некоторых пор в
указанном сегменте оперируют также и заметные рестораторы, специализировавшиеся
ранее на haute cuisine: сеть «Елки-Палки» принадлежит Аркадию Новикову,
рестораны «Му-Му» - Деллосу, вагончики «Старлайт дайнерз» - владельцу «Улья»
Бардееву. Олег Бардеев в интервью E-xecutive: «С точки зрения собственника, я
разделяю это так: с авторскими ресторанами можно стать знаменитым, а с
серийными ресторанами можно стать богатым».
У всех рестораторов вне зависимости от того, в какой нише они
позиционируют свои заведения, сегодня есть одна общая головная боль - кадровый
голод. И, если проблема с наймом обслуживающего персонала (официанты, сомелье,
менеджеры залов) упирается сегодня в основном в значительное превышение спросом
предложения, то в случае с управленческими кадрами для ресторанов все намного
более сложно. Дело в том, что количество грамотных ресторанных управленцев
сегодня весьма ограничено. Тенденции к увеличению его сейчас почти не
наблюдается - в России нет специализированных учебных заведений, которые
готовили бы специалистов такого уровня.
Директора ресторанов сейчас преимущественно вырастают из
официантов, менеджеров залов, даже барменов; они мало мобильны и не имеют
достаточных возможностей для своего дальнейшего профессионального развития. Как
правило, на ступеньку выше директора уже находится собственник, занять место
которого просто невозможно. Как правило, директора меняют свои места работы
крайне неохотно. Дело в том, что собственники ресторанов иногда применяют для
удержания грамотных управленцев не вполне рыночные методы [19, c. 327].
Противоположным положительным примером в этом смысле может
стать система развития персонала, существующая в сетях «Росинтер»: вчерашний
директор ресторана может возглавить концепцию, заняться развитием одного из
региональных направлений или, например, предпочесть открытие новой ресторанной
концепции. Об этом E-xecutive писал в истории успеха директора концепции
«Планета суши» Влада Рогова. «Воспитанники» компании «Росинтер» продолжают свои
успешные карьеры и за рамками компании, являясь наиболее привлекательными
кандидатами на управленческие позиции в конкурирующих сетях. Хенрик Винтер
видит идеального директора ресторана следующим образом: «Менеджер ресторана не
должен просто соревноваться за формальные показатели, поскольку менеджер, не
развивающий своих людей, обречен на провал. Его приоритеты не совпадают с
приоритетами компании. Идеальный менеджер ресторана, напротив, посвящает себя
созданию и развитию команды». По всей видимости, решение здесь одно: заниматься
развитием будущих управленческих кадров с самого начала, с их прихода на
стартовые позиции. В этом направлении сейчас предпринимаются самые разные
усилия. Сильнейшая школа и система тренингов как официантов, так и директоров
ресторанов существует в рамках того же «Росинтера». «Веста-Центр Интернэшнл»,
по словам директора компании по развитию Андрея Озоля, развивает специальную
школу для суши-специалистов: «Обучением сушистов занимаются японские
профессионалы, которые специально для этого приглашены нашей ассоциацией».
Упоминавшийся выше Олег Бухаров создал и развивает школу сомелье [8, c. 246].
Любопытно, что ресторанные менеджеры, прошедшие знаменитую
(но неоднозначно оцениваемую) школу «Макдональдса», с трудом конвертируют полученный
там опыт в дальнейшее карьерное развитие в ресторанах среднего и высокого
ценового уровня - слишком велики концептуальные различия.
Рестораторы элитных заведений более или менее едины в том,
что касается будущего дорогих авторских заведений: рестораны этого типа будут
продолжать открываться и эволюционировать. По мнению Игоря Бухарова, основной
тенденцией их развития в ближайшее время станет поиск новых архитектурных
решений: «Публика выше среднего и высшего звена потребления уже очень искушена.
Классический ресторан запустить сложно важно, что придумает дизайнер, что
придумает ресторатор, как он будет подавать свое заведение. Поэтому на
сегодняшний день мы видим значительное количество новых заведений, имеющих
интересные архитектурные, дизайнерские решения. В классическом ресторане в
меньшей степени уделяется внимание таким составляющим, как
кухня-вино-обслуживание-атмосфера». При этом рестораторы признают, что до
ресторанов Филиппа Старка Москве пока далеко.
Антон Табаков не считает, что все так просто и легко
просчитываемо: ему кажется, что простое тиражирование дорогой кухни разных
национальностей уже не работает, будущее авторских ресторанов - в идеях,
историях, вокруг которых будут выстраиваться новые концепции. С другой,
прагматичной, стороны, Табаков полагает, что основные силы рестораторам в
ближайшее время придется бросить на обучение персонала и улучшение качества
обслуживания: «Маленькие западные ресторанчики поражают тем, что ужин на
200-300 человек готовят двое или трое, причем делают это качественно и быстро,
буквально за полчаса. У нас в таких случаях говорят: «Не-ет, мы не можем, нужно
5 или 6 человек». Это - психология. Работники недостаточно мотивированы. Я
думаю, что отличие западных работников именно в мотивации: они знают, для чего
они это делают, и стремятся к конечному результату - признанию клиентов,
увеличению прибыли. Хотя чаще всего эти работники так или иначе связаны,
родственными узами или дружбой, с владельцем, но даже если это наемный труд -
все равно удивительно, с каким спокойствием и легкостью они работают. Мне
хочется, чтобы в России работали так же» [11, c. 172].
Олег Бардеев отмечает такое качество успешного ресторатора,
как мобильность: «В ресторанном бизнесе, как и в любом другом, очень важно не
терять момент. Очень важно открывать один ресторан, по крайней мере, раз в 2
года. Это хорошо стимулирует сотрудников и дает им возможность развиваться и
расти. Непрерывная экспансия поддерживает боевой дух». Момент естественного
отбора: выживут только те, кто умеет генерировать новые идеи, выстраивать новые
концепции, чувствовать веяния рынка. Это одна из основных тенденций развития
российских ресторанов авторской кухни: неизбежно на карте города будут
появляться все новые и новые рестораны, занимая места старых. Хороший ресторан
не может быть пустым.
В настоящее время в Иркутске насчитывается 884 предприятия
общественного питания.
В общем числе предприятий: 50 ресторанов, 442 кафе и бара, 96
закусочных, 296 столовых и буфетов. Общее количество посадочных мест - 38,5
тысяч.
По числу посадочных мест город Иркутск опережает такие города
как Екатеренбург, Челябинск, Пермь.
Отрасль сохраняет лидирующее положение в сфере малого
бизнеса, как по числу предприятий, так и по числу занятых в ней работников
(более 700 субъектов малого бизнеса). На сегодняшний день в этой отрасли
работают более восьми тысяч человек. Инвестиции в этот бизнес примерно
составляют около 40-50 млн. рублей.
Анализ состояния развития отрасли свидетельствует о том, что
наиболее быстрыми темпами растет сеть общедоступных предприятий. За последние
годы, если у ресторанов и кафе в результате кризиса обороты упали на 23 - 50%,
то у сетей быстрого питания этот показатель наоборот, вырос на треть и больше.
Кризис, обеспечил приток клиентов в эти заведения, отмечают эксперты.
Однако ресторанный бизнес является одним из наиболее
рискованных, поскольку ошибка, допущенная лишь в одном из множества ключевых
факторов успеха, может обусловить убыточность бизнеса в целом. Кроме того
ресторанный бизнес у нас сопряжен с большими затратами и высокой конкуренцией.
Кроме того, стоимость аренды или покупки помещений,
подходящих для ресторанного бизнеса, достаточно высока и постоянно растет. В
общем, ресторанный бизнес - один из самых рисковых, так как недостаточно
сделать хорошее заведение, нужно постоянно поддерживать его уровень, иначе
клиенты просто уйдут.
Среди основных проблем можно выделить все еще очень низкий
уровень доходов населения и отсутствие традиции еды вне дома. Если у человека
нет желания пообедать или поужинать в ресторане, то он этого не сделает, даже
имея деньги. Рынок подразумевает, в первую очередь, наличие людей и денег, а не
ресторанов.
В Иркутске востребованы рестораны полного сервиса, в том
числе и достаточно дорогие. Именно в этом секторе сегодня больше всего операторов.
Даже для отдельных ресторанов характерны глобальный подход к
теме - основное меню, выделенная винная карта, чайная карта. Такой перевес
капитальных общепитовских форматов объясняется некоторой избалованностью
иркутской публики. Иркутяне готовы к достаточно высокому ресторанному чеку.
Пока «быстрый» сектор только формировался, потребительская готовность
платежеспособных горожан попросту переросла типовой уровень фаст-фудного
предложения, и теперь горожанам могут быть интересны лищь те проекты, где вложения
в стиль и сервис велики и акцентированы.
Одна из особенностей Иркутска - преобладание монопроектов над
сетевыми. Доминирующими крупными формами тут являются не холдинги в их
классическом виде, а объединения рестораторов, созданные с утилитарной мотивацией
- для совместного решения сырьевых, технических, кадровых вопросов.
Говорить об экспансии москвичей или сетевых операторов из
соседних регионов пока не приходиться: реализованных или же готовящихся к
реализации проектов здесь нет. Зато широко представлены национальные кухни.
Самая горячая на сей момент этническая тема - мексиканская. Актуальна тема
паназиатских ресторанов. Много заведений японской тематики. Популярность
итальянской кухни уже числится традиционной. Оплотом итальянской кухни слывет ресторан
«Виктория», на французскую кухню ориентирован ресторан «Европа», а ресторан «Old Cafe» собрал букет лучших
кухонь Европы.
2.
Организация коммерческой деятельности ООО «Байкалфуд»
.1
Общая характеристика предприятия
Форма организации ООО «Байкалфуд»
Компания ООО «Байкалфуд» начала свою деятельность 15 ноября
2009 г. Регистратор - Инспекция МНС России по Правобережному округу г.
Иркутска, Иркутской области.
Ресторан располагается в Октябрьском районе города Иркутска
по адресу: улица Марата, 22. Ресторан работает с 12:00 до 00:00 без выходных.
Имеет 3 основных зала, один из них для некурящих, и банкетный зал. Общее
количество посадочных мест в основных залах - 100 человек, вместимость
банкетного зала 60 человек.
К оплате принимаются карточки Maestro, Master Card, VISA, Visa Electron. Учредительные
документы: Устав, Свидетельство о государственной регистрации, лицензия.
Ресторан «Old Cafй» является обществом с ограниченной
ответственностью (ООО «Байкалфуд») - учрежденное несколькими лицами общество, уставный
капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами
размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его
обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в
пределах стоимости внесенным ими вкладов. Уставный капитал общества с
ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников.
Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних
предприятий.
Ресторан «Old Cafй» является малым предприятием, так как
численность работающего персонала не превышает 50 человек.
Характеристика системы управления рестораном «Old Cafй»
Сущность организационной структуры в делегировании прав и
обязанностей для разделения труда. Организационная структура ресторана является
отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее
работника.
Целью организационной структуры являются:
- разделение труда;
- определение задач и обязанностей
работников;
- определение ролей и взаимоотношений.
За качественные разработки и успех воплощения в жизнь
принятия в организации стратегии управления основную ответственность несёт
непосредственно директор. Он - специалист по управлению, который создаёт планы,
определяющие, не только что и когда делать, но также кто и как будет выполнять
намеченное (управление персоналом), определяет рабочие процедуры (технологии)
применительно ко всем стратегиям управленческого цикла, осуществляет контроль.
Ресторан «Old Cafй» делает упор на два метода управления:
экономическое и социально-психологическое. Выбор в пользу этих методов сделан
по причине небольшого размера организации и особенностей работающего
коллектива. Именно в следствии верного и совместного труда всего персонала
предприятие является прибыльным.
Ресторан широко использует в своей работе компьютеры. С
помощью компьютеров администраторы и директор могут обмениваться информацией
между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации.
Исходя из содержания выполняемых работ, общие функции
управления классифицируются следующим образом:
· прогнозирование и планирование
· организация работы, координация и регулирование
· активизация и стимулирование
· контроль, учет и анализ
Задачи и функции отделов ресторана и их взаимосвязь
Директор несет ответственность за организацию и результаты
всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана
показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он
отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции,
состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение
трудового законодательства.
Шеф-повар организует и контролирует работу производства.
Основными направлениями его деятельности являются: формирование меню;
планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества
приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой
продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение
изменений в работу производства.
Бригады поваров занимаются изготовлением блюд в соответствии
с правилами технологии приготовления блюд высокого качества, с соблюдением на
производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского
учета, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Формирует в
соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя
из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения
его финансовой устойчивости.
Администратор зала - основной задачей администратора является
работа с гостями и персоналом, встреча и приветствие гостей, контроль
подготовки зала к обслуживанию и обеспечение высокого уровня продаж.
Бармен - основной задачей бармена является приветствие и
обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами.
Приготовление и подача смешанных напитков. Расчёт с гостем. Ведение учёта и
отчётности в баре.
Официант - основной задачей официанта является приветствие и
обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов.
Обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд. Оказание гостям помощи
в выборе блюд и напитков и подача их на столы.
Технологии и оборудование, применяемые в ресторане «Old Cafй»
Основное условие эффективного управления любым бизнесом
сегодня - это глобальный, по возможности, учет, требующий контроля на всех
этапах технологической цепочки работы предприятия. Современные информационные
технологии предлагают решения, которые помогают эффективно организовать бизнес
и искусно управлять им. Улучшить качество и скорость обслуживания посетителей,
осуществить полный контроль над деятельностью всех подразделений, значительно
уменьшить риск злоупотреблений - все эти возможности даёт информационная система
управления рестораном.
Кассовая система R-Keeper - это современная
полнофункциональная компьютерная система для организации высокотехнологичного
кассового обслуживания для предприятий сфер обслуживания различной формы;
В ресторане «Old Cafй» используют следующую технику:
- тепловое оборудование (плита, жарочная
поверхность, котлы пищеварочные, фритюрницы, шкафы жарочные, микроволновые
печи, гриль, кипятильники, водонагреватели);
- электромеханическое оборудование
(мясорубка, миксер, куттер);
- барное оборудование (соковыжималка,
блендер, миксер, кофемашины, кофемолки, ледогенераторы);
- холодильное оборудование (шкафы
холодильные, столы для пиццы, шкафы шоковой заморозки, лари морозильные, винные
шкафы, холодильные камеры);
- посудомоечное оборудование.
Портрет целевого потребителя ресторана «Old Cafй»
Целевой потребитель представляет собой группу людей со
схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными
ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. Эта группа, прежде
всего, определяется тем, какой именно социальной прослойке предназначен товар
или услуга, и тем, как ценовые и прочие характеристики товара ее определяют.
Эти условия, как можно видеть, также представляют собой единое логическое
целое.
Что касается портрета потребителя ресторана - это самые
разные люди. Очень много молодых, 30-40-летних менеджеров, у которых есть
собственный бизнес, приходят сюда как отдохнуть, так и заключить дорогостоящие
сделки, светские люди, которые находятся во внимании общественности - всё это
состоятельные люди, готовые заплатить за качественное обслуживание, роскошную
обстановку и статус.
Средняя цена за обед или ужин 2000 р. на человека. Таким
образом, в качестве потенциальных потребителей предоставляемых рестораном услуг
выступают:
Социально-демографический портрет аудитории:
- Россияне (от 95%), в т.ч. туристы и гости
города (до 5%);
- Иностранцы (до 5%).
- бизнесмен (25%)
- руководитель высшего звена (20%)
- руководитель среднего звена (30%)
- предприниматель (15%)
- домохозяйка (10%)
Возраст:
- До 20 лет (2%)
- 20 - 30 лет (10%)
- 30 - 40 лет (38%)
- 40 - 50 лет (30%)
- 50 - 60 лет (15%)
- Старше 60 лет (5%)
Пол:
- 55% - мужчины;
- ○45% - женщины.
Образовательный уровень:
- в основном - высшее образование.
Ежемесячный среднедушевой доход на одного человека в семье:
- от 700 $.
Организация заключения договоров и порядок их оформления
Переход к рыночным отношениям, проведение экономической
реформы координально изменяет сферу применения и использование договора, его
роль и значение в гражданском обороте.
Любая предпринимательская деятельность связана с
использованием договора. Договором признаётся соглашение двух или нескольких
лиц, согласованное волеизъявление субъектов гражданского права, направленное на
установление правоотношений (Ст. 420 ГК РФ).
Под договором понимают совокупность условий, определяющих
действие сторон и подписанный его сторонами.
Договор может быть заключен в виде одного документа,
подписанного сторонами, а также путем обмена документами посредством почтовой,
телеграфной, телетайпной, телефонной, электронной или иной связи, позволяющей
достоверно установить, что документ исходит от стороны по договору (ст. 434 ГК
РФ).
Договор вступает в законную силу, и становиться обязательным
для сторон с момента его заключения, срок действия договора устанавливается по
соглашению сторон. Окончание срока действия договора не освобождает стороны от
ответственности за его нарушение (Ст. 425 ГК РФ).
В предпринимательских договорах
соединяются как общие черты, характерные для любого гражданско-правового
договора, так и специальные признаки.
Этими специальными признаками
предпринимательского договора является то, что:
1
субъектами
такого договора могут быть физические или юридические лица, зарегистрированные
в установленном законом порядке как субъекты предпринимательской деятельности;
2
содержание
предпринимательского договора составляют условия, определяющие порядок передачи
товаров, выполнения работ или оказания услуг с целью осуществления
предпринимательской деятельности или с другой целью, не связанной с личным
потреблением;
3
для
некоторых видов предпринимательских договоров, в частности, внешнеэкономических
контрактов или биржевых сделок, может устанавливаться специальный порядок их
заключения (подписания), учета и регистрации;
4
определенные
особенности могут также характеризовать порядок исполнения или условия
ответственности сторон по предпринимательскому договору (например,
ответственность предпринимателя независимо от его вины).
Поскольку ООО «Байкалфуд» занимается коммерческой
деятельностью, а именно продажей услуг питания, в обществе действует 1 вид
договора купли-продажи, а именно договор с поставщиком (договор покупки см.
приложение 1).
Порядок оформления договора о сотрудничестве и взаимных
обязательствах:
. Предмет договора
. Обязательства поставщика
. Обязательства и права покупателя
. Стоимость продукции и порядок расчетов
. Ответственность сторон
. Особые условия
. Юридические адреса сторон
2.2
Основные технико-экономические показатели деятельности ресторана
Основные фонды предприятия
Важнейшим элементом материальных ресурсов являются основные
фонды. Основные фонды - это совокупность материально - вещественных ценностей,
которые функционируют в течение длительного периода времени в неизменной
натурально - вещественной форме и переносят свою стоимость на готовый продукт
частями по мере износа. К ним относятся средства труда, сроком службы более
одного года.
Экономическая эффективность использования основных фондов
ресторанного хозяйства проявляется в увеличении объема предоставляемых услуг,
прибыли, экономии затрат труда. Интенсивное использование основных фондов дает
возможность увеличивать качественные показатели хозяйственной деятельности без
дополнительных капитальных затрат.
Таблица 2.1. Состав основных фондов ООО Байкалфуд» 2010-2012
гг.,
|
Показатели,
тыс. руб.
|
2010
|
Удельный вес
проц.
|
2011
|
Удельный вес
проц.
|
2012
|
Удельный вес
проц.
|
|
Здания
|
20350
|
76,7
|
21550
|
75
|
23420
|
72,6
|
|
Сооружения
|
237
|
0,9
|
320
|
0,9
|
520
|
1,6
|
|
Машины и
оборудования
|
4389
|
17,2
|
5310
|
19
|
6775
|
21
|
|
Земельные участки
|
1560
|
5,2
|
1600
|
5,1
|
1630
|
4,8
|
|
Всего
|
26536
|
100
|
28740
|
100
|
32275
|
100
|
Данные для таблицы 2.2. взяты из баланса предприятия ООО
«Байкалфуд», следовательно, их можно использовать для расчета показателей
эффективности основных производственных фондов.
Таблица 2.2. Динамика основных фондов ООО «Байкалфуд»
2010-2012 гг.
|
Показатель
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Основные фонды,
тыс. руб.
|
26536
|
28740
|
32275
|
|
Абс. прирост,
тыс. руб.
|
X
|
2204
|
3535
|
|
Прирост осн.
фондов, проц.
|
X
|
108,3
|
112,3
|
Эффективность использования основных производственных фондов
характеризуется системой обобщающих показателей. Рассчитаем основные показатели
и данные занесем в таблицу 2.3.
Таблица 2.3. Показатели эффективности основных
производственных фондов ООО «Байкалфуд», 2010-2012 гг.
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Объем
реализации услуг, тыс. руб.
|
18
947
|
19
533
|
21
103
|
|
Основные фонды
на на начало года, тыс. руб.
|
24890
|
26536
|
28740
|
|
Основные фонды
на конец года, тыс. руб.
|
26536
|
28740
|
|
Среднегодовая
стоимость основных фондов, тыс. руб.
|
25713
|
27638
|
30507,5
|
|
Численность
сотрудников, чел.
|
11
|
10
|
13
|
|
Фондоотдача
|
0,74
|
0,7
|
0,69
|
|
Фондоемкость
|
1,36
|
1,40
|
1,43
|
|
Фондовооруженность,
тыс. руб.
|
779,18
|
921,2
|
871,6
|
|
Фондорентабельность
|
3,28
|
4,27
|
11,22
|
Фондоотдача (ФО) характеризует выпуск продукции на один рубль
основных производственных фондов и рассчитывается как отношение стоимости
произведенной в течение года продукции (валовой или нормативно-чистой) (Т) к
среднегодовой стоимости основных производственных фондов (С) за анализируемый
период:
ФО = Т / С (2.1.)
Например, ФО (2010)= 18 947/25713=0,74
ФО(2011)= 19 533/27638=0,7
ФО(2012)= 21 103/30507,5= 0,69
Фондоотдача показывает, сколько продукции (работ, услуг)
получает предприятие с каждого рубля, вложенного в основные фонды. Рост
фондоотдачи свидетельствует о повышении эффективности использования основных
фондов.
Фондоемкость (ФЕ) продукции есть величина, обратная
фондоотдаче, определяется отношением средней стоимости основных
производственных фондов к стоимости, произведенной в течение анализируемого
периода продукции:
ФЕ = С / Т (2.2)
Например, ФE (2010) =25713/18 947=1,36
ФЕ(2011)= 27638/19 533 =1,41
ФЕ(2012)= 30507,5/21 103 =1,44
Фондоемкость отражает стоимость основных производственных
фондов, приходящихся на рубль стоимости произведенной продукции. Снижение фондоемкости
свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов.
Фондовооруженность (ФВ) - это параметр экономической
деятельности компании, фирмы, рассчитываемый как отношение средней годовой
стоимости основных производственных фондов (С) к средней численности работников
за год (R):
ФВ = С / R (2.3)
Например, ФВ (2010)= 25713/ 11=2337,5
ФВ(2011)= 27638/ 10=2763,8
ФВ(2012)= 30507,5/13=2346,7
Показатель рентабельности основных производственных фондов
(определяется отношением прибыли, полученной предприятием от продажи продукции
(ПР) к средней стоимости основных производственных фондов (С)
опф = ПР / С. (2.4)
Например, Rопф (2010)= 871/25713=3,28опф (2011)= 1209/
27638=4,27опф (2012)= 1298/ 30507=11,22
Показывает сколько прибыли приходится на 1 рубль основных
фондов.
Таблица 2.4. Эффективность использования основных фондов
|
Год
|
Показатель
|
Отклонение
|
|
Fo
|
Fe
|
Fр
|
Fв
|
Fo
|
Fe
|
Fр
|
Fв
|
|
2010
|
0,74
|
1,36
|
0,05
|
2337,5
|
|
|
|
|
|
2011
|
0,7
|
1,41
|
0,04
|
2763,8
|
-0,04
|
0,05
|
-0,01
|
426,3
|
|
2012
|
0,69
|
1,44
|
0,08
|
2346,7
|
-0,01
|
0,03
|
0,04
|
-417,1
|
Таблица 2.5. Структура использования основных фондов
|
Год
|
Темп роста,
проц.
|
Темп прироста,
проц.
|
|
Fo
|
Fe
|
Fр
|
Fв
|
Fo
|
Fe
|
Fр
|
Fв
|
|
2010
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2011
|
94,59
|
103,68
|
80
|
118,24
|
-5,41
|
3,68
|
-20
|
18,24
|
|
2012
|
98,57
|
102,13
|
200
|
84,9
|
-1,43
|
2,13
|
100
|
-15,1
|
Пути повышения эффективности использования основных фондов и
уменьшения степени их износа:
- увеличение сменности работы оборудования;
- увеличение степени использования мощности
оборудования;
- сокращение внутрисменных простоев;
- повышение квалификации пользователей;
- повышение уровня организации ухода за
фондами;
- своевременное проведение капитального
ремонта, а также планово-предупредительных мероприятий;
- повышение качества трудовой дисциплины;
- обеспечение предприятия необходимым числом
рабочих;
- обеспеченность материалами и инвентарем и
т.д.
Анализ оборотных средств ООО «Байкалфуд»
Оборотные средства - это предметы труда, которые обслуживают
процесс обращения товара. Особенность оборотных фондов в том, что они
непрерывно совершают оборот, превращаясь из товарной в денежную форму и
наоборот. Оборотные средства включают обычно материалы, сырье, топливо,
энергию, полуфабрикаты, запчасти, незавершенное производство, расходы будущих
периодов, исчисляемые в денежном выражении. Стоимость оборотных производственных
средств определяется суммированием стоимостей их отдельных видов.
Таблица 2.6. Оборотные средства ООО «Байкалфуд» 2010-2012 гг.
|
Оборотные
средства
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
тыс. руб.
|
уд. вес, проц.
|
тыс. руб.
|
уд. вес, проц.
|
тыс. руб.
|
уд. вес, проц.
|
|
Материально-производственные
запасы
|
8650
|
66
|
8532
|
67,4
|
8862
|
65,6
|
|
Находящиеся в
процессе производства средства
|
1754
|
13,4
|
1637
|
12,9
|
1807
|
13,4
|
|
Готовая
продукция
|
132
|
1
|
129
|
1
|
149
|
1,1
|
|
Денежные
средства и средства в расчетах
|
2512
|
19,2
|
2326
|
18,4
|
2631
|
19,4
|
|
Дебиторская
задолжность
|
51
|
0,4
|
43
|
0,3
|
72
|
0,5
|
|
ВСЕГО
|
13099
|
100
|
12667
|
100
|
13521
|
100
|
Таблица 2.7. Динамика использования основных фондов
|
Наименование
|
Абсолютное
отклонение (2010 и 2012 гг.), тыс. руб.
|
Темп роста
(2010 и 2012 гг.), проц.
|
Темп прироста,
проц.
|
|
Материально-производственные
запасы
|
212
|
102,5
|
+2,5
|
|
Находящиеся в
процессе производства средства
|
53
|
103
|
+3
|
|
Готовая
продукция
|
17
|
112,9
|
+12,9
|
|
Денежные
средства и средства в расчетах
|
119
|
104,8
|
+4,8
|
|
Дебиторская
задолженность
|
21
|
141
|
+41
|
|
Всего
|
524,5
|
103,2
|
3,2
|
Данная таблица отражает также динамику стоимости оборотных
средств за 3 года (с 2010 по 2012 гг.). Из таблицы видно, что общая стоимость
оборотных фондов увеличилась за этот период на 3,2% (то есть на 524,5 тыс.
руб.). В том числе произошло увеличение дебиторской задолженности на 41% (21
тыс. руб.), денежных средств на 4,8%, готовой продукции на 12,9%.
Из выше приведенных таблиц четко видна структура оборотных
средств. Наибольший удельный вес составляют показатели расходов будущих
периодов. Так можно отметить что сумма денежных средств на расчетных счетах и в
кассе с каждым годом увеличивается. в отношении материальных запасов мы можем
увидеть что в 2011 г. происходит уменьшение, а в 2012 незначительное
увеличение.
Издержки обращения ООО «Байкалфуд»
Издержки обращения являются важнейшим, качественным
показателем, который позволяет судить, насколько успешно предприятия
осуществляют задачу дальнейшего развития товарооборота, улучшения культуры
торговли и обслуживания населения. Правильный учет и планирование издержек
обращения способствует устранению бесхозяйственности и излишеств в расходовании
средств, при одновременном проведении мероприятий по повышению культуры
торговли.
Проблема издержек одна из наиболее актуальных и важных
проблем экономики предприятия, так как уровень, динамика и структура издержки
обращения тесно связаны со всеми сторонами хозяйственной деятельности
предприятий, с вопросами планирования и организации процесса движения товаров
из сферы производства в сферу потребления. Различают издержки производства и
издержки обращения.
Не все затраты торговых, предприятий могут быть отнесены к
издержкам обращения. К ним относятся только такие расходы, которые
действительно с народнохозяйственной точки зрения являются издержками по
осуществлению товарооборота. Такие же расходы торговых предприятий как налоги,
пени, штрафы не являются затратами в народнохозяйственном смысле, а выражают
перераспределение средств.
Не относятся к издержкам обращения и убытки торговых
предприятий, обусловленные плохой постановкой контроля или запущенностью учета.
Так, убытки от списания дебиторской задолженности, убытки, происшедшие в
результате чисто случайных причин, стихийных бедствий и др. также не
обусловлены торговым процессом и списываются на счет прибылей и убытков.
Рассмотрим основные статьи издержек ООО «Байкалфуд» в период
2010-2012 гг. Данные приведены в таблице 2.8
Таблица 2.8. Основные издержки ООО «Бфйкалфуд», руб.
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
На приобретение
сырья, материалов для производства услуг
|
13899908
|
13934520
|
14936542
|
|
Затраты на
оплату труда
|
550000
|
600000
|
750000
|
|
Отчисления на
социальные нужды
|
166100
|
181200
|
226500
|
|
Затраты на
энергетические ресурсы
|
5000
|
5300
|
5300
|
|
Амортизация
основных фондов
|
10980
|
11086
|
11540
|
|
Прочие затраты
|
9760
|
9184
|
9167
|
|
Итого
|
14640648
|
14740090
|
15937549
|
Таблица 2.9. Динамика изменения издержек ООО «Байкалфуд» за
2010-2012 гг., проц.
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
На приобретение
сырья, материалов для производства услуг
|
94,94
|
94,53
|
93,72
|
|
Затраты на
оплату труда
|
3,76
|
4,07
|
4,71
|
|
Отчисления на
социальные нужды
|
1,13
|
1,22
|
1,41
|
|
Затраты на
энергетические ресурсы
|
0,03
|
0,04
|
0,03
|
|
Амортизация
основных фондов
|
0,07
|
0,08
|
0,07
|
|
Прочие затраты
|
0,07
|
0,06
|
0,06
|
|
Итого
|
100
|
100
|
100
|
В представленные таблицы отражают структуру расходов на ООО
«Байкалфуд». Основная доля издержек приходит на приобретение материалов и на
оплату труда.
.3 Анализ финансово-экономических показателей
Общая оценка экономико-финансовых показателей предприятия за
последние 3 года
Основные финансовые результаты деятельности ресторана «OLD Cafй» в течение
анализируемого периода (2010-2012 гг.) приведены ниже в таблице.
Таблица 2.10. Основные финансовые результаты за 2010-2012
гг., руб.
|
Показатель
|
Значение
показателя
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
Выручка от
продажи товаров, продукции, работ, услуг
|
18 946 789
|
19 532 944
|
21 102 661
|
|
НДC
|
3410422
|
3515930
|
3798479
|
|
Доход (нетто)
от продаж
|
15536367
|
16017014
|
17304182
|
|
Себестоимость
|
14640648
|
14740090
|
15937549
|
|
Валовая прибыль
|
895719
|
1276924
|
1366633
|
|
Прочие доходы
|
327000
|
475000
|
389000
|
|
Прочие расходы
|
134000
|
240000
|
133000
|
|
Прибыль до
налогооблажения
|
1088719
|
1511924
|
1622633
|
|
Налог на
прибыль
|
217744
|
302385
|
324527
|
|
Чистая прибыль
|
870975
|
1209539
|
1298106
|
Таблица 2.11. Динамика прибыли ООО «Байкалфуд»
|
Абсолютный
рост, тыс. руб. (2010-2012 гг.)
|
Темп роста, проц.
|
Темп прироста,
проц.
|
|
Выручка от
продажи товаров, продукции, работ, услуг
|
2155872
|
111,38
|
11,38
|
|
НДC
|
388057
|
111,38
|
11,38
|
|
Доход (нетто)
от продаж
|
1767815
|
111,38
|
11,38
|
|
Себестоимость
|
1296901
|
108,86
|
8,86
|
|
Валовая прибыль
|
152,57
|
52,57
|
|
Прочие доходы
|
62000
|
118,96
|
18,96
|
|
Прочие расходы
|
-1000
|
99,25
|
-0,75
|
|
Прибыль до
налогооблажения
|
533914
|
149,04
|
49,04
|
|
Налог на
прибыль
|
106783
|
149,04
|
49,04
|
|
Чистая прибыль
|
427131
|
149,04
|
49,04
|
Данная таблица показывает нам, что чистая прибыль возросла на
49,04% (на 427131 тыс. руб.)
Для более детальной характеристики деятельности ООО
«Байкалфуд» рассчитаем показатели рентабельности.
Таблица 2.12. Рентабельность ООО «Байкалфуд», проц.
|
Показатель
|
2010
|
2011
|
2010
|
|
R общ
|
4,60
|
6,19
|
6,15
|
|
R осн. ф
|
3,28
|
4,27
|
11,22
|
|
R обор. ср
|
6,65
|
9,55
|
9,60
|
Как видно из таблицы показатель выручки от продажи товаров,
продукции, работ, услуг, в том числе и выручка от реализации с каждым годом
увеличиваются. При всем этом расходы по обычным видам деятельности также
растут. Прибыль/убыток от продаж и от прочих операций также склоняются в
положительную сторону. Значение чистой прибыли увеличилось почти в 2 раза за 3
года. Исходя из данных таблицы можно смело сказать что ресторан является
финансово успешным и приносит не плохую прибыль.
Источники финансовых ресурсов и их использование
Финансовые ресурсы предприятия - это находящиеся в
распоряжении предприятия денежные средства, ценные бумаги, средства имеющиеся
на активе, кредитные средства и другие доходы и поступления.
Влияние финансовых ресурсов на экономическое развитие
общества не односторонне. В свою очередь состав и объем финансовых ресурсов
зависят от уровня экономического развития государства, от эффективности
производства. Экономический рост служит основой для увеличения объемов финансовых
ресурсов, а величина финансовых ресурсов, направляемая на расширение и развитие
производства, способствует повышению его эффективности.
Все источники финансовых ресурсов условно можно разделить на
три большие группы - собственные, заемные и привлеченные.
Собственные источники включают:
- уставный капитал;
- фонды, накопленные организацией в процессе
деятельности (резервный капитал, добавочный капитал, амортизационный фонд,
нераспределенная прибыль);
- амортизация - это процесс постепенного
переноса стоимости основных средств и нематериальных активов по мере их износа
на производимую продукцию, превращения в процессе реализации в денежную форму и
накопления. ресурсов для последующего воспроизводства активов, которые
амортизируются;
- прочие взносы юридических и физических лиц
(целевое финансирование, взносы, пожертвования).
Заемные - включающие кредиты банков или иных
финансовых институтов, бюджетные, коммерческие кредиты, эмиссию облигаций
предприятия, а также кредиторскую задолженность.
Привлеченные - средства долевого участия в текущей и
инвестиционной деятельности, средства от эмиссии ценных бумаг (за минусом
расходов), страховое возмещение (при наступлении страхового случая или срока
страховки), поступление платежей по франчайзингу, аренде и т.п., прочие
средства (в том числе благотворительность, спонсорская помощь и т.п.).
Ассигнования из бюджета и поступления из внебюджетных фондов (в том числе в
виде дотаций, субвенций, восстановления переплат и т.д.).
Видами финансовых ресурсов являются: финансовые ресурсы
государства и финансовые ресурсы предприятий.
Основной источник финансовых средств предприятия - его
прибыль. Прибыль - часть валового дохода предприятия.
Применяемые инновационные подходы в деятельности организации
В ресторане «OLD Cafe» к инновационным подходам в деятельности можно
отнести применение профессионального вакуумного оборудования.
Технология приготовления блюд в вакуумной упаковке успешно
применяется уже много лет хотя и продолжает оставаться относительно новой.
Эксперты рассматривают оборудование для ресторанов и сам процесс вакуумирования
как одну из важнейших инноваций в технологии приготовления блюд за последние
двадцать лет. В вакууме продукты существенно дольше сохраняют вкус, аромат и
полезные микроэлементы.
- Термин cuisson sous vide (в переводе с
французского «приготовление в вакууме») применяется сегодня весьма широко и
подразумевает
- особую методику приготовления блюд в
пароконвектомате;
- - тепловую обработку в кипящей воде, паром
или горячим воздухом продуктов, упакованных в вакуумные пакеты;
- - новый метод консервации и холодного
хранения готовых блюд;
- - готовые блюда в вакуумной упаковке,
предназначенные для регенерации при поточном производстве (например, на
фабриках-кухнях).
Однако этим дело не ограничивается. Для профессиональной
кухни важен продуманный комплексный подход к новым технологиям, тщательный
подбор оборудования и правильная организация производственного процесса.
Преимущества использования методики вакуумного приготовления:
скорость регенерации;
упрощение калькуляции;
экономия сырья;
меньшие затраты на технологическое оснащение кухни;
регенерация и подача только при наличии заказа;
более широкий выбор и разнообразие блюд в меню;
гарантированное неизменно высокое качество блюд.
3.
Проект организации подразделения по доставке блюд
3.1
Описание проекта
В данной главе представлено предложение по усовершенствованию
эффективности работы предприятия ООО «Байкалфуд». Предлагается организация
подразделения по доставке блюд на базе действующего ресторана «Old Cafй». Предлагаемые меры
позволят расширить сферу влияния и масштабы деятельности организации, увеличить
клиентскую базу и занять более прочные позиции на рынке в сфере общественного
питания.
Название предприятия: ООО «Байкалфуд Экспрес»
Наименование проекта: Организация доставки блюд.
Миссия: Удовлетворение спроса населения на услуги по доставке
еды.
Цель проекта: Организация доставки блюд основного меню
ресторана.
Характеристика предприятия
Предприятие «Байкалфуд» представляет собой общество с
ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского
кодекса Российской федерации. Общество является юридическим лицом и действует
на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество,
самостоятельный баланс и расчетный счет. На базе предприятия «Байкалфуд» будет
открыто дочернее предприятие «Байкалфуд Экспрес»
«Байкалфуд Экспрес» - является обществом с ограниченной
ответственностью (ООО «Байкалфуд Экспрес») - учрежденное несколькими лицами
общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных
учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной
ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,
связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенным ими вкладов.
Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из
стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма
распространена среди мелких и средних предприятий.
Открыть новое подразделение по доставке блюд планируется на
базе действующего ресторана «Old Cafй», что означает, что меню доставки будет в целом
совпадать с меню ресторана. Это позволит расширить сферу деятельности компании.
Для постоянных клиентов появится новая услуга - любимые блюда можно будет
отведать и дома, а новые клиенты смогут сначала познакомиться с кухней
ресторана дома или на работе, а уже потом посетить сам ресторан. Таким образом,
клиентская база увеличится без расширения залов ресторана, увеличения числа
посадочных мест. Потребуются лишь минимальные вложения. Предлагается
использовать собственные денежные средства и банковский кредит, которые пойдут
на аренду офисного помещения, приобретение оборудования, оргтехники,
транспортных средств и заработную плату сотрудникам.
Штат сотрудников составит 7 человек: Управляющий, 2
оператора, 4 водителя. При отборе каждого из сотрудников учитываются следующие
требования:
Управляющий: Опыт работы в ресторане доставки не менее 2 лет,
от 23 лет, образование высшее, организаторские способности.
Оператор: опыт работы по приему заказов, возраст - от 20 лет.
Водитель: опыт работы в курьерской службе, опыт вождения не
менее 3 лет, знание города.
Сформирован следующий фонд заработной платы для персонала
предприятия (Таблица 3.1).
Таблица 3.1. Фонд заработной платы
|
№
|
Должность
|
Кол-во
сотрудников
|
руб./мес.
|
руб./ год
|
|
1
|
Управляющий
|
1
|
27000
|
324000
|
|
2
|
Оператор
|
2
|
22000
|
528000
|
|
3
|
Водитель
|
4
|
24000
|
1152000
|
|
Итого
|
7
|
173000
|
2004000
|
Каждый год жизни проекта заработная плата будет увеличиваться
на 5%.
Характеристика услуги
«Old Cafй» - ресторан категории люкс. Предприятие ведет
успешную деятельность с 2009 года и зарекомендовало себя как одно из лучших
мест в городе в данной категории. Существует большая база постоянных клиентов,
являющихся приверженцами не только прекрасного стильного интерьера и
добродушного персонала, но в большей степени именно превосходной кухни.
Подразделение доставки блюд создается именно для тех людей, кто ценит вкусную и
качественную кухню. Меню доставки будет повторять меню ресторана, это даст
возможность нашим клиентам у себя дома или в офисе насладиться любимой кухней.
Подразделение будет функционировать на базе действующего
ресторана, то есть блюда будут готовиться поварами «Old Cafй».
Конкуренты
На сегодняшний день в Иркутске достаточно много ресторанов доставки.
Большинство из них специализируются на определенной кухне (пицца, роллы,
пироги). Лишь некоторые предоставляют полный спектр блюд от салатов до
десертов. Изучив ситуацию на рынке, мы выявили ближайших конкурентов. Это «Woks Box», «Славянская кухня», «Il Патио». Для удобства
сравнения составим рейтинговую таблицу.
Таблица 3.2. Рейтинговая таблица
|
Параметры
|
Значимость
|
Old Cafй
|
Il Патио
|
Славянская
кухня
|
Woks
Box
|
|
|
Оценка
|
Вес
|
Оценка
|
Вес
|
Оценка
|
Вес
|
Оценка
|
Вес
|
|
Цена
|
0,3
|
9
|
2,7
|
8
|
2,4
|
9
|
2,7
|
9
|
2,7
|
|
Качество
|
0,3
|
10
|
3
|
10
|
3
|
9
|
2,7
|
9
|
2,7
|
|
Ассортимент
|
0,3
|
10
|
3
|
9
|
2,7
|
9
|
2,7
|
8
|
2,4
|
|
Реклама
|
0,1
|
9
|
0,9
|
8
|
0,8
|
7
|
0,7
|
7
|
0,7
|
|
Итого
|
1
|
|
9,6
|
|
8,9
|
|
8,8
|
|
8,5
|
Сильными сторонами «Old Cafй» можно считать качество
и ассортимент. Реклама также сильна в большей степени из-за наличия постоянной
клиентской базы ресторана.
План маркетинга
Что касается стратегии сбыта продукции и продвижения услуг
нашего предприятия на рынке, необходимо отметить, что будет достаточно грамотно
организована маркетинговая и рекламная деятельность. В условиях рыночных
отношений использование маркетинга является объективно необходимым, так как он
указывает предприятиям и организациям наиболее правильные пути повышения
эффективности их деятельности, ориентируемой на потребителя реализуемой
продукции.
Главной целью проектируемого предприятия является
проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли.
При организации доставки необходимо применить несколько
стратегий:
1. Стратегия сегментирования, которая позволяет
выяснить, сколько сегментов рынка необходимо охватить при реализации продукции.
Принятие того или иного решения зависит от экономического значения отдельных
сегментов и поведения конкурентов.
2. Стратегия развития и продвижения продукта, которая
предполагает решение задач роста за счет внедрения нового продукта, который
будет реализовываться на уже освоенном рынке.
Методы продвижения на рынок товаров и услуг включают:
рекламную деятельность, стимулирование сбыта, связи с общественностью.
Главным объектом воздействия является потребитель, который
обладает наибольшей значимостью, и вся политика маркетинга сводится к
воздействию именно на потребителя. Рекламная деятельность направлена на
формирование потребительского спроса и стимулирование сбыта. Она оказывает
комплексное воздействие на потребителя, продвижение товара и обеспечение связей
с общественностью.
Производственный план
Для организации нового подразделения компании будет
арендовано офисное помещение по адресу Марата, 38 площадью 10 кв. м. Стоимость
аренды - 1000 р. за кв. м. в месяц. Таким образом в год арендная плата составит
120 тыс. руб. Выбор места для офиса обусловлен непосредственной близостью к
ресторану.
На основе маркетинговых исследований спроса на данную
продукцию был составлен долгосрочный план объемов услуг.
Таблица 3.3. Объем услуг, ср. чек
|
№
|
Период
|
Объём услуг
|
|
времени
|
1-й год
|
2-й год
|
3-й год
|
4-й год
|
5-й год
|
|
1
|
Смена
|
21
|
20
|
20
|
20
|
20
|
|
2
|
Месяц
|
623
|
613
|
611
|
607
|
604
|
|
3
|
Год
|
7482
|
7361
|
7336
|
7279
|
7249
|
Первоначальные затраты на организацию предприятия - 1310 тыс.
руб.
В следующей таблице приведены данные о первоначальных
затратах.
Таблица 3.4. Перечень затрат на создание магазина, тыс. руб.
|
Показатель
|
Стоимость
|
|
Расходы на
регистрацию предприятия
|
20
|
|
Арендная плата
|
120
|
|
Оборудование
|
40
|
|
Оргтехника и
программное обеспечение
|
50
|
|
Автомобили и
топливо
|
880
|
|
Ремонт
помещения
|
200
|
|
Итого
|
1310
|
В таблице 3.5 представлены исходные данные для расчета
финансовых показателей проекта.
Таблица 3.5. Исходные данные
|
Показатель
|
Значение, проц.
|
|
|
Средняя
номинальная ставка процента по депозитным вкладам в банках на начальный
момент времени, % годовых 1 год
|
9,0
|
|
|
2 год
|
8,5
|
|
|
3 год
|
8,0
|
|
|
4 год
|
7,5
|
|
|
5 год
|
7,0
|
|
|
Темп инфляции 1
год
|
8
|
|
|
2 год
|
7,5
|
|
|
3 год
|
7,0
|
|
|
4 год
|
6,5
|
|
|
5 год
|
6,0
|
|
|
Риск проекта по
сравнению с хранением денег в банке оценивается экспертами
|
7
|
|
|
Система
налогообложения
|
Упрощенная
система налогообложения
|
|
|
Облагается ли
рассматриваемый вид деятельности налогом на добавленную стоимость
|
Нет
|
|
|
Налоговые
ставки - НДФЛ - Страховые взносы в государственные внебюджетные фонды -
Отчисления на обязательное соц. страхование
|
13 30 0,8
|
|
3.2
Обоснование эффективности проекта
В этом разделе проводится расчет финансовых показателей
текущей деятельности предприятия.
Таблица 3.5. Расчет прибыли от продаж, тыс. руб.
|
Наименование
показателей
|
Значение
показателей по итогам года
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
Выручка от
продажи
|
8230
|
8539
|
8950
|
9245
|
9569
|
|
Себестоимость
продукции
|
2624
|
2736,4
|
2866,58
|
2997,668
|
3122,736
|
|
Валовая прибыль
|
5606
|
5802,6
|
6083,42
|
6247,332
|
6446,264
|
|
Коммерческие и
управленческие расходы
|
184
|
151
|
142
|
163
|
113
|
|
Прибыль
(убыток) от продажи
|
5422
|
5651,6
|
5941,42
|
6084,332
|
6333,264
|
Из таблицы видно, что выручка предприятия с каждым годом
рассматриваемого периода будет увеличиваться, следовательно, будет
увеличиваться и прибыль. Один из этапов расчета прибыли - учет коммерческих и
управленческих издержек, в состав которых входят: расходы на рекламу,
представительские расходы, административно-управленческие расходы и другие
аналогичные расходы.
Рассчитаем издержки предприятия, которые неизбежно возникают
при его деятельности. Это постоянные и переменные издержки. Постоянные издержки
- издержки, величина которых не меняется в зависимости от объема продаж.
Определим постоянные затраты на предприятия (таблица 3.6)
Таблица 3.6. Постоянные затраты, тыс. руб.
|
Наименование
показателей
|
Значение
показателей по итогам года
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
ФОТ
|
2004
|
2104,2
|
2209,41
|
2319,881
|
2435,875
|
|
Арендная плата
|
120
|
120
|
120
|
120
|
120
|
|
Прочие расходы
|
20
|
13
|
19
|
22
|
15
|
|
Итого
|
2144
|
2237,2
|
2348,41
|
2461,881
|
2570,875
|
Фонд оплаты труда с каждым годом увеличивается примерно на 5
проц., это связано с инфляцией, общим подъемом цен на рынке.
Переменными затратами в нашем случае будут являться только
расходы на топливо, т.к. затраты на закупку продукции ложатся на ООО
«Байкалфуд».
Данные представлены в таблице 3.7.
Таблица 3.7. Переменные затраты
|
Наименование
показателей
|
Значение
показателей по итогам года
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
Средний индекс
изменения переменных издержек
|
1,04
|
1,038
|
1,034
|
1,03
|
1,026
|
|
Переменные
издержки, тыс. руб.
|
480
|
499,2
|
518,1696
|
535,7874
|
551,861
|
Существующая конъюнктура рынка и инфляция позволяет
прогнозировать индекс изменения издержек, с помощью которого можно учесть рост
затрат на закупку продукции в последующих периодах. В целом за пять лет
переменные издержки возрастут примерно на 15%.
Далее рассчитаем общую сумму текущих затрат.
TC = TFC + TVC (3.1)
где ТС - общая сумма текущих затрат, руб.
TFC - постоянные затраты с учетом амортизации, руб.
TVC - общая сумма переменных затрат, руб.
Таблица 3.8. Расчет совокупных издержек
|
Наименование
показателей
|
Значение
показателей по итогам года
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
Совокупные
переменные издержки, тыс. руб.
|
480
|
499,2
|
518,1696
|
535,7874
|
551,861
|
|
Аммортизационные
отчисления, тыс. руб.
|
132,2
|
142,884
|
153,6003
|
164,3523
|
175,0352
|
|
Коммерческие и
управленческие расходы, тыс. руб.
|
184
|
151
|
142
|
163
|
113
|
|
Совокупные
постоянные издержки, тыс. руб.
|
2144
|
2237,2
|
2348,41
|
2461,881
|
2570,875
|
|
Совокупные
издержки, тыс. руб.
|
2624
|
2736,4
|
2866,58
|
2997,668
|
3122,736
|
Прочие доходы включают: поступления, связанные с
предоставлением за плату во временное пользование активов организации,
поступления от продажи основных средств, штрафы, пени, неустойки и иные доходы.
Прочие расходы в данном проекте включают проценты,
уплачиваемые организацией за предоставление ей в пользование денежных средств
(кредитов) и расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными
организациями.
Таблица 3.9. Погашение кредита и уплата процентов за кредит,
тыс. руб.
|
Наименование
показателей
|
Всего за период
|
Значение
показателей по итогам года
|
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
Платежи по
процентам
|
308,3
|
169,4
|
96,3
|
42,6
|
0
|
0
|
|
Дополнительные
расходы, связанные с получением и обслуживанием кредита
|
18
|
6
|
6
|
6
|
0
|
0
|
|
Возврат
основной суммы долга
|
1000
|
333,33
|
333,33
|
333,33
|
0
|
0
|
|
Итого
|
1326,3
|
508,73
|
435,63
|
381,93
|
0
|
0
|
Так как вид платежа - дифференцированный, то сумма основного
долга всегда остается одинаковой, а сумма платежа по процентам с каждым месяцем
уменьшается. Поскольку при дифференцированных платежах сам кредит выплачивается
равными долями в течение всего срока погашения, размер общего платежа каждый
месяц уменьшается, а погашение основного долга кредита равномерно распределено
на весь срок кредитования. Однако, выбирая дифференцированный платеж, заемщик
должен быть готовым к тому, что первый платеж по кредиту будет самым крупным за
весь срок кредитования, а первые годы - самыми тяжелыми, с точки зрения
финансовой нагрузки (при выборе дифференцированных платежей общий доход семьи
должен быть примерно на четверть больше, чем при аннуитетных). Зато остаток
задолженности вместе с процентными начислениями снижаются каждый последующий
периодом. График погашения платежей см. в приложение 2.
Таблица 3.10. Прочие расходы, тыс. руб.
|
Наименование
показателей
|
Всего за период
|
Значение
показателей по итогам года
|
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
Проценты за
пользование кредитом
|
308,3
|
169,4
|
96,3
|
42,6
|
0
|
0
|
|
Дополнительные
расходы, связанные с получением и обслуживанием кредита
|
18
|
6
|
6
|
6
|
0
|
0
|
|
Итого:
|
326,3
|
175,4
|
102,3
|
48,6
|
0
|
0
|
При осуществлении данного проекта планируется взять кредит в
банке на сумму 1000 тыс. руб. под 20% годовых на три года. График платежей по
кредиту представлен в Приложении 2.
К дополнительным расходам при получении кредита можно отнести
комиссии банков, штрафы и сборы: те деньги, которые заемщик платит
непосредственно банку. Они зависят от конкретного банка и конкретной программы
кредитования. О них мы говорили в разделе «Кредитные программы банков»: по
каждой банковской программе. У заемщика также будут расходы, которые не зависят
от банков: например, государственная регистрация сделок: которая необходима не
зависимо от того в кредит покупается недвижимость или за «живые деньги». К
расходам заемщика относится также оплата услуг сторонних организаций: страховой,
оценочной компании, ипотечных брокеров, и других.
Формально, банк не имеет отношения к тем деньгам, которые
заемщик платит за услуги этих организаций
В следующей таблице приведен план прибылей и убытков данного
проекта за рассматриваемый период.
Таблица 3.10. План прибылей и убытков, тыс. руб.
|
Наименование
показателей
|
Значение
показателей по итогам года
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
Выручка от
продажи продукции
|
8230
|
8539
|
8950
|
9245
|
9569
|
|
Себестоимость
проданной продукции (без коммерческих и управленческих расходов)
|
2624
|
2736,4
|
2866,58
|
2997,668
|
3122,736
|
|
Валовая прибыль
|
5606
|
5802,6
|
6083,42
|
6247,332
|
6446,264
|
|
Коммерческие и
управленческие расходы
|
184
|
151
|
142
|
163
|
113
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
5422
|
5651,6
|
5941,42
|
6084,332
|
6333,264
|
|
Прочие доходы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Прочие расходы
|
175,4
|
102,3
|
48,6
|
25
|
0
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
5246,6
|
5549,3
|
5892,82
|
6059,332
|
6333,264
|
|
Налог
|
786,99
|
832,395
|
883,9231
|
908,8998
|
949,9897
|
|
Чистая прибыль
(убыток) планируемого периода
|
4459,61
|
4716,905
|
5008,897
|
5150,432
|
5383,275
|
Общий налог уплачивается в размере 15% от прибыли, так как
предприятие работает по упрощенной системе налогообложения. В течение пяти лет
существования торгового предприятия чистая прибыль увеличится примерно на 20%.
Таблица 3.11. Движение денежных средств инвестиционного
проекта, тыс. руб.
|
Наименование
показателей
|
Нач.
|
Значение
показателей по итогам
|
|
момент
|
|
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
ИНВЕСТИЦИОННАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
|
|
Притоки:
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Поступления
от продажи внеоборотных активов
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Оттоки:
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Инвестиции в
основной капитал
|
970
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
3. Инвестиции в
оборотный капитал
|
340
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
4. Иные
инвестиционные вложения
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Поток CFинв
|
-1310
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Текущая
деятельность
|
|
Притоки:
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Доход от
продажи продукции
|
0
|
8230
|
8539
|
8950
|
9245
|
9569
|
|
Оттоки:
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Оплата труда
работников
|
0
|
2004
|
2104,2
|
2209,41
|
2319,881
|
2435,875
|
|
7. Отчисления в
государственные внебюджетные фонды (30,8%)
|
0
|
617,232
|
648,0936
|
680,4983
|
714,5232
|
750,2494
|
|
8. Топливо
|
0
|
480
|
499,2
|
518,1696
|
535,7874
|
551,861
|
|
9. Уплата
процентов за кредит
|
0
|
169,4
|
96,3
|
42,6
|
0
|
0
|
|
10.
Дополнительные расходы, связанные с получением и обслуживанием кредита
|
0
|
6
|
6
|
6
|
0
|
0
|
|
11. Уплата
налогов
|
0
|
786,99
|
832,40
|
883,92
|
908,90
|
949,99
|
|
12. Оттоки
денежных средств по другим текущим операциям
|
0
|
64,62
|
33,83
|
24,34
|
17,11
|
0,00
|
|
Поток СFтек
|
0
|
4101,761
|
4318,982
|
4585,062
|
4748,795
|
4881,025
|
|
Денежные потоки
от финансовых операций
|
|
Притоки:
|
|
|
13. Денежные
вклады собственников
|
310
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
14. Получение
кредита
|
1000
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
15. Бюджетные
ассигнования и иное целевое финансирование
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Оттоки:
|
|
|
|
|
|
|
|
16. Возврат
кредитов
|
0
|
333,33
|
333,33
|
333,33
|
0
|
0
|
|
Денежный поток
CFфин
|
1310
|
-333,33
|
-333,33
|
0
|
0
|
|
Результаты
деятельности
|
|
17. Сальдо
денежных средств данного года
|
0
|
3768,431
|
3985,652
|
4251,732
|
4748,795
|
4881,025
|
|
18. Сальдо на
конец периода
|
0
|
0
|
7754,083
|
8237,384
|
9000,527
|
9629,821
|
Далее определяем чистую текущую стоимость проекта NPV.
NPV - чистая текущая стоимость проекта - это разница
между суммой денежных поступлений от реализации проекта, приведенных к нулевому
моменту времени, и суммой дисконтированных оттоков денежных средств,
необходимых для покрытия затрат, связанных с реализацией проекта.
(3.2)
где at - коэффициент
дисконтирования,
CFтекt и CFинвt - денежные потоки от
текущей и инвестиционной деятельности.
Таблица 3.11. Потоки денежных средств за 5 лет проекта, тыс.
руб.
|
Показатель
|
Начальный
момент
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
Денежный поток
CFтек
|
0
|
4101,761
|
4318,982
|
4585,062
|
4748,795
|
4881,025
|
|
Денежный поток
CFинв
|
-1310
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Определяем коэффициент дисконтирования.
at = 1: (1+r)t (3.3)
r = [(rнбанк - Кинфл): (1 + Кинфл)] + Криска
(3.4)
Таблица 3.12. Коэффициент дисконтирования
|
Показатели
|
Нач. момент
|
Значение
показателей по итогам года
|
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
Средняя
номинальная ставка банковского процента по депозитным вкладам
|
0,09
|
0,09
|
0,085
|
0,08
|
0,075
|
0,07
|
|
Коэффициент
риска проекта
|
0,07
|
0,07
|
0,07
|
0,07
|
0,07
|
0,07
|
|
Ставка дисконта
(номинальная)
|
0,16
|
0,16
|
0,155
|
0,15
|
0,145
|
0,14
|
|
Коэффициент
дисконтирования
|
1
|
0,86
|
0,75
|
0,66
|
0,58
|
0,52
|
В следующей таблице приведены дисконтированные денежные
потоки за срок жизни проекта.
Таблица 3.13. Дисконтированные потоки денежных средств, тыс.
руб.
|
Показатели
|
Нач. момент
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
CFтек
t Ч at
|
0
|
3536,00074
|
3237,557
|
3014,753
|
2762,877
|
2535,052
|
|
CFинв
t Ч at
|
-1310
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Рассчитаем NPV - чистую текущую стоимость проекта.
NPV=13776,25
Отдача капитала превышает вложение капитала, т.к. NPV≥0, поэтому по показателю
NPV данный проект может быть
рекомендован к внедрению. Финансовый профиль проекта - это графическое
отображение динамики показателя чистой текущей стоимости проекта (NPV), рассчитанной
нарастающим итогом.
NPV0= -1310 тыс. руб.
NPV1= 2226,06 тыс. руб.
NPV2= 5463,55 тыс. руб.
NPV3= 8478,31 тыс. руб.
NPV4= 11241,19 тыс. руб.
NPV5= 13776,25 тыс. руб.
На основе полученных данных строится график финансового
профиля проекта, на котором наглядно отображены такие показатели, как период
окупаемости проекта, чистая текущая стоимость и максимальный денежный отток,
который соответствует первоначальным вложениям.
Далее рассчитаем внутреннюю норму доходности проекта IRR, которая представляет
собой такое значение ставки дисконта r, при котором NPV=0. IRR находится методом
подбора значения в уравнение:
=0 (3.5)
IRR= 2,614
Далее рассчитываем коэффициент рентабельности инвестиций:
PI=
(3.6)
PI - это отношение отдачи капитала к вложенному
капиталу с учетом фактора времени, показывает во сколько раз отдача инвестиций
превышает вложенные инвестиции. Согласно правилу PI, к внедрению принимаются
проекты, у которых PI>1.
PI = 11,52
Таким образом, по данному показателю проект может быть
рекомендован к внедрению. Коэффициент показывает, что отдача капитала превысит
вложенный капитал почти в 11,52 раза.
Рассчитаем статический период окупаемости инвестиций
PBP = 
, (3.7)
где a - год, в котором происходит окупаемость инвестиций;
b - сумма инвестиций;
с - значение потоков CFтек нарастающим итогом с
начального момента времени по год обозначенный «а»;
d - значение (CFтек) в год «а+1».
b= -1310 тыс. руб.
Таблица 3.14. Статический период окупаемости инвестиций
|
Год
|
CFтек
|
Нарастающим
итогом
|
|
0
|
0
|
0
|
|
1 (а)
|
4101,761
|
4101,761 (c)
|
|
2
|
4318,982 (d)
|
8420,743
|
|
3
|
4585,062
|
13005,805
|
|
4
|
4748,795
|
17754,6
|
|
5
|
4881,025
|
22635,625
|
PBP ст =
=0,364
Рассчитаем динамический период окупаемости инвестиций
PBP = 
, (3.8)
где a - год, в котором происходит окупаемость инвестиций;
b - сумма инвестиций с учетом дисконтирования;
с - значение дисконтированных потоков CFтекЧбt нарастающим итогом с
начального момента времени по год обозначенный «а»;
d - значение (CFтекЧбt) в год «а+1».
b= -1310 тыс. руб.
Таблица 3.15. Динамический период окупаемости инвестиций
|
Год
|
CFтек бt
|
Нарастающим
итогом
|
|
0
|
0
|
0
|
|
1 (a)
|
3536,00
|
3536,00 (c)
|
|
2
|
3237,56 (d)
|
6773,56
|
|
3
|
3014,75
|
9788,31
|
|
4
|
2762,88
|
12551,19
|
|
5
|
2535,05
|
15086,24
|
PBP дин = 
= 0,323
Инвестиции, вложенные в проект, окупятся через 0,323 года. Так как
период окупаемости вложенных инвестиций достаточно мал, я считаю внедрение
проекта целесообразным, так как меры данного предприятия рассчитаны на долгосрочную
перспективу. Инвестиции по проекту приносят хорошую прибыль уже на второй год
существования предприятия.
Анализ рентабельности
Рентабельность продукции показывает, сколько рублей приносит
каждый рубль текущих затрат.
PIprod=(Pr/TC) Ч100 (3.9)
Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли содержится
в каждом рубле дохода.
PIsales=(Pr/B) Ч100 (3.10)
Таблица 3.16. Рентабельность
|
Наименование
показателей
|
Значение
показателей по итогам года
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
Доход, тыс.
руб.
|
8230
|
8539
|
8950
|
9245
|
9569
|
|
Совокупные
издержки, тыс. руб.
|
2624
|
2736,4
|
2866,58
|
2997,668
|
3122,736
|
|
Прибыль от
продаж, тыс. руб.
|
5422
|
5651,6
|
5941,42
|
6084,332
|
6333,264
|
|
Рентабельность
производства
|
2,066
|
2,065
|
2,073
|
2,030
|
2,028
|
|
Рентабельность
продаж
|
0,659
|
0,662
|
0,664
|
0,658
|
0,662
|
Таким образом, каждый рубль текущих затрат приносит в год 2
руб. прибыли. В каждом рубле дохода в год содержится 66 коп. прибыли.
Рассчитаем Операционный рычаг, т.е. на сколько процентов
изменится прибыль при изменении объема продаж на 1%.
ОР =(В - TVC): P (3.11)
где В-выручка от продажи товаров, Pr - прибыль от продаж.
Таблица 3.17. Операционный рычаг
|
Наименование
показателей
|
Значение
показателей по итогам года
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
Доход от
продажи продукции, тыс. руб.
|
8230
|
8539
|
8950
|
9245
|
9569
|
|
Переменные
издержки, тыс. руб.
|
480
|
499,2
|
518,1696
|
535,7874
|
551,861
|
|
Прибыль от
продаж, тыс. руб.
|
5422
|
5651,6
|
5941,42
|
6084,332
|
6333,264
|
|
Операционный
рычаг, проц.
|
1,43
|
1,42
|
1,42
|
1,43
|
1,42
|
Таким образом, при изменении объема продаж на 1% прибыль
изменится на 1,43.
Рассчитаем безубыточный объем продаж проекта по формуле:
Qб = TFC: (p - AVC) (3.12)
где Qб - объем безубыточности,
TFC - постоянные затраты (без АО), руб.
р - средняя цена за товар в год, руб.
Для удобства расчетов введем понятие Средний чек. Средний чек
равняется сумме, которую один клиент готов потратить на заказ доставки еды из
нашего ресторана. Исходя из статистических изучений эта сумма равняется 1,1
тыс. руб.
Таблица 3.18. Безубыточный объем продаж
|
Показатели
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
TFCбезАО,
тыс. руб.
|
2144,00
|
2237,20
|
2348,41
|
2461,88
|
2570,87
|
|
P, тыс. руб.
|
1,10
|
1,16
|
1,22
|
1,27
|
1,32
|
|
AVC, тыс. руб.
|
0,71
|
0,76
|
0,79
|
0,82
|
0,85
|
|
Qб,
шт
|
5554,37
|
5517,81
|
5418,74
|
5445,87
|
5420,23
|
Средние цены на продукцию учитывают индекс цен на продукцию
предприятия. Итак, безубыточный объем продаж (количество клиентов) в каждый год
жизни проекта составляет около 5500 тыс., это примерно 15 человек в день. Это
вполне объективный показатель и является легко выполнимым в условиях существования
проекта. На протяжении исследуемого периода безубыточный объем продаж
снижается, это свидетельствует о том, что предприятие выбрало правильный путь
развития.
Предприятие является юридическим лицом и
уплачивает налог по упрощенной системе налогообложения. Упрощённая система
налогообложения (УСНО) - специальный налоговый
режим, направленный на снижение налоговой нагрузки на субъекты малого бизнеса и среднего бизнеса, а
также облегчения и упрощения ведения налогового учёта и бухгалтерского
учёта. Условия необходимые, для перехода на упрощённую схему налогообложения:
1. средняя численность работников в
организации или у индивидуального предпринимателя за налоговый (отчётный)
период, определяемая в порядке, устанавливаемом Росстатом, не превышает 100
человек;
2. по итогам девяти месяцев года, в
котором подаётся заявление о переходе на упрощённую систему налогообложения,
доход от реализации, определяемый в соответствии со статьей 248 НК РФ (условие
касается только организаций), составляет не более 45 млн. рублей
УСН введена Федеральным законом от 24.07.2002 №104-ФЗ
Таблица 3.19. Налоговое окружение проекта
|
Наименование
налога
|
Налоговая база
|
Ставка налога
|
|
Наименование
|
Единица
измерения
|
Величина
|
Единица
измерения
|
|
Основной налог
|
Доходы-Расходы
|
тыс. руб.
|
15
|
проц.
|
|
СВФ
|
ФОТ
|
тыс. руб.
|
30
|
проц.
|
|
ФСС
|
ФОТ
|
тыс. руб.
|
0,80
|
проц.
|
|
НДФЛ
|
ФОТ
|
тыс. руб.
|
13
|
проц.
|
Таблица 3.20. Расчет налогов и отчислений (СВФ, НДФЛ и ФСС),
тыс. руб.
|
Наименование
показателей
|
Значение
показателей по итогам года
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
Фонд оплаты
труда
|
2004
|
2104,2
|
2209,41
|
2435,875
|
|
СВФ
|
601,2
|
631,26
|
662,82
|
695,96
|
730,76
|
|
НДФЛ
|
260,52
|
273,546
|
287,22
|
301,58
|
316,66
|
|
ФСС
|
160,32
|
168,336
|
176,7528
|
185,59
|
194,87
|
Рассчитаем бюджетную эффективность проекта.
= У (ПрБt - ОтБt) Чat, где (3.13)
at - коэффициент дисконтирования (используются те же величины,
что и при расчете эффективности участия предприятия в проекте);
ПБt - поток бюджетных средств в год t в результате
реализации проекта;
ПрБt - приток денежных средств в бюджеты разных
уровней;
ОтБt - отток бюджетных средств.
Таблица 3.21. Источники бюджетного эффекта проекта, тыс. руб.
|
Показатели
|
Нач. момент
|
Значение
показателей по итогам года
|
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
4 год
|
5 год
|
|
1. Притоки
средств в бюджеты всех уровней и внебюдж. фонды в связи с реализацией проекта
в т.ч.:
|
0
|
1809,03
|
1905,54
|
2010,71
|
2092,03
|
2192,28
|
|
Доходы от
лицензирования
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Основной налог
|
0
|
786,99
|
832,40
|
883,92
|
908,90
|
949,99
|
|
Страхове взносы
в государственные внебюджетные фонды
|
0
|
601,20
|
631,26
|
662,82
|
695,96
|
730,76
|
|
Отчисления по
обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и
профессиональных заболеваний
|
0
|
160,32
|
168,34
|
176,75
|
185,59
|
194,87
|
|
Налог на доходы
физических лиц
|
0
|
260,52
|
273,55
|
287,22
|
301,58
|
316,66
|
|
2. Оттоки ден.
средств из бюджетов всех уровней и внебюджетных фондов в связи с реализацией
проекта
|
0
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
|
3. Потоки
бюджетных денежных средств в связи с реализацией проекта в год t (CFб)
|
0
|
1809,03
|
1905,54
|
2010,71
|
2092,03
|
2192,28
|
|
4.
Дисконтированные потоки бюджетных денежных средств в связи с реализацией
проекта в год t (CFб
|
0
|
1559,51
|
1428,41
|
1322,08
|
1217,16
|
1138,60
|
|
5. Бюджетный
эффект проекта
|
6665,76
|
За пять лет существования проекта в бюджет будет уплачено
6665,77 тыс. руб., что говорит о том, что проект является выгодным для
государства.
Рассмотрим риски проекта.
Риск проекта - комплекс возможных обстоятельств, которые
могут стать причиной снижения эффективности (доходности) проекта или его полной
неосуществимости. По своей природе риск - это некоторое вероятностное событие,
которое может случиться, и связано с неопределенностью.
Под проектными рисками понимается, как правило,
предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта,
возникающее под влиянием неопределенности. В количественном выражении риск
обычно определяется как изменение численных показателей проекта: чистой
приведенной стоимости, внутренней нормы доходности и срока окупаемости.
Выделяют следующие виды рисков в соответствии со стадией проекта, на которой
они возникают:
. На инвестиционной фазе:
риск превышения сметной стоимости проекта;
. На производственной фазе:
производственные риски;
коммерческие риски;
экологические риски;
финансовые риски.
Риск превышения сметной стоимости проекта заключается в том,
что во время реализации проекта могут возникнуть дополнительные расходы,
которые повлияют на величину инвестиций, и как следствие реальная стоимость
проекта может значительно превысить запланированную, в итоге проект может
оказаться экономически неэффективным. Рисков производственных у предприятия
розничной торговли не будет.
Коммерческие риски могут возникнуть в случаях:
1. низкого спроса;
2. неправильной оценки конкурентоспособности;
3. неправильного определения объемов рынка сбыта;
4. недооценки конкурентов.
Финансовые риски могут возникнуть в случае:
1. изменения курса отечественной валюты;
2. повышения налоговых ставок.
Способы уменьшения предпринимательских рисков
Выделим следующие методы минимизации рисков:
Передача риска - перевод ответственности за риск другой
стороне за определенную плату, в основном страховой компании.
Удержание риска - сохранение ответственности за риск,
готовность и способность покрыть возможные убытки за счет собственных средств.
Сокращение (предотвращение и контролирование) риска -
проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание
специальных систем предотвращения ущерба (системы контроля, безопасности,
технические средства охраны, пожаротушения и т.д.).
Избежание (упразднение) риска - отказ от проектов, связанных
с риском; простое уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск.
Итак, деятельность предприятия считается рентабельной
согласно тому, что показатель NPV >0.
Проект является финансово реализуемым (остаток денежных
средств на конец каждого года >0, т.е. проект бездефицитен) и экономически
эффективным, т.к. рентабельность инвестиций PI >1.
PBP составляет 0,323 года, что является приемлемым.
По нашему мнению, реализация проекта может действительно
принести успех предприятию, т.к. предложенные меры соответствуют долгосрочной
стратегии развития - увеличение рыночной доли и большая узнаваемость
потребителями. Меры, предложенные в данном проекте, направлены на увеличение
оборотных активов предприятия, что способствует увеличению
товарооборачиваемости ресурсов, и как следствие повышают ликвидность всего
предприятия.
Также реализация предложенных мер приведет к положительному
социальному эффекту: созданию новых рабочих мест и удовлетворение потребностей
потребителей.
Заключение
Рыночный механизм в России не станет эффективным, пока дух и
идеи товарно-денежных отношений не проникнут в каждое звено сложного
экономического комплекса.
Коммерческая деятельность характеризуется прежде всего тем, что
определяющую роль в ней играют товарно-денежные, торгово-обменные операции. Они
выражают основное содержание коммерческого предпринимательства. Суть этого вида
предпринимательства представляют операции по купле-продаже, т.е. перепродаже
товаров и услуг.
При этом акцент делается не на максимизации прибыли, а на
потребителе, на его потребностях, удовлетворение которых благодаря высокому
уровню организации коммерческой деятельности и может принести максимальную
прибыль. Здесь уместно отметить точку зрения Питера Друкера, который
определяет: «То, что фирма думает о своей продукции, не самое главное,
особенность для будущего бизнеса или для его успеха. Что потребитель думает о
своей покупке, в чем видит ее ценность - вот что имеет решающее значение,
определяет сущность бизнеса, его направленность и шансы на успех».
Коммерческие компании вплотную сталкиваются с необходимостью
самостоятельного решения многих сложных задач по реализации коммерческой
деятельности, начиная с проблемы организации поставок, торгово-технологического
процесса, логистики, маркетинговой деятельности, структуры управления и
заканчивая успешным распределением и обменом продукции в условиях высокой
конкурентоспособности зарубежных товаров и услуг.
С развитием предпринимательства и рыночных отношений коренным
образом меняются принципы и методы коммерческой работы и формирования товарных
ресурсов. В основе формирования товарных ресурсов лежит переход к свободной
продаже на биржах и ярмарках, развитие прямых хозяйственных связей с
изготовителями товаров, повышение роли договоров поставки. Новые принципы
формирования товарных ресурсов кардинально меняют характер, содержание и оценку
работы коммерческого аппарата. При рыночной экономике качество коммерческой
работы зависит от умения активно изыскивать товары, способствовать своей
деятельностью развитию промышленных предприятий разных форм собственности,
частных предпринимателей, материальных стимулов, интереса к изготовлению нужных
для населения товаров.
Организация коммерческой деятельности на современном этапе
должна проводится на качественно новом профессиональном уровне на основе
использования мирового опыта.
Знание основ коммерческой деятельности должно обеспечить
любого предпринимателя - кем бы он ни был по специальности и какое служебное
место ни занимал - умением сопоставлять потребности рынка с результатами
собственной работы и достигать при этом коммерческого успеха.
ООО «Байкалфуд» работает на рынке услуг общественного питания
с 2009 г. (ресторан «Old Cafй»).
За период деятельности организация зарекомендовала себя в
качестве оперативного и ответственного предприятия общественного питания.
Организацию всегда отличало стабильность в работе, постоянство в выборе
поставщиков, высокая ответственность за качество предлагаемой еды и напитков.
Компания «Байкалфуд» планирует организовать ресторан доставки
на базе действующего ресторана «Old Cafe». Компания планирует инвестировать 1,310 млн.
руб., из них 1 млн. руб. полученные в кредит в Сбербанке России под 20% годовых
на 3 года; и собственные средства в размере 310 тыс. руб.
Вложение инвестиций планируется не растягивать во времени.
Планируется закупка оборудования, оргтехники и программного
обеспечения, автомобилей на 990 тыс. руб., арендная плата и ремонт помещения
составят 320 тыс. руб.
Цены определяются с учетом конъюнктуры рынка и с учетом
себестоимости оказываемых услуг (затратный метод). Размер тарифов не остается
стабильным и неизменным. Изменения тарифов будет происходить в соответствии с
ценовой стратегией проникновения на рынок.
Для повышения спроса на услуги ресторана доставки будет
проведены рекламные акции в течение 5 лет с бюджетом 150 тыс. руб. ежегодно,
благодаря которым увеличится число клиентов и это приведет к повышению объема
продаж услуг.
Основные финансовые результаты бизнес-план организации
ресторана доставки «Old Cafй показывают, что чистый дисконтированный доход
на 5 году реализации проекта составляет 5383,275 млн. руб.
Индекс доходности равен 11,52. Внутренняя норма доходности
равна 2,6%. Сроки окупаемости (динамический и статистический) проекта равны
0,323 и 0,364 г. соответственно. Максимальный денежный отток равен 1310 тыс.
руб.
Показатели эффективности инвестиционного проекта: PI> 1, NPV> 0, PBPст> 0 PBPд > 0, МСО > 0, указывают, что проект
эффективный.
Бюджетный эффект бизнес-плана равен 6665,77 тыс. руб.
Бизнес-план организации ресторана доставки «Old Cafe» является экономически
эффективным и может быть реализован в практике.
Список используемой литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации:
часть первая: от 30.11.1994 г.: коммент. с послед. изм. - М.:Юрайт, 2012. - 675
с.
2. ГОСТ Р 50647-94 Услуги общественного
питания. Термины и определения: Госстандарт России, 1995. - 26 с.
. ГОСТ Р 50762-95 Классификация
предприятий общественного питания: Госстандарт России, 1996. - 28 с.
. ГОСТ Р 50763-95 Общественное питание.
Кулинарная продукция, реализуемая населению. Общие технические условия:
Госстандарт России, 1996. - 24 с.
. ГОСТ Р 50764-95 Услуги предприятий
общественного питания: Госстандарт России, 1996. - 28 с.
. Анурин В. Маркетинговое исследование
потребительского рынка / В. Анурин, И. Муромкина, Е. Евтушенко - СПб.: Изд.
«Питер», 2004. - 270 с.
. Буров В.П. Бизнес-план фирмы: Теория и
практика. / В.П. Буров. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд.
«ЭКСМОС», 2007. - 176 с.
. Багиев Г.Л. Маркетинг / Г.Л. Багиев,
В.М. Тарасевич, Х. Анн.; под. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО Изд-во «Экономика»,
2009. - 478 с.
. Виноградова С.Н. Коммерческая
деятельность / С.Н. Виноградова. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2008. - 634 с.
. Геммерлинг Г. Ваше Дело. Практический
курс предпринимательства. / Г. Геммерлинг. - М. Восточная Книжная компания,
2007 - 272 с.
. Дихтль Е. Практический маркетинг / Е.
Дихтль, Х. Хершеген; учеб. пособие / пер. с нем. А.М. Макарова: Инфра - М,
2006. - 225 с.
. Кренина М.Н. Источники финансирования
предприятия // Главбух. - 2011. - №6. - С. 19.
. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс
- курс. / Ф. Котлер; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: «Питер»,
2009. - 496 с.
. Кретов И. Маркетинг на предприятии / И.
Кретов. - М.: Изд.: «Финстатинформ», 2004. - 236 с.
. Лиференко Г.Н. Финансовый анализ
предприятия / Г.Н. Диференко: Учебное пособие - М: Экзамен, 2009 - 156 с.
. Основы предпринимательства / под. ред.
проф. А.С. Пелиха - Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 512 с.
. Ушаков И.И. Бизнес-план / И.И. Ушаков. -
СПб.: Питер, 2008. - 224 с.
. Анурин В. Маркетинговые исследования
потребительского рынка. / В. Анурин, И. Муромкина, Е. Евтушенко. - СПб.:
«Питер», 2011. - 270 с.
. Березкина Т.Е. Основы менеджмента: Учеб.
для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под ред. Д.Д.
Вачугова - М.: Высшая школа, 2011. - 367 с.
. Бондаренко Г А. Менеджмент гостиниц и
ресторанов / Г.А. Бондаренко, Н.И. Кабушин. - М.: Новое знание, 2012. - 467 с.
. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный
бизнес / В.В. Бородина. - М.: Книжный мир, 2011. - 456 с.
. Вакуленко Р.Я. Диагностика и
прогнозирование угроз предприятию/ Р.Я. Вакуленко, Е.В. Новоселов // Справочник
экономиста. -2011. - №2 - С. 82-88
. Волкова И.В., Ресторанный бизнес в
России: с чего начинать и как преуспеть. / И.В. Волкова, Я.И. Миропольский,
Г.М. Мумрикова. - М.: «Флинта»: Наука, 2012. - 376 с.
. Донцова Л.В. Комплексный анализ
бухгалтерской отчетности. / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. 3-е изд. - М.: «Дело
и Сервис», 2012. - 304 с.
. Ильин А.И. Планирование на предприятии /
А.И. Ильин, Л.М. Синица: Учебное пособие в 2 ч. - Мн.: ООО «Новое знание»,
2011. - 416 с.
. Ефимова О.П. Экономика общественного
питания / О.П. Ефимова. - Мн.: ООО «Новое знание», 2010. - 304 с.
. Ковалёва А.М. Финансы фирмы / А.М.
Ковалева, М.Г. Лапуста, Л.Г., Скалай: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2012. - 416 с.
. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной
деятельности / Л.И. Кравченко. - М.: ООО «Новое знание», 2012. -210 с.
. Кристофер Э.-Т. Ресторанный бизнес. Как
открыть и успешно управлять рестораном /Э.Т. Кристофер. - М.: Росконсульт,
2012. - 654 с.
. Кучер Л.С. Ресторанный бизнес в России /
Л.С. Кучер. - М.:Росконсульт, 2012. - 467 с.
. Марвин Б. Маркетинг ресторана. Как
привлечь клиента и удержать в вашем ресторане / Б. Марквин. - М.: Изд-во
«Жилулевского», 2012. - 365 с.
. Менеджмент гостиничного и ресторанного
обслуживания. - М.: РМАТ, 2007. - 460 с.
. Самсонов Н.Ф. Финансы, денежное
обращение и кредит / Н.Ф. Самсонов. - М.: Инфра-М, 2011. - 829 с.
. Семочкин В.Н. Гибкое развитие
предприятия: Анализ и планирование / В.Н. Семочкин. - 2-е изд., испр. и доп. -
М.: Дело, 2012. - 376 с.
. Шеремет А.Д. Финансы предприятий/ А.Д.
Шеремет, Сайфулин Р.С. - М.: ИНФРА - М, 2011. - 411 с.